Balanced Score Card

(Manual)

Los objetivos de este manual son; dar conocer en forma sencilla la formulación
estratégica, así mismo se busca acercar a los usuarios con la metodología, por ultimo
vale reconocer que mucho pesa la experiencia del formulador o equipo de formulación.

Comenzaremos revisando la formulación estratégica a través de la matriz DAFO –

CAME, para luego obtener nuestra matriz estratégica. Una segunda parte es graficar el
mapa estratégico para poder demostrar las interrelaciones entre los objetivos
estratégicos. En una tercera etapa revisaremos el manejo de las iniciativas e indicadores
con su respectiva semaforización, esto permitirá dar consistencia al tablero de mando.

Por último queda por parte de los usuarios del manual, el uso e implementación que
permita a través de las pruebas y error llegar a mejorar el modelo.

Capítulo I

Matriz DAFO – CAME y la Matriz Estratégica.

Para poder entender como la interrelación de objetivos permite a una empresa
mantenerse en el largo plazo es necesario revisar nuestro clásico modelo del FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que es resultado del trabajo de
campo y gabinete del análisis de las 5 fuerzas de Porter (Entorno y posicionamiento
estratégico) y la 4´S de marketing (Producto y mercado).

Una de las mejores formas de que estas herramientas tengan frutos es a

través del intercambio de información y experiencias entre el equipo
formulador, el objetivo no es tener una actuación destacada, sino en el diseñar el
objetivo que satisfaga la necesidad real de la empresa.

A diferencia de los casos clásicos en los que nos enfrascamos en revisar que ha
sucedido en la empresa, con la metodología CAME, damos un paso hacia la acción, con
ello empezamos a formular que: para nuestras DEBILIDADES cómo lo vamos a
CORREGIR, para las AMENAZAS del entorno como la vamos a AFRONTAR, sobre
nuestras FORTALEZAS como las vamos a MANTENER, y respecto a las
OPORTUNIDADES del entorno como las vamos a EXPLOTAR

Pareciese un mero ejercicio de ver que es lo que se puede hacer, sin

embargo es en la pluralidad de las ideas donde se enriquece el debate de los
escenarios en los que la empresa va mantenerse y desestimar aquellas
actividades o análisis que no generan nada y solo representan un gasto.

En esta etapa es bueno dejar de lado las actitudes que buscan estar a favor
de los proyectos de un grupo o de los dueños o de los lideres, sino dar la mejor
crítica posible de todo lo que involucra la realidad de la empresa, suena evidente
pero es bueno recalcarlo porque es muy fácil caer en estos errores.

Es por demás hacerles recordar que se está trabajando las estrategias a futuro por ello se
llama Estratégico, el resto de acciones o decisiones de corto plazo son parte de la táctica
mas no de la estrategia.
 Con respecto a cómo nombrar los objetivos, estos siempre se debe usar un verbo
que llame a la acción y que represente todas las intenciones de los formuladores. Todo
Objetivo debe de tener un responsable que responda por su cumplimiento, el mismo que
en lo ideal del modelo debe estar atado a un plan de reconocimiento o de bonos por el
logro de los objetivos. En lo posible evitar poner como responsable el nombre de un
área o el cargo de una persona. Siempre se usa nombres.

Publicar los resultados de cada una de las etapas de la formulación

estratégica es la mejor forma de obtener retroalimentación de las otros agentes
de la empresa que no sean parte del equipo formulador. Acá todas las ideas y
críticas son válidas, sin importar el nivel. Claro está que la publicación de
información sensible es responsabilidad del equipo formulador.

Una vez establecidos los objetivos, es hora de establecer los mejores indicadores
que permitan medir el cumplimiento del objetivo, sobretodo debe resguardar la
objetividad y correlación con el objetivo formulado.
Sugiero formular la mayor cantidad de indicadores para luego ponerlos a
consideración y poder establecer los más representativos. El planeamiento
estratégico es un proceso continuo por ello siempre se revisa la consistencia del
indicador.

Una vez formulado el indicador se NOMBRA UN RESPONSABLE DEL

INDICADOR, el mismo que recabará la información que permita explicar el
comportamiento del indicador, validará los cálculos y alertara sobre las desviaciones al
responsable del indicador para poder tomar las medidas necesarias.

Los Objetivos no solo se logran por el seguimiento de indicadores sino también

por la ejecución de iniciativas. Las iniciativas son proyectos que tienen una duración
menor al tiempo del planeamiento estratégico, a estos hay que determinar sus
entregables y sobretodo estimar la cantidad de recursos que se les debe destinar. LAS
INICIATIVAS TAMBIÉN TIENEN SUS RESPONSABLES, revisan la ejecución de
los hitos y canalizan los recursos necesarios, son responsables de los entregables de las
iniciativas.

La determinación de hitos es la mejor forma de medir el avance de las

iniciativas.

Capitulo II

El Mapa Estratégico:

Para poder evidenciar el impacto de los objetivos en las 4 dimensiones de la

BSC (Dimensión Resultados, Dimensión Clientes, Dimensión Interna y Dimensión
Personal) es necesario tenerlas correlacionadas y orientadas a los resultados, deben ser
repito una vez más los más representativos. A lo mucho estos deben llegar a ser cinco.

Los indicadores e iniciativas desarrolladas en la Dimensión Personal, son

las de mayor complejidad, ya que involucra a la persona, por ello es necesario no
ser tan rígido en esta dimensión, los recomendable es ser rápido y creativo.
La dimensión Personal

Posee todos los indicadores e iniciativas orientadas a potenciar las cualidades de los
integrantes de la empresa, incluye a todos los niveles y áreas de la empresa. En esta
dimensión es transversal ya que incluye a todos los niveles de la empresa.

La dimensión Interna

O también llamada de procesos internos, en esta etapa se detalla todos los objetivos para
tener a la mejora de continua como el camino que permita cuestionar y revisar en forma
permanente lo que todas las partes de la empresa vienen haciendo en sus labores diarias.

La dimensión Clientes

En esta etapa se revisa y se alinea todos los esfuerzos que se han dado en las
dimensiones anteriores, ya que todos los esfuerzos que se realizan están enfocados en
otorgar a nuestros clientes los mejores productos o servicios, que permitan mantener los
resultados a corto mediano y largo plazo.
Ante un cambio radical en los habitos de consumo de los clientes es muy
importante revisar de nuevo los objetivos en la dimensión de los clientes de tal
manera que se evite las amenazas y sus posibles consecuencias.

La dimensión Resultados

La parte financiera es el culmen mediante el cual las empresas demuestran su situación

en el corto mediano y largo plazo. Por ello estos objetivos son de vital importancia.
Estos objetivos deben demostrar las necesidades financieras futuras, que permitirá a la
empresa no solo ser rentable (corto plazo), sino también sostenible (largo plazo). Se
deberán escoger con mucho criterio matemático y también aquellas que representen
mayores niveles de riesgo para la empresa.

Para poder definir estos temas lo pueden hacer entre el responsable de

planeamiento y el de finanzas, encaminando la reunión al análisis matemático y
luego a sus repercusiones. Ej. Si la empresa desea conseguir 100% de
rentabilidad, ello es fácil de debatir, sin embargo la discusión debe iniciarse con
propuestas del valor de la rentabilidad y sus sustentos, no solo la discusión.

Como pueden apreciar se construye de abajo hacia arriba y permite eslabonar en forma
coherente lo que la empresa espera lograr en el largo plazo.

“Hablemos un rato de corto y largo plazo, lo clásico es definir que el largo plazo
es 10 años, mediano plazo 5 años, y entre 1 y 2 años corto plazo. Puedo afirmar que eso
no ha cambiado y es que las buenas estrategias son las que se dan en 10 años, lo que
hace exitoso o no a un plan estratégico es su implementación y adaptabilidad. Pero el
norte o rumbo si o si tiene que ser claro.

El mapa estratégico es una demostración gráfica de lo que la empresa desea obtener, por
ello cuanto más explícito sea, será mucho mejor.
 Capitulo III

Iniciativas e indicadores

Muy conocidos pero poco adecuados y mucho menos implementados.

Indicadores:
El nombre: Se escribe la primera letra que corresponde a la dimensión del objetivo y el
número de acuerdo a la cantidad de objetivos que existe en la dimensión.
Ej. R1 corresponde a la Dimensión Resultados y es el objetivo 1
C3 corresponde a la Dimensión Clientes y es el objetivo 3
P2 corresponde a la Dimensión Personal y es el objetivo 2
Si el indicador tiene un nombre internacional reconocido, ese es el que se debe usar,
para crear un nombre se pone un verbo orientado a la acción, y dos o tres palabras como
máximo que caractericen lo que indicador quiere medir.

Ej. Rentabilidad de Activos (ROA)

Índice de Satisfacción de los Clientes
Tiempo de respuesta máximo.

Formula / cálculo: en esta parte se describe de qué forma se realizan los cálculos, o en
que consiste las formulas.

Ej. Indicador: “Ingresos generados por la venta de nuevos productos”

Formula / cálculo: [(Ingresos del mes generados por nuevos

productos, en dólares) / (total de ingresos del mes,
en dólares)]*100

Responsable: Es la persona que está encargada de realizar la medición y vigencia de la

formula. Analiza las causas de las desviaciones y propone medidas para poder mitigar
los impactos de las desviaciones. Trabaja directamente con el responsable del Objetivo.

Tipo: Describe la naturaleza del indicador, C – Cuantitativo y Q – Cualitativo.

Unidad: Describe la unidad de medida en el que se va a realizar el indicador, % -

porcentaje, Rat – Ratio, # - Número, ° - Grados, etc.

Fuente/procesamiento: Se menciona los documentos fuentes de los cuales se extrae la

información, también se puede mencionar las condiciones en las que tiene que estar los
documentos (revisados, validados, firmados, presentados, etc.)

Frecuencia de Medición: Escoger entre mensual, bimestral, trimestral, semestral o

anual. Acá solo hay que tener en cuenta la presencia oportuna de la información.

Oportunidad: Detalla el día en que tiene que estar disponible la información para
trabajar la información.
Definiciones: Se detalla todos los términos nuevos que se va usar para la gestión y
calculo del indicador. Así mismo si se usó una interpretación por convención de la
empresa, se debe describir que es lo que se entiende como tal.

F. Control: Señala la fecha en la que se está realizando el control.

Real: Muestra el valor real del indicador a la fecha de control.

Meta: Muestra el valor proyectado del indicador a la fecha de control
Verde: Muestra el valor optimo proyectado del indicador a la fecha de control.
Rojo: Muestra el valor de riesgo proyectado del indicador a la fecha de control

Evolución: Presenta en forma visual los valores del indicador, considerando el rango
proyectado por los valores Óptimos y de riesgo. Se tiene un rango de 36 meses o años,
de ser necesario trabajar más años se amplía el rango de selección del gráfico.

En lo que respecta al cálculo proyectado de los valores óptimos y de riesgos se puede

realizar a través de los métodos tradicionales conocido, series de tiempo, regresiones y
otros, dependiendo del expertis del formulador, así mismo durante los tres primeros
años de formulación se trabajar con modelos muy básicos para evitar que los márgenes
de error sean amplios.

Iniciativas:
Nombre: Posee la misma lógica detallada para los indicadores.

Resultados / Productos Finales: Se menciona los diferentes tipos de documentos

que son el producto final de la iniciativa.
Ej. Informes
Manuales
Estudios
Permisos

Ejecutivo de Proyecto / Patrocinador: Lleva el nombre de la persona que es

responsable del proyecto.

Areas Involucradas: se menciona a todas las áreas involucradas en la realización de la

iniciativa.

Definiciones: Se detalla todos los términos nuevos que se va usar para la gestión y
logro de la iniciativa. Así mismo si se usó una interpretación por convención del equipo
para la empresa, se debe describir que es lo que se entiende como tal.

F. Control: Muestra la fecha en la que se hace el control de la iniciativa.

F. Inicio: Muestra la fecha en la que se inició la iniciativa.

Índice de plazos: Muestra el nivel de cumplimiento en la ejecución de la iniciativa. A

la fecha de control.

Líder del proyecto: Nombre de la persona que va a ejecutar el seguimiento y

realización de los hitos propuestos en la iniciativa.
Hitos/Fases a corto plazo: Se menciona en forma general las etapas que componen la
iniciativa. Se puede asemejar a la gestión de proyectos. Considerando cada hito como
un objetivo de la iniciativa. Por ello siempre se inicia con un verbo para luego describir
los temas complementarios.

Resultados / productos: Se detalla lo que se requiere obtener en esta etapa.

Responsable: Persona de quien depende la ejecución de la etapa o hito, reporta

directamente al líder del proyecto. También puede ser el líder del proyecto.

Involucrado: Nombre de la persona de otra área que esté involucrado con el proyecto.

Valor Plan (%): Representa en porcentaje el nivel de avance proyectado al cumplir con
el hito.

Presupuesto (S/.): Representa el valor monetario de la ejecución de los hitos, siempre

se deben dar valores aproximados y en las semanas siguientes tener el valor definitivo.
Muy importante para que la gerencia general tenga en cuenta dentro del cuadro de
inversiones.

Fecha de término: Fecha en la que el hito debe de ser logrado.

Valor Ganado (Avance): Representa en porcentaje el nivel de ejecución, cuando el

valor es 100% es que se ejecutó todo el hito.

Valor ejecutado (%): Representa en porcentaje el nivel del valor ganado al cumplir
con el hito.

Tablero de Gestión
En esta parte se agrupa las hojas de todas las iniciativas e indicadores desarrolladas para
cada objetivo en su respectiva perspectiva.

Perspectiva: refiere a las conocidas: Personal, Interna, Clientes, Resultados.

Objetivos: copiar los objetivos desarrollados en los pasos del capítulo I. Así mismo
copiamos o vinculamos el nombre del responsable del objetivo.

Indicadores / Iniciativas:

Título: copiamos o vinculamos el nombre del indicador o iniciativa.

Resp. - Responsable del Indicador o iniciativa: copiamos o vinculamos el nombre del

responsable de los cálculos y análisis del indicador o del líder de la iniciativa.

Anterior: Debe mostrar el resultado anterior logrado del indicador o del cumplimiento
de la iniciativa.

Variación: Muestra a través de flechas si el resultado a la fecha es mejor al resultado

anterior o es peor.
Estado (Valor Indicador / Índice de Plazos): Muestra el valor del indicador o el valor
de avance de la iniciativa a la fecha de evaluación.

Unidad: Describe la unidad de medida en el que se va a realizar el indicador, % -

porcentaje, Rat – Ratio, # - Número, ° - Grados, etc. Se vincula al valor de la ficha de
indicador o iniciativa.

Base: Muestra el primer dato obtenido del indicador, en el caso de las iniciativas es cero
porque estas solo dependen de su avance.

Meta: Muestra los valores proyectados del indicador o los valores de cumplimiento de
las iniciativas en los plazos de evaluación establecidos.

En todos los casos los datos se vinculan con las hojas de desarrollo de las iniciativas e
indicadores.

Cabe aclarar que cada indicador e iniciativa tiene su propia hoja, de donde se tiene que
extraer toda la información que requiere el tablero de Gestión.

Considero que la revisión del tablero de gestión se debe hacer al comienzo en forma
mensual, hasta lograr el alineamiento de todos los objetivos en las áreas, para pasar
luego a una revisión trimestral.

Así mismo el perfeccionamiento del tablero de control depende mucho de la experiencia

del implementador de la estrategia, el mismo que tendrá un papel muy dinámico en la
realización de alertas que permitan disminuir las desviaciones.

La publicación permanente de los avances del Plan estratégico en la mejor arma de

poder alinear a los líderes de todas las áreas de la empresa.

Recordemos que el planeamiento estratégico tiene más frutos cuantas más veces se
enseña y se transmite.

Espero que las líneas antes señaladas les sirva para perfeccionar sus tableros de control
en cada una de las empresas objetos de estudio.