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ORGANIZACIÓN

La complejidad de un mundo globalizado y la velocidad de los cambios exigen hoy día a

las organizaciones estrategias diferentes para enfrentar los desafíos de mercados
competitivos y lograr sus objetivos cumpliendo su responsabilidad social. A estos
efectos, los directivos, gerentes deben saber percibir, detectar, conectarse y reaccionar
ante las condiciones del entorno empresarial, por lo que deben actualizar sus conoci-
mientos, habilidades y actitudes para enfrentar con éxito tales desafíos.

El funcionamiento de toda organización depende del ambiente. Los ambientes, tanto

externo como interno de las empresas, no solo son cambiantes sino también
determinantes, por lo que exigen cambios frecuentes. Hasta fines de la década de 1980
estábamos acostumbrados a cierta "tranquilidad" del ambiente, por lo que no
representaba mayor preocupación la previsibilidad de los acontecimientos del mercado.
Sin embargo, a partir de los primeros años de la década de 1990 empezaron los
tiempos de cambios bruscos, la incertidumbre e imprevisibilidad.

Actualmente, las organizaciones se enfrentan a algo nuevo cada día, razón por la cual
los planes, la estructura organizacional, los sistemas y procesos operacionales deben
ser flexibles para enfrentar con éxito escenarios caracterizados por el dinamismo, la
complejidad, incertidumbre, competitividad, contingencias, etc. De ahí la importancia de
evaluar los escenarios actuales y futuro probable a nivel nacional, regional y mundial,
para responder con rapidez a los cambios que ocurren en el entorno y dar respuesta a
las crecientes expectativas de los clientes, proveedores, directivos, gerentes y
empleados de las empresas.

Escenario. Según José Luis Pungitore - Rosenzvaig "las actividades de las empresas
se desarrollan dentro de un contexto espacio-temporal, que presenta determinadas
características que lo hacen especial y único. Este contexto particular se denomina
escenario".

Principales desafíos de las empresas en el Siglo XXI

Los nuevos escenarios exigen nuevos modelos de organización, nuevos estilos de

gestión, en la medida que avanza la Tecnología de la Información-TIC (tecnología de la
información y tecnología de las comunicaciones) que trae como consecuencia cambios
metodológicos y conductuales en el desarrollo de las actividades empresariales.

 Optimizar los procesos y reducir costos.

• Actividades orientadas a resultados (no a procesos).
• Contratar, desarrollar y mantener los talentos humanos.
• Nuevos paradigmas.
• Nuevas formas de hacer negocios.
• Satisfacer a clientes.
• Ganar a la competencia.
• Gerenciar conocimientos.

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Interacción de las empresas con sus clientes y proveedores

Toda empresa se relaciona e interactúa con sus clientes y proveedores en ambientes

dinámicos y cambiantes que condicionan sus acciones. Uno de los principales objetivos
es la satisfacción de sus clientes externos, por lo que debe mantener una interacción
constante con el mercado, de manera a mejorar los procesos y conservar la fidelidad de
los mismos. Por otra parte, las empresas dependen de sus proveedores para disponer
de materias primas, insumos, materiales y servicios, necesarios para la producción de
bienes y servicios y satisfacer las necesidades de sus clientes.

La relación de la empresa con sus proveedores es tan importante como la relación con
sus clientes. Esta premisa es fundamental, pues si los proveedores no cumplen con su
responsabilidad, la empresa no podrá cumplir con sus clientes. De ahí la importancia de
que la empresa comparta su visión, misión, filosofía, objetivos y políticas con sus
proveedores, y mantener un ámbito de cooperación y confianza mutua, para maximizar
las ventajas y lograr los objetivos comunes.

La interacción de la empresa con sus clientes y proveedores.

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Conceptos de organización

El término organización tiene dos significados básicos:

□ El primero hace referencia a una empresa, institución o a un grupo funcional,
como:
• Empresas industriales, comerciales o de servicios.
• Con o sin fines de lucro.
• Privadas o públicas.
• Pequeñas, medianas o grandes.
• Organismos gubernamentales.
• Organismos no gubernamentales.
• Municipalidades.
• Gobernaciones departamentales, estaduales o provinciales.
• Universidades.
• Hospitales.
• Hoteles.
• Cooperativas.
• Asociaciones profesionales, de empleados.
• Clubes deportivos.
• Cajas de jubilaciones y pensiones.
• Entidades sociales, religiosas y otros.

□ El segundo significado se relaciona con el proceso de organizar, es decir, la forma

de ordenar los medios o recursos disponibles para conseguir determinados objetivos.

A continuación se citan algunos conceptos básicos sobre organización: Harold

Koontz y Heinz Weihrich dan la siguiente definición: "Concebimos la organización
como la identificación y clasificación de las actividades requeridas; el agrupamiento de
las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos; la asignación de cada
agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación); y la obligación
de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro
similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la
estructura organizacional".

Para Henry Dutton: "La organización es el arte de emplear eficientemente los recursos
disponibles a fin de alcanzar un determinado objetivo".

Según Peter Drucker: "La función de la organización es hacer trabajar el saber - en

herramientas, productos y procedimientos, en la concepción del trabajo, en el mismo
saber. Por su propia naturaleza, el saber cambia rápidamente y las certezas de hoy
siempre se convierten en los absurdos de mañana".

Por su parte, Lester R. Bittel define: "Organizar es el proceso mediante el cual se

fragmenta el trabajo de una empresa, institución no lucrativa u organismo estatal, para
formar puestos de trabajo individuales y agruparlos después por la afinidad de sus
tareas".

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En esta obra se propone la siguiente definición: La organización es el proceso que

consiste en identificar y agrupar ordenadamente las actividades y/o procesos de una
empresa, definir los sectores o áreas y las interrelaciones e interacciones entre éstos,
delimitar y escalonar la autoridad y responsabilidad de cada cargo, y establecer
adecuados sistemas y canales de comunicación y coordinación entre las diferentes
unidades, de modo a conseguir los objetivos deseados, considerando las variables o
condiciones ambientales y los recursos disponibles. En esta definición se pone énfasis
en la actividad organizadora, o sea, que todo comienza con la identificación y
sistematización de todas las actividades y/o procesos que deben ser realizados para
alcanzar determinados objetivos.

Se puede definir también la organización como la segunda fase o etapa del proceso
administrativo. Después de la planificación, el siguiente paso que se debe dar para el
funcionamiento de una empresa es la de organización.

Objetivo e importancia de la organización

El objetivo del proceso organizativo es proporcionar a los directivos, gerentes,

supervisores y empleados, las condiciones adecuadas para que puedan desarrollar sus
tareas de la mejor forma que saben hacer para lograr los resultados deseados.

La organización es fundamental para la gestión de empresas, sean éstas grandes,

medianas o pequeñas. En nuestro país, desde hace algunos años, el principal
detonante de la crisis empresarial de los sectores públicos y privados, es la falta de
organización y consecuentemente, la mala administración.

Respecto a la situación actual y la tendencia del funcionamiento de las organizaciones,

éstas requieren mayor flexibilidad, agilidad y rapidez en las respuestas a los
requerimientos de los clientes o usuarios. A tal efecto, personas, tecnología, técnicas y
valores deben armonizarse para reaccionar positiva y eficazmente ante los desafíos
constantes de ambientes dinámicos.

Por otra parte, la tendencia de la organización y gestión empresarial es la orientación a

resultados y no a procesos. Algunos "innovadores" afirman que en las organizaciones
han "cambiado" el énfasis "de las funciones a los procesos", insinuando que las
actividades como proceso es algo nuevo. Así, hablan de que la estructura
organizacional debe ser diseñada en base a los procesos y no a las funciones, etc. Sin
embargo, hay que recordar que la departamentalización por procesos es una de las
formas de agrupar actividades o funciones empresariales más antigua que se conoce.
Además, como expresa Peter Drucker: "no existe organización cierta, apenas
organizaciones, cada una de las cuales posee fortalezas y limitaciones distintas y
aplicaciones específicas. La organización es un instrumento que permite la
productividad de las personas en el trabajo conjunto". Es decir, no existe un modelo
único para organizar y/o definir sistemas y procesos operacionales sino todo dependerá
de los objetivos que se espera alcanzar, de la filosofía, políticas y estrategias a aplicar,
de las condiciones ambientales y de los recursos disponibles (humanos, tecnológicos,
financieros, mercadológicos y otros). Los criterios y las formas de organizar pueden
cambiar de acuerdo a cada situación específica.

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El proceso organizativo consiste en ordenar y agrupar las tareas individuales en

unidades de trabajo, determinar las relaciones e interacciones entre las mismas y crear
las condiciones para el trabajo en equipo, de manera a conseguir objetivos comunes.
Para organizar, se debe considerar los grupos de interés, como: los clientes, proveedo-
res de bienes y servicios, la competencia, el gobierno y los grupos reguladores; así
como los accionistas, directivos, gerentes y empleados de las empresas. También,
identificar los roles actuales, intereses y objetivos de cada uno de ellos. Una empresa
existe para servir y satisfacer las necesidades humanas, es decir, personas que sirven
a personas.

Para reorganizar una empresa en funcionamiento, con miras a la solución de

problemas de gestión, en muchos casos es mejor utilizar las técnicas de la reingeniería
de procesos (cambios radicales y drásticos) en vez de utilizar las técnicas de mejora
continua, siempre y cuando las condiciones lo permitan.

La reorganización implica, generalmente, cambios en la estructura organizacional,

innovaciones referentes a los procesos y a la Tecnología de Información-TIC
(tecnología de la informática y tecnología de las comunicaciones), mejora en la calidad
de productos y servicios, mejora en la productividad, etc.

En los escenarios actuales, las prácticas de administración proporcionan nuevos

enfoques sobre la organización y el funcionamiento de las empresas. Así, la integración
de personas y tecnologías, a través de redes, es fundamental para el éxito de los
negocios. Sin embargo, hoy día, en la mayoría de los casos, las empresas "invierten"
importantes sumas en tecnología de la informática para optimizar los procesos y la
gestión, pero no consiguen los resultados esperados. Al respecto, cabe recordar que
ningún tipo de tecnología, sea ésta de producción de bienes o servicios, tecnología de
la informática, tecnología de las comunicaciones, etc., puede producir resultados
satisfactorios sin organización. La tecnología no es un fin sino un medio. Sobre el tema
Víctor Hugo afirmaba: "Lo que conduce y arrastra al mundo no son las máquinas sino
las ideas". Por lo tanto, en los escenarios actuales y futuros, es imposible pensar en el
éxito de la gestión empresarial sin una buena organización. La organización es esencial
para la adecuada utilización de los recursos disponibles y para un gerenciamiento
eficiente y eficaz con miras al logro de objetivos empresariales.

Por otra parte, es importante recordar que todas las organizaciones, a excepción de la
organización virtual pura, están constituidas y tienen vida mediante las personas. Y
éstas nacen en una organización (hospital público o privado); de ahí pasan a otras
organizaciones como: la casa, el colegio, la universidad y finalmente la empresa, en
donde pasan la mayor parte de su tiempo trabajando. Además, se relacionan con y a
través de las organizaciones.
"Todos nacemos en organizaciones y pasamos la mayor parte de nuestras vidas
trabajando en organizaciones".

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Relación de los conceptos de Organización y Administración

La Organización es una entidad constituida por personas que tiene como objetivos:
producir bienes o servicios, servir y satisfacer las necesidades de clientes (personas
que sirven a personas) y obtener rentabilidad. Está integrada por un conjunto de
órganos o sectores interrelacionados, interactivos e interdependientes, en constante
interacción con el ambiente externo, para lograr sus objetivos.

Las organizaciones:
□ Cumplen una misión (satisfacción de clientes).
□ Obtienen resultados (producen bienes y servicios de calidad y a precio justo;
consiguen rentabilidad).
□ Gerencia conocimientos.
□ Tienen influencias en el ambiente externo.

La Administración es el proceso de realizar eficientemente las actividades mediante el

uso adecuado de los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales,
infraestructura física, etc., para conseguir los objetivos organizacionales.

El proceso de la Administración incluye las siguientes etapas:

□ Diagnóstico.
□ Planificación.
□ Organización.
□ Integración de recursos humanos.
□ Dirección o gerenciamiento.
□ Control y evaluación de resultados.
□ Toma de decisiones.

Entonces, se puede afirmar que en la organización se ejerce la administración.

Organizaciones que aprenden (organizaciones inteligentes)

Las organizaciones que aprenden son aquellas que obtienen beneficios económicos,
sus recursos humanos están contentos, motivados y con ganas de seguir trabajando.
En ellas se trabaja en equipo y se lleva a la acción lo aprendido. Sin embargo, en
algunas empresas, los directivos, gerentes y empleados prefieren ignorar los problemas
que exijan esfuerzos, responsabilidades o que puedan tener algunas implicancias; es
decir, se sobreprotegen en vez de enfrentar la realidad. Muchas veces las personas no
son conscientes de sus actos, pero sí se dan cuenta de la incoherencia de los demás.

Para tener una organización que aprende se deben contar con recursos humanos
que aprendan. Al respecto Fernando Schwarz afirma: "Para aprender hay que tener
conciencia y voluntad de cambiar los errores en aciertos y no solo justificarlas. Salir de
la defensiva de la cultura de la culpabilización o de la búsqueda de ser bien visto".
Además, hay que aprender a desaprender para volver a aprender, es decir, borrar de la
memoria lo que se aprendió en la universidad y en los cursos de posgrado y volver a
aprender lo nuevo. También es importante aprender de los errores cometidos en el
pasado para que no vuelva a ocurrir. Reconocer el error es fundamental en el proceso
de aprendizaje empresarial.

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Calidad de la organización

La calidad de la organización implica, entre otros:

□ Visión, misión y filosofía empresarial claramente definidas.
□ Objetivos claros y precisos.
□ Políticas y estrategias de gestión y control claramente definidas.
□ Estructura organizacional acorde con las necesidades - flexible (actualmente
achatada o plana).
□ Canales y sistemas de comunicación claramente definidos.
□ Infraestructura tecnológica bien dimensionada.
□ Métodos, sistemas y procesos operacionales actualizados - flexibles.
□ Niveles de responsabilidad claramente definidos.
□ Adecuado soporte para la toma de decisiones, en tiempo y forma.
□ Sistema de Información Gerencial (SIG) eficaz.
□ Recursos humanos calificados y motivados.
□ Clima laboral apropiado.
□ Trabajo en equipo.
□ Estilo gerencial participativo.
□ Capacitación y control de los recursos humanos.
□ Mecanismos de coordinación y control claros y precisos.
□ Atención preferencial a todo lo relacionado con clientes y proveedores.
□ Atención y adaptación a los cambios ambientales (globalización).

Organización formal e informal

Toda organización puede ser visualizar de dos formas:

□ Organización formal
La organización formal de una empresa o institución está basada en la división del
trabajo, realizada en forma racional y planificada. En este tipo de organización, la
estructura organizacional, los sistemas y procesos o procedimientos operacionales son
resultados de un diagnóstico y planificación consciente.

Éstos, con la visión, misión, filosofía, objetivos, políticas y estrategias empresariales,

están explícitos en documentos aprobados formalmente por autoridades competentes
(manuales de funciones, de procesos o procedimientos operacionales, de políticas y
otros).

La organización formal está representada gráficamente en un organigrama en el que se

pueden observar las relaciones formales entre los distintos sectores o áreas que
componen la estructura organizacional, mediante líneas que representan los canales
formales de comunicación y las relaciones de mando entre los diversos niveles
jerárquicos. Este organigrama debe estar aprobado por la autoridad competente de la
empresa.

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Según Idalberto Chiavenato, "Se denominan organizaciones formales aquellas que

tienen normas y reglamentos escritos y estructuras de puestos y jerarquías que rigen
las relaciones entre los individuos u órganos componentes".

Ventajas y desventajas de la organización formal

Ventajas
 El trabajo manual es parte del trabajo intelectual, y cada uno ejerce su papel
de forma separada.
 La presión sobre el jefe es menor, ya que la organización cuenta con un gran
número de especialistas que se encargan de los departamentos específicos.
 La división del trabajo es organizada y clara.
 Los encargados de cada uno de los trabajos están especializados.
 La eficiencia de los trabajadores es mayor.

Desventajas
 Puede haber confusión y conflictos si no se respeta el principio de unidad de
mando.
 Puede ser difícil identificar y establecer la responsabilidad de cada individuo.
 Puede no haber una clara definición de la autoridad.
 En algunas ocasiones, al contar con estructuras complejas, puede carecerse
de especialización.

Ejemplos de organización formal

A continuación, se exponen dos ejemplos para comprender mejor la organización
formal:

1. Un departamento estatal o ministerio comprende una organización formal,

ya que responde al principio de departamentalización, donde todos sus
trabajadores tienen una tarea específica a seguir y poseen una estructura de
organización rígida y sólida.

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2. Una empresa modelo, tal como Google o Facebook, comprende un modelo de

organización formal, ya que implementa la departamentalización y posee diferentes

jerarquías.

□ Organización informal
La organización informal es el resultado del Inter relacionamiento y de la interacción
espontánea de los miembros de una organización. Esta forma de relacionamiento
puede tener efectos positivos o negativos, según el estilo de gerenciamiento, y puede
favorecer o dificultar el logro de los objetivos de la empresa. La organización informal es
aquella en la que no existe una estructura organizacional formalmente definida y las
relaciones, comunicaciones, los niveles de autoridad y responsabilidad existen sin
ninguna formalización. Este tipo de organización se rige por normas implícitas, por lo
que no consta en ningún documento escrito.

Por otra parte, en toda empresa existen, generalmente, redes de relaciones no formales
que funcionan en paralelo con la organización formal y que están dadas por las
relaciones e interacciones entre las personas en los lugares de trabajo, tanto dentro
como fuera de las horas laborales. Muchas veces, el análisis de la organización informal
permite la identificación de la verdadera naturaleza de una empresa o institución, pues
demuestra la situación real de su funcionamiento. En todas las organizaciones, la
organización formal e informal se complementan.

Ventajas y desventajas de la organización informal

Ventajas
Las ventajas que presenta la organización informal son las siguientes:

 Permite que la estructura organizacional sea flexible, rápida y eficaz.

 Promueve la buena comunicación dentro de la organización.
 Genera un buen clima en el ambiente laboral.
 Contribuye con que se alivien las presiones producidas dentro de una
empresa.
 Fomenta la amistad y el compañerismo dentro de las organizaciones, lo cual
se refleja directamente en la producción.

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Desventajas

Las desventajas que presenta la organización informal son las siguientes:

 Protege excesivamente la cultura organizacional, resistiéndose al cambio.

 Por centrarse en satisfacer los deseos del equipo, puede desviarse de los
objetivos principales.
 Trabaja con información que no ha sido comprobada, lo que puede afectar los
resultados.
 No suele ser eficaz dentro de grandes organizaciones.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una

empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano,
teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones
que esta desempeñe.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

1- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL

Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de
acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta
que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la
producción, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera varias
características como son:
 No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.
 No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.
 Este tipo de departamentalización es característica de las grandes
organizaciones.
 La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos,
teniendo en cuenta aspectos de la planeación.
Ventajas
 Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
 Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
 Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.

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 Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por
ella recibida.
Desventajas:
 Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
 No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
 Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
 La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

Ejemplo:

2- DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

Este otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto
al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa.
La característica primordial de este tipo de departamentalización es que es utilizado por
compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.

Ventajas
 Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
 Se mejoran la coordinación en una región.
 Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
Desventajas:
 Se complica el control por parte de la dirección.
 Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.

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Ejemplo:

3- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo
de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o
consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a
un cliente específico.

Ventajas:
 Su concentración se basa en las necesidades del cliente.
 Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el
cliente.
 Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.
Desventajas:
 Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.
 Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan a
segundo plano.

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4- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS

Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área
productiva o de operación que realice en la empresa, la departamentalización por
procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus
principales características, además de que es común en las empresas manufactureras.
Ventajas:
 Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o
de la tecnología.
 Uso de tecnología especializada.
 Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.
Desventajas:
 Se complica la coordinación de los departamentos.
 No es propenso a cambios.
 La responsabilidad recae sobre la autoridad.

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Ejemplo:

5- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura
organizacional flexible y cambiante, además esta estrategia es utilizada en empresas
de gran tamaño y envergadura.

Ventajas:
 Se concentra la atención en las líneas de productos.
 Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
 La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
Desventajas:
 Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.
 Cada proyecto es único, por lo tanto, se aumentan los costos.

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6- ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF

 CONCEPTO
Como resultado de la combinación de la organización lineal y funcional surge la
organización Línea - Staff, que tiene como función incrementar las ventajas de cada
una y disminuir las desventajas de las mismas y así obtener un tipo de organización
más completo y complejo.
Este tipo de organización es hoy por hoy el más empleado por las empresas y
organizaciones, ya que la organización Línea - Staff con el fin de alcanzar los objetivos
básicos de la organización está compuesta por órganos de línea que son los órganos
responsables de la consecución de dichos objetivos y órganos de Staff que son de
apoyo, ayuda y asesoría para la organización lineal.
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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA – STAFF

La organización Línea - Staff posee una serie de características como son:
 Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional; busca poseer
características lineales y características funcionales y acoplarlas
simultáneamente, es decir que siempre va a existir autoridad lineal de un órgano
sobre sus subordinados y también existirá autoridad funcional de un órgano de
Staff en relación con otros órganos de la empresa y complementar unos con
otros.
 Coexistencias entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas
de comunicación, este tipo de organización está conformado por líneas formales
de autoridad y responsabilidad lineal y líneas directas de asesorías y prestación
de servicios de Staff.
 Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo
(asesores), busca separar los órganos operacionales (línea) y órganos de apoyo
(Staff), que son los órganos asesores y consultores, es decir diferenciar entre sus
funciones específicas.
 Jerarquía versus especialización; esta característica nos muestra que a pesar de
la convivencia de estas dos clases de organización siempre va a prevalecer el
principio de jerarquía, es decir la jerarquía (lineal) asegura el mando y disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y asesoría.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF

 Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de
autoridad única, es decir ofrece un área de asesoría y prestación de servicios
especializados, conservando el principio de autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de Staff,
permite que los órganos de línea se responsabilicen de la ejecución de
actividades (producir, vender), mientras que el órgano de Staff le corresponde la
ejecución de servicios (financiar y comprar).

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF

 Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa;
existe una alta posibilidad de conflictos entre los órganos de línea y Staff, ya que
el asesor de Staff es generalmente un técnico con estudios, por el contrario, el
hombre de línea es un hombre hecho en la práctica, promovido por la
experiencia.
 Dificultad en la abstención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea
y staff. Este tipo de organización puede presentar desequilibrio ya que una de las
dos partes ya sea la lineal o el staff siempre alguna de los dos va a defender sus
posiciones.

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COMITÉS

Un comité es grupo de personas en las que se ha delegado una obligación (u

obligaciones específicas). Es por tanto una forma de delegación, cuando se delega un
comité, es esencial que sus atribuciones estén claramente definidas por escrito.

Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que

se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos
que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes
sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas

1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios

criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo
aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité
para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

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Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura

organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o
cerca de ella.

 TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:
CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO
Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una
compañía que opera en un solo lugar.

CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL
Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un
departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad
de un solo departamento.

CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los
administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto
grado de autoridad.
 Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores
para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades
de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.
 Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un
superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.
 Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y
descentralización de la autoridad.
 Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores
que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y
permiten la coordinación de una empresa.
 Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la
línea staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por
relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
 Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los
administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia
ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen.

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Aspectos básicos a considerar para realizar una descentralización administrativa

La descentralización representa un factor fundamental para lograr la excelencia en la

organización y gestión empresarial. Por consiguiente, se debe contemplar una serie de
aspectos esenciales para establecer el grado de descentralización que sea apropiado
para cada situación específica.

Según William Newman, algunas preguntas que pueden ayudar a realizar una
adecuada descentralización son:

□ Los titulares de los niveles jerárquicos superiores, ¿están muy sobrecargados de

trabajo?

Siempre que fuere posible, debe evitarse que los ejecutivos de los niveles jerárquicos
superiores tengan exceso de trabajo, de lo contrario, no podrían dedicarse a sus
actividades específicas y les sería muy difícil lograr que su administración sea eficaz y
competitiva. Es decir, es necesario que los directivos y gerentes tengan tiempo para
pensar, diseñar estrategias y hacer planes que les ayuden a enfrentar los desafíos del
entorno, cada vez más exigentes.

□ Los individuos ubicados en los niveles jerárquicos inferiores de la estructura

organizacional, ¿tienen suficiente capacidad para decidir?

O sea, antes de efectuar la descentralización se debe determinar si los individuos

ubicados en los niveles inferiores tienen suficiente conocimiento, habilidad y actitud
para tomar decisiones sensatas.

□ ¿Se necesita tomar decisiones rápidas que se adapten a cada situación?

Existen casos en que algunos problemas específicos deben resolverse con la mayor
rapidez posible, en el mismo lugar y momento en que surgen. Por ejemplo, cuando una
de las máquinas del sector de producción deja de funcionar por cualquier motivo
(desperfecto, problemas de energía eléctrica, etc.) se deben tomar las providencias del
caso para dar solución a los inconvenientes y continuar el desarrollo de las actividades
y/o procesos, de modo que no afecte la producción de la empresa.

□ ¿Cuál es el grado de importancia de la decisión?

Para realizar la descentralización administrativa se debe tener en cuenta la importancia

de las diferentes tareas y responsabilidades que se han de distribuir o delegar. Por
ejemplo, existen tareas y responsabilidades que son exclusivas de los niveles
jerárquicos superiores y que no pueden ser delegadas como: la definición de la visión,
misión, objetivos y políticas generales, la coordinación general, el control global y otras.

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Además, existen otros aspectos básicos que deben ser considerados para una
adecuada descentralización, como:

□ Establecer una centralización apropiada para cada caso.

Es decir, estructurar los niveles de dirección de modo que puedan desarrollar sus
actividades de políticas, estrategias, programas, coordinación, dirección o
gerenciamiento, control, evaluación de resultados y toma de decisiones estratégicas.

□ Capacitar a los gerentes de los distintos niveles para que puedan desempeñar con
eficiencia las tareas y responsabilidades que les seria delegadas.

□ Establecer un buen sistema de coordinación y comunicación entre los distintos

sectores que componen la estructura organizacional.

□ Establecer un adecuado sistema de seguimiento y/control.

Grado de Descentralización

El grado de descentralización, en cualquier tipo de organización, puede ser

determinado por el grado de delegación de la autoridad y responsabilidad existente en
la misma, pues toda descentralización administrativa requiere para su funcionamiento
de un sistema definido de delegación.

Por lo tanto, un gerente, jefe o supervisor de línea, puede tener autoridad para decidir
sin consultar con nadie o puede decidir después de consultar con su superior jerárquico
o consultar con el asesor antes de aplicar sus recomendaciones.

Cabe señalar que en toda organización empresarial existen, por su misma naturaleza,
diferentes niveles jerárquicos, como: Directorio, Presidencia, Gerencia General,
Gerencias, Departamentos, Divisiones, Secciones, Unidades, etc., como, asimismo,
gerentes, jefes y subordinados o colaboradores, que interactúan a través de sistemas
integrados de gestión para el logro de los objetivos. Además, existen tareas y
responsabilidades inherentes a cada sector y a cada cargo.

Por lo tanto, uno de los requisitos fundamentales para que esta organización funcione
como un sistema eficiente, consiste en definir claramente la autoridad y responsabilidad
de cada uno de los miembros que componen dicha organización.

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Significados de autoridad y responsabilidad

□ Autoridad: La autoridad es la facultad de actuar o mandar que tenga una persona

sobre otra que le está subordinada. Significa el derecho de tomar decisiones y de
hacerlas cumplir. O sea, la autoridad significa que la persona, en un determinado cargo,
tiene el derecho de tomar decisiones propias y de exigir a sus subordinados o
colaboradores el cumplimiento de las actividades y/o procesos que les son asignados.

Mediante órdenes formales se puede conseguir que los empleados hagan lo que el jefe
quiere que se haga. Se puede lograr incluso que hagan lo que no quieren hacer, pero
no se logrará que quiera lo que no quiere. Al respecto, Cervantes decía: "me pueden
obligar a pasar la noche en la cárcel, pero no pueden obligarme a dormir en ella".

Según Henry Fayol: "La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse

obedecer". Esta autoridad es generalmente impuesta mediante una autorización legal y,
por lo tanto, constituye parte integrante de la función de un determinado cargo.

La autoridad establecida para un determinado cargo se documenta generalmente en

leyes, decretos, resoluciones u otras formas, de acuerdo con la base legal de la
empresa o institución.

Es evidente que cada director, gerente, jefe o supervisor de una organización debe
tener completa autoridad, es decir, derecho de tomar decisiones y el poder para
hacerlas cumplir, de modo a conseguir los objetivos previstos.

□ Tipos de autoridad
Autoridad máxima: se refiere a la persona o grupo de personas que tienen la
atribución de tomar decisiones en última instancia. Por ejemplo: el presidente del
Directorio de una empresa privada o pública, el presidente de la República o el Consejo
de Ministros, etc.
Autoridad de línea: se refiere a la autoridad que ejercen los directivos y gerentes de
los niveles superiores de la organización sobre los jefes, supervisores y empleados de
los niveles inferiores, siguiendo la línea de mando, teniendo en cuenta que la autoridad
fluye de arriba hacia abajo.
Autoridad técnica: este tipo de autoridad hace referencia a personas de reconocida
experiencia en determinados campos o especialidades. Por ejemplo, se dice que Juan
Pérez es "autoridad en cuestiones de tecnología de información" o Rosa González es
"autoridad en materia de normas de calidad", etc.
Autoridad de apoyo o de staff: se refiere a la autoridad que poseen los asesores de
los distintos niveles de la organización, en base a sus conocimientos y experiencias.
Por ejemplo: la asesoría legal, asesoría de recursos humanos, asesoría técnica y otros.
Autoridad funcional: se refiere a la autoridad que ejerce el gerente o jefe de un sector
sobre personas o empleados de otros sectores. Por ejemplo, el gerente de control de
calidad de una empresa, además de tener autoridad de línea sobre el personal de su
gerencia, tiene autoridad sobre los demás sectores de control de la calidad de la
empresa; o el jefe de tesorería ejerce la autoridad sobre los sectores de Caja que
funcionan en los demás sectores de la empresa, etc.
• Autoridad legal o formal: significa que la persona o el grupo de personas está
habilitado legalmente para realizar determinadas acciones. Esta autoridad se da
mediante un documento escrito, como: una ley de la nación o decreto del Poder

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Ejecutivo, una resolución ministerial, en una institución pública; una resolución del
directorio o de la presidencia, de una empresa privada.
• Autoridad personal: se refiere a la "autoridad" que ejercen los directivos, gerentes
y/o jefes sobre el personal de los distintos niveles de la organización y que se impone
por la inteligencia, el saber, por el valor moral, por el don de mando y por la experiencia.
Es evidente que para ser un buen directivo, gerente o jefe, se debe aliar la autoridad
legal con la "autoridad personal".

Para el diseño de la estructura organizacional y el desarrollo de las tareas y

responsabilidades, sistemas y procesos operacionales, el profesional de Organización
& Procesos Empresariales debe considerar esencialmente la autoridad legal y la
autoridad personal, pues uno de los principios fundamentales de organización dice:
"cada funcionario o empleado, dentro de una organización, debe tener un único jefe de
quien recibir instrucciones y a quien rendir cuentas". Es decir, cada individuo debe estar
subordinado a una sola autoridad, que es la autoridad legal o formal del jefe del sector o
área.

La inadecuada utilización del término "autoridad" en la descripción de funciones de una

organización ocasiona generalmente algunas dificultades entre el personal de
ejecución. Así, se confunde las instrucciones del jefe con los consejos o
recomendaciones del asesor o del técnico.

Por ejemplo, el gerente de producción da instrucciones a los empleados para que cada
máquina produzca 100 unidades por hora, de un determinado tipo de producto; sin
embargo, el jefe del departamento técnico, que es el encargado del mantenimiento de
las máquinas, por algún motivo recomienda que cada máquina no debe producir más
de 80 unidades por hora. ¿Qué ocurre en este caso? Generalmente los empleados no
saben qué hacer, si cumplir la instrucción del jefe o cumplir la "instrucción" de la
"autoridad funcional", es decir, hacer caso a las recomendaciones del técnico.

Por las razones expuestas precedentemente, el profesional de Organización &

Procesos Empresariales debe hacer una clara diferencia entre la autoridad del jefe y los
consejos de los asesores y técnicos de la empresa, antes de definir e implementar las
funciones respectivas.

- Responsabilidad
El término responsabilidad viene del latín "responsum" que significa responder. Por lo
tanto, responsabilidad quiere decir que una persona es capaz de responder o dar
respuesta adecuada a sus actos.

La responsabilidad es la obligación o el compromiso que tiene todo miembro de una

organización de cumplir con las disposiciones destinadas al logro de los objetivos
previstos.
W. Lerner dice que la responsabilidad, en el campo de la organización, es la relación
que existe entre las tareas de cualquier funcionario con su actitud para el respectivo
cumplimiento. Es decir, al hablar de responsabilidad se debe considerar la disposición
de ánimo (actitud) y aptitud de un empleado para el cumplimiento de sus obligaciones.

De hecho, la responsabilidad implica el cumplimiento de una obligación. Así cada

empleado tiene sus obligaciones ante su jefe y ante la empresa en la que presta

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servicios, por lo tanto, si cumple satisfactoriamente las tareas que le son asignadas se
le considera como un empleado responsable, en caso contrario, como irresponsable.

Requisitos para una adecuada delegación de la autoridad y responsabilidad

Existe una serie de aspectos que deben ser considerados para una adecuada
delegación. A continuación, se citan los más importantes:

 Debe existir una organización formal, con descripción de tareas y

responsabilidades para cada sector y para cada cargo.
 Deben definirse claramente las tareas y responsabilidad a delegar.
 Deben definirse claramente los límites de la autoridad y responsabilidad
inherentes a cada tarea delegada.
 La delegación debe efectuarse mediante un documento escrito, de acuerdo con
las disposiciones legales vigentes con cada empresa o institución.
 Las personas a quienes se deleguen las tareas y responsabilidades deben tener
las cualidades requeridas para cumplir eficientemente la autoridad y
responsabilidad delegadas.

Algunos motivos que impiden la delegación de autoridad y responsabilidad

La mayoría de los directivos, gerentes o jefes, en algunos casos se resisten a delegar

autoridad por una serie de razones. Entre las más frecuentes se pueden citar:

 La falta de confianza en sus subordinados o colaboradores. Es decir, consideran

que sus subordinados o colaboradores no tienen la capacidad suficiente para
realizar un trabajo de mayor responsabilidad, o que pueden extralimitarse en el
uso de las facultades que se les puedan conferir.
 El deseo de hacer resaltar su ego. Es decir, la mayoría se resiste a delegar
porque creen que haciéndolo van a perder parte de su prestigio en la
organización.
 Por no contar con funcionarios competentes que puedan cumplir con la
responsabilidad y autoridad delegadas. O sea, que los funcionarios a quienes se
podrían delegar no tienen los conocimientos, las habilidades y actitudes
requeridos para cumplir con las responsabilidades inherentes a la autoridad
delegada.
 Por no tener la suficiente capacidad para gerenciar. Es decir, no delegan por el
hecho de que no han desarrollado suficientemente su capacidad de
gerenciamiento, no están acostumbrados a realizar la planificación, distribución y
control de un determinado trabajo.
 El temor de que sus subordinados puedan desplazarlos de sus cargos. Este es
otro de los motivos principales, pues creen que de esa manera estarían creando
competidores dentro de la organización.
 Porque simplemente no quieren correr riesgos. Aunque ellos tengan la suficiente
capacidad para dirigir y los colaboradores reúnan las condiciones requeridas, no
delegan por la razón de que no quieren correr riesgos.

La delegación implica transferencia total de la autoridad y responsabilidad del

delegante y la aceptación total de la referida autoridad y responsabilidad por
delegado. Para delegar es esencial que las personas tengan conocimientos, las
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habilidades y actitudes necesarios para ocupar los puestos. Es importante recordar,

que por más deseo y voluntad que tenga la persona, no podrá realizar tareas para
las cuales no está capacitada.

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