Pensamiento Administrativo Ii

INTRODUCCIÓN
Al hacer mención de la administración moderna, uno de los aspectos en los

cuales se piensa en forma inmediata es el de la gran variedad de enfoques y
componentes estructurales que ella presenta y que por lógica consecuencia
se hace extensiva al proceso administrativo. Así, se entiende la organización
empresarial como un sistema o estructura, en donde todos y cada uno de los
elementos que la conforman presentan una verdadera relación biunívoca que
establece, a la vez, dependencia e incidencia.
Comúnmente, el proceso administrativo se ha entendido como aquél que

involucra etapas tan importantes como la planeación, la organización, la
dirección, la integración y el control, las cuales deben ser consideradas en
forma sistémica para que se logre realmente una verdadera conexión en todo
el proceso.
Para el estudio de este proceso administrativo, es frecuente que los diversos

tratados sean foráneos, hecho que va en detrimento de conocer la forma de
administrar en Colombia y, en consecuencia, la manera de solucionar los
problemas sin necesidad de acoger modelos de empresas japonesas y
americanas que no consultan la realidad del país.
Este texto está escrito para los alumnos y docentes que necesiten
comprender mejor el medio ambiente externo, la administración estratégica y
los planes operativos que deben seguir las empresas para adaptarse a un
entorno cada vez más competitivo.
La experiencia ha demostrado que no se puede considerar al hombre como
un simple recurso humano en el complejo proceso administrativo; por el
contrario, el hombre constituye el activo más importante de la organización.
Por ello se hace eco de factores tales como las teorías de la motivación de
Mazlow, Hertzberg y Mclelland que han influenciado, desde el conductivismo,
el manejo de las organizaciones.
Por último, en todos los procesos, el administrador debe estar midiendo y

controlando la gestión para corregir desviaciones y evaluar si se está
cumpliendo con los objetivos trazados y las estrategias implementadas. De
esta forma, se podrán implementar procesos de mejoramiento continuo en
todas las áreas de la organización.
Ésta es una primera aproximación a esa realidad que maneja la

administración colombiana, y que tendrá que perfeccionarse de manera
constante con las experiencias del diario vivir empresarial.
Fundamentos de administración 2
JUSTIFICACIÓN
Una de las preocupaciones clásicas para mejorar la efectividad de las

organizaciones ha sido por los canales de autoridad, información y control,
es decir, por la estructura organizacional, y no por lo que se hace y cómo se
hace en toda la organización, esto es, por los procesos realizados a lo largo
y ancho de toda la estructura.
De acuerdo con la estructura organizacional, ciertas actividades son

agrupadas en unidades organizacionales o departamentos tales como
producción o ventas. La lógica de reunir las actividades bajo este criterio es
que las actividades que realizan tienen similitudes y, por tanto, deben ser
desarrolladas agrupándolas en una misma área de trabajo.
Esto condujo a un énfasis y orientación creciente hacia la importancia de los

procesos como responsabilidad esencial de la gerencia para lograr una
mayor competitividad de la organización.
En este sentido, es importante resaltar dentro de las funciones importantes

de un administrador están el desarrollo de actividades como: planear,
organizar, dirigir y controlar en una organización.
Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura útil para
organizar el conocimiento administrativo. Desde Henry Fayol no han surgido
nuevas teorías o resultados de investigaciones que no se puedan ubicar
fácilmente en las clasificaciones del proceso administrativo tradicional;
simplemente, lo que ha hecho la administración moderna es la adaptación de
nuevas técnicas a las condiciones de cada organización, teniendo en cuenta
el medio ambiente externo, la tecnología y las estrategias.
1. PLANEACIÓN
“La mejor manera de adivinar el futuro es

inventarlo”
ALAN KAY
OBJETIVOS
1. Explicar cómo las organizaciones elaboran

análisis ambientales para conocer mejor su
potencialidad y vulnerabilidad.
2. Explicar cómo las organizaciones formulan

sus alternativas estratégicas y cómo las
implementan mediante planes tácticos y
operacionales.
3. Identificar las diferencias que se

presentan en cada uno de los planes
operativos y tácticos.
4. Ilustrar la forma como se determinan los
objetivos en cada una de las áreas, niveles
y unidades de la organización.
1.1. Definición
La planeación es un proceso formal y sistemático que comprende el

investigar y analizar las condiciones futuras para escoger el curso de acción
que la organización va a seguir, tomando en cuenta el entorno y las
capacidades internas de que dispone. Para lograrlo se debe fijar la misión y
determinar los objetivos de la organización, además de formular e
implementar las estrategias para alcanzar los objetivos, tomando en cuenta
tanto el medio ambiente externo sus capacidades internas, para poder
posicionarla en una forma competitiva y eficiente.
Pero para desarrollar y lograr objetivos, el administrador debe comprometer

los recursos de la organización para futuros cursos de acción.
Constantemente deberá tomar decisiones sobre qué personas, tecnología y
recursos necesitará para alcanzar objetivos, cuándo se necesitarán y en qué
proporción.
La planeación ayuda a responder tres preguntas básicas:
 ¿Dónde estamos ahora?
 ¿Dónde queremos estar?
 ¿Cómo hacemos para llegar allá?
Para contestar la primera pregunta, hay que hacer una evaluación de la

situación actual.
Para responder la segunda pregunta, deben determinarse los objetivos

deseados.
Para la tercera pregunta, es indispensable hacer un esquema de las
acciones que se van a realizar y un análisis del impacto financiero en esas
acciones.
Debe hacerse énfasis en que la planeación toma en cuenta las implicaciones

futuras de decisiones actuales y no las decisiones que se van a tomarse en
el futuro.
Hasta hace unos 10 años, los administradores planeaban tomando en cuenta

sólo las actividades internas de la organización. Hoy, es imprescindible
saber que el entorno presiona e influye en las organizaciones, y que éstas
deben planear teniendo como bases tanto el entorno, como las actividades
internas de la organización.
1.2. Utilidad e importancia de la planeación
Todas las organizaciones operan en un entorno incierto y cambiante. Al fijar

la misión y determinar los objetivos, la organización está fijando su futuro y
se está comprometiendo en un curso de acción que va a afectar ese futuro.
La organización no deberá tomar medidas defensivas sino que todas sus
actividades se basarán en acciones planeadas.
La planeación es fundamental para que los administradores levanten los ojos

de las actividades diarias y labores rutinarias en las que están enfrascados y
tengan tiempo para examinar, de forma crítica, los siguientes puntos:
 ¿Qué producto (bienes o servicios) o línea de productos se están

fabricando?
 ¿Se seguirá utilizando este producto en 1 año, 2 años, 5 años, 10

años?
 ¿Cómo está la organización en relación con la competencia?
 ¿Qué producto quieren los consumidores?
 ¿Qué productos está ofreciendo la competencia?
 ¿Qué nuevas tecnologías hay en el mercado que puedan afectar el

producto actual?
 ¿Qué nueva tecnología se pueden utilizar para el producto actual?
 ¿Qué nuevas leyes y regulaciones expedirá el gobierno?
Las organizaciones modernas están siendo presionadas fuerte y
constantemente con demandas para el cambio: cambios tecnológicos,
jurídicos, sociales, estructurales, de productos, etc.
Una de las características de las organizaciones de hoy es saber tratar con el

cambio. ¿Debe la organización seguir haciendo lo de siempre aunque se
arriesgue a la obsolescencia y a la pérdida de los mercados? ¿O debe
utilizar nuevas tecnologías, ampliar los mercados, ofrecer a los clientes lo
que ellos quieren y adaptarse a las nuevas leyes, a las nuevas situaciones y
a las presiones sociales?
Si una organización quiere ser exitosa en su labor debe saber tratar con el
cambio y adaptarse a él. La planeación es la única herramienta que tiene la
gerencia de una organización para poder adaptarse al cambio y saber tratar
con él.
Además, hay ciertas entradas a la organización (materias primas, dinero,

personal calificado) que son cada vez más escasas y más difíciles de
obtener. Por ello, la planeación se convierte en un instrumento importante y
vital para poder pensar en cómo obtenerlas.
1.3. Clases de planeación
1.3.1. Planeación formal e informal
De acuerdo con la formalidad de los objetivos, la planeación se puede

clasificar: en planeación informal y planeación formal.
Unos gerentes planean de una manera informal: todo lo que piensan realizar
en el futuro lo llevan en la cabeza, no lo escriben, no hay planes formales.
Por ejemplo, un gerente dice:
 Deberíamos nombrar un ingeniero industrial como jefe de producción.
 Hay que conseguir personal más calificado.
 Es necesario reemplazar los tornos actuales por unos nuevos.
 Se debería abrir un Departamento de Personal.
 Deberíamos producir otros modelos, otras tallas, otros colores, etc.
Pero todas estas ideas están en su cabeza. Cuando no hay planes formales,
no existen objetivos ni programaciones, y los problemas diarios reciben más
atención que lo que se ha pensado planear.
Otros gerentes planean de manera formal: se trazan objetivos, se elaboran

planes formales, se estructura un cronograma con fechas definidas, etc. Un
plan formal es un plan documentado en términos de tiempo y actividades,
presentado en forma escrita y que se ha desarrollado utilizando un proceso
identificable.
Una de las ventajas de la planeación formal es que favorece la integración de
los diversos subsistemas de la organización como las áreas de producción,
finanzas, mercadeo, personal, etc.
Existen organizaciones en las que plan formal puede constar de 5 páginas y

habrá organizaciones en las que un plan formal puede tener 200 páginas.
1.3.2. Planeación estratégica y táctica
La planeación también se puede clasificar en planeación estratégica y

táctica. La planeación a largo plazo, que realizaban las organizaciones,
estaba basada en la idea de que el futuro sería como el pasado, y que el
producto que se fabricaba hoy se vendería también mañana. De allí surgió la
idea de la planeación estratégica.
La planeación estratégica es planeación a largo plazo que involucra la

organización como un todo y busca ubicarla en una posición exitosa en el
entorno en el que le toca desempeñarse. En la planeación estratégica se
formulan estrategias para poder obtener los objetivos que se han
determinado y así poder cumplir la misión de la organización.
La planeación estratégica es una forma moderna de analizar, evaluar y

preparar el futuro de la organización tomándola como un todo y tratar de
ubicarla exitosamente en un período determinado hacia el futuro.
En la planeación estratégica se formula un plan a 3 o 5 años; esta actividad

se realiza cuantas veces sea necesario.
Para formular este plan estratégico, la alta gerencia:
 Establece la misión de la organización o su razón de ser.
 Analiza y evalúa el medio ambiente externo en el que va a operar la

organización para conocer las oportunidades que tiene y las
amenazas que la rodean.
 Hace un diagnóstico interno, es decir, se evalúa la situación actual
para conocer los puntos fuertes y débiles de la organización.
 Conociendo las oportunidades y amenazas en el medio ambiente

externo y los puntos fuertes y débiles, la alta gerencia puede
determinar los objetivos a largo plazo para poder cumplir la misión de
la organización.
 Elige una o varias estrategias (que comprenden el plan estratégico)

para poder lograr los objetivos a largo plazo. Estas estrategias fueron
escogidas de entre las diversas alternativas planteadas.
En la planeación táctica:
 Se establecen objetivos o metas anuales, o sea, los resultados que la

organización quiere lograr en un año.
 Se establecen estrategias operativas o tácticas para poder lograr

dichos objetivos.
 Se contrata y se ubica las personas y recursos, junto con los
procedimientos necesarios para poder hacer que las estrategias, o el
plan estratégico, se vuelvan realidad y se puedan ejecutar.
Los peligros de la planeación estratégica
Los aportes de la planeación estratégica y táctica han sido muy importantes

para las organizaciones como método eficiente de aproximarse al futuro; sin
embargo, no deja de tener sus inconvenientes en razón de los actores
comprometidos en tal proceso, así como también a los múltiples cambios que
se suscitan en las variables objeto de estudio (como son el medio ambiente
interno y externo).
También las obligaciones que tiene el gerente o administrador de alcanzar el

mantenimiento, desarrollo y permanencia en el tiempo de su organización,
sea del tipo que ella sea, lo enfrentan ineluctablemente, entre otras cosas,
con los fenómenos de la competencia y la limitación de recursos; y, por lo
mismo, debe convertirse en obligación para él, la tarea de considerar y
explorar todas las posibles fuentes del conocimiento y de la experiencia
humana que de diferentes maneras han encarado estos fenómenos como
podrían ser la biología, la física y la historia, entre otras o la diplomacia y el
arte militar.
Estos factores dan pie a considerar, en el ejercicio de la planeación
estratégica, una serie de peligros que hacen que éste no sea un método del
todo eficiente, sino que tiene en su naturaleza una serie de inconvenientes
para su formal aplicación a una organización, tales como:
a. La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de

planeación a un asesor o consultor.
b. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica
un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo y el proceso se
desacredita entre los funcionarios de apoyo.
c. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la

formulación de planes a largo plazo.
d. Falla al usar los planes como estándares en la valoración del

desempeño administrativo.
e. Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca a la

planeación.
f. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta

flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad.
g. Omisión de la alta dirección de revisar con los jefes de unidad o área,

los planes a largo plazo que han desarrollado.
h. El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales

para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con
los planes formales.
Esto da pie para reconocer que el líder de todo proceso de planeación debe
estar reinventando de manera permanente la forma como dirige la
planeación y luego ayudarle al personal a retroalimentar el proceso, pues
este ejercicio es emocionante, dinámico y orgánico, así como es la
organización. Y si se quiere que el personal actúe y piense estratégicamente
todos los días, entonces, debe conducirla a gestiones con ese espíritu. Los
peligros y riesgos están a la orden del día, lo importante es asumirlos con
sentido de responsabilidad para adaptar y cambiar acorde a las
circunstancias.
1.4. Principios de la planeación
1.4.1. El principio de la precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con
la mayor precisión posible, porque va a regir acciones concretas.
1.4.2. El principio de la flexibilidad
Dentro de la precisión establecida en el principio anterior, todo plan debe

dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la
previsión.
1.4.3. El principio de la unidad
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno
sólo para cada función, y todos los que se aplican en la organización deben
estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse
que existe un solo plan general.
1.5. Modelo planteado para la elaboración de un plan

estratégico
Existen diversos métodos para elaborar un plan estratégico, algunos

prefieren hacer primero un análisis interno, otros un análisis externo y otros
parten de una transformación cultural; pero lo que los diferencia en esencia
son criterios de forma y de procedimientos, pero no en los componentes
básicos que soporten el proceso de planeación estratégica.
Atendiendo a los objetivos y naturaleza de este contexto, que no pretende

realizar una exposición teórica sobre el tema, se presenta una metodología
para formular e implementar un plan de desarrollo estratégico, a partir de un
modelo escogido previamente.
Para que se comprenda el alcance del modelo, se describirá a continuación,

en forma sintética, qué se entiende por cada uno de los componentes:
La historia de la organización: se refiere a los factores y
motivaciones que dieron origen a la empresa, los principales cambios
producidos y su impacto en el desarrollo de la misma. Se trata de tener
una visión general del desempeño del pasado de la empresa, para
entender su situación actual y orientar su futuro.
El análisis del entorno de la organización se compone de:
 El análisis del macroambiente, entendido como las fuerzas que

influyen e inclusive determinan el comportamiento del sector y de
la empresa en particular: son fuerzas de carácter económico,
político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y
tecnológico.
 El análisis del sector (o conjunto de empresas que producen el

mismo tipo de bien o servicio): se relaciona con su comportamiento
estructural, estudiando las fuerzas que determinan la
competitividad en el sector. Se considera que este análisis
contempla el ambiente más cercano a la empresa, y sus
conclusiones aportarán importantes criterios para la formulación de
las estrategias que plantean el posicionamiento de la empresa o
del negocio.
 El análisis situacional interno: comprende un estudio global de

los procesos de trabajo, de los recursos y capacidades de la
empresa, de la cultura organizacional. Así, se reconocen las
fortalezas y debilidades, aportando al análisis estratégico
conclusiones sobre las capacidades de la empresa para responder
a su entorno.
Formulación del plan estratégico que comprende:
 La misión: que se entiende como la razón de ser de la

organización.
 Los objetivos generales: se refieren a logros, beneficios o

resultados que se espera obtener en el horizonte de tiempo
planteado y que comprometen el desempeño de toda la
organización.
 Las estrategias: marcan el camino para lograr los objetivos

presupuestos. Son las vías seleccionadas entre las diferentes
alternativas que se ofrecen.
 La estructura: es la forma que debe adoptar la organización para

poder lograr el cumplimiento de los objetivos e implementar las
estrategias establecidas.
El plan operativo, que comprende:
 Los programas: se refieren al establecimiento de objetivos

específicos y diseño de planes operativos por procesos de trabajo,
por unidades estratégicas de negocios o por unidades de la
organización.
 Los presupuestos: corresponden a la valoración de los recursos

que se requieren para implementar los programas.
 Los procedimientos: constituyen la secuencia de pasos que
deben llevarse a cabo en la operación de los programas.
La evaluación y el control, que comprende:
 Las áreas clave: que se refieren a la identificación de aspectos y

factores que deben ser controlados para verificar y evaluar el
cumplimiento del plan estratégico.
 Los indicadores: reflejan lo que se va a medir y cómo se va a

medir.
 Los estándares: son los parámetros de referencia para comparar

el desempeño.
 La comparación: entre lo realizado y lo planeado debe llevar a una

evaluación, a la explicación de las desviaciones, cuyas
conclusiones son las que permitirán retroalimentar el proceso,
tomando acciones correctivas o cambios de rumbo.
1.6. La misión, los objetivos y las estrategias
La misión
Toda organización tiene una razón de ser. Cada organización ha sido creada
para algún fin. Unas, para ofrecer bienes, otras, para ofrecer servicios.
Unas organizaciones fueron creadas para fabricar, distribuir y vender
automóviles; otras, como centros de educación superior; otras, como centros
de atención hospitalaria; otras, como fabricantes de cemento, etc.
Cuando se crea una organización hay un objeto para hacerlo y muchas

preguntas por responderse, así:
 ¿Quiénes somos, qué queremos hacer y qué debiéramos hacer?
 ¿Qué bienes o servicios queremos ofrecer?
 ¿Quiénes deben ser nuestros clientes y porqué deben comprar

nuestros productos u obtener nuestros servicios?
 ¿En qué clase de mercado debemos estar y qué tipo de tecnología

debemos utilizar?
 ¿Debemos producir un solo producto o debemos diversificarnos?
 Si vamos a ser una organización diversificada, ¿nuestras líneas de

productos deben estar relacionadas o no?
Las respuestas a estas preguntas constituyen lo que se conoce como la

misión de la organización.
 La misión indica el porqué y para qué fue creada una organización.
 La misión da identidad a la organización y la legitima ante la sociedad.
 La misión es lo que diferencia una organización de las demás.
 La misión define el medio ambiente externo de una organización,

sobre todo, el medio ambiente externo específico: define cuáles son
sus competidores, cuáles sus clientes, cuáles sus proveedores y
cuáles las instituciones que la regulan.
1.6.1. Cómo definen la misión las organizaciones
Unas organizaciones han definido su misión con base el producto (bienes

que fabrican o servicios que ofrecen). Así, un banco estará en el sector
bancario, una compañía fabricante de zapatos se considerará en el negocio
de zapatos, una compañía productora de películas en el negocio del cine,
etc.
Otras organizaciones han definido su misión con base en los mercados,

consumidores y usuarios.
Otras más, definen su misión con base el componente principal de su

producto (las acerías, las compañías papeleras, etc.).
Adicionalmente, existen las que definen su misión en términos de un
producto específico dirigido a un segmento específico del mercado o en
términos de un grupo identificable de clientes o usuarios.
1.6.2. La misión de varias organizaciones
Para el análisis de este ítem se ha querido retomar diferentes organizaciones

colombianas que tienen definida muy claramente su misión, sus principios y
valores. El interés académico nos lleva a tomar de manera fidedigna lo que
muchas de ellas publican en sus informes de gestión y en sus prospectos
que entregan como promoción al público, así:
NOEL S.A.
 Ser la organización de alimentos procesados para el consumo

humano, que constituya la mejor opción de comprar en el mercado
colombiano y latinoamericano.
 Lograr la preferencia y un alto nivel de satisfacción del consumidor,

con un producto superior y el mejor servicio al cliente.
 Asegurar, con el menor costo operativo la mejor rentabilidad sobre

la inversión de los accionistas, el crecimiento y posicionamiento de
la Organización en el mercado y el desarrollo integral de nuestra
gente.
 Cumplir cabalmente con el Estado y la sociedad, y preservar el
medio ambiente.
Por cumplir esta misión, la empresa ha iniciado la cimentación de una cultura

de calidad en Noel-Zenú, fortaleciendo la educación en el tema de la calidad,
mediante la capacitación continua de los empleados a través de seminarios-
taller, cuyos resúmenes constituyen la serie de cartillas denominadas
“Trabajo bien hecho”.
LOCERÍA COLOMBIANA S.A.
 Nuestra misión consiste en contribuir a satisfacer las necesidades de

ambiente para la mesa servida.
 Entendemos el ambiente de mesa servida como la más bella y

funcional combinación de elementos, colores y formas que haga del
tomar alimentos una actividad placentera y que invite a compartir el
espíritu de grupo y de familia.
 Cumpliremos esta misión ofreciendo servicios, productos y conjuntos

de vajillería, preferencialmente cerámicos, que respondan adecuada y
oportunamente a las necesidades, hábitos, gustos y expectativas de
nuestros clientes, con una esmerada actitud de servicio y convencidos
de que así lograremos la permanencia futura de la compañía.
 En el desarrollo de esta misión, orientaremos los esfuerzos hacia los
mercados formados por los hogares; hacia los mercados de los
clientes institucionales como hoteles, clínicas, empresas y similares.
 Nos esforzaremos por desarrollar sistemas de información y

observación de los mercados que nos permitan conocer sus
tendencias y diferenciar cada vez con mayor detalle los hábitos,
gustos y expectativas de los distintos grupos de consumidores.
 Así mismo, haremos énfasis en la atención a las necesidades de

nuestros clientes en materia de productos vitrificados y promocionales,
y alentaremos una decidida orientación hacia los mercados
internacionales, especialmente en el continente americano.
 Basaremos el logro de los anteriores propósitos, en la formación

permanente de un grupo de colaboradores con alta sensibilidad hacia
las necesidades de sus clientes, profundamente convencidos de que
la calidad personal es el camino más efectivo para lograr la
satisfacción plena de dichas necesidades, con una clara conciencia de
su misión, lo cual les permita entender el sentido, tanto de su vida
personal, como de su trabajo diario; que se vean a sí mismos como
parte de un proceso en el logro de los procesos de la compañía, lo
cual los lleva a integrarse, de una manera natural, en equipos
efectivos de trabajo y que, como resultado de todo lo anterior, realicen
el trabajo diario con la seriedad de un compromiso social, y con un
profundo sentido ético de sus decisiones y actuaciones.
POSTOBÓN
 Ser, para cada uno de los colombianos, la mejor empresa industrial y
comercial del sector de bebidas de nuestro país.
 En esta compañía valoramos el espíritu de la sana competencia; no

obstante, mantenemos el propósito permanente de hacer las cosas
mejor que los demás dentro de un marco de honestidad e integridad
con nuestros clientes, los accionistas de la Compañía y nosotros
mismos.
 Ofrecemos, en todos los sitios del país donde opera la empresa, los
mejores productos y servicios del mercado de bebidas de acuerdo con
las diferentes líneas de refrescos, agua, cerveza, maltas, jugos,
bebidas energéticas, etc., los cuales son producidos y distribuidos con
los más exigentes estándares de calidad y servicio.
 Para Postobón (Lux, Hipinto, Gascol) tanto sus clientes como sus
proveedores se constituyen en verdaderos socios de su actividad
comercial y como tales se mantendrán relaciones mutuamente
benéficas.
COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATES
 Explotación de la industria de alimentos, de chocolates y sus

derivados y distribución.
 Comercialización de productos alimenticios, materias primas y

alimentos.
 Fabricación de chocolates y sus derivados.
 Inversión o aplicación de recursos en empresas.
COCA-COLA
 Maximizar el valor agregado para nuestros accionistas y como

consecuencia para nuestros empleados y comunidades, satisfaciendo
plenamente a nuestros consumidores y clientes, proporcionando
productos de alta calidad y marcas líderes.
 Excelencia en nuestro servicio, convirtiéndonos en líderes en cada

uno de los segmentos de bebidas en los que compitamos.
 El desarrollo de una cultura corporativa de excelencia, emprendedora,

innovadora y con sentido de urgencia, contratando, desarrollando y
reteniendo el mejor talento.
1.7. Los objetivos de la organización
La misión de una organización indica qué va a producir, a quién le va a

vender y qué tecnología va a utilizar. Pero no indica cómo lo va a lograr,
quiénes lo van a hacer, en qué tiempo se obtendrán resultados. Ésta es la
función de los objetivos.
Para obtener la misión de una organización, se necesita establecer objetivos.
Los objetivos son los resultados específicos que se quieren lograr cuando se
quiere cumplir la misión de una organización. Los objetivos deben indicar de
forma clara, precisa y concreta qué se va a obtener y en qué tiempo se
lograrán esos resultados, los cuales deben ser medibles y verificables.
Cuando se fijan objetivos, se puede determinar:
 Qué personas van a trabajar en la consecución de esos objetivos.
 Qué recursos se van a utilizar para el logro de esos objetivos.
 Qué prioridades se van a fijar y cuáles serían las fechas límite para su
cumplimiento.
 Quiénes serían los responsables de lograr los resultados.
1.7.1. Clases de objetivos
Objetivos inherentes
Toda organización tiene unos objetivos que no se especifican, pero son los
objetivos básicos que guían o sirven de base a los demás que se
determinan.
Esta clase de objetivos se llaman inherentes. Las organizaciones tienen dos

objetivos inherentes:
 Objetivos de supervivencia: el aspecto más importante para una
organización es sobrevivir, porque si no sobrevive, desaparece y se
acaba como organización. Dice Sallenave que “la primera obligación
del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la
organización de la cual es responsable”.
 Objetivos de producir beneficios: el otro objetivo inherente que

tiene una organización es el de producir beneficios que justifiquen la
existencia de la organización.
En las organizaciones con ánimo de lucro, producir beneficios involucra no

solamente el obtener utilidades sino también cosas intangibles como la
imagen que la organización proyecta a la sociedad.
Objetivos oficiales y operativos
Otra forma de clasificar los objetivos es: objetivos oficiales y objetivos

operativos.
Los objetivos oficiales son los que la organización dice que va a obtener y
que aparecen en sus publicaciones oficiales, en los informes anuales a los
accionistas, en las revistas propias, en las conferencias y declaraciones que
el gerente general o el presidente de la junta directiva dan en las diferentes
instituciones a las que son invitados o en reportajes y declaraciones a los
medios de comunicación.
Los objetivos operativos son los objetivos que en realidad la organización

está tratando de lograr y en los que se encuentra empeñada.
Por ejemplo, un objetivo oficial puede ser: “Nuestra empresa está interesada
en que todo su personal tenga vivienda propia para el 2008”. Pero, para
alcanzar los objetivos oficiales se necesitan personas y recursos, sobre todo,
financieros.
Objetivos a largo plazo y a corto plazo
Otra forma de clasificar los objetivos es su definición como: objetivos a largo

y a corto plazo. Los objetivos a largo plazo expresan los resultados que la
organización quiere obtener en un período determinado, que generalmente
es de cinco años.
Los objetivos a corto plazo son necesarios para poder lograr los objetivos a
largo plazo y deben tener una relación recíproca.
1.7.2. ¿Cómo se fijan los objetivos?
Una forma de determinar objetivos es tomar en cuenta el enfoque de lo que

se conoce con el nombre de jerarquía de los objetivos:
 La fijación de objetivos comienza en el nivel más alto con un

pronunciamiento claro y
conciso de lo que es la misión de la organización.
 Basados en la misión, la organización fija objetivos a largo plazo.
 Los objetivos a largo plazo conllevan a determinar los objetivos a corto
plazo para la organización.
 Ahora se desarrollan objetivos para cada uno de los departamentos.
 Se establecen objetivos para las diversas secciones que conforman

los departamentos.
 Este proceso se continúa en la jerarquía organizacional, descendiendo
por los diversos niveles.
 Esta forma de determinar objetivos no significa que la gerencia sea

autocrática, sino que se asegura que los objetivos de los diversos
subsistemas estén en concordancia con los objetivos de la
organización y que exista una coordinación en el proceso de fijarlos.
A continuación se presentan algunos ejemplos de objetivos y los errores que

se cometen al formularlos:
“Nuestro objetivo es el de aumentar ventas”. ¿Cuántas unidades

tenemos que vender para aumentar las ventas? ¿Cuánto es
más? Tampoco está especificado el tiempo en el que se desea
obtener el resultado. Tal vez sería más conveniente enunciar el
objetivo así: “Nuestro objetivo para el año 2016 es aumentar las
ventas de $10.000.000 a $12.000.000, lo que representa un
aumento del 20% en relación con el 2014”.
“Nuestro objetivo es maximizar la producción del artículo A”.

¿Qué se quiere decir con maximizar? ¿Cuánto es el máximo de
producción del artículo A? ¿Con qué estándar se va a juzgar?
¿En qué tiempo se va a obtener? Tal vez sería mejor enunciar el
objetivo así: “Nuestro objetivo para 2016 es producir 100.000
unidades del artículo A”.
1.8. Las estrategias de la organización
Las estrategias indican qué tipo de acciones es necesario realizar para

obtener los resultados deseados.
Es conveniente notar que cada objetivo debe tener por lo menos una
estrategia. Del mismo modo, cada estrategia debe estar asociada, por lo
menos, con un objetivo.
La estrategia debe tomar en cuenta los siguientes puntos:
 Cómo responder a las condiciones cambiantes.
 Cómo ubicar las personas y los recursos en las diversas divisiones y

línea de negocios y en los diversos subsistemas que conforman la
organización.
 Cómo competir en cada una de las divisiones o línea de negocios en

los que la organización está involucrada.
 Cómo administrar cada una de las áreas funcionales y cada uno de
los departamentos operativos para crear un esfuerzo estratégico
unificado en la división o línea de negocios.
Clases de estrategias
Concentración
La organización se concentra en un solo producto, en un solo mercado, en

una sola tecnología. Para ello, se pueden utilizar las siguientes opciones:
 Hacer que los consumidores actuales consuman o utilicen más el

producto.
 Atraer a los clientes que compran o utilizan el producto de la

competencia.
 Hacer que las personas que no utilizan o consumen el producto lo

empiecen a utilizar o a consumir.
Un ejemplo de este tipo de estrategias podría ser el caso de los monopolios

de cerveza como lo fue Bavaria, o el caso de las gaseosas como lo es
Postobón, así como en el ensamble de vehículos Sofasa-Renault.
Desarrollo del mercado
Consiste en conseguir nuevos clientes para los productos actuales (bienes

que actualmente se fabrican o servicios que actualmente se ofrecen). Esto
se puede realizar de los siguientes modos:
 Abrir mercados en otras regiones geográficas.
- Expansión regional.
- Expansión nacional.
- Expansión internacional.
 Atraer a otros segmentos del mercado.
- Utilizar otros canales de distribución.

- Cambiar el contenido de la publicidad.
- Utilizar otros medios de comunicación.
A partir del proceso de Apertura Económica todas las organizaciones han

buscado acceder a nuevos mercados como son el caso de Noel, Nacional de
Chocolates, Carvajal, Pintuco, Cacharrería Mundial, etc.
Desarrollo del producto
Consiste en desarrollar nuevos productos para clientes actuales o en realizar

cambios fundamentales a los productos actuales para ser ofrecidos también
a clientes actuales, utilizando en ambos casos los mismos canales de
distribución.
Para realizar esta estrategia se pueden utilizar las siguientes formas:
 Desarrollar modelos y tamaños adicionales.
 Desarrollar nuevas cualidades del producto:
- Modificarlo (cambio de color, de olor, de forma, de

presentación).
- Magnificarlo (más fuerte, más largo, más espeso, más ancho).
- Reducirlo (más pequeño, más corto, menos espeso, menos
ancho, más liviano).
- Adaptarlo (a nuevas ideas, a nuevos desarrollos).
En este sentido podríamos observar como las organizaciones productoras de

bienes y servicios han modificado sustancialmente la naturaleza de lo que
hacen para sobrevivir en este mercado tan competitivo, tal es el caso de los
jabones, comidas rápidas, ropa de dama, zapatos, etc.
Integración vertical
Consiste en que una determinada organización adquiere o controla otras

organizaciones que le suministran entradas (como materias primas) o
adquieren y controlan otras organizaciones que le venden o utilizan sus
salidas (bienes o servicios).
Para la integración vertical hacia atrás:
 Se asegura el suministro de ciertas materias primas, sobre todo,
cuando hay pocos proveedores y muchos competidores que quieren
obtener esa materia prima.
 Puede coordinar mejor y programar de una mejor forma sus

operaciones.
 Puede convertir centro de costos en un producto de utilidades, sobre

todo, cuando el proveedor obtiene bastantes utilidades.
En nuestro medio existen muchos ejemplos de este tipo de estrategia, pero

para mayor claridad podemos mencionar el hecho de que una panadería
adquiere a una harinera, o una productora de gaseosas adquiere una
organización que produce botellas o una que produce azúcar.
Para la integración vertical hacia adelante:
- Cuando los distribuidores actuales de una organización son

especialmente costosos, poco confiables o incapaces de
cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.
- Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan

limitada que esto ofrece una ventaja competitiva a las
empresas que se integran hacia adelante.
- Cuando una organización posee tanto los recursos humanos

como de capital, necesarios para administrar el nuevo negocio
de distribuir sus propios productos.
Podemos visualizar mejor este tipo de estrategia en el caso en que un
conglomerado económico que esté ubicado en el sector de la producción de
gaseosas adquiere una firma de transporte, o una que le realice la publicidad
u otra que le hace la investigación de mercados.
Integración horizontal
Consiste en adquirir o controlar otra u otras organizaciones que producen los

mismos productos o similares y están en el mismo mercado o están en
diferentes mercados.
Este tipo de estrategia se observa cuando por ejemplo un banco adquiere

una corporación financiera o una firma que hace fiducia u otra que evalúa los
riesgos.
Diversificación
Esta estrategia consiste en añadir nuevos negocios o líneas de negocios a

los ya existentes.
Una organización puede añadir nuevas líneas de negocios adquiriendo,

comprando o controlando otras organizaciones o creando esa línea de
negocios en la misma organización.
Hay varias razones por las cuales una organización se diversifica:
 Ofrece mayor vulnerabilidad a los diversos cambios que se pueden
presentar si se continúa con la línea de negocios actual.
 Presenta continuas bajas en las ventas y, por consiguiente, en las

utilidades de las líneas de negocios actuales.
 Las oportunidades de diversificación ofrecen mayores utilidades que la

inversión en las líneas de negocios actuales.
 Al agregar nuevas líneas de negocios a las ya existentes, se

disminuyen los riesgos que se presentan cuando se tiene una sola línea
de negocios o los riesgos de las líneas de negocios actuales (los
riesgos son de orden producción, distribución o logísticos o de carácter
financiero).
 Adquirir nuevas tecnologías, nuevos canales de distribución, personal

de alta gerencia bastante creativo e innovador.
Este tipo de estrategia la hacen los grandes conglomerados económicos

cuando adquieren organizaciones que producen diferentes bienes y servicios
ejemplo: adquieren firmas productoras de alimentos, organizaciones
bancarias, cadenas de radio, una firma de telecomunicaciones, etc.
Proyecto compartido o contratos de asociación
Algunos también la llaman: estrategia de riesgo compartido. Su nombre en

inglés es Joint Venture.
Esta estrategia se puede utilizar en los siguientes casos:
- Cuando una compañía extranjera desea tener asiento en

Colombia
En la gran mayoría de los países de América Latina, para que una compañía
extranjera inicie operaciones en el país debe que tener, por lo menos, un
55% de capital local.
- Cuando existe la posibilidad de unir competencias diferentes
A veces, una organización tiene una competencia distintiva y otras

organizaciones tienen otras competencias distintivas diferentes. Estas
organizaciones pueden asociarse para formar un determinado proyecto o
formar una nueva organización.
- Cuando la organización no está en posibilidad de trabajar sola

un proyecto
También puede existir el caso en que una organización no está preparada

para realizar ella sola un proyecto o no quiere arriesgarse a hacerlo sola.
Este sería, un caso de riesgo compartido.
Este es el caso de las firmas multinacionales petroleras que tienen

tecnología satelital para la búsqueda de pozos petroleros y hacen contratos
con firmas colombianas, también es importante resaltar que se ha dado en el
sector de las telecomunicaciones y en el de alimentos.
Innovación
Consiste en introducir en el mercado nuevos productos que causan un

impacto en el medio ambiente externo.
Debe tenerse en cuenta que mejorar un producto o lanzar al mercado nuevas

tallas, nuevos modelos, nuevos tamaños del producto no es innovación. En
nuestro medio, la innovación se utiliza más en las organizaciones de servicio
que en las que fabrican bienes.
La estrategia de innovación trata de convertir en obsoletos los productos

existentes.
La estrategia de innovación es costosísima porque se necesitan buenos

investigadores y mucho capital, y no garantiza necesariamente el éxito del
producto que se ha elaborado.
Principalmente se reconoce que las firmas de telecomunicaciones, de

medicina nuclear, de biotecnología y las productoras de productos
electrónicos han tenido que innovar para permanecer en el mercado.
Repliegue
Consiste, copiando el argot militar, en retroceder a posiciones más propicias
y reordenar las fuerzas.
Se utiliza cuando se prevé un período de incertidumbre económica, una

fuerte recesión económica o que ha ocurrido una disminución apreciable en
las ventas y en las utilidades.
La estrategia de repliegue consta de tres fases:
 En la fase de contracción se trata de reducir costos: de producción, de

mercadeo, financieros, de personal. También, de reducir los activos
innecesarios tales como: terrenos inutilizados, edificios y equipos.
 En la fase de consolidación se monta un programa combinado de

mejoramiento de utilidades y de auditoría administrativa. En esta fase
se debe determinar cómo se va a recuperar la organización y qué
tiempo tardará en recuperarse.
 La fase de recuperación significa que la organización ya se ha

restablecido, y está lista para seguir su curso normal.
Des-inversión
Esta estrategia consiste en efectuar el mercadeo para la venta de una
división completa o línea de negocios. Lo que busca no es vender la división
al mejor precio que se pueda obtener.
¿Por qué utilizar esta estrategia de desinversión? Hay varias razones para
hacerlo:
 La organización, al aplicar la estrategia de repliegue, no se ha

recuperado, y decide vender la división o divisiones.
 Necesidades financieras de la organización.
 La división o línea de negocios no encaja en los planes de la

corporación.
 La división o línea de negocios produce pérdidas.
 La organización no tiene el equipo humano necesario para gerenciar

la división.
Fusión
Hay fusión cuando una o más sociedades se disuelvan, sin liquidarse, para
ser absorbidas por otra o para crear una nueva.
La absorbente adquirirá los derechos y obligaciones de la sociedad o
sociedades disueltas al formalizarse el acuerdo de fusión.
Escisión
Habrá escisión cuando:
 Una sociedad sin disolverse, transfiere en bloque una o varias partes

de su patrimonio a dos o más sociedades existentes o las destina a la
creación de una o varias sociedades.
 Una sociedad se disuelve sin liquidarse, dividiendo su patrimonio en

dos o más partes, que se transfieren a varias sociedades existentes o
se destinan a la creación de nuevas sociedades.
La sociedad o sociedades destinatarias de las transferencias resultantes de

la escisión se denominarán sociedades beneficiarias.
Los socios de la sociedad escindida participarán en el capital de las

sociedades beneficiarias en la misma proporción que tengan en aquélla,
salvo que, por unanimidad de las acciones, cuotas sociales o partes de
interés representadas en la asamblea o junta de socios de la escindente, se
apruebe una participación diferente.
Liquidación
Esta estrategia consiste en deshacerse de una de las divisiones o línea de

negocios, vendiendo parte de los equipos y los activos, y no la división como
un todo.
Al utilizar esta estrategia, la alta gerencia o los accionistas o los dueños de la
organización reconocen su fracaso y su derrota. Por eso, esta estrategia es
la menos atractiva y la que menos se utiliza de todas las estrategias.
Generalmente, se utiliza como último recurso para reducir las pérdidas que
ha producido la división.
Las estrategias que se acaban de presentar se pueden combinar de acuerdo

con la misión y los objetivos que presente cada una de las organizaciones,
dependiendo tanto de las capacidad, recursos e intereses de la alta
dirección.
Asociaciones o alianza estratégica
Este tipo de estrategia se ha implementado normalmente con el fin de

aprovechar las fortalezas o potencialidades que dos organizaciones tienen
en materia de distribución, logística, investigación o también cuando las
capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan
recíprocamente.
1.9. Planes operativos
1.9.1 Políticas
Las políticas especifican cómo se van a desarrollar las actividades internas

de la organización. Las políticas se desarrollan en el nivel de áreas
funcionales (producción, finanzas, comercialización, personal, investigación y
desarrollo, relaciones públicas, etc.).
Una política bien formulada ayuda a implementar la estrategia haciendo que

se canalicen las acciones, las decisiones, el comportamiento para obtener la
estrategia seleccionada y los objetivos de la organización.
Desarrollo de políticas
Las políticas se desarrollan para:
 Implementar la estrategia seleccionada.

 Fijar un criterio uniforme para resolver situaciones similares y
frecuentes.
 Aumentar la eficiencia de la organización.
 Coordinar las diversas unidades de la organización.
Clases de políticas
a. Políticas de producción. Al desarrollar políticas de producción surgen

las siguientes preguntas:
 ¿Qué tanta importancia se le debe asignar a la calidad y al

mantenimiento?
 ¿Cuántos proveedores necesitamos?
 ¿Podemos administrar la organización con la planta o plantas, los
equipos y con el personal actual?
 ¿Necesitamos abrir plantas en otras ciudades?
 ¿Qué nivel de productividad desea la organización?
 ¿Podemos trabajar con los turnos actuales o necesitamos agregarlos
o disminuirlos?
b. Políticas de finanzas. Al desarrollar políticas de finanzas, surgen estas

preguntas:
 Si vamos a expandirnos, ¿de dónde obtendremos el dinero necesario?

 ¿Qué estructura de capital vamos a adoptar?
 ¿Cuánto vamos a pagar de dividendos?
 ¿Cómo vamos a utilizar el capital?
 ¿Qué clase de sistemas de costos vamos a utilizar?
c. Políticas de mercadeo. En esta área, tenemos las siguientes preguntas:
 ¿A qué productos (bienes o servicios) nos vamos a dedicar: productos

actuales o productos nuevos?
 ¿Qué canales de distribución vamos a utilizar?
 ¿Le venderemos la producción a un distribuidor exclusivo, o
utilizaremos canales múltiples?
 ¿Cómo realizaremos la promoción de nuestros productos (bienes o
servicios)?
 ¿Cómo realizaremos la publicidad de nuestros productos?
 ¿Realizaremos competencia de precios o no?
 ¿Tenemos la cantidad y calidad de vendedores, necesaria?
d. Políticas de personal. En el área de personal también surgen preguntas

para resolver como:
 ¿Cómo se convoca y se selecciona el personal?
 ¿Quién debe seleccionar el personal?
 ¿Cómo asciende el personal?: ¿por antigüedad, por méritos, o
combinación de ambos?
 ¿Cuáles cargos son de promoción y cuáles no?
 ¿Cómo establecer los salarios?
 ¿Cómo se tomarán las vacaciones?: ¿colectivamente, por tiempo
cumplido, o en alguna otra forma?
 ¿Se pagarán sólo las primas legales o se establecerán primas
extralegales?
 ¿Pueden trabajar familiares de los empleados actuales?
Estas preguntas ayudan a que las acciones y el comportamiento de las

personas concuerden con la estrategia seleccionada a través de toda la
organización, evitando acciones conflictivas y decisiones contradictorias.
1.9.2. Procedimientos
Un procedimiento es una serie detallada de instrucciones para ejecutar un

conjunto de acciones que suelen ocurrir con frecuencia o con regularidad.
Un procedimiento especifica los pasos que deben seguirse y el orden en que

pueden realizarse para resolver una situación concreta o lograr una acción.
Los procedimientos son planes más detallados y específicos que las políticas
y son también necesarios para poder implementar las estrategias.
Los procedimientos son un poco flexibles y mucho más detallados que las
políticas.
1.9.3. Normas
Una norma determina si una acción específica se puede realizar o no. Las
normas son rígidas y no dejan lugar para excepciones. Las normas son para
hacerlas cumplir. Una norma, por ejemplo, puede ser: “En esta área se
prohíbe fumar”. No hay elección.
Ejemplos:
 En esta área se prohíbe fumar.

 No se otorgarán créditos para matrículas a estudiantes del primer
semestre.
 Los empleados que trabajen en esta sección deben utilizar anteojos
de seguridad mientras operan las máquinas.
 No se cambian cheques.
 Todas las ventas deben ser de contado.
1.9.4 Programas
Los programas son planes operativos que se utilizan una sola vez. Cada vez
que se necesite utilizar un programa hay que volver a desarrollarlo. Para
implementar la estrategia seleccionada, los diversos subsistemas de la
organización deben tener las personas y los recursos necesarios para
desarrollar su parte en la implementación de la estrategia. Ésta es la función
de los programas.
Los programas especifican los pasos que deben seguirse, y el orden en que
se deben realizar para cumplir una acción específica: las fechas de iniciación
y de terminación de esa actividad, quién es responsable de ella, el costo de
esa actividad, quiénes van a participar en ella y en dónde se va a efectuar.
Por ejemplo, una fábrica de vestidos para mujer ha decidido adoptar la

estrategia de integración vertical y comprar una cadena de almacenes de
ropa femenina. Para implementar esta estrategia, hay que desarrollar varios
programas, entre ellos el de capacitar a los vendedores de la cadena de
almacenes. Este programa de capacitación de vendedores comprenderá lo
siguiente:
 ¿Qué temas se van a incluir en el curso de capacitación?

 ¿Cómo se va a realizar?
 ¿Cuándo se va a realizar?
 ¿Cuántas horas toma el programa?
 ¿Este programa se efectuará en horas laborales o en horas libres de
los empleados?
 ¿Quién va a ser el responsable del programa?
 ¿Quién lo va a dictar?
 ¿Cuánto costará?
 ¿En dónde se va a realizar?
 ¿Van a participar ciertos vendedores, o es para todos?
 ¿Se dictará un solo curso o se dictarán varios?
 ¿Se dictará en cada ciudad o en una sola?
 ¿Cuándo comienza y cuándo termina?
1.9.5. Presupuestos
Los presupuestos desempeñan un papel muy importante en la

implementación de la estrategia seleccionada. Son también planes
operativos de una sola utilización. Un presupuesto es sencillamente un plan
de ubicación de personas y recursos en términos de dinero.
Hoy en día, los presupuestos son considerados como herramientas para

lograr la utilización más rentable, eficaz y productiva de las personas y de los
recursos de la organización. No puede existir un divorcio o separación entre
el presupuesto y la implementación de la estrategia porque fracasaría la
estrategia seleccionada.
Los presupuestos son instrumentos de planeación y de control. Son

instrumentos de planeación porque los presupuestos se desarrollan con
anterioridad al período en que se va a utilizar.
Son instrumentos de control porque, al comenzar el período determinado, se

compara lo que se asignó en el presupuesto con lo que en realidad está
sucediendo.
ABC de la planeación
Los objetivos claros inspiran los mejores esfuerzos
Un jefe pidió 3 voluntarios dentro de su grupo de trabajo. Al primero le dio las

siguientes instrucciones: “Párese aquí y tire cuantas hojas de papel pueda en
esta caneca de la basura”. El voluntario inmediatamente comenzó a realizar
la tarea. Después de un minuto se jefe lo detuvo, le dió las gracias por haber
realizado la tarea y el voluntario regresó a su silla.
El jefe vació la canasta de la basura, contó cuantas hojas de papel había y

llamó al segundo voluntario al cual le dijo: “Su tarea es tirar cuantas hojas de
papel pueda en esta caneca durante un minuto y su meta es pasar de 21”. El
segundo voluntario estaba resuelto a cumplir la tarea y logró llegar hasta 29
hojas de papel.
El jefe llamó entonces al tercer voluntario y le dijo: “Usted ya vio lo que

hicieron los otros dos. ¿Cuántas hojas de papel cree que puede meter en la
caneca en el mismo lapso de tiempo?” “Más de 30, estoy seguro” contestó el
tercero subiéndose las mangas de la camisa. Y lo logró. El jefe contó 33
hojas de papel.
Entonces el primer voluntario protestó “Esto no es justo, usted no me dijo las

reglas”.
Y el segundo dijo también “Esto no es justo, usted no me dio opciones”.
Pero el tercero dijo: “A mí me pareció justo. Yo sabía lo que tenía que hacer y
cuándo; además pude decir cuál meta pensaba que podía cumplir. Yo
establecí la meta más alta y la alcancé”.
Sugerencia: base sus esfuerzos de motivación en la reacción del tercer

voluntario.
Analizando los procesos de su área
Para conocer y mejorar los procesos de su área, haga un análisis periódico

preguntándose:
 ¿Cuál es el propósito de esta operación o actividad? ¿Realiza

realmente lo que se supone que debe hacer?
 ¿Por qué se hace?, ¿Debiera en verdad hacerse? ¿Se conseguiría el

mismo resultado si no se hiciera? ¿Qué pasaría si no se hiciera?
 ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en este momento? ¿Se esta

realizando el proceso en la secundaria correcta? ¿Podría cambiarse la
secundaria por una secuencia mejor? ¿Podría hacerse todo el
proceso o parte de él en un momento diferente?
 ¿Quién hace el proceso?, ¿Por qué lo hace esta persona? ¿Es la

persona adecuada para hacerlo? ¿Sería mejor que otra persona lo
hiciera? ¿Qué conocimientos y que preparación se requieren para
hacer este proceso? ¿Quién más puede hacerlo?
 ¿Cómo se hace el proceso?, ¿Qué dificultades, demoras o errores
se presentan en el proceso?, ¿Cómo podría hacerse mejor? ¿Con
otros métodos? ¿Con otras herramientas?
 ¿Dónde se hace el proceso? ¿Se hace en el lugar adecuado?

¿Dónde podría hacerse de forma más conveniente o eficiente?
Simplificando los procesos de su área
Después de realizar el análisis anterior, busque oportunidades para realizar

las siguientes acciones:
a. Eliminar: Busque etapas de los procesos que sean improductivas o

que puedan ser extraídos o eliminados del proceso sin afectar el
resultado final. No tiene sentido mejorar algo que sea innecesario,
más bien elimínelo.
b. Unir o combinar: Siempre que dos cosas se puedan hacer a la

vez, se ahorra tiempo, movimiento y demoras.
c. Cambiar la secuencia: Fíjese si el orden del proceso es el correcto

y si es posible cambiar el orden en el que se hacen las cosas para
acelerar los tiempos o evitar esperas y demoras.
d. Mejorar las herramientas: En lo posible, sustituya operaciones

manuales por otras mecánicas o electrónicas. Dote a sus
colaboradores con herramientas más adecuadas para realizar su
labor. Esté al tanto de los desarrollos tecnológicos que puedan
mejorar la eficiencia y capacite permanentemente a quienes trabajan
en el proceso.
e. Remover obstáculos y corregir errores: Conociendo qué errores

se presentan con frecuencia, puede buscar la causa de los mismos y
corregirlos. Igualmente, conociendo qué problemas u obstáculos
afectan frecuentemente el resultado de los procesos, puede
emprender acciones para eliminarlos.
Fuente: Management en 36 horas.
Balanceando el tiempo y los recursos
¿Qué tan bien está utilizando su tiempo? Una manera rápida de saberlo es
hacer una lista de sus actividades actuales y estimar (en minutos) cuánto
tiempo gasta al día en cada una de ellas. Luego, marque las actividades de
la lista que son más importantes para ayudarle a cumplir sus objetivos de
mayor prioridad y compare cuánto tiempo está gastando en unas y en otras.
Devoradores de tiempo
 Conversaciones muy largas por teléfono
 Reuniones sin agenda o que no conducen a decisiones.
 Visitas no planeadas.
 Mala delegación.
 Dilación de soluciones.
 Asuntos urgentes.
 Demoras en itinerarios.
 Lectura de reportes demasiado largos o innecesarios.
 Mala planificación de actividades.
 Desorden.
Existen tres formas de ahorrar tiempo
1- Hacer menos 2- Trabajar más 3- Planear mejor

rápido
Delegar Rutinizar y sistematizar Tener objetivos claros
tareas repetitivas
Decir que no Tomar decisiones Establecer prioridades
Acortar conversaciones
No hacer el trabajo de telefónicas y visitas Elaborar lista de
otros innecesarias o muy actividades diarias
largas
No duplicar tareas No permitir Planear reuniones

interrupciones
Eliminar tareas Eliminar o acortar Planear visitas y

innecesarias reportes innecesarios o conversaciones
muy largos
¿Está usted obstaculizando el logro de mejores resultados?
La mayoría de las organizaciones tiene el potencial para lograr mejores

resultados, sin embargo, pocas compañías se comprometen formalmente en
un proceso de mejoramiento.
¿Por qué? porque pocos ejecutivos saben cómo establecer altas

expectativas a sus subordinados, o no se sienten motivados a hacerlo, por
temor a que se cree resistencia en su grupo de colaboradores por miedo a
no lograr los resultados. Para que un proceso de mejoramiento sea
realmente efectivo, se sugiere la siguiente estrategia de cinco pasos, que
funciona basándose en la sensación de éxito que otorga el obtener un logro
pequeño inicialmente, para continuar logrando metas más ambiciosas
posteriormente.
a. Seleccione el objetivo: comience con un problema urgente. ¿Son

los costos de su departamento demasiado altos? ¿Tiene un serio
desfase con su presupuesto? ¿Se cayeron las ventas del mes?.
Empezar con problemas como estos es importante para generar el
sentimiento entre sus colaboradores de que lograr este objetivo es
esencial, no simplemente algo deseable.
b. Especifique las expectativas mínimas de resultado: Los

objetivos amplios, lejanos y amorfos deben ser reducidos a sólo 1
ó 2 objetivos específicos y medibles. No importa si esto objetivos
son modestos o de consideración, lo importante es que se
concentre la energía y los esfuerzos del grupo de trabajo.
c. Comunique sus expectativas claramente: Comparta con su

gente, en forma oral o por escrito, el objetivo, el grado de
responsabilidad de cada uno, el tiempo presupuestado y esperado
para cumplirlo y las restricciones. Aclare que no les está pidiendo
permiso para establecer el objetivo, ni consejo ni opinión sobre si
se puede o no lograr. Asegúrese de que entiendan que no es un
objetivo que “deba” ser cumplido, sino que “tiene” que ser
cumplido.
d. Monitoree el proyecto pero delegue la responsabilidad: Haga

que cada persona responsable de cada objetivo o subjetivo escriba
y le entregue un plan con los pasos que dará para lograrlo. El plan
debe incluir también un cronograma, una explicación sobre cómo
se medirá el progreso y una explicación sobre cómo se le reportará
este progreso al líder del proyecto. Asigne la responsabilidad del
logro de cada subjetivo a una sola persona, así la contribución de
muchos sea esencial.
e. Expanda, el proceso: Una vez haya tenido éxito en el logro del

primer grupo de objetivos, es posible repetir el proceso con nuevos
objetivos o con una extensión de los primeros.
La filosofía de este enfoque es simple:
Identifique el problema más importante en
el corto plazo, defina un objetivo que sea
claro y entendible. Haga un plan cuidadoso
y contrólelo
Fundamentos con persistencia. Después de56
de administración
obtener el primer éxito y de que el primer

problema esté bajo control, se comienza
con el siguiente. De esta forma el personal
2. ORGANIZACIÓN
“La organización de cualquier burocracia es muy

parecida a una fosa séptica: los pedazos gordos
siempre suben”.
IMHOFF
OBJETIVOS
1. Distinguir los requisitos y características

del diseño organizacional.
2. Identificar la influencia de los factores

clásicos en el diseño de las organizaciones
modernas.
3. Diferenciar las organizaciones por

funciones y las organizaciones por
procesos.
4. Caracterizar las diferentes clases de

Departamentalización.
2.1. Definición
Consiste en definir la estructura básica de la organización y cómo dividir y

asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y
cargos; aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los
manuales de la organización y las descripciones de los cargos.
2.2. Utilidad e importancia
El organizar es importante en virtud de contemplar a la organización como un

proceso, al requerir que se consideren varios factores fundamentales. En
primer lugar la estructura refleja los objetivos y los planes, por que de ellos
se derivan utilidades., en segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que
dispone la administración de una organización, la autoridad en una
organización, es el derecho socialmente determinado para ejercer el juicio;
como tal, está sujeto a cambios. En tercer lugar, la estructura de la
organización al igual que cualquier plan, debe reflejar su ambiente. Así como
las premisas de un plan pueden ser económicas, tecnológicas, políticas,
sociales, éticas y culturales, también lo pueden ser las de la estructura de
una organización; la cual debe estar diseñada para funcionar, para permitir
las aportaciones de los miembros de un grupo y para ayudar a las personas
a lograr los objetivos con eficiencia en un futuro incierto. En este sentido una
estructura organizacional viable nunca puede ser estática. No existe una
estructura de organización única que funcione mejor en toda clase de
situaciones. La estructura organizacional eficaz depende de la situación. En
cuarto lugar, puesto que la organización se integra de personas, los
agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura
organizacional, deben considerar las limitaciones y las costumbres de las
personas.
Esto no quiere decir que la estructura se diseñe de acuerdo con las personas
en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y las actividades
correspondientes. Sin embargo una consideración importante es la clase de
personas con las que se va a formar.
2.3. Principios
2.3.1. Principio de la especialización
Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad

más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.
Debe advertirse que la división del trabajo, no es sino el medio para obtener
una mayor especialización y, con ella, mayor precisión, profundidad de
conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas
a cada función.
2.3.2. Principio de la unidad de mando
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba

órdenes sobre una misma materia, de dos personas distintas. Eso es
esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización; como dice el
lenguaje popular “nadie puede servir, a la vez, a dos señores”.
2.3.3. Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada

nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad
correspondiente a aquélla. La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la
responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo hacia arriba.
2.3.4. Principio del equilibrio de dirección-control
La administración no puede existir sin alguna delegación, ya que ella

consiste en hacer a través de otros. Se delega la autoridad correlativamente
a la responsabilidad comunicada según el principio anterior.
Se dice comúnmente que la autoridad se delega, mientras que la

responsabilidad se comparte; esto es cierto en el sentido de que la autoridad
delegada no debe seguirse ejerciendo, más que en casos extraordinarios, en
tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo, porque el delegante
debe conocer a través de los nuevos controles fijados, la forma en que está
actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su acción y limitar la
responsabilidad comunicada o remover al directivo de menor nivel.
2.4. Requisitos del diseño organizacional
El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la

administración, pues define cómo funcionará la organización y cómo se
aplicarán y distribuirán los recursos. El diseño organizacional tiene los
siguientes requisitos:
2.4.1. Como estructura básica
A través de la división del trabajo y de la asignación de los recursos para que

el sistema pueda funcionar integrada y satisfactoriamente. Define cómo se
dividirán las tareas de la organización a través de la especialización vertical o
jerarquía, y de la especialización horizontal o también llamada
departamentalización.
2.4.2. Como mecanismo de operación
Para indicar a los integrantes de la organización lo que deben y lo que no

deben hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas
de trabajo, normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos dinámicos de
la organización que se reflejan a través de los manuales de funciones o de
las rutinas y procedimientos.
2.4.3. Como mecanismos de decisión
Este mecanismo define el poder de tomar decisiones dentro de la

organización; no obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización
de la autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal
donde se desarrolla el trabajo, dando autonomía al empleado para que tome
la decisión más conveniente pues es él quien conoce el proceso más de
cerca.
2.4.4. Como mecanismo de coordinación
Define cómo debe armonizar e integrar la organización en sus diferentes

partes, en función de la división del trabajo organizacional. Mientras la
estructura básica divide el trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de
coordinación integra y da coherencia al todo. Es la búsqueda de la
integración para compensar la diferenciación de la tarea organizacional.
2.5. Características del diseño organizacional
En razón de la diversidad de organizaciones, cada una de ellas tiene

características que la identifican, tales como: diferenciación, formalización,
centralización e integración.
2.5.1. Diferenciación
Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en

capas de niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:
- Horizontal: en departamentos o divisiones mediante la

departamentalización.
- Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones

de autoridad.
Esto significa que cuanto mayor sea la variedad de clientes y consumidores y
cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor será la
diferenciación existente en la organización.
2.5.2. Formalización
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo,

cuándo y porqué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en el
que las reglas y procedimientos se definen explícitamente para gobernar el
comportamiento de los miembros de la organización. La formalización sirve
para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la
libertad personal para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de
acuerdo con lo previsto; sin embargo, la tendencia moderna se orienta más
hacia la confianza en las personas y en su autonomía que al control o
supervisión.
2.5.3. Centralización
Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar

decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la
alta dirección, con poca delegación en el nivel intermedio. En la
centralización, todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cima de la
organización para que ésta apruebe o decida.
2.5.4. Integración
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la

organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la
estructura de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento
coherente, armónico y sinérgico.
2.6. Departamentalización
Una vez se han dividido las actividades, hay que agruparlas. La

departamentalización comprende la agrupación de las actividades en
departamentos que son unidades identificables, administrables y
especializadas.
En la teoría contingencial, a la departamentalización se le llama:

diferenciación horizontal, porque los diversos departamentos quedan
diferenciados unos de otros, no sólo en las actividades que van a realizar
sino también en su orientación. Así, un departamento de producción puede
estar orientado hacia la eficiencia mientras que un departamento de
investigación puede estar orientado hacia la creatividad.
¿Por qué se departamentaliza? Henry Mintzberg proporciona varias

respuestas:
 La departamentalización es uno de los medios más importantes que

existen para coordinar el trabajo en las organizaciones.
 A través de la departamentalización se establece la autoridad formal y

se comienza a construir la jerarquía de la organización.
 Al departamentalizar, se nombran jefes para cada departamento, los
cuales asumirán la responsabilidad del mismo. De este modo, la
gerencia sabe a quién pedirle la información respecto de él y a quién
responsabilizar por su marcha.
 Los integrantes de cada departamento comparten recursos comunes.

Comparten un presupuesto común, y a menudo comparten equipos y
edificios.
 Se establecen las líneas formales de comunicación entre la gerencia y

los departamentos.
 Se establecen medidas comunes para evaluar los resultados de cada

departamento.
Pero así como la departamentalización estimula y facilita la coordinación en

cada departamento, así mismo crea problemas de coordinación entre ellos.
Cada departamento se concentra en sus propios problemas, olvidándose de
los problemas de la organización.
¿Cómo departamentalizar?
Hay varias formas de departamentalizar, que describiremos a continuación.
Departamentalización por funciones
En la departamentalización por funciones, las actividades comunes u
homogéneas se sitúan en una unidad organizativa común. Los
departamentos se definen por la naturaleza del trabajo que realizan.
La departamentalización por funciones es la forma más utilizada por ser fácil

de entender.
Es recomendada, sobre todo, para las organizaciones pequeñas y medianas.

En organizaciones grandes, la departamentalización por funciones se
convierte en una camisa de fuerza.
Departamentalización por productos
Cuando la organización comienza a producir más de un producto (dos o

más) que difieren en su proceso de producción, en su tecnología y en la
forma de comercializarlo, es aconsejable utilizar la departamentalización por
productos.
Muchas organizaciones, que utilizan la departamentalización por funciones,

al crecer, diversificarse y comenzar a producir varios productos adoptaron la
departamentalización por productos.
En la departamentalización por productos (bienes o servicios), todas las

actividades necesarias para producir y comercializar un producto se agrupan
en un departamento. El jefe de ese departamento es el responsable de
todas las actividades conducentes a su diseño, producción y
comercialización. Él es el responsable por el éxito o fracaso de ese producto.
También va a ser el responsable por sus resultados (o beneficios).
Departamentalización por clientes
En la departamentalización por clientes, se agrupan las actividades en

departamentos, de modo que cada uno sirva a un cliente diferente.
En la departamentalización por clientes se trata de satisfacer los

requerimientos de ellos.
Una distribuidora de revistas puede estar dividida así: venta a librerías, venta
a puestos de revistas, ventas por suscripción.
Un almacén de ropa puede dividirse así: ropa para hombres, ropa para
mujeres, ropa para niños.
Un colegio se puede dividir así: preescolar, primaria, bachillerato.
Un distribuidor de automóviles, en autos deportivos, autos convencionales,

limosinas.
Una universidad puede ofrecer programas diurnos, nocturnos, a distancia, de

extensión y cursos cortos de actualización.
Departamentalización geográfica
Las organizaciones también pueden agrupar sus actividades con base en

áreas geográficas. Las diversas actividades en una determinada región
geográfica se agrupan en un departamento al frente del cual se nombra a un
jefe. Este jefe es el responsable por los resultados de este departamento,
incluyendo las utilidades o beneficios.
Este tipo de departamentalización es utilizada por organizaciones grandes

que operan en distintas regiones geográficas de un país, tales como:
cadenas de almacenes, aerolíneas, líneas de ferrocarril, organizaciones de
transporte terrestre de pasajeros y carga, la Cruz Roja, el servicio de correo,
bancos, corporaciones de ahorro, el servicio de las tarjetas de crédito,
universidades con “campus” en diversas regiones geográficas, etc.
También, las organizaciones multinacionales que operan en varios países

están divididas geográficamente.
Igualmente, utilizan la departamentalización geográfica las organizaciones

que han adoptado una estrategia adecuada para las necesidades y
características de diferentes regiones geográficas.
Departamentalización por proyectos
Otra de las formas que se utiliza para agrupar actividades es la

departamentalización por proyectos.
Se puede considerar como “proyecto” una serie de actividades relacionadas

que son necesarias para lograr el resultado de un trabajo.
Ejemplos de proyectos son: diseñar y construir un edificio de 40 pisos,

implementar un nuevo programa de estudios en una facultad, o confeccionar
un nuevo producto, etc.
Cuando se agrupan las actividades por proyectos, cada uno de ellos reúne a
especialistas de las diversas áreas funcionales de la organización, bajo la
responsabilidad de un jefe. Cuáles especialistas y cuántos van a participar,
depende de la naturaleza de cada proyecto.
Un proyecto como por ejemplo, construir una carretera necesitará de cierta

clase de especialistas; diseñar un programa de especialización en finanzas,
necesitará de otra clase de especialistas.
En una misma organización, a medida que surge un nuevo proyecto, se

necesitará diversa clase de especialistas.
Los proyectos son temporales: tienen una fecha de iniciación y una de

terminación. Al terminar un proyecto, los diversos especialistas que
componen el grupo que trabajó en él vuelven a los departamentos
funcionales de donde vinieron. Así: un experto en investigación de mercados
volverá al Departamento de Comercialización de donde vino; un experto en
control de calidad, volverá al Departamento de Producción, etc.
Este tipo de departamentalización es el más apropiado cuando el medio

ambiente externo cambiante y la naturaleza del trabajo varían con
frecuencia.
Nota: Este tema se abordará más ampliamente en el módulo sobre

estrategia y estructura, pues lo que se pretende con este módulo es hacer
una breve introducción a los temas que sobre el diseño clásico se han
manejado, para que sirva de marco de referencia, base o fundamento en el
estudio posterior.
3. DIRECCIÓN
“Un tonto en una gerencia, es como

un hombre en la cima de una
montaña. Todo le parece pequeño y él
parece pequeño a todos”.
MATCH
OBJETIVOS
1. Caracterizar la función administrativa de

dirección en los diferentes niveles de la
organización.
2. Describir los diferentes enfoques de la

motivación humana, sus bases,
características y las implicaciones en la
transformación cultural de la
organización.
3. Caracterizar el liderazgo organizacional y

definir si su aplicación nace o se hace.
4. Describir el proceso de comunicación y su
complejidad.
3.1. Definición
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador ejercida a base de decisiones ya sean tomadas directamente,
con más frecuencia delegando dicha autoridad y se vigila simultáneamente
que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
3.2. Utilidad e importancia
Podría decirse que la dirección es la parte esencial y central de la

administración, a la cual se deben subordinar todos los demás elementos. En
efecto: si se planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar.
De nada sirven técnicas complicadas en el proceso administrativo si no se
logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente con una buena dirección. Tanto serán las demás técnicas
útiles e interesantes, cuanto mejor permitan dirigir y realizar.
Otra razón la importancia de dirigir radica en que este elemento de la

administración es el más real y humano. Aquí se tiene en cuenta a las
personas en concreto, a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en
que se trata es con relaciones y con la manera en que deberían ser las
cosas.
3.3. Principios
3.3.1. El principio de la coordinación de intereses
El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los
intereses de grupo y aún los individuales de quienes participan en la
búsqueda de aquél. Por ello, comete un gran error quien ejerce el mando con
la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses
particulares en función del bien general.
3.3.2. El principio de la impersonalidad del mando
La autoridad de una organización debe ejercerse, más como producto de una

necesidad de toda la organización, que como resultado exclusivo de la
voluntad de quien dirige. Así como es natural la tendenci a mandar e imponer
la voluntad personal sobre la de los demás, es también natural la
repugnancia a recibir esa imposición de otros.
3.3.3. El principio de la jerarquía
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos y, en lo posible, no saltarlos sin razón dado que cuando esta
situación se presenta, genera un malestar en el prestigio y la moral de los
mandos medios, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en
los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad de mando.
3.3.4. El principio de la resolución de pos-conflictos
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más

pronto posible, y de modo tal que, sin lesionar la disciplina, se genere el
menor disgusto a las partes. El conflicto es un obstáculo a la coordinación.
Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a ésta. Por ello, es
mejor resolver conflictos lo más pronto posible, aún cuando la solución no
siempre satisfaga a todos.
3.4. Dirección de la acción empresarial
Una tercera acción empresarial en el proceso administrativo es la dirección.

Las personas deben ser admitidas, asignadas a sus cargos, instruidas y
entrenadas; deben conocer lo que se espera de ellas y cómo deben
desempeñar los cargos; deben ser guiadas y motivadas para alcanzar los
resultados que se espera se produzcan. Las disciplinas que más han
aportado al conocimiento del hombre en la organización son: la sicología y la
sociología, las cuales, a través de conceptos como la motivación, el liderazgo
y la comunicación constituyen los principales medios para dirigir a las
personas en la organización. Así mismo, son los tres conceptos más
importantes relacionados con el comportamiento para que el gerente alcance
la eficiencia y la eficacia gracias a las personas.
3.4.1. La motivación de las personas en la organización
Necesidades, comportamiento y motivación
Uno de los problemas más difíciles y complejos que existen en las

organizaciones de hoy es el de la motivación del personal. La desmotivación
conduce a: disminución en la productividad, productos de mala calidad,
entregas que no se hacen a tiempo, ausentismo, programaciones que no se
cumplen, retiro del personal, huelgas. Algunos administradores con personal
a su cargo, se han dado cuenta del problema y han tratado de solucionarlo:
cómo aumentar la motivación del personal, cómo hacer que el personal
trabaje con más dinamismo, cómo hacer que las personas no realicen sólo
las cosas de rutina sino que aporten algo nuevo a su trabajo. Otros
administradores no han percibido el problema y creen que todo se debe a la
falta de autoridad.
Las personas que entran a trabajar a una organización traen diferentes

experiencias, aspiraciones, expectativas, ambiciones, preparación, actitudes.
Tienen, además, diferentes concepciones sobre la vida; reaccionan de forma
diferente aún ante la misma situación. Pero, aunque lo que hagan sea
diferente, en el fondo las razones que los impulsan son muy semejantes.
Estas razones se llaman necesidades.
Las necesidades producen motivos o impulsos que conducen al logro de

objetivos.
Las personas nunca están satisfechas. Una vez que se satisfacen unas
necesidades surgen inmediatamente otras que hay que satisfacer.
Los estudios del comportamiento humano dan cuenta de que las personas
adoptan diferentes comportamientos para satisfacer las necesidades y que
estos comportamientos están orientados hacia objetivos.
Los administradores saben que tienen que producir resultados que es lo que
la organización espera de ellos. Pero para lograr esos resultados, necesitan
de la cooperación y colaboración del personal que tienen a su cargo, pues,
solos no pueden obtenerlos.
Principales teorías de motivación
El tema de la motivación del personal es mucho muy complejo pues las

necesidades de las personas cambian de una persona a otra; cambian con el
tiempo y la edad; cambian con la cultura en la que viven. El ambiente
cultural en el que se desarrollan y viven las personas es muy importante para
entender qué las motiva y el porqué de su comportamiento.
La forma de obrar y de reaccionar, así como las necesidades de las personas

en una determinada cultura es diferente de las de otras culturas. Por
ejemplo, un colombiano, muy seguramente, reaccionará de forma diferente
ante una determinada situación que como lo haría un sueco, un
norteamericano, un inglés, o un japonés.
Las organizaciones transnacionales han aprendido esto a base de

experiencias.
Teoría de la jerarquía de necesidades (A. MAZLOW)
En este sentido, tal vez la teoría más conocida y utilizada es la teoría de la

jerarquía de necesidades desarrollada por el sicólogo Abraham Maslow.
Esta teoría propone que las personas tienen cinco clases de necesidades
que quieren satisfacer y que estas necesidades tienen un orden jerárquico de
acuerdo con su capacidad para motivar a las personas. Estas cinco clases
de necesidades, en orden ascendente, son las siguientes:
a. Necesidades fisiológicas o biológicas: que comprenden hambre,

sed, sueño, ejercicio, descanso, sexo, salud, y en general, el bienestar
físico.
b. Necesidades de seguridad: que comprenden tener empleo estable,

ingresos fijos cada mes, protección médica, derecho a la jubilación,
protección en la vejez, en fin, protección para el futuro.
c. Necesidades sociales o de aceptación: incluyen ser aceptado y

aprobado socialmente por personas y grupos y tener cariño y amor.
d. Necesidades de reconocimiento o de estimación del Yo: que
comprenden el tener respeto, prestigio, una imagen positiva, el que se
le reconozca la labor realizada, el que los demás lo respeten y lo
miren como una persona de logros.
e. Necesidades de autorrealización o de desarrollo de personal:

comprenden el poder realizar todo el potencial de que dispone una
persona; llegar a ser lo que esa persona quiere ser o mejor, llegar a
ser lo que la persona es capaz de llegar a ser.
Mazlow concibió que su teoría de jerarquía de necesidades operaba durante

toda la vida de una persona y no en un momento determinado. Las diversas
investigaciones que se han realizado, sobre si la teoría de Mazlow es
aplicable o no a la motivación en el trabajo, han utilizado personas adultas y
han medido sus necesidades en un corto lapso, o en diferentes momentos en
el tiempo pero solamente por unos pocos años. Según Steers, la única
forma de investigar la aplicabilidad y realidad de la teoría de Mazlow, sería
haciendo un seguimiento de las personas desde su niñez hasta la vejez, lo
cual es casi una labor imposible.
Sin embargo, la teoría de la jerarquía de necesidades ha realizado varias

contribuciones a la motivación de las personas en las organizaciones:
 Reconoce que es responsabilidad de los gerentes y administradores el
crear un clima organizacional apropiado para que los empleados
puedan satisfacer sus necesidades.
 A medida que la mayoría de los empleados han ido satisfaciendo, en

un alto porcentaje, sus necesidades fisiológicas, de seguridad y
sociales, es responsabilidad de los gerentes y administradores el crear
un clima organizacional apropiado para que los empleados satisfagan
sus necesidades de reconocimiento y de autorrealización.
 Generó una serié de investigaciones y modelos que han tratado de

explicar el fenómeno de la motivación de las personas en las
organizaciones.
Teoría motivación-higiene (FREDERICK HERZTBERG)
Otra teoría que ha sido también bastante utilizada y que ha producido gran
impacto en los círculos gerenciales, es la teoría motivación-higiene del
sicólogo Frederick Herzberg.
Herzberg desarrolló una teoría basándose en varias investigaciones en las

que se pretendía conocer qué lo que hace a una persona sentirse satisfecha
o insatisfecha en su trabajo y cómo estas situaciones la afectan; desarrolló
sus investigaciones preguntando a las personas que describieran situaciones
en las que se había sentido satisfechas en su trabajo, qué condiciones
habían provocado esa situación y si habían afectado la calidad de su trabajo.
También, que describieran situaciones en las que se habían sentido
insatisfechas en su trabajo, qué condiciones las había causado y si estas
circunstancias habían afectado la calidad de su trabajo.
Al analizar los resultados de las entrevistas, Herzberg y sus asociados

(Bernard Mausner y Bárbara Snyderman) encontraron que las respuestas se
podían clasificar en dos categorías principales:
 Una categoría en las que las personas identificaban situaciones

asociadas con sentimientos de satisfacción en el trabajo y los factores
que los producían.
 Otra categoría, en la que reconocían situaciones asociadas con

sentimientos de insatisfacción en el trabajo y los factores que los
producían.
Aquellos factores que producían un marcado aumento en los sentimientos

positivos hacia el trabajo, o sensación de satisfacción, los llamaron factores
motivadores.
Los factores relacionados con una marcada disminución en los sentimientos

positivos hacia el trabajo, o sensación de insatisfacción, los llamaron factores
higiénicos o preventivos.
Factores motivadores
Los factores motivadores son los que producen satisfacción o no satisfacción

en el trabajo y los que hacen que una persona se esfuerce más en su
trabajo. Cuando están presentes, pueden inducir a las personas a trabajar
con más ánimo, a realizar un trabajo mejor, y producen satisfacción en el
trabajo.
Entre los factores motivadores pueden citarse los siguientes:
 Oportunidad de lograr y conocer los resultados obtenidos
 Reconocimiento por los objetivos logrados.
 Interés por el trabajo en sí.

 Asignación siempre creciente de responsabilidades y autoridad para
realizar el trabajo.
 Oportunidad de ascensos.
 Posibilidad de desarrollo y capacitación profesional.
Factores higiénicos o preventivos
Los factores higiénicos o preventivos son los que producen satisfacción o no

en el trabajo. Éstos no motivan a las personas; si están presentes, no
producen motivación, pero si están ausentes, producen insatisfacción en el
trabajo, lo que con el tiempo puede afectar la motivación de las personas.
Entre los factores higiénicos pueden citarse los siguientes:
 Políticas y normas de la organización.
 Tipo de supervisión recibida.
 Condiciones en las que se realiza el trabajo.
 Salarios.
 Vida personal.
 Posición o status.
 Relaciones interpersonales con los jefes, con los del mismo nivel
organizacional y con el personal a su cargo.
 Estabilidad en el trabajo.
Los factores higiénicos están relacionados con el medio ambiente en el que

se desarrolla el trabajo y se llaman higiénicos o preventivos porque tratan de
evitar que las personas se sientan insatisfechas en el desempeño de una
labor.
La teoría de Herzberg sugiere que los factores higiénicos no tienen

capacidad motivadora, pero, si no están presentes, su ausencia se reflejará
negativamente en el trabajo. Al estar presentes, eliminarían la insatisfacción
de las personas, pero no aumentan el nivel de producción ni mejoran la
calidad del trabajo realizado.
De acuerdo con Herzberg, los factores motivadores son los únicos que
pueden aumentar el nivel de la producción; hacer que las personas estén
satisfechas con su trabajo; que realicen su trabajo de mejor calidad.
Entre las varias críticas que se le puede hacer a la teoría de Herzberg figura
la de que para unas personas ciertos factores son higiénicos, y para otras,
los mismos factores pueden ser motivadores. También, el que unos factores
sean higiénicos o motivadores cambia de una cultura a la otra. Por ejemplo,
según la teoría de Herzberg, el sueldo, incluyendo todas las compensaciones
monetarias, es un factor higiénico. En Colombia, para muchas personas el
sueldo es considerado como un factor motivador (incluyendo las
prestaciones extralegales). Lo mismo podría argumentarse del factor de
estabilidad en el trabajo.
Teoría de las necesidades de logro, poder y afiliación

(McClelland)
David McClelland y otros teóricos han identificado tres necesidades

adquiridas socialmente que son: necesidad de logro, necesidad de poder,
necesidad de afiliación. Estas tres necesidades son importantes porque
están relacionadas con formas identificables de conducta que pueden
aumentar o disminuir las oportunidades de éxito en el trabajo.
Necesidad de logro
La necesidad que más se ha investigado y sobre la que hay tal vez más
información, es la necesidad de logro. McClelland define la necesidad de
logro como “el comportamiento hacia la competencia con un estándar de
excelencia”.
Una alta necesidad de logro se caracteriza por:
 Un fuerte deseo de asumir la responsabilidad personal para encontrar
soluciones a los problemas.
 Una tendencia a fijarse metas relativamente difíciles y a asumir

riesgos calculados.
 Una preocupación por obtener retroinformación o feed-back específico

sobre la labor realizada.
 Un interés único por las tareas y su realización.
Por el contrario, una baja necesidad de logro se caracteriza por querer

asumir bajos niveles de riesgo en el trabajo y por querer compartir la
responsabilidad en las tareas.
Si a un administrador con una alta necesidad de logro se le ubica en un

cargo en el que hay que realizar un trabajo difícil, retador y que exige que se
asuman riesgos calculados, la naturaleza del trabajo hace que el motivo de
logro active el comportamiento orientado a logros.
Necesidad de poder
La necesidad de poder representa un deseo de influenciar a otros y de

controlar el medio ambiente en el que se desenvuelven. La persona con alta
necesidad de poder trata de dirigir y controlar a aquellos que lo rodean.
McClelland hace anotar que la necesidad de poder puede tomar dos formas:
 Necesidad de poder personal
 Necesidad de poder institucional
Las personas con necesidad de poder personal son dominantes; les importa
la conquista personal; inspiran y quieren una gran lealtad personal; tienden a
rechazar las responsabilidades institucionales y esperan que su personal sea
responsable ante ellos y no ante la organización.
El administrador con necesidad de poder institucional está más interesado en

problemas de la organización y cómo puede lograr los objetivos de la misma.
Según McClelland, las personas con necesidad de poder institucional tienen

las siguientes características:
 Son personas que piensan en la organización y sienten una

responsabilidad personal por crear, desarrollar y fortalecerla.
 Les gusta el trabajo y lo realizan de una manera ordenada.
 No les importa sacrificarse por el bien de la organización.
 Poseen un alto sentido de equidad y justicia.
 Son menos defensivos y más deseosos de buscar el consejo de los
expertos cuando es necesario.
Necesidad de afiliación
Con las necesidades de afiliación, las personas buscan que se les reafirme
que son aceptables para las demás personas. Esta necesidad no debe
confundirse con ser sociable o ser popular. Es la necesidad de compañía
humana y de confianza.
Las personas con una alta necesidad de afiliación tienen las siguientes
características:
 Un fuerte deseo de obtener aprobación y confianza de otros.
 Una tendencia para adaptarse a los deseos y requerimientos de otros,

cuando están presionados por personas cuya amistad valoran.
McClelland luego de una investigación que abarcó a unos 500 gerentes de

unas 25 corporaciones, llegó a la conclusión de que el mejor gerente es el
que tiene una alta necesidad de poder institucional. ¿Por qué?
 Los gerentes con alta necesidad de logro se concentran en
realizaciones personales, tienden a realizar ellos mismo las tareas, y
quieren tener retroinformación concreta (feed-back) sobre su labor de
modo que sepan qué tan bien están trabajando.
 Los gerentes con una alta necesidad de afiliación tienen como

preocupación principal el mantener buenas relaciones interpersonales
aunque no se realice la labor, acceden a realizar excepciones a las
políticas, procedimientos y normas con tal de mantenerse en buenas
relaciones con su personal, son indecisos en la toma de decisiones,
porque no saben si la decisión va a afectar su relación con los demás.
 Los gerentes con una alta necesidad de poder personal no son lo

suficientemente disciplinados como para trabajar en una organización;
con frecuencia su personal es más leal a ellos que a la institución en
la que trabajan.
 Los gerentes con alta necesidad de poder institucional son los más
exitosos para crear climas de trabajo eficaces. Comunican un mayor
sentido de responsabilidad y crean una moral alta entre su personal
porque producen un sentido muy alto de claridad organizacional y de
espíritu de equipo. Cuando un gerente con alta necesidad de poder
institucional se retira de una organización, no se produce un trauma
pues a su personal se le ha enseñado a ser leal a la organización y no
a una determinada persona.
3.4.2. El liderazgo en las organizaciones
Los administradores no realizan solos todas las actividades que tienen que
realizar: tienen a su cargo un grupo de personas para ello. El administrador
o jefe no puede implementar por sí solo la estrategia: tiene un grupo de
personas que la implementa y a quienes el administrador (o jefe) motiva,
guía, dirige, coordina, integra y explica el trabajo, etc.
Un gerente de producción no puede realizar solo las actividades del

departamento de producción; un director de un hospital no puede realizar
solo las actividades que hay que realizar en un hospital. De modo que los
resultados que van a lograr los administradores (o jefes) se dan a través de
sus grupos de trabajo. Unos administradores (o jefes) lograrán que sus
grupos de trabajo obtengan los objetivos fijados y realicen la estrategia de
una manera voluntaria y sin que medien aspectos coercitivos. Las personas
realizan voluntariamente sus actividades sin que el jefe tenga que utilizar su
autoridad, ni recurrir a amenazas de suspensión o de despido. Las personas
obtienen los objetivos y estrategias porque quieren hacerlo. Decimos,
entonces, que estos jefes tienen liderazgo.
Cómo ha evolucionado el concepto de liderazgo
En el campo de las organizaciones, tal vez el tema del liderazgo es el que

más se ha estudiado e investigado. ¿Por qué se ha estudiado e investigado
tanto el liderazgo? Porque se necesitaban, y se necesitan, y se quería saber
qué hace a un líder, cómo se forma un líder y en qué consiste el liderazgo.
Las primeras investigaciones consideraron que el liderazgo lo constituía

solamente el líder. Luego, se creyó que el liderazgo lo formaban el líder y el
grupo (los seguidores). Por último se consideró que el liderazgo, influía
también la situación. El concepto actual es que el liderazgo lo constituyen el
líder, el grupo y la situación.
a. Enfoque de las características del líder
Las primeras investigaciones se basaron en el hecho de que el liderazgo

consistía solamente en el líder, es decir, lo importante era el líder. Basados
en este concepto, los investigadores se concentraron en qué es un líder, qué
características físicas, sicológicas y sociales tiene, cuáles son sus rasgos, si
es innato el liderazgo, etc.
Entre la primera y segunda guerras mundiales se realizaron miles de

estudios tendientes a encontrar qué características tenía un líder, que
distinguía a los líderes de los no líderes y qué caracterizaba a un líder eficaz
de un líder no eficaz. Este enfoque no tomó en cuenta ni el grupo ni la
situación, solamente el líder.
Las investigaciones basadas en el enfoque de las características del líder no

pudieron demostrar que las características fueran indicadores válidos del
liderazgo.
Liderazgo autocrático
 El líder define e impone objetivos

 El líder asume toda la responsabilidad
 El líder asume toda la autoridad
 El líder toma todas las decisiones
 El líder exige obediencia del grupo
Liderazgo democrático
 El líder comparte objetivos

 El líder comparte la responsabilidad
 El líder delega autoridad
 El líder comparte la decisión
 El líder discute, consulta y participa con el grupo
Liderazgo de libertad de acción o laissez-faire
 El líder permite que el grupo fije objetivos

 El líder depende del sentido de responsabilidad del grupo
 El líder no ejerce autoridad
 El líder actúa como un centro de información
 El líder ejerce un mínimo control
b. Enfoque del comportamiento del líder
En la década de los años cincuenta, un grupo de investigadores de la
Universidad de Michigan (en Ann Arbor) bajo la dirección de Rensis Likert,
realizó un amplio programa de investigaciones sobre el liderazgo. El objetivo
de los estudios de Likert y sus asociados era encontrar qué era un liderazgo
eficaz y en qué consistía. Esta investigación encontró que había dos estilos
de liderazgo bien definidos: uno, era orientado hacia las tareas, y el otro,
hacia las personas.
El estilo orientado a las tareas está interesado en lograr los objetivos

propuestos, realizar tareas y actividades necesarias y considera a las
personas como medios para lograr los objetivos que se han determinado.
El estilo orientado a las personas considera que los empleados son seres
humanos que tienen necesidades personales para satisfacer. Cree que es
importante que su personal avance, se desarrolle y obtenga logros. Aunque
Likert y sus asociados, basados en sus investigaciones, siempre
consideraron que el estilo más eficaz era el orientado a las personas, sus
investigaciones también demostraron que hay ocasiones en las que el estilo
orientado a las tareas era el más apropiado.
En la década de los años sesenta, dos profesores de la Universidad de

Texas, Robert Blake y Jane Mouton (hoy en día socios de una de las más
conocidas y prestigiosas empresas de asesoría en el nivel mundial),
mostraron la importancia de que un jefe tenga interés tanto por las tareas
como por las personas.
Blake y Mouton idearon lo que se conoce como la rejilla gerencial (o

managerial grid, en inglés) en la que se asume que el interés por las
personas no excluye el interés por la producción (o tarea).
La rejilla gerencial tiene dos dimensiones: interés por la producción (o tareas)
e interés por las personas. En el eje horizontal se coloca el interés por la
producción (o tareas); en el vertical, el interés por las personas. Tanto el
interés por la producción (o tareas) como el interés por las personas van de
un mínimo (1) a un máximo (9).
La rejilla gerencial describe los diversos estilos de liderazgo que puede tener
un jefe.
Aunque teóricamente hay 81 estilos, Blake y Mouton describen 5 que

consideran representativos:
Estilo 9.1: máximo interés por la producción (9) y un mínimo interés por
las personas (1).
Estilo 1.9.: mínimo interés por la producción (1) y máximo interés por las
personas (9).
Estilo 1.1.: mínimo interés por la producción (1) y mínimo interés por las
personas (1).
Estilo 5.5: moderado interés por la producción (5) y moderado interés por
las personas (5).
Estilo 9.9: máximo interés por la producción (9) y máximo interés por las
personas (9).
Es el único estilo en el que no hay conflicto para lograr los objetivos de la
organización y satisfacer las necesidades de los empleados. El jefe 9.9 hace
que los objetivos de la organización satisfagan las necesidades de los
empleados. Existe una integración eficaz entre lograr los objetivos de la
organización y satisfacer las necesidades de los empleados.
El líder 9.9 promueve condiciones de trabajo en equipo para que se integren

la creatividad, la productividad y la motivación.
El líder 9.9 favorece la autodirección y el autocontrol.
En el estilo 9.9 la comunicación es abierta, franca, sincera, confiable.
El líder 9.9 cree que el conflicto es inevitable pero que se puede resolver. Lo
importante es cómo administrar el conflicto. Se analizan las causas del
conflicto más que sus síntomas.
Cuando se cometen errores, se cree que son causados por malos

entendidos y no por malas intenciones. Se analizan los errores para que no
se vuelvan a cometer.
El enfoque de comportamiento del líder hace hincapié en que el estilo de

liderazgo es la variable más importante en el proceso de liderazgo. Así como
el enfoque de características de líder proporcionaba listas de características,
el enfoque de comportamiento del líder proporcionaba lista de estilos de
liderazgo; pero no indica qué debe hacer el líder en determinadas
situaciones.
Lo que dice el enfoque de comportamiento del líder es que se debe utilizar el
mismo estilo de liderazgo en todas las situaciones. Este enfoque de
comportamiento del líder no toma en cuenta las restricciones que la situación
impone en le proceso de liderazgo.
c. Enfoque contingencial de liderazgo
El enfoque contingencial de liderazgo toma en cuenta el líder, el grupo y la

situación. Como dicen Tannenbaum y Schmidt, el liderazgo eficaz depende
del líder, del grupo, de la situación y de las interrelaciones entre ellos.
El enfoque contingencial dice que no hay un estilo único ni un estilo más

eficaz de liderazgo. El líder eficaz debe cambiar su estilo de liderazgo de
acuerdo con la situación en la que opera.
3.4.3. Las comunicaciones en las organizaciones
El administrador, para implementar la estrategia seleccionada, debe motivar

y liderar el personal, utilizando la comunicación. La comunicación es, tal vez,
la herramienta más eficaz que tiene un administrador para realizar su labor.
Por medio de la comunicación el administrador puede:
 Dar a conocer la decisión que ha tomado.
 Dar a conocer la misión de la organización y los objetivos que se han
determinado.
 Aclarar y explicar la estrategia que se ha seleccionado.
 Recibir información sobre cómo se está implementando la estrategia y

qué problemas se están presentando en ella.
 Motivar al personal.
 Enviar información relativa a situaciones en curso.
 Recibir información necesaria para tomar decisiones, etc.
El trabajo del administrador consiste, casi en su totalidad, en comunicarse.

Los administradores son emisores y receptores de información.
El trabajo del administrador comprende una red de comunicaciones.
Comunicaciones con su jefe, con el personal a su cargo, con otros

administradores que están en el mismo nivel jerárquico. También, se
comunica con otras organizaciones y con personas, fuera de la organización,
con las que tiene contacto por razón de su actividad como proveedores, jefes
de compra, gerentes de bancos, etc.
Las comunicaciones en las organizaciones y su importancia
Las comunicaciones son esenciales, no solamente para el funcionamiento y
progreso de una organización, sino para su propia subsistencia. Las
comunicaciones son el sistema nervioso de las organizaciones.
Instrucciones mal elaboradas que conducen a errores graves,

programaciones que no se cumplen, explicaciones que no se entienden,
objetivos que se desconocen, cartas mal redactadas que conllevan pérdida
de clientes, malas relaciones laborales, etc., son situaciones que resultan de
una deficiente utilización de las comunicaciones en las organizaciones.
La comunicación es parte integral de las organizaciones. Incluso, algunos

creen que sin comunicaciones, no existirían las organizaciones y que los
procesos de comunicación crean la cultura organizacional.
Aunque las comunicaciones son importantes y básicas para todas las

organizaciones, en algunos casos se convierten en vitales para ellas:
 Cuando se deben tener en cuenta altos niveles de incertidumbre
 Cuando son muy complejas
 Cuando utilizan una tecnología que no permite una fácil rutinización.
Las personas, que en las organizaciones toman decisiones, necesitan

obtener la cooperación de su personal para poder implementar la decisión.
Pero, para lograr la cooperación de sus colaboradores, necesitan
comunicarse con ellos. Y no sólo comunicarse, sino saber comunicarse.
La comunicación y la cooperación son inseparables. Sin una comunicación
adecuada, no hay colaboración. Sin una colaboración adecuada, no hay
comunicación.
Comunicaciones externas e internas
Se puede decir, sin exageración, que las organizaciones actuales son un

sistema de comunicaciones.
Comunicaciones externas
Las comunicaciones externas son las que se originan dentro de la

organización para ser enviadas al exterior de ella; a otras organizaciones, a
personas y grupos que necesitan información de la organización.
Las comunicaciones externas han adquirido bastante importancia, debido a

las necesidades de la organización de enviar información a los accionistas, a
los proveedores, a los clientes, al público en general, a las instituciones del
gobierno, etc. A medida que las organizaciones crecen, aumentan las
comunicaciones externas.
Es tal importancia que las organizaciones han dado a este tipo de

comunicaciones, sobre todo en las organizaciones grandes y complejas, que
la gran mayoría de ellas tienen departamento de relaciones públicas, lo que
en el fondo es un departamento de comunicaciones externas.
Comunicaciones internas
Las comunicaciones internas son las que se originan dentro de la

organización para el flujo interno entre sus integrantes.
Cada vez se hace más necesaria la comunicación entre los diversos

miembros de la organización para informar y ser informados, para comunicar
y ser comunicados, para recibir y enviar comunicaciones.
Debe fluir por los diversos medios y canales de comunicación no sólo la

información requerida para la realización satisfactoria de las labores en la
organización, sino también la información relacionada con las aspiraciones,
expectativas, actitudes, satisfacciones, condiciones de trabajo de las
personas que laboran en la organización.
Las comunicaciones internas son el punto clave de la administración de las

organizaciones y son básicas para su supervivencia.
La comunicación en la organización
Los administradores en las organizaciones necesitan comunicar y ser

comunicados, informar y ser informados. Si las personas no recibieran
comunicaciones, se preguntarían: “¿Cómo puedo realizar mi labor si no sé
qué tengo que hacer?” y “¿Cómo puedo saber qué ha realizado mi personal
si no he recibido comunicación al respecto?”
Para que la organización pueda obtener su misión, las personas necesitan
recibir la información necesaria para poder realizar sus labores en el interior
de ellas. Esta información llega por medio de la comunicación.
Lo que las personas necesitan no es una sobrecarga de información sino la

información necesaria para poder realizar su trabajo. Aquí radica uno de los
problemas que existen en las organizaciones: el de la sobrecarga de
información.
En las organizaciones actuales, la información debe fluir con una gran
rapidez y llegar a tiempo a su destino.
Un cambio en el pedido de un cliente, una modificación en la programación

de una sección, el cambio en el horario de mantenimiento de unas máquinas,
etc., son informaciones que deben llegar a tiempo donde el receptor para que
pueda tomar las medidas del caso.
¿Por qué fallan las comunicaciones?
 El emisor no toma en cuenta al receptor, cuando elabora un mensaje.
 Oímos sólo lo que queremos oír.
 Las palabras no tienen el mismo significado para todas las personas.
 En la administración de organizaciones existen palabras propias de

este campo del conocimiento, y a las que las personas no versadas en
esta profesión otorgan significados diferentes de los que tienen.

 El receptor no cree que el emisor sea una fuente de información
aceptable, confiable y sincera.
 Las personas interpretan las comunicaciones de acuerdo con

experiencias anteriores.
 Las personas oyen pero no escuchan a los otros.
Cómo mejorar las comunicaciones en las organizaciones
Las organizaciones, para poder ser eficaces, necesitan poseer un buen

sistema de comunicaciones. Las comunicaciones son básicas e importantes
para poder implementar la estrategia seleccionada; para lograr los objetivos
que se han determinado y para cumplir la misión de la organización.
El emisor debe planear la comunicación antes de enviarla.
El emisor debe utilizar la retroinformación o feed-back para saber cómo fue la

recepción del mensaje.
El mensaje debe ser lo más breve posible.
El emisor debe ponerse en el lugar del receptor.
Las personas deben escuchar a las otras personas.
No olvidar que las acciones son más elocuentes que las palabras.
ABC de la dirección

Los imperativos del liderazgo. 10 claves para el éxito
La efectividad personal no es sólo cuestión de estilo. Es también cuestión de

valores personales, carácter, humanidad y confianza en la creatividad,
iniciativa y capacidad de los demás. Pero por encima de todo, es cuestión de
“llegarle” a otros seres humanos.
Las siguientes son 10 claves para tener éxito en materia de liderazgo:
1. Desarrolle una visión: Conocer los resultados deseados crea

claridad y propósito. Las personas desean seguir a alguien que
sabe para donde va y que es capaz de mostrárselos claramente.
2. Simplifique: Es necesario simplificar la realidad e identificar las

actividades y pasos de acción necesarios para llegar a donde se
quiere llegar. Enfóquese en lo que realmente es importante desde
el punto de vista de los clientes, el valor agregado y el desempeño.
3. Confíe en su gente: No se puede esperar que las personas vayan

a donde uno quiere si uno no cree en ellas y mucho menos si ellas no
confían en uno. Sea confiable construya confianza.
4. Mantenga la calma: los mejores líderes son los que se mantienen

tranquilos aún en las circunstancias más complicadas.
Manténgase al mando y preste atención a todo lo que sucede a su
alrededor.
5. Sea un experto: Que todos entiendan que usted sabe de lo que
está hablando y, cuando no lo sepa, sea un experto averiguando.

6. Estimule el riesgo: Estimule a sus colaboradores a que tomen
decisiones y acepte que los errores y las fallas son inherentes a
los procesos de aprendizaje. Estimule y premie la creatividad en
aquellos que lo rodean.
7. Permita que la gente piense y opine en forma diferente: No se

obtiene lo mejor de las personas si éstas tienen miedo de hablar:
Las fricciones y las diferencias de opinión son ingredientes de los
grupos e individuos de alto desempeño.
8. Remueva obstáculos: Elimine obstáculos y barreras y

proporcione las herramientas: entrenamiento, sistemas y
estructuras para actuar y crecer.
9. Desarrolle un sentido de propiedad: Estimule la toma de

decisiones dentro de sus colaboradores y transfiera la
responsabilidad y la propiedad de los procesos y sus resultados
a quienes hacen las cosas.
10. Diga la verdad y dígala personalmente: No hay un mejor método

para llegarle a los colaboradores que el de decirles personalmente la
verdad acerca de lo que está pasando, lo que usted quiere, como
quiere llegar allí y lo que usted espera y necesita de ellos.
Los empleados no dejan las compañías. Dejan a sus jefes

La próxima vez que un colaborador le renuncie, tómelo como algo personal.
Los empleados no dejan las compañías. Los empleados dejan a sus jefes.
De hecho, empleados con actitudes positivas hacia su trabajo y hacia sus
jefes, tienen menos probabilidad de irse de la compañía. Están plenamente
identificadas las actitudes vitales para la satisfacción de los empleos, el
incremento de la productividad y un mejor servicio al cliente. Averigüe si sus
colaboradores tienen estas actitudes preguntándose cómo responderían
ellos a estas preguntas:
 ¿Sé lo que mi jefe espera de mí?
 ¿Tengo lo que necesito para hacer mi trabajo apropiadamente?
 ¿Se me permite hacer lo que mejor sé hacer todos los días?
 ¿Alguien me ha felicitado o reconocido por mi trabajo en las últimas
semanas?
 ¿Me siento valorado como persona?
 ¿Alguien se preocupa y me anima a desarrollar mi carrera?
 ¿Mi jefe respeta mi opinión?
 ¿Mis compañeros de trabajo se dedican a producir trabajo de
calidad?
 ¿He aprendido algo nuevo en el último año?
Si cree que sus colaboradores responderían “SI” a todas estas preguntas,

muy probablemente se encuentran satisfechos y posiblemente
permanecerán en la compañía.
Si usted cree que sus colaboradores responderían con un “NO” a alguna de

estas preguntas, probablemente esa persona puede estar pensando en irse
de la compañía y usted debe hacer algunos cambios.
Hablando poderosamente para ejercer su autoridad
No permita que su credibilidad se vea utilizando frases débiles. Para

presentarse con autoridad y ganar respeto:
 Cambie “yo no sé” por “Una cosa que sí sé…” o “Lo que sé es…”
 Reemplace “yo no sé con certeza si este proyecto funcionará” con “lo

que sé es que este programa tiene el potencial de reducir costos y
mejorar la moral”.
 Nunca inicie lo que vaya a decir con la frase “No sé”
 No diga “no puedo” Más bien use la frase “yo puedo” y describa lo que
usted está en capacidad de hacer.
 Reemplace “No puedo hacer esto para el viernes” con “puedo darle
un borrador mañana a las 4:30 y enviarle el reporte final el lunes en la
tarde”.
 Evite frases y palabras débiles como “tal vez, quizás”. Más bien
diga lo que hará.
 Reemplace “trataré de hacer eso” con “Me haré cargo de eso” o “Lo
haré”.

 Utilice palabras positivas en lugar de palabras como “problemas”,
“fracaso”, “desastre” e “incompleto” utilice palabras como “solución”,
“resolver”, “cambio de rumbo” y “progreso”.
 Actúe como un jefe asumiendo autoridad para tomar decisiones,

aún cuando usted no la tenga. Evite frases como “Tendré que
preguntarle a mi jefe” y más bien diga “Pensaré sobre esto y te
comunicaré la decisión más tarde”. Esto le dará tiempo de consultar
con su jefe sin parecer débil o sin autoridad.
Problemas recurrentes que arruinan las empresas
Un equipo directivo mal liderado o insuficientemente capacitado puede llevar

una empresa a la crisis. Existen 5 síntomas que generalmente se presentan
en las compañías con problemas y que deben ser atacados persistentemente
para que la compañía pueda salir adelante:
 Mala dirección de los Recursos Humanos: Personal desmotivado,

desorientado, desinformado y/o mal capacitado para responder a los
retos del negocio.
 Falta de idoneidad en sus ejecutivos básicos: Ejecutivos de alto

nivel que no dominan los temas que tienen a su cargo, faltos de
criterio, temerosos de correr riesgos y de tomar decisiones, sin el

suficiente liderazgo para que sus grupos de trabajo funcionen
armoniosamente, y que no renuevan sus conocimientos
permanentemente.
 Falta de lineamientos básicos, objetivos claros y estrategias

adecuadas: para lograrlos. Empresas sin visión ni capacidad de
previsión ni de acción. Cada uno trabaja por su lado.
 Falta de control: Insuficiente o inadecuado seguimiento de variables

críticas del negocio. No se toman acciones para defenderse de los
cambios en estas variables y/o para encauzar sus desviaciones
ajustándolas a los comportamientos esperados.
 Fallas en la comunicación y en las Relaciones Públicas: Las

decisiones no se informan, los problemas no se comparten, las tareas
no se resuelven conjuntamente. Existe el mito de “el que tiene la
información tiene el poder”.
Las nuevas funciones de la gerencia
¿Recuerda las cuatro funciones “clásicas” de la Gerencia: Planear,

Organizar, Dirigir y Controlar, que se enseñan en la universidad? Aunque
esas funciones básicas abarcan la mayoría de los deberes cotidianos de un
Gerente, no reflejan la nueva realidad de las empresas. Lo que los gerentes
de hoy en día necesitan es un nuevo conjunto de funciones que amplifiquen
sus cuatro tareas básicas y que son:

 Motivar: Los gerentes de hoy son maestros en hacer que las cosas
sucedan y para lograr esto tiene que crear energía en las
organizaciones. La gerencia se convierte en un proceso de transmitir a
los empleados el entusiasmo por las metas, en términos que ellos
puedan apreciar y comprender. Los gerentes de éxito crean visiones
estimulantes.
 Facultar: Los gerentes extraordinarios le permiten a sus empleados

que hagan un trabajo sobresaliente. Se apoyan en las habilidades de
sus colaboradores y apalancan los esfuerzos de cada uno de los
miembros de su unidad de trabajo para alcanzar un propósito común.
 Apoyar: Antes, el oficio de los gerentes era dar órdenes y verificar

que se cumplieran. Hoy en día los gerentes proporcionan a sus
empleados capacitación, recursos y autoridad para que puedan hacer
el trabajo y luego se retiran del camino, pero están ahí para ayudarlos
en caso de que las cosas no salgan según lo esperado.
 Comunicar: A causa del cambio constante, hoy en día es necesario

comunicar la información a los empleados con más rapidez que
nunca. Para que los empleaos puedan cumplir con las expectativas
que se le han fijado, deben conocer sus expectativas.
Situación Funciones de la Habilidades de la

gerencia gerencia

. Ser un hacedor
. Conocimiento profundo
. Crear la Visión del en áreas técnicas críticas
negocio y en temas clave.
Creación de una . Habilidad para organizar

compañía . Conformar el equipo
de gerencia . Habilidad para escoger
el equipo de trabajo.
. Establecer habilidades
de mercadeo . Alto nivel de energía y
resistencia.
. Carisma.
. Fuerte liderazgo y
energía.
. Hacerse cargo de la
. Hacer diagnósticos situación.
rápido y fácilmente.
. Excelente estrategia de
Crisis . Arreglar primero la negocios.
situación en el corto
plazo. . Tomador de riesgos.
. Manejar la Presión y las

crisis.
. Buen negociador.

gerencia gerencia

. Conocer el negocio
. Sensibilidad para los

cambios en el entorno
. Obtener eficiencia
. Anticiparse a los
Racionalización de . Obtener Estabilidad problemas
negocios existentes.
. Obtener continuidad . Habilidades
Obtener utilidades administrativas
. Censar los signos del
cambio . Orientación a la
eficiencia, no al
crecimiento
. Orientación a sistemas y
al manejo de relaciones.
. Altamente analítico
. Reducir las pérdidas . Evaluar costos vs.

beneficios
Liquidación o . Tomar decisiones
desinversión en duras . No aceptar el status quo
negocios de bajo
desempeño. . Lograr los mejores . Tomador de riesgos
negocios
. Bajo perfil, no querer
destacarse

gerencia gerencia

. Buen político, persuasivo
. Alta influencia
interpersonal
. Buscar la efectividad
Reconcentración de en una esfera limitada . Tomador moderado de
esfuerzos en negocios de negocios riesgos
existentes.
. Manejar el cambio . Altamente sensible a la
gente
. Buen organizador
. Buen manejador del

cambio
. Incrementar la . Habilidades estratégicas

participación de y de planeación financiera
mercado en negocios
Crecimiento dinámico actuales . Habilidad para balancear
en negocios existentes prioridades: estabilidad vs.
. Administrar cambios crecimiento
rápidos
. Clara visión del futuro
.Construir a largo plazo

4. CONTROL

“Nunca se sabe quién tiene la razón, pero
siempre se sabe quién tiene el control”.
WHISTLER
OBJETIVOS
1. Explicar cómo se establecen los patrones

en que se fundamentan los controles
tácticos.
2. Explicar como los resultados de una

gestión están acompañados de los
procesos del control.
3. Caracterizar los diferentes tipos de control

y su utilización.
4. Identificar los diferentes tipos de control

operacional y las implicaciones en la
organización.

4.1. Definición
El control trata de: determinar si la estrategia seleccionada se ha

implementado tal como se la formuló; detectar las dificultades que se
presentan para implementar dicha estrategia; comparar los resultados
obtenidos contra los resultados propuestos, y realizar ajustes y correcciones
necesarias. También, el control determina si las estrategias que se
implementaron lograron los objetivos de la organización; el control envía la
retroinformación necesaria para que a la estrategia se le hagan los ajustes
pertinentes o para que se rediseñe.
4.2. Utilidad e importancia de la función de control
Una de las ventajas de utilizar la función de control, es que éste avisa y

alerta a la gerencia la presencia de problemas potenciales susceptibles de
resolverse antes de que se conviertan en críticos y cuya resolución se vuelve
más difícil y a veces hasta imposible.
Desde el momento en que se comienza a implementar la estrategia hasta el

momento en que se comienza a recibir información sobre los resultados
obtenidos, puede pasar cierto tiempo. Por el medio ambiente externo (en el
que operan las organizaciones) está en constante cambio y evolución. Lo
mismo sucede con las condiciones internas de la organización.
El control envía información que sirve para:

 Tomar decisiones futuras.
 Indicar qué acciones son apropiadas para implementar la estrategia y

lograr los objetivos.
 Establecer restricciones en acciones no deseables que obstaculizan y

dificultan la implementación de la estrategia y la obtención de
objetivos.
 Aplicar medidas correctivas que aseguren la obtención de los

resultados planeados.
Ayuda, también, a encontrar respuestas a las siguientes preguntas:
 ¿Hay el suficiente número de personas capacitadas para implementar

la estrategia y obtener objetivos?
 ¿Se están utilizando los recursos en forma adecuada?
 ¿Se cuenta con recursos suficientes para obtener resultados?
 ¿Se están realizando las acciones que se habían planeado en el

medio ambiente externo? Por ejemplo, ¿Cómo está reaccionando la
competencia ante nuestros planes?
 ¿Debe seguirse con los planes tal y como se formularon?

4.3. Principios
4.3.1. El principio de excepción
El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra

en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados
que se obtuvieron como se había planeado.
4.3.2. El principio de los estándares
El control es imposible si no existen estándares, de alguna manera

prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean
dichos estándares. Si el control es comparación de lo resultado con lo
esperado, es lógico que supone siempre una base de comparación
previamente fijada.
Del carácter administrativo del control
Es necesario distinguir las operaciones de control de la función de control.

La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegación; ésta no se podría dar sin el control. Cuanta mayor delegación se
necesite se requiere mayor control; por lo mismo, el control como función
sólo corresponde al administrador. En cambio las operaciones son de
carácter técnico y, en consecuencia, son un medio para auxiliar a la línea en
sus funciones. Por ello, deben actuar como apoyo. De ahí la necesidad de
convencer y no imponer los medios de control.

4.4. Etapas en el proceso de control
El proceso de control consta de las siguientes etapas:
4.4.1. Establecer estándares
Un estándar se puede definir como una unidad de medida establecida para

servir como un modelo o un criterio con el cuál se miden los resultados
obtenidos.
Un estándar se puede expresar en cantidades físicas (100 pares de zapatos

por día); en cantidades de dinero (utilidad de $500 por un par de zapatos);
cuantitativamente, cualitativamente, o en cualquier otra forma, como
porcentaje de ausentismo. Todo estándar debe tener un nivel de tolerancia
dentro del cual se consideran aceptables las desviaciones que existan. Por
ejemplo si se fija un estándar de 100 pares de zapatos por día con una
tolerancia de ± 10%.
4.4.2. Medir la ejecución actual
Al medir la ejecución actual se puede saber qué se produjo, cuánto se

produjo, qué características tiene el producto (bien o servicio), qué no se
produjo, qué eventos se realizaron y cuáles no se realizaron.
Las preguntas a hacerse son: qué medir, cómo medir, cuándo medir, dónde
medir.

4.4.3. Comparar los resultados de la medición de la ejecución actual
con los estándares establecidos
Para poder comparar la ejecución actual con los estándares establecidos, se

necesita información.
Las preguntas a hacerse son:
 ¿Se recibe la información a tiempo y oportunamente?

 ¿Qué tan confiable es la información recibida?
 ¿Se envía la información a las personas que la necesitan?
4.4.4. Tomar acción correctiva
Cuando la ejecución actual se desvía de los límites fijados por el estándar,

hay que tomar una acción correctiva. No sólo hay que corregir la desviación
sino encontrar la causa. Se trata de ajustar los resultados al estándar, pero,
si después de varias correcciones siguen las desviaciones, hay que modificar
el estándar.
4.5. Establecimiento de estándares
Un estándar se puede definir como una unidad de medida establecida para

servir como modelo o criterio con el cual se miden los resultados obtenidos.
¿Cómo saber que la estrategia estuvo bien formulada y, además,

implementada de acuerdo con lo formulado; que las estrategias lograron los
objetivos propuestos y que los objetivos lograron la misión de la

organización? Pues nada más lógico y natural que fijar como estándares los
objetivos desarrollados en la función de planeación. En la función de
planeación se vio que se fijaban objetivos para la organización como un todo
(o para una corporación), para cada una de las divisiones (o líneas de
negocios), y para cada una de las áreas funcionales de cada división o línea
de negocios. El que estos objetivos se obtengan en el tiempo estipulado es
una medida del desempeño de la estrategia. Es por eso que es tan
importante formular de forma clara y precisa los objetivos que se desean
lograr, para la organización como un todo (o una corporación), para cada una
de las divisiones o líneas de negocios y para cada una de las áreas
funcionales de cada división o línea de negocios.
4.6. Medición de la ejecución actual
Cuando se quiere diseñar y establecer un sistema de control, se formulan las

siguientes preguntas a las que hay que dar respuestas y que son: qué medir,
dónde medir, cómo medir y cuándo medir.
4.6.1. Qué medir
Lo que se mide depende del nivel organizacional que se esté considerando

(nivel de corporación, nivel de división o línea de negocios, nivel de área
funcional), porque cada uno tiene unos objetivos diferentes que lograr.
El qué medir depende de los objetivos que se quieren obtener.
En el nivel de la organización como un todo (o nivel de corporación) las

medidas típicas de desempeño pueden incluir: rentabilidad (medida en

términos de utilidades totales, rentabilidad sobre el capital, etc.), participación
en el mercado, tasas de crecimiento en ventas y utilidades, posición
competitiva y fuerza competitiva, prospectos a largo y a corto plazo, etc.
También se utilizan los presupuestos que son instrumentos de planeación y

de control utilizados para evaluar el desempeño de las unidades estratégicas
de negocios o de las divisiones. Durante la etapa de planeación, la alta
gerencia aprueba una serie de presupuestos para que las unidades
estratégicas de negocios o las divisiones puedan operar. En la etapa de
control, se compara lo que se ha presupuestado con lo que está sucediendo
y se determinan las variaciones que se presentan. Esta comparación se
hace comúnmente mes por mes.
La mayoría de las organizaciones incluyen tres clases de presupuestos en su

sistema: presupuestos en su sistema, presupuesto de ventas, presupuesto
de capital y presupuesto de gastos.
Otra forma en que las organizaciones controlan y evalúan las diversas

divisiones o unidades estratégicas de negocios es considerándolas como
centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es una unidad
organizacional que utiliza recursos (medidos en forma de costos) para
producir un bien o un servicio (medido en términos de volumen o de
ingresos) y que está gerenciada por un administrador responsable de su
desempeño. Con este concepto de centro de responsabilidad, se puede
evaluar separadamente cada unidad organizacional.
La forma en que el sistema de control de la corporación mide los recursos y

los bienes o servicios producidos determina qué clase de centro de
responsabilidad: centros de costos, centros de ingresos, centros de gastos,
centros de utilidades y centros de inversiones. Brevemente se describirá
cada uno de estos centros de responsabilidad:
a. Centros de costos: En ellos se comparan los costos de producción

actuales con los esperados. Estos centros de costos se utilizan
principalmente en fábricas.
b. Centros de ingresos: Se utilizan sobre todo en ventas. Se mide la

producción vendida (en unidades o en pesos) sin tomar en cuenta los
costos que se originaron para procesar el producto. Se comparan las
ventas actuales con las ventas del año anterior o con las ventas que
se habían proyectado para este año.
c. Centros de gastos: Se utilizan para los departamentos de

investigación y desarrollo, servicios y administrativos, generalmente.
Estos departamentos generan gastos pero sólo contribuyen de forma
indirecta a las utilidades de la organización. Se mide el costo de las
personas y recursos sin tomar en cuenta los costos del producto o
servicio producido.
d. Centros de utilidades: Utilidad (o ganancia) es la diferencia entre

lo que la organización recibe en pesos por la venta de sus productos
(bienes o servicios). Cuando una unidad organizacional tiene el
control sobre sus recursos y sobre sus productos (bienes o servicios)
se puede convertir en un centro de utilidades y, cuando ello ocurre, se
le da la responsabilidad de obtener utilidades.

Una corporación que tiene varias divisiones (o unidades estratégicas de
negocios) que producen sus propios productos, puede convertir cada división
en un centro de utilidades. El desempeño de cada división se mide por las
utilidades que genera y cómo contribuyen éstas a las utilidades totales de la
corporación.
A su vez cada división puede convertir las áreas funcionales en centros de

utilidades. También, una organización que no tenga divisiones ni unidades
estratégicas de negocios puede convertir los diversos departamentos
(producción, ventas, finanzas, etc.) en centros de utilidades. Por ejemplo, el
departamento de producción puede “vender” sus productos al departamento
de ventas por un precio (que se llama precio de transferencia). La diferencia
entre el precio de transferencia por unidad y costo de producción por unidad
constituye la utilidad por unidad del departamento de producción.
También, por ejemplo, el departamento de mantenimiento puede “cobrar” por

sus servicios a los demás departamentos de la organización.
e. Centros de inversión: En los centros de inversión se toma en

cuenta no sólo los ingresos y egresos que genera la organización, sino
también el valor de los activos utilizados para producir el producto.
Por ejemplo, si una organización tiene unos ingresos por valor de $20
millones en un año y unos egresos por valor de $12 millones en ese
año y tiene una inversión de capital (en edificios, equipos, capital de
trabajo) de $100 millones, para determinar las utilidades de esa
organización habría que tomar en cuenta la depreciación de los
activos y también qué utilidades se habrían podido obtener si ese

capital se hubiera invertido en otro negocio (por ejemplo, en
certificados de depósito a término fijo).
Dentro de las áreas funcionales (producción, finanzas, comercialización,

personal, investigación y desarrollo) las mediciones son más específicas y
concretas. En el área de producción, por ejemplo, se pueden medir costos
de producción por unidad, aumentos en la productividad, control de calidad,
etc. En el área de comercialización se pueden medir costo de venta del
producto, aumento en ventas (en pesos y por unidades), aumento en la
participación en el mercado, el éxito de los productos nuevos, quejas de los
clientes, etc.
4.6.2. Dónde medir
Lo ideal sería medir punto por punto lo que se está realizando. Sin embargo,
fuera de ser casi imposible, es demasiado costoso. Lo que es muy
importante es identificar los puntos de control estratégico, o sea, aquellas
actividades que pueden hacer triunfar o acabar una organización para poder
medirlas.
Normalmente se identifican los siguientes puntos de control estratégicos: los

ingresos, los gastos, los inventarios, la calidad del producto, el ausentismo, la
seguridad industrial.
4.6.3. Cómo medir
Cómo medir, o sea, cómo obtener información sobre la ejecución actual es

otro punto importante en el sistema de control.

Se puede obtener información sobre la ejecución actual de diversas fuentes:
informes escritos, informes orales, reacciones de organizaciones
competidoras. También, por medio de instrumentos y aparatos (electrónicos,
eléctricos, mecánicos, manuales) en procesos de producción, para medir la
operación de las máquinas, en el proceso de control de calidad, etc.
No toda la información que se obtiene por medio de informes (orales,

escritos, estadísticos, retroinformación de clientes, etc.) es confiable y veraz.
A veces, la información se “filtra”: se comunican a medias los problemas que

existen, o no se comunican del todo. De esta manera, el que envía el
informe evita ser el portador de malas nuevas. Otros, no lo hacen porque
creen que la situación se puede arreglar con el tiempo.
4.6.4. Cuándo medir
Cuándo se debe medir la gestión actual: mientras se está desarrollando la

ejecución o cuando ésta termine.
Una ventaja de medir durante la ejecución es que se pueden detectar

desviaciones al tiempo y realizar las correcciones necesarias. Por ejemplo,
los pedidos hechos a los proveedores no están llegando a tiempo, no hay
suficiente personal capacitado, unas máquinas que han sido programadas no
están disponibles, etc.
Existen muchas situaciones en las que no es práctico medir la ejecución

actual antes de que termine. La operación (que se va a medir) puede ocurrir
en un tiempo tan corto que mientras se mide, se envía la información, se
compara con el estándar y se observa la desviación, ya no se puede hacer la
corrección necesaria porque la operación ya se realizó. También, en
organizaciones muy grandes y complejas, es más económico y más fácil
realizar las correcciones una vez se termine el producto o la operación que
se iba a medir.
Cuando se desarrollan objetivos a largo plazo, por ejemplo, cinco años, y no

se efectúan mediciones hasta el final del quinto año, si existen desviaciones
ya será muy tarde para corregirlas.
Igualmente, cuando se desarrollan objetivos a largo plazo (5-10 años, por

ejemplo), se formulan también estrategias para lograr esos objetivos;
entonces, es aconsejable descomponerlos en pasos intermedios y observar
si se va logrando lo que se ha pensado para el largo plazo.
4.7. Comparar resultados actuales con estándares

establecidos
Para comparar los resultados actuales con los estándares establecidos, los
administradores necesitan información para poder observar si hay diferencia
(o desviaciones) entre lo que se está obteniendo y lo que se debería obtener.
Al establecer un estándar se debe fijar un nivel de tolerancia dentro del cual

se consideran aceptables las desviaciones que existen. Por ejemplo, si se
establece un estándar de 100 pares de zapatos por día con una tolerancia de
10% el estándar quedaría entre 90 y 110 pares de zapatos por día. El nivel
de tolerancia cambia para cada estándar.

Si existen desviaciones entre lo que se está obteniendo y el estándar
establecido, el administrador debe ver: qué tanta desviación hubo del
estándar, si esa desviación fue hacia arriba o hacia abajo del estándar (es
decir, se produjo más de lo que fija el estándar o por el contrario se produjo
menos) y la frecuencia de las desviaciones, es decir, las desviaciones están
sucediendo regularmente o esporádicamente. Por ejemplo, en el caso del
estándar fijado entre 90 y 110 pares de zapatos por día, si se presenta una
producción de 80 pares de zapatos por día y esto sucedió en sólo una
ocasión, no habrá necesidad de acción correctiva. Pero, si por el contrario,
esta producción de 80 pares de zapatos por día sucede frecuentemente,
habrá que tomar una acción correctiva porque hay una desviación del
estándar.
Se ha dicho que el administrador necesita información para poder comparar

los resultados actuales con los estándares establecidos. Pero esta
información necesita tener las siguientes características:
a. Que la información llegue a tiempo para poder efectuar las

comparaciones del caso.
b. Que la información refleje lo que se ha medido.
c. Que la información sea confiable.
d. Que la información se envíe a las personas que la necesitan para

poder tomar decisiones

4.8. Realizar acciones correctivas
Si existen diferencias entre los resultados actuales y los estándares

establecidos, hay que tomar acciones correctivas para que no existan esas
diferencias o desviaciones.
La acción correctiva puede ser sencilla como ajustar unas tuercas o volver a
explicar cómo realizar un trabajo. Pero también la acción correctiva puede
ser difícil y compleja como hacer que una organización que está dando
pérdidas se convierta en una organización que dé utilidades.
Muchas veces, corregir un problema es más fácil que descubrirlo. Por

ejemplo, se observa que las ventas han disminuido y no cumplen con el
estándar establecido; encontrar la acción correctiva para esta desviación es
más difícil.
Es conveniente recordar que si no hay acción correctiva no se justifica el

control.
Cuando se vaya a realizar una acción correctiva, deben tomarse en cuenta,

los siguientes puntos:
a. Investigar las causas de las desviaciones.
b. Tomar en cuenta las restricciones antes de realizar una acción

correctiva.
c. Tratar de realizar una acción correctiva rápida.

d. Recordar que muchas veces la acción correctiva consiste en capacitar
al personal que tiene a su cargo o en reubicar las personas en la
organización.
El objetivo de la acción correctiva es corregir las desviaciones y hacer que

los resultados se ajusten al estándar establecido. Pero, si después de
muchos ajustes, las desviaciones continúan, entonces hay que modificar el
estándar. El estándar puede ser o muy alto o muy bajo; o puede ser irreal; o
puede que las condiciones en las que se fijó hayan cambiado, etc.
Es aconsejable que participen en la fijación del estándar, las personas que

van a ser afectadas por él, pues esta participación hará que las personas
colaboren más para lograrlo.
ABC del control
Medición y control
Medición es el acto de cuantificar las dimensiones del desempeño de los

procesos, productos o servicios y otras actividades. De la medición provienen
los datos y del análisis de los datos se deriva la información; necesitamos
información de los clientes, mercados, competencia, del rendimiento
financiero, de la eficiencia del talento humano, de los proveedores y de la
calidad del producto, entre otras, para tomar decisiones que permitan
exceder las expectativas de los clientes y usar de forma productiva los
recursos. Una buena información permite tomar decisiones basado en
hechos, no en opiniones.

Los datos y la información dan apoyo al análisis en los tres niveles de la
calidad: individual, proceso y organizacional. En cada nivel el enfoque
principal de los datos y la información es control, diagnóstico y planeación.
 Individual: Información en tiempo real para identificar causas de las

variaciones, determinar causas raíz y tomar acciones correctivas,
boletines, informes, etc.
 Procesos: Los datos del rendimiento operativo (rendimiento, tiempo

de ciclo, medidas de productividad), ayudan a saber si se está
haciendo correctamente el trabajo, si se usan eficientemente los
recursos y si se están mejorando.
 Organizacional: Los datos de calidad y desempeño operativo de

todas las áreas con datos relevantes de finanzas, mercadeo, talento
humano, forman la base para la planeación y la toma de decisiones.
Controlando el impacto de una crisis
Un gerente inteligente no permite que un desastre se convierta en “un

desastre”. Cuando hay problemas en una compañía, el gerente tiene que
encontrar la forma de amortiguar el impacto tanto en la empresa como en los
empleados. Cuando una crisis amenaza se requiere de una respuesta
extraordinaria. Es necesario apartarse de la rutina y actuar:

 Elabore un plan fácilmente entendible para solucionar el problema y
asegurarse de que no vuelva a ocurrir.
 Haga que la gente se involucre en la solución de las cosas. No

permita que nadie, mucho menos usted, caiga en la rutina durante una
época de crisis.
 Asigne responsabilidades específicas y distribuya la carga del

trabajo.
 Ponga énfasis a la urgencia marcando fechas límite de corto plazo
 Utilice un sentido autocrático de administración. En las crisis la

democracia no funciona. Si quiere llegar a una meta grande, y
aparentemente inalcanzable, usted tiene que hacerse cargo.
 Sea honesto con la gente. No endulce los temas pues su credibilidad

quedará por el suelo tan pronto aparezcan las circunstancias
negativas
 Tome decisiones rápidas y sólidas. En una crisis, la gente quiere

que se le diga lo que debe hacer. Tome las decisiones pequeñas y
fáciles primero, pues esto provoca un sentimiento de progreso y
establece la confianza de la gerencia.
 Enfóquese en sus mejores empleados. Normalmente son los que

pueden irse más fácilmente de la compañía y los que usted necesita

tener más cerca. Al hacer que se involucren en gran medida se logra
demostrarles que su esfuerzo vale la pena. Recuerde: si estos
empleados no hacen parte de la solución pueden volverse parte del
problema.
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
Unidad 1. Planeación
Las organizaciones no funcionan de manera improvisada. La planeación de

la acción empresarial es básicamente una actividad racional que implica
identificar las oportunidades y amenazas del medio ambiente externo, donde
opera la organización, así como evaluar las limitaciones y fortalezas de ésta,
su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas
del mercado, o competir, en condiciones de riesgo, con las organizaciones
rivales. La planeación, entonces, debe fijar el curso de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las decisiones de tiempos, recursos y
personas necesarios para su realización.
Unidad 2. Organización
Organizar se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben

darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias
en una organización social para su mayor eficiencia.

Podría asimilarse el término organizar, al de diseño, en virtud que denota una
forma, patrón, o algo semejante utilizado por la organización para lograr los
objetivos
Unidad 3. Dirección
El administrador que está a cargo de una organización y ya ha fijado la

misión, los objetivos y las estrategias, que ha escogido ya una estructura
apropiada para implementarla, necesita ahora convertir en realidad lo que ha
ideado.
Para lograrlo debe motivar y liderar al personal utilizando la comunicación, es

decir, debe utilizar la función de dirección que comprende motivar, guiar a las
personas para que, utilizando los recursos asignados y la tecnología propia
del subsistema, logren que los subsistemas puedan implementar la
estrategia seleccionada y así poder lograr los objetivos y la misión de la
organización.
La función de dirección comprende la motivación, el liderazgo y las

comunicaciones. Las funciones de planeación y diseño organizacional se
pueden realizar sin que haya interrelación con las personas y se pueden
efectuar incluso en las oficinas. Pero la función de dirección es diferente; no
se puede realizar en el aislamiento; necesita el contacto entre las personas.
Nadie dirige desde una oficina.
Unidad 4. Control

Hasta ahora, la gerencia ha fijado la misión, determinado los objetivos y
formulado las estrategias para lograros y la misión de la organización. Se ha
elegido la estrategia y se han determinado los planes necesarios para poder
implementarla y se ha motivado y liderado al personal para que implemente
la seleccionada. Pero, ¿cómo sabe la gerencia que se implementó la
estrategia tal como se formuló? ¿Qué problemas y qué dificultades hubo en
la implementación de la estrategia? ¿Cómo sabe la gerencia si la estrategia
puede implementarse? ¿Cómo hace la gerencia para saber si la estrategia
estuvo bien formulada? Las respuestas a estas preguntas las proporciona la
función de control.
Es muy difícil, por no decir imposible, que un administrador pueda prever

todas las dificultades y todos los problemas que se presentan en la
implementación de la estrategia. Las cosas no salen tal como se han
planeado. Diversos factores tales como falta de comprensión de lo que se va
a hacer, falta de recursos en el momento adecuado, cambios en el medio
ambiente externo, falta de capacitación del personal, fallas en las
comunicaciones, un liderazgo ineficaz, etc., hacen que los planes se desvíen,
o que no se cumpla como se pensaron.

ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN
Unidad 1. Planeación
1. Consulte una empresa de un grupo económico y determine las

políticas de carácter financiero, de mercadeo, administrativo y de
producción que en ella se siguen.
2. Para cada una de las estrategias que se presentan a continuación se

pide formular dos ejemplos por estrategia que usted perciba en el
mercado:
a. JOINT VENTURE b. DIVERSIFICACIÓN
c. INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE d. FRANQUICIA
e. INTEGRACIÓN HORIZONTAL f. REDESPLIEGUE
g. DESINVERSIÓN h. PATENTE
3. Defina ampliamente los siguientes términos:
JOINT-VENTURE,
PATENTE,
MAQUILA,
FRANQUICIA,
INVENTO,
INNOVACIÓN,
KNOW- HOW,
HOLDING,
ALIANZA ESTRATÉGICA
Unidad 2. Organización
Presente un ejemplo de departamentalización por procesos, por proyectos,

por clientes y geográfica.
Unidad 3. Dirección
Los estudiantes serán responsables de entrevistar a un gerente de una

organización pública o privada y elaborarán una historia de vida en forma de
fábula sobre las experiencias, éxitos y fracasos que se le presentaron en su
desempeño profesional.
Unidad 4. Control
1. Escoja una organización agrícola, industrial o de servicios y determine

los estándares de control que han implementado en el área de
mercadeo, financiera, de producción y de carácter logístico.
2. Investigue y dé un ejemplo de los indicadores de gestión

administrativa, de producción, de mercadeo, administrativos y
logísticos para una organización del medio sea agrícola, industrial o
de servicios.

BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL
ARYA, Jagdish y LARDNER, Robin. Matemáticas aplicadas a la ANSOFF,

H.Y. La Estrategia de la empresa. Barcelona. Ediciones Orbin S.A., 1976
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STEINER, G. A. Planeación estratégica. Publicaciones administrativas.

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THOMPSON, A. A. Jr y A. Strickland III. Formulación e Implementación de
la Estrategia. Publicaciones administrativas. México. 1.983.
GLOSARIO
Administración: Es una disciplina compuesta de principios, técnicas y

prácticas, cuya aplicación al factor humano permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se pueden
alcanzar propósitos comunes.
Aportaciones: Se refieren al valor de las cuotas que los asociados deben

aportar como recursos de capital para la prestación de los servicios.
Autoridad funcional: Derecho que se delega en una persona o

departamento para controlar: procesos, objetivos, políticas u otros asuntos
específicos relacionados con actividades que lleva a cabo personal de otros
departamentos.
Centralización de la autoridad: Tendencia a restringir la delegación de la

toma de decisiones en una estructura organizacional que conserva la
autoridad en la cima de ésta.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra,

siempre y cuando el receptor lo comprenda.
Control: Función administrativa que consiste en medir y corregir el

desempeño individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los planes.

Control de pérdidas y ganancias: Técnica de control diseñada para medir
una división u otra parte de la organización que sea rentable, al considerar
las utilidades obtenidas como un porcentaje de la inversión en activos de la
misma.
Delegación de autoridad: Determinación de los resultados esperados de un

subordinado, asignación de tareas, delegación de autoridad para cumplir
éstas y atribución de responsabilidad.
Departamento: Área, división o sucursal definidos de una organización,

sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de
actividades y el logro de resultados específicos.
Departamentalizar: Es el agrupamiento de unidades sea en departamentos,

secciones, o divisiones en una organización.
Dirección: Función de los administradores que implica el proceso de

influenciar sobre las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del equipo; se relaciona principalmente con el aspecto
interpersonal de administrar.
Escindente: Es aquella organización que asume el liderazgo de la división

en una organización de producción de bienes y servicios y otra de
inversiones. Además absorbe a otra organización por tener un mayor poder
accionario.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.

Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Enfoque situacional del líder: Enfoque que estudia el liderazgo sobre las
premisas de que la situación de la que surge el líder y en la cual opera;
influye fuertemente sobre el liderazgo.
Estrategia: Determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo

de una organización y adopción de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Factor de higiene en la motivación: Teoría del psicólogo Hertzberg según

la cual ciertas necesidades humanas, motivan y otras simplemente causan
insatisfacción, sino se cubre; en otras palabras, la satisfacción de esta última
clase de necesidades es un factor de mantenimiento o de higiene; es una
situación de trabajo, estos son factores tales como el salario, la política y la
administración de la compañía, la calidad de la supervisión, las condiciones
de trabajo, las relaciones interpersonales, la posición y la seguridad laboral.
Jerarquía de las necesidades: Teoría del psicólogo Mazlow según el cual

las necesidades básicas humanas en orden ascendente de importancia son:
fisiológicas, de estabilidad, de seguridad, de afiliación o aceptación, de
estima y de autorrealización y una vez que se satisface una necesidad de
nivel más bajo, las acciones que la suscitan dejan representar una
motivación.

Liderazgo: Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo en el logro de las metas
del grupo.
Línea: Relación de autoridad en cargos de una organización, donde una

persona tiene la responsabilidad de las actividades de otra persona que es el
subordinado.
Misión o propósito: Función o tarea básica de una organización o

dependencia o de algunos de sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los cuales se dirige toda actividad. Resultados que
una organización quiere lograr en el corto, mediano y largo plazo.
Organización: Sistema o patrón de cualquier tipo de relaciones, en cualquier

clase de operación.
Organizar: Establecer una estructura intencional de roles para que sean

ocupados por miembros de una organización.
Poder: Capacidad de las personas para inducir o influenciar en las creencias

o acciones de otras personas o grupos.
Políticas: Declaraciones generales que guían el pensamiento durante la

toma de decisiones.
Presupuesto: Exposición de planes y resultados esperados, expresados en

términos numéricos.

Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las
actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas; guías
para la acción.
Programa: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación

de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear para ejecutar un determinado
curso de acción.
Táctica: Planes de acción mediante los cuales se ponen en práctica las

estrategias.

RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES
1. ¿Cuáles son las etapas de la planeación estratégica?
La planeación estratégica cumple seis etapas: determinación de los objetivos

organizacionales, análisis ambiental externo, análisis organizacional interno,
formulación de alternativas estratégicas, elección de la estrategia,
implementación mediante planes tácticos y operativos.
2. ¿Qué factores del medio ambiente externo se deben analizar?
Los factores a analizar son de carácter tecnológico, político, social,

económico, cultural, legal, ecológico y demográfico.
3. ¿Cuáles son los siete factores que condicionan el comportamiento de la

organización?
Personas, sistemas, cultura, estructura, estrategia, objetivos, habilidades y

estilo.
4. ¿Qué significa el tomar decisiones no programadas?
Este tipo de decisiones se refiere a aquellas que están basadas en juicios,

datos inadecuados, datos nuevos, condiciones dinámicas, e incertidumbre.

5. ¿Qué es la técnica de evaluación y revisión de programas?
Es un modelo de planeación operacional utilizado en actividades de

producción y proyectos de investigación y desarrollo. Consta de una red,
asignación de recursos, consideraciones de tiempo y de costo, red de rutas y
ruta crítica.
6. ¿Cuáles son los métodos que se utilizan para la integración de personas y

cosas en la organización?
Normalmente se integra a través de la jerarquía organizacional, la

departamentalización, la asesoría (staff), reglas y procedimientos, planes
objetivos y la distribución física o infraestructura.
7. ¿Relacione los tipos de controles operacionales?
Son muchos los controles operacionales entre los cuales se distinguen los
siguientes: producción en línea de montaje, cuadros de productividad,
automatización, control de calidad, y control por muestreo.

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INTRODUCCIÓN

Al hacer mención de la administración moderna, uno de los aspectos en los

Comúnmente, el proceso administrativo se ha entendido como aquél que

Para el estudio de este proceso administrativo, es frecuente que los diversos

Por último, en todos los procesos, el administrador debe estar midiendo y

Ésta es una primera aproximación a esa realidad que maneja la

Una de las preocupaciones clásicas para mejorar la efectividad de las

De acuerdo con la estructura organizacional, ciertas actividades son

Esto condujo a un énfasis y orientación creciente hacia la importancia de los

En este sentido, es importante resaltar dentro de las funciones importantes

“La mejor manera de adivinar el futuro es

1. Explicar cómo las organizaciones elaboran

2. Explicar cómo las organizaciones formulan

3. Identificar las diferencias que se

La planeación es un proceso formal y sistemático que comprende el

Pero para desarrollar y lograr objetivos, el administrador debe comprometer

La planeación ayuda a responder tres preguntas básicas:

 ¿Dónde estamos ahora?

Para contestar la primera pregunta, hay que hacer una evaluación de la

Para responder la segunda pregunta, deben determinarse los objetivos

Debe hacerse énfasis en que la planeación toma en cuenta las implicaciones

Hasta hace unos 10 años, los administradores planeaban tomando en cuenta

1.2. Utilidad e importancia de la planeación

Todas las organizaciones operan en un entorno incierto y cambiante. Al fijar

La planeación es fundamental para que los administradores levanten los ojos

 ¿Qué producto (bienes o servicios) o línea de productos se están

 ¿Se seguirá utilizando este producto en 1 año, 2 años, 5 años, 10

 ¿Cómo está la organización en relación con la competencia?

 ¿Qué producto quieren los consumidores?

 ¿Qué productos está ofreciendo la competencia?

 ¿Qué nuevas tecnologías hay en el mercado que puedan afectar el

 ¿Qué nueva tecnología se pueden utilizar para el producto actual?

 ¿Qué nuevas leyes y regulaciones expedirá el gobierno?

Una de las características de las organizaciones de hoy es saber tratar con el

Además, hay ciertas entradas a la organización (materias primas, dinero,

1.3. Clases de planeación

De acuerdo con la formalidad de los objetivos, la planeación se puede

 Deberíamos nombrar un ingeniero industrial como jefe de producción.

 Hay que conseguir personal más calificado.

 Es necesario reemplazar los tornos actuales por unos nuevos.

 Se debería abrir un Departamento de Personal.

 Deberíamos producir otros modelos, otras tallas, otros colores, etc.

Otros gerentes planean de manera formal: se trazan objetivos, se elaboran

Existen organizaciones en las que plan formal puede constar de 5 páginas y

1.3.2. Planeación estratégica y táctica

La planeación también se puede clasificar en planeación estratégica y

La planeación estratégica es planeación a largo plazo que involucra la

La planeación estratégica es una forma moderna de analizar, evaluar y

En la planeación estratégica se formula un plan a 3 o 5 años; esta actividad

 Establece la misión de la organización o su razón de ser.

 Analiza y evalúa el medio ambiente externo en el que va a operar la

 Conociendo las oportunidades y amenazas en el medio ambiente

 Elige una o varias estrategias (que comprenden el plan estratégico)

 Se establecen objetivos o metas anuales, o sea, los resultados que la

 Se establecen estrategias operativas o tácticas para poder lograr

Los peligros de la planeación estratégica

Los aportes de la planeación estratégica y táctica han sido muy importantes

También las obligaciones que tiene el gerente o administrador de alcanzar el

a. La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de

c. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la

d. Falla al usar los planes como estándares en la valoración del

e. Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca a la