Gestión de Cuentas

Claves, Fidelización y
Ventas B2C-B2B
centrum.pucp.edu.pe

PROF.MELISSA APONTE TRUJILLO

1
 Bienvenidos al curso
Siéntanse en casa,
literalmente!

2
 Presentación
¿Quién soy?

Experiencia Académica

3
 Experiencia Profesional

4
 Experiencia Profesional

5
 Experiencia Personal

6
 30 segundos
- Nombre, Cargo, Años en Comercial
- Algo que nadie sabe de ti

7
 Nuestra vida estas 10 Sesiones

8
 Normas de Convivencia
1. Participación
2. Puntualidad
3. Entusiasmo
4. Disposición para Desaprender
5. Respeto

9
 Esquema de Calificación
Evaluaciones individuales

▪ Contribución a la Clase 50%

▪ Examen Final 20%

Evaluaciones grupales

▪ Trabajo Grupal 30%

Total 100%

10
 Dinámica de cada Clase
1. #Acontecer: 10’

2. Desarrollo de conceptos clave de la clase: 55’

3. Casos Aplicativos: 25’

4. Break: 30’

5. Ejercicios Prácticos: 75’

6. Conclusiones: 15’

11
 El alumno comentará libremente alguna noticia del acontecer

1 nacional e internacional sobre política, entretenimiento,

economía, etc. enfocándola al aspecto comercial y
vinculándola a la lectura recomendada de la clase.
#Acontecer
¿Por qué? Porque el profesional de ventas, comercial o de
10’ cualquier área tiene que estar al tanto de la coyuntura para
tomar decisiones estratégicas.

La participación será voluntaria. Si nadie levanta la mano, se

elegirá por lista.

*Aporta a Nota de Contribución a la Clase (50%)

12
 Desarrollaré la base teórica de los temas a tratar en cada

2 clase.

El objetivo es aprender/desaprender la teoría para aplicarla

Conceptos en ejercicios prácticos luego del break.

Clave de la La participación con aportes teóricos y experiencias propias

será siempre bienvenida.
Clase *Aporta a Nota de Contribución a la Clase (50%)

55’

13
 Cada grupo tiene asignado un caso para algunas sesiones

3 (revisar Calendario de Actividades).

Los grupos tendrán 15’ para realizar una presentación de

Casos análisis del caso bajo la siguiente estructura

Aplicativos 1.Ideas Clave

2.Aplicación de la teoría a una empresa o rubro local
25’ 3.Conclusiones y Recomendaciones

Luego de ello, se brindará 10’ para preguntas o comentarios

del público.

*Aporta a: Examen Final (20%)

14
 Calendario de Actividades
Fecha Sesión Tema Lectura / Caso / Entregable Grupo
Deloitte. Re-invent sales for the 21st century. Recuperado de
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/consultancy/deloitte-uk-reinvent-sales-pov-oct-
Introducción a la Gestión
3-Jul 1-2 2014.pdf
de Cuentas Claves.
Caso aplicativo: Uribe, E. (2018). ¿Tienes el perfil de un director comercial? Entrepreneur México, 26(7), 34–36.

Plan Estratégico de Castelló, J. (2011). Gestión estratégica de clientes. MK - Marketing Más Ventas, 25(271), 8–18.
10-Jul 3-4 Desarrollo de la Cuenta
Clave. Caso aplicativo: Maister, D. (1999). Key Account Management. CPA Journal, 69(3), 62. 1-2

David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Tipos básicos de razones financieras. Cap. 4, 109-
Medición de la
114. Pearson Educación.
17-Jul 5-6 Rentabilidad de la Cuenta
Duarte, J. (2014). Estrategias de entrada a un oligopolio: el caso de Cementos Andino. Universidad & Empresa,
Clave. 3-4
16(26), 115–136.
Mesén, V. (2011). Fidelización de clientes: concepto y perspectiva contable. TEC Empresarial, 5(3), 29–35.
24-Jul 7-8 Fidelización de Clientes.
Díaz, F. (2010). Gestionar el valor de la cartera de clientes. MK - Marketing Más Ventas, 24(256), 26–35. 5-6
Castelló, J. (2012). Claves para conseguir el éxito en las estrategias de KAM. MK - Marketing Más Ventas,
Gestión de Ventas B2B y 26(276), 66–72.
7-Ago 9-10 B2C.
Vargas, I. (2009). Lidera un equipo de súper vendedores. Entrepreneur México, 17(8), 80–88. 7-8

Exposición del TAF Todos

15
 Una pausa para recargar energía, estirarnos, hacer llamadas,

4 responder whatsapp, tomar un café, vender, pero regresamos

4:30 p.m. para continuar.

Break
30’

16
 En la 2ª sesión de cada día, procuraremos aplicar los

5 conceptos aprendidos, las lecturas y los casos revisados en

empresas locales e internacionales.

Ejercicios Si alguna desea proponer a su empresa como caso práctico,

bienvenidos!
Prácticos *Aporta a Nota de Contribución a la Clase (50%)
75’

17
 Nos tomaremos los minutos finales para compartir entre

6 todos lo que hemos aprendido / desaprendido de la clase.

La presentación de conclusiones será voluntaria y a mano

Conclusiones alzada por cada alumno.

15’ Si nadie levanta la mano, se elegirá por lista.

*Aporta a Nota de Contribución a la Clase (50%)

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 Trabajo Aplicativo Final
El TAF es un trabajo grupal que aplica en una
empresa real y local los conceptos, las lecturas y
los casos revisados en el curso. De preferencia, la
empresa de uno de los integrantes del grupo.

Destacar:
-Investigación
-Antes y después

Evitar:
-Redundancia
-Palabreo

El TAF se expone, se argumenta, se defiende. Entrega y Sustentación:

Final: 7 de Agosto (30%)
19
 Contacto para Consultas
Correo: maponte@pucp.edu.pe

Asunto: Nombre del curso + Número de Grupo + Consulta

Ejemplo: GFV G5 Consulta sobre Ejercicio 2

Asesorías TAF en Videollamada

Horarios disponibles: Lun, Mie o Vie 6:00 p.m. / 6:30 p.m. (turnos de 30 min máximo)

Correo: maponte@pucp.edu.pe

Asunto: Nombre del curso + Número de Grupo + Tipo de Videollamada + Fecha y Hora propuesta

Ejemplo: GFV G5 Meet 5/07, 6:00 p.m.

GFV G5 Zoom 7/07, 6:30 p.m.
GFV G5 Microsoft Teams 9/07, 6:00 p.m.
20
 Sesión 1 y 2
-Introducción a la Gestión
de Cuentas Claves.

21
 HEMOS
APRENDIDO
QUE EXISTEN
Pocos y conocidos clientes Muchos clientes y desconocidos
DOS MODELOS Transacciones de gran valor Transacciones de poco valor
Productos “customizados” Productos producidos en serie
DE NEGOCIO
Múltiples decisores de compra Único decisor de compra
Precios negociados Precios fijos
Proceso de venta largo, complejo Proceso de venta corto, enfocado

22
22
Fuente: Cespedes, F. & Narayandas, D. (2014). Business to Business Marketing
 BUSINESS TO PERSON

AHORA
SE
HABLA
DE UN
B2P Integrar emoción y relacionamiento a un proceso
primado por lo racional y lo numérico
Detrás del comprador, hay una persona con
necesidades, deseos y demandas (Kotler, 1985)
23
23
 P r o c e s o d e Ve n t a

▪ Créditos y Cobranzas
▪ Legal
▪ Almacén
▪ Despacho
▪ Capacitación Técnica
▪ Posventa: Repuestos y Servicios
24
24
 El Perfil del Líder Comercial

▪ En una coyuntura sin precedentes como

la actual, la figura del Líder Comercial se
ha convertido en una especie de gurú
que, por un lado, posee talentos natos
en ventas, y al mismo tiempo es capaz
de desarrollar diversas competencias
para crear, dirigir, medir y cumplir la
estrategia comercial de la empresa.

▪ La responsabilidad de un Líder
Comercial abarca tareas administrativas,
de planificación, ventas, marketing,
control, medición y seguimiento, pero
también de liderazgo y motivación de un
equipo de vendedores que son el motor
generador de ingresos.

25
 Radiografía 4D de un Líder Comercial

OBJETIVOS FORMACIÓN

▪ Gestionar la información ▪ Universitaria

▪ Gestionar relaciones ▪ Posgrado o Especialización

▪ Gestionar el negocio ▪ Capacitación continua: hard/soft skills

▪ Gestionar la cuenta y el equipo ▪ Entrenamiento en fábrica o planta

HABILIDADES SALARIO

▪ Fuerte conocimiento en ventas

▪ Pensamiento analítico y estratégico ▪ Fijo + Variable (comisión por su FFVV)

▪ Capacidad de trabajo en equipo ▪ Topes mínimos (~75%) y máximo (~125%)

▪ Excelentes habilidades de comunicación ▪ Bonos por cumplimiento

26
 ¿ Ti e n e s e l p e r f i l
de un Líder
Comercial?

27
 Te s t
Selecciona la respuesta adecuada para cada pregunta:

1. Con un _____ puedes observar el comportamiento de los diferentes rubros del balance general y del
estado de resultados, a fin de detectar algunos cambios significativos en el comportamiento comercial:
a. Análisis de Tendencias
b. CRM
c. Estudio de Mercado

2. En el resultado del balance financiero, un EBITDA elevado puede ser señal de:
a. Salidas de tesorería como los pagos financieros.
b. Un elevado endeudamiento.
c. Aumento en el margen.

3. El CRM refleja que los vendedores tienen un cierre de ventas menor al 15%. ¿Qué pasos seguirías?
a. Reforzarías las campañas de marketing.
b. Analizarías dónde se debilita el ciclo para tomar medidas específicas.
28
c. Reunirías a tu equipo y los confrontarías.
 Parte II
Selecciona la respuesta adecuada para cada pregunta:

4. Un cliente muy importante quiere conocer el ROI de tu producto. ¿Cómo se lo mostrarías?

a. Comparando los beneficios de tu producto vs. el de la competencia
b. Con el listado de todos los clientes que han comprado ese producto en los últimos 5 años
c. Mostrando el ahorro en $ que genera el producto en los costos de operación del cliente vs. no usarlo

5. Un cliente llama para quejarse por la mala actitud de uno de los vendedores por no cumplir con la fecha
de entrega prometida. ¿Qué haces?
a. Reprendes al vendedor.
b. Le dices a tu cliente que está equivocado; que seguramente es un malentendido porque tu equipo sería incapaz
de fallar de esa manera.
c. Te disculpas con el cliente y le ofreces un cambio de asesor. Al mismo tiempo averiguas con el vendedor qué
sucedió y prometes prestar más atención a los comentarios de tus clientes.

29
 Parte II
Selecciona la respuesta adecuada para cada pregunta:

6. La mejor manera de mantener motivado al equipo de vendedores, enfocado y con ideas homogéneas
sobre las políticas de la empresa es:
a. Capacitación continua de técnicas de venta y habilidades blandas.
b. Entregar premios en especie.
c. Bonos económicos.

7. ¿Cuáles son las dos estrategias básicas para garantizar que se logren las metas?
a. Reducir el costo operativo y subir el precio para incrementar el margen
b. Mejorar las mediciones del ROI en marketing y abrir nuevos canales de publicidad.
c. Generar nuevos clientes y crear un plan para conservar los que ya se tienen.

30
 Parte II
Selecciona la respuesta adecuada para cada pregunta:

8. En el CRM se visualiza un índice de Llamadas Iniciales de Prospección de 80% y un índice de Llamadas

de Continuidad de solo 30%. ¿Qué indica este número?
a. Es necesario generar estrategias efectivas para conseguir más clientes
b. Los vendedores no están dando adecuado seguimiento en el tiempo:
c. Solo 30% de clientes responde las llamadas.

9. En el estado de resultados te das cuenta de que 80% de tus ventas proviene de 20% de tus clientes.
¿Qué haces con esa información?
a. Llamas a los clientes que más te generan ganancias para felicitarlos.
b. Consideras eliminar al 80% de los clientes que representan 20% de tus ventas.
c. Realizas un estudio detallado de las características del 20% de tus clientes, para perfeccionar la segmentación
de ese mercado y enfocar los esfuerzos de encontrar clientes con esas características.

31
 Parte II
Selecciona la respuesta adecuada para cada pregunta:

10. Hay un Requerimiento de Información proveniente de un cliente muy importante para tu empresa; debe
entregarse a las 7:00 a.m. del día siguiente para una Licitación. Tú:
a. Apoyas a los vendedores para terminar juntos el documento y analizar los puntos legales y condiciones; no
importa que termines tarde.
b. Le dices al equipo que te avise cuando el documento quede listo y te vas a descansar.
c. Te retiras: ese no es tu trabajo, para eso están los vendedores.

32
 Solución Parte II
1. a=1 6. a=1
2. b=1 7. c=1
3. b=1 8. b=1
4. c=1 9. c=1
5. c=1 10. a=1

8-10 puntos
¡Felicidades! Tienes el perfil de líder comercial. Continúa con tu crecimiento como clave de la evolución en tu vida
profesional. Sigue capacitándote, busca tendencias y aplica tu conocimiento.

7-4 puntos
Existen áreas de oportunidad que pueden mejorar tu camino hacia la dirección comercial. Identifica esos puntos
débiles y busca capacitación para fortalecerte. Leer es un buen recurso. Y, por favor, no te olvides de robustecer el
management.

0-3 puntos
El trabajo de líder comercial requiere esfuerzo, dedicación y constancia. Necesitas desarrollar aptitudes y actitudes
específicas. Analiza tu puntuación: ¿en qué áreas o aspectos tuviste menor calificación?, ¿en qué tema saliste
mejor calificado? El resultado te dará una guía sobre los aspectos que debes fortalecer, sean finanzas, marketing,
comercialización o management. Recuerda la frase de Walt Disney: “Lo que la mente puede soñar, puede lograr.”

33
 Plan Estratégico
OBJETIVO Propósito del Plan Qué quiero lograr METAS

ESTRATEGIA Plan de Acción Cómo lo voy a lograr IDEACIÓN

ACCIONES Actividades Qué voy a hacer EJECUCIÓN

Almorzar Arroz con Pollo con S/25

Pedir Delivery Cocinar en Casa Ir a Restaurante

▪ Descargar app Delivery ▪ Buscar receta ▪ Buscar restaurante

▪ Buscar restaurantes ▪ Ir a comprar insumos ▪ Reservar mesa
▪ Elegir alternativa ▪ Cocinar ▪ Trasladarse
▪ Pagar ▪ Almorzar 60’ ▪ Almorzar 45’
▪ Esperar pedido
▪ Almorzar 30’

34
Cada Estrategia difiere en la Experiencia brindada hacia el Cliente
 Plantear Estrategia… ¿En este contexto mundial?
▪ ¡Ahora mucho más que nunca!

▪ Si bien la pandemia nos tomó por sorpresa, ha pasado un año desde entonces y si no lo hacemos
ahora, ¿cuándo será el momento ideal?

“La guerra es un asunto de vida o muerte.

Por lo tanto, es un asunto que

no puede tratarse a la ligera”

Sun Tzu en “El Arte de la Guerra”

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 Perspectiva Financiera
Describe los resultados tangibles de la estrategia =
Resultados deseados por los Accionistas

▪ ¿Cuáles son los resultados financieros esperados? Ventas,

Margen, ROA, ROE, Ratio de absorción, Rotación de
Inventarios, etc.

▪ ¿Qué objetivos a corto y largo plazo deseamos alcanzar?

▪ ¿Cómo se generan los flujos de efectivo? ¿Qué se tiene que

hacer para tener liquidez (caja)?

▪ ¿Qué indicadores clave permitirán medir el desempeño

respecto a la estrategia elegida?

36
 Perspectiva del Cliente
Define la propuesta de valor para los clientes objetivo =
Resultados deseados del comportamiento de los clientes

▪ ¿Qué comportamiento se espera de los clientes actuales y

potenciales para alcanzar los resultados?

▪ ¿Qué factores clave explican dicho comportamiento?

▪ ¿Cómo medir dicho comportamiento y su evolución?

37
 Conclusiones

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 Gestión de Cuentas
Claves, Fidelización y
Ventas B2C-B2B
centrum.pucp.edu.pe

PROF.MELISSA APONTE TRUJILLO

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