Administración I

Universidad Tecnológica Intercontinental

SEDE ÑEMBY

Diagnostico Empresarial

Este capítulo procura situar al lector, cualquiera sea su formación académica y posición
dentro de la empresa, en un contexto de investigación estratégica y operacional,
delimitando la metodología y el procedimiento a seguir durante la realización del
diagnóstico, sin perjuicio de las adaptaciones que sean necesarias de acuerdo a las
características particulares y específicas de cada organización o situaciones especiales,
objetos del estudio.

Dentro y fuera de las organizaciones empresariales, existen factores o situaciones

controlables e incontrolables que deben ser estudiados y adaptados periódicamente al
contexto de la organización y gestión de empresas y/o en el desarrollo y gerenciamiento
de las mismas, incluyendo los proyectos. Con el transcurrir del tiempo, los ambientes
que rodean a las organizaciones, tanto privadas como públicas, son y serán cada vez
más dinámicos, cambiantes e inseguros, debido a la globalización de los mercados y al
impacto que producen los cambios acelerados de la tecnología de producción de bienes
y servicios", de comercialización, Tecnología de la Información (tecnología de la
informática y tecnología de las comunicaciones), en el comportamiento de los clientes,
de las competencias, de los proveedores, en la legislación y en el ambiente empresarial
. Asimismo, los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, lo cual exige
creatividad e innovación constante para mantener la competitividad de las empresas.
Por otra parte, hay que destacar que no solo el ambiente tiene influencia sobre las
organizaciones, sino que también el ambiente es influenciado por las grandes
corporaciones, tales como tecnología, tipos de mercados, prácticas comerciales
(dumping, trust, etc.), propaganda y varias prácticas desleales en el mercado.

La globalización implica un mundo sin fronteras, por lo que el funcionamien to de las

organizaciones depende en gran medida del mundo exterior. Esto hace que la
autonomía administrativa disminuya día a día, pues las políticas y estrategias pasan a
ser condicionadas por el mercado internacional, lo que exige nuevos enfoques, desafíos
y obstáculos a ser enfrentados en el desarrollo y ejecución de nuevos proyectos o en la
organización y gestión empresarial. Además, es un proceso irreversible y tiene el poder
de condicionar la organización y el funcionamiento de las empresas con resultados que
pueden ser positivos y/o negativos, razón por la que éstas deben ser suficientemente
flexibles para aceptar y adaptarse a las nuevas culturas, sin importar la nacionalidad.
Asimismo, permite delimitar las condicionantes, que son inevitables, con las que se
tendrá que convivir y las formas de enfrentarlas. Mediante un adecuado y oportuno
diagnóstico los directivos y gerentes pueden anticipar los acontecimientos y mantener la
previsibilidad de la organización y funcionamiento de las empresas, de manera a
cumplir con el programa establecido y lograr los objetivos con los recursos disponibles.

Cabe recordar, que las condiciones del ambiente de operaciones de las empresas han
cambiado y que existen y aparecerán nuevos escenarios de actuación, los cuales
exigen un cambio de mentalidad y de conducta de los directivos, gerentes, empleados,
clientes, proveedores y técnicos, para una renovación constante.

UTIC Sede Ñemby 1

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Concepto y objetivos del diagnóstico empresarial

El término diagnóstico es utilizado preferentemente en el campo de las ciencias

médicas. Sin embargo, se ha generalizado su uso en el campo de las ciencias sociales
para demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación,
detallado y profundo, de la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones.

El diagnóstico empresarial es el resultado de un proceso de investigación relacionado

con la organización y el funcionamiento de las empresas, que permite determinar y
evaluar las relaciones de causas-efectos de los problemas detectados y dar solución
integral a los mismos. A tales efectos, se debe realizar un análisis profundo y detallado
de las situaciones relacionadas con las políticas, estrategias, sistemas y procesos
operacionales; los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales e
infraestructura física disponibles; e identificar las deficiencias en cuanto a la
planificación, organización, sistemas y canales de comunicación, coordinación,
gerenciamiento, control y toma de decisiones, entre otros.

En muchos casos, algunas personas confunden el término diagnóstico con pronóstico.

Según el diccionario de la Real Academia Española: "El pronóstico viene de
pronosticar, conocer por algunos indicios del futuro. Señal por donde se conjetura o
adivina algo. Calendario en que se incluye el anuncio de los fenómenos astronómicos y
meteorológicos. Juicio que forma el médico respecto a los cambios que pueden
sobrevenir durante el curso de una enfermedad, y sobre su duración y terminación por
los síntomas que la han precedido. De dudoso resultado o que presupone un desenlace
peligroso. De incierto o mal resultado".

Como se podrá notar, existe una gran diferencia entre ambos conceptos. Mientras el
diagnóstico es el resultado de un proceso de investigación, el pronóstico es una forma
de conocer lo futuro mediante algunos indicios, que pueden ser dudosos.
El diagnóstico puede ser:
- Global o integral, cuando el análisis abarca todos los sectores o dependencias
de la empresa, en forma sistémica; y
- Sectorial o específico, cuando el análisis abarca solamente un sector de la
empresa, como: producción, marketing, finanzas, logística, etc.; o cuando sobre
una gestión deficiente, falta de definición de políticas y estrategias de negocios y
otros.

El diagnóstico es un instrumento fundamental para la solución de problemas, enfrentar

una crisis, efectuar cambios en la organización y gestión de empresas o de proyectos
y/o adelantarse a los acontecimientos futuros. Es un recurso valioso de información que
ayuda a identificar los síntomas, las causas y los efectos de una determinada situación.
Además, mediante parámetros de evaluación bien definidos, permite delimitar la
situación actual y las tendencias futuras del desempeño empresarial o de proyectos
específicos. A veces resulta difícil su cuantificación, pero sus resultados son decisivos
para la toma de decisiones en el momento de la planificación, gerenciamiento y control
de proyectos, o en la organización y gestión de empresas, de manera a enfrentar o
minimizar los riesgos potenciales de mercados globalizados y cambiantes.

UTIC Sede Ñemby 2

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

La empresa es un sistema, es decir, un conjunto de partes interrelacionadas,

interactivas e interdependientes para el logro de un objetivo común, razón por la que, al
realizar el diagnóstico de un solo sector o área, deben ser consideradas no solamente
las situaciones o problemas de éste, sino también de los demás sectores de la empresa
y del ambiente externo.

Para efectuar el proceso de diagnóstico los técnicos o investigadores deben situarse en

un escenario y tiempo determinados. Todo el proceso debe ser imparcial e impersonal,
o sea, despersonalizar todos los problemas, así como opiniones las personas de los
sectores afectados; debe describir la situación real en el momento del estudio.

El objetivo principal de un diagnóstico es proporcionar informaciones fidedignas sobre

las oportunidades y amenazas del ambiente externo; y, las fortalezas y debilidades de
la empresa, de modo a facilitar y racionalizar la introducción de medidas correctivas y
solucionar los problemas o proporcionar los datos e informaciones necesarios para la
toma de decisiones, basados en criterios concretos y reales. Generalmente, el
diagnóstico se realiza para la solución de un problema específico, o para conocer
situaciones generales o concretas que permitan nuevos enfoques y aplicaciones, tanto
para un grupo de empresas, empresas individuales, área de negocios, marca o línea de
productos; o para redefinir objetivos, políticas y estrategias de negocios, de acuerdo
con las modernas tecnologías y las tendencias de los mercados; o para el diseño de
una organización y definición de sistemas y procesos operacionales; o para la
elaboración de un proyecto, etc. Por otra parte, los organismos financieros
internacionales exigen actualmente un diagnóstico preciso y un plan de acción detallado
para el otorgamiento de créditos destinados al desarrollo y ejecución de determinados
proyectos.

Es evidente, que todo proceso de formulación de objetivos y de planificación debe ser

precedido por un adecuado diagnóstico. De lo contrario, no pasan de ser mera
expresión de compromisos, en forma general y amplia, con muy pocas posibilidades de
éxito en su aplicación. Es más, de la mala interpretación de los hechos surgen
soluciones equivocadas que inducen a seguir caminos incorrectos.

Metodología para realizar el diagnóstico empresarial

El enfoque del diagnóstico debe ser integral y sistémico de manera a abarcar la

totalidad de las situaciones positivas (beneficios de las fortalezas y oportunida des) y
negativas (importancia de las debilidades y amenazas) que permitan un análisis
minucioso y profundo de las variables o condiciones ambientales, externas e internas,
que influyen o pueden influir en la organización y en el funcionamiento de una empresa
o de un proyecto concreto. A tales efectos, la recolección de datos, informaciones y
documentos, deben ser concretados mediante un riguroso trabajo de campo, o sea,
visualizando y recabando los datos de las situaciones o acontecimientos en el lugar de
los hechos y con la participación directa de los stakeholders (grupos de interés).
Asimismo, hay que considerar las informaciones y los recursos que provean los
organismos gubernamentales y/o no gubernamentales, a los efectos de apoyar el
desarrollo y la ejecución de los proyectos. De esta manera, se podrá contar con fuentes
fidedignas para el análisis de las situaciones y la toma de decisión respectivas.

UTIC Sede Ñemby 3

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Un error común y frecuente que cometen algunos administradores y técnicos en la

búsqueda de solución de problemas es pretender resolverlos ejerciendo acciones sobre
los síntomas, sin considerar las causas intermedias y originales. De hecho, en el primer

encuentro con un problema lo que se observan son los síntomas y no los problemas
subyacentes.

Iceberg Organizacional

La causa original es la razón fundamental del origen de un problema, es la que explica

realmente por qué existe el problema. Por ello, la primera medida que se debe adoptar
para la solución definitiva de un problema es controlar y solucionar la causa original.
Una solución parcial siempre es temporal, puede tener efectos y regresiones colaterales
peligrosos para el futuro de la empresa o del proyecto. Por ejemplo: cuando ocurre un
incendio en el local de un negocio, lo primero que se hace es llamar a los bomberos,
quienes acuden y dan solución inmediata al problema. Finalizada esta acción, los
dueños proceden a la limpieza y carga de nuevos productos; y el negocio empieza a
funcionar de nuevo. Sin embargo, el mismo problema puede repetirse en varias
ocasiones, con sus consecuencias de pérdidas económicas e incluso de vidas
humanas. Pero, si una vez solucionado el problema, en primer lugar, se procede a

UTIC Sede Ñemby 4

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

buscar, encontrar y solucionar la causa que originó el incendio (cortocircuito por

instalación eléctrica obsoleta, sabotaje, materiales inapropiados, falta de detectores de
incendio y de extintores, etc.), se podrá tener la certeza de que se ha solucionado el
problema.

Etapas del proceso de diagnóstico y solución de problemas

Para realizar el diagnóstico y dar solución a los problemas detectados hay que seguir
una serie de fases o etapas secuenciales.

Etapa N° 1: Identificación del problema central: Al analizar una crisis, un conflicto, un

problema o una situación específica, se debe identificar en primer lugar, con precisión y
claridad, el problema central.

Para identificar el problema central, sus causas y efectos, es importante situarse en el

lugar y momento del estudio de la situación planteada, considerando todos los
stakeholders (grupos de interés). Asimismo:
□ Especificar la situación actual.
□ Identificar y numerar todos los problemas relacionados con la situación planteada.
□ Identificar los antecedentes y las consecuencias de cada problema.
□ Analizar y clasificar aquellos problemas que están directamente relacionados entre
sí o que se afectan mutuamente.
□ Identificar el problema central, es decir, el problema del que derivan todos los
demás.

UTIC Sede Ñemby 5

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Etapas del proceso de diagnóstico y solución de problemas

A partir del problema central se identifican las causas reales que lo rodean hasta llegar

a la causa original, o sea, la/s causa/s que genera/n el problema. Seguidamente, se

identifican los efectos del problema central hasta llegar al efecto final. Ejemplo:
Etapa N° 2: Identificación de las causas del problema central: Una vez identificado
el problema central, la segunda etapa consiste en determinar ¿por qué se produce el
problema? o ¿cuál es o cuáles son las caí generan el problema? y, registrar los datos.

De la correcta identificación del problema central y de sus causas y efectos dependerá

la verdadera solución del problema. Caso contrario, se estaría dando solución a
problemas diferentes que no tienen relación con la situación planteada.

Etapa N° 3: Determinación de las relaciones entre causas-efectos del problema

central, hasta llegar a la/s causa /s original /es: En esta etapa, es importante incluir
todas las perspectivas del problema central y de sus causas y efectos. Las preguntas

UTIC Sede Ñemby 6

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

básicas que pueden ser formuladas para determinar las relaciones de causas-efectos
de cada problema son:
□ ¿Cuál es el problema?
□ ¿Por qué ocurre el problema? o ¿Cuál es o cuáles son las causas que generan el
problema?
□ ¿Cómo comenzó el problema?
□ ¿Cuándo comenzó el problema?
□ ¿Dónde comenzó el problema?
□ ¿Quién, quiénes o qué generó el problema?
□ ¿Cuál es o cuáles son los efectos o las consecuencias del problema?

Para cada problema identificado, se debe determinar las causas y los efectos en base
al análisis de datos reales y fidedignos, obtenidos mediante riguroso trabajo de campo.
Además, el estudio de cualquier problema exige claridad y especificidad en las
respuestas obtenidas.

Etapa N° 4: Diseño del diagrama de causas-efectos o "árbol de problemas": Es

evidente, que un problema no es la inexistencia de una solución sino la consecuencia
de una situación deficiente o negativa que se debe afrontar y resolver. Un problema no
es un hecho aislado, siempre está relacionado con recursos humanos, financieros,
tecnológicos, materiales, infraestructuras, tiempo, etc., que directa o indirectamente
dificultan la consecución de determinados objetivos.

Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de las

empresas u organizaciones. De ahí la denominación de problemas estratégicos,
tácticos u operacionales; incluso, se habla de problema sistémico o del sistema, cuando
afecta a la empresa como un todo, a una región, al país, etc.

El diagrama de causas-efectos del problema, denominado también "árbol de

problemas" es un instrumento de trabajo de investigación y solución de problemas
empresariales o de una situación dada, independientemente de la naturaleza y ca-
racterísticas de las actividades objeto del estudio. Permite visualizar la relación causa-
efecto del problema y puede ser utilizado para el diagnóstico sectorial o global de una
empresa u organización, o de un proyecto específico, de modo a detectar las
situaciones positivas y negativas (oportunidades - amenazas y fortalezas - debilidades),
desde el punto de vista estratégico y funcional; y disponer de informaciones sobre una
variedad de hechos relevantes que permita escoger una o más acciones o respuestas
para la solución de problemas.

Al diseñar el diagrama hay que distinguir claramente, en forma secuencial y gratificar, el

efecto y sus causas hasta llegar a la causa original.
Etapa N° 5: Descripción del diagrama de causas-efectos o "árbol de problemas":
La descripción del diagrama de causa-efectos, debe ser redactada en términos
sencillos, claros y concisos.

UTIC Sede Ñemby 7

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

El diagrama de causas-efectos o "árbol de problemas" diseñado se refiere a la

deserción de alumnos de una institución de enseñanza. Al efectuar el análisis del
interrelacionamiento de causas y efectos de la situación, se tiene el siguiente pano-
rama:

El problema central identificado es el alto porcentaje de deserción de alumnos de una

institución de enseñanza superior, creada para formar técnicos para el desarrollo y
aprovechamiento sistemático de recursos inexplotados en el país.

Al visualizar las relaciones entre causas-efectos del problema central, se puede

observar que las causas principales de este problema son:

□ Ingreso de postulantes sin evaluación, que trae como consecuencia una serie de
problemas a la institución y a las personas interesadas en estudiar la carrera. Ejemplo,
como no hay "examen de admisión" ingresan gran cantidad de alumnos que no
pudieron entrar en las instituciones de sus preferencias, "para no perder el año", es
decir, sin vocación para la carrera, quedando afuera aquellas personas que tenían
vocación y querían estudiaren la institución de referencia. Consecuentemente, a
mediados del año empiezan las deserciones y quedan las vacancias que ya no pueden
ser llenadas. Mientras tanto, ya se incurrieron en los costos fijos y algunos costos
variables sin posibilidad de reversión.

□ Alumnos insatisfechos y sin motivación, culpándose a sí mismos y a la Insti-

tución por el fracaso en su intento por capacitarse y por los recursos (financieros,
materiales, tiempo, etc.) perdidos.

□ Deficiencia del área académica, que se manifiesta a través de la incapacidad

técnica y administrativa de los directivos, profesores y funcionarios administrativos de la
institución.

□ Ingreso de postulantes sin evaluación. La causa principal de este problema es la

falta de un sistema de evaluación a ser aplicado para medir las aptitudes y actitudes de
los postulantes a la carrera.

□ Falta de sistema de evaluación de postulantes. La causa principal de este

problema es la falta de definición de política de evaluación por parte de los directivos de
la institución.

□ Falta de definición de política de evaluación de postulantes. Las causas de este

problema son:
• Insuficiente preparación profesional de los directivos de la institución.
• Falta de creatividad e innovación de los directivos y docentes de la institución.
• Falta de definición de los requisitos básicos exigidos para la carrera.
Esto trae como consecuencia el ingreso de personas que no reúnen el fin requerido
para la carrera o que simplemente ingresar para probar.
□ Falta de predisposición de los alumnos para aprender, que se manifiesta con
una inestabilidad psicológica, inmadurez y falta de compromiso con el proceso de
enseñanza aprendizaje. La causa principal de este problema es la falta de interés de los
alumnos.

UTIC Sede Ñemby 8

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

□ Falta de interés de los alumnos. Entre las causas principales de este problema
son:
• Falta de vocación para la carrera.
• Falta de orientación vocacional en las instituciones de enseñanza media y por los
padres.
• Los alumnos están en esta institución porque no pudieron acceder a la carrera de su
preferencia; o porque fueron influenciados por sus padres; o porque creyeron que era
una alternativa válida para el futuro, etc.

□ Tiempo insuficiente de los alumnos para el estudio. La causa principal de este

problema es la incompatibilidad del horario laboral de muchos alumnos con el horario
de estudio.

□ Incompatibilidad del horario laboral con el horario de estudio. Las causas

principales de este problema son:
• La mayoría de los alumnos trabajan a tiempo completo y además, por problemas
familiares, necesidades personales, etc., tienen dificultades para asistir regularmente a
clases y para estudiar.

Etapa N° 6: Análisis del entorno y determinación de FODA. Análisis del entorno

empresarial: El diagnóstico, ya sea global, sectorial o específico, abarca el análisis de
las variables o factores externos y el análisis de las variables o factores internos de la
empresa u organización objeto del estudio.

El ambiente externo constituye el principal componente de relacionamiento e

interacción de la empresa, por lo que es fundamental para los administradores y
técnicos entender y predecir el comportamiento de las variables o condiciones de ese
ambiente.

El análisis ambiental de cualquier tipo de organización abarca dos niveles: el macro

ambiente o ambiente general y el microambiente o ambiente de operaciones.

Análisis del macro ambiente o ambiente general: En el micro ambiente existen

variables o situaciones que influyen directa o indirectamente en la organización y
funcionamiento de las empresas. Son eminentemente dinámicas y sus efectos generan
oportunidades que deben ser aprovechadas y amenazas que deben ser evitadas o
enfrentadas por los directivos, gerentes y empleados. El análisis del macro ambiente
incluye datos, informaciones y documentos relacionados con las:

□ Variables o condiciones económicas, como: tendencia del mercado, recesión

económica, inflación, nivel de distribución de la renta, balanza de pagos del país,
mercado de capitales, etc.
□ Variables o condiciones políticas, como: estabilidad o inestabilidad política,
períodos eleccionarios, definiciones y decisiones de política económica nacional y de
los principales socios comerciales, a nivel regional o mundial, las cuales influyen sobre
las actividades de las empresas, tales como: política de privatización, estatización,
política fiscal, política monetaria y financiera, políticas sectoriales y estructurales.

UTIC Sede Ñemby 9

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

□ Variables o condiciones tecnológicas, como: investigación y desarrollo de nuevos

productos o servicios, evolución de la tecnología y de los conocimientos en los
diferentes campos como: tecnología de producción de bienes servicios, Tecnología de
la información (tecnología de la informática y tecnología ele las comunicaciones) y
biotecnología, automatización de procesos, innovaciones, productividad y otros.
□ Variables o condiciones legales, como: leyes laborales, comerciales, sociales,
tributarias, de administración financiera, civiles, penales, etc., y otras disposiciones
legales (ordenanzas municipales, seguridad a la propiedad privada y otras) que pueden
tener influencias en la organización y funcionamiento de las empresas.
□ Variables o condiciones sociales, como: entorno social, modos de vida de la
población, nuevas formas de trabajo (home office, call center, etc.), sindica tos y
asociaciones, clima social, grupos de presión y otros, que deben afrontar las empresas
u organizaciones. Por esto, se debe reconocer que todas las organizaciones, pequeñas,
medianas o grandes, siempre tienen complejidades y opciones sobre las cuales decidir.
□ Variables o condiciones culturales, como: características culturales de la co-
munidad eme influencian el funcionamiento de las organizaciones (las creencias,
costumbres, formas de expresión, etc.), nivel de alfabetización, escolaridad y hábitos de
consumo de la población.
□ Variables o condiciones ecológicas, como: nivel de polución ambiental, protección
y conservación del ecosistema y de los animales, clima del ambiente, etc.
□ Variables o condiciones demográficas, como: población, distribución geográfica y
tasa de crecimiento, distribución por sexo y edad, proceso migratorio, etc. Estos
permiten disponer de informaciones respecto al mercado actual y futuro ele las
empresas

Análisis del microambiente o ambiente de operaciones: Este análisis incluye datos,

informaciones y documentos relacionados con:
□ Situación o condiciones de los clientes o usuarios, actuales y potenciales de la
empresa, por segmento del mercado, evolución de las necesidades de los clientes o
usuarios, relación cliente - empresa, entre otros.
□ Situación o condiciones de la competencia, actuales y potenciales, como:
deformaciones y prácticas de mercado, monopolio, oligopolio, mercado competitivo
fuerte, media o débil, si la competencia se basa en innovación, calidad, precio, o una
combinación de éstos, considerando las zonas geográficas: nacional, regional y
mundial.

□ Situación o condiciones de los proveedores, actuales y potenciales, como:

mercado de proveedores de materiales, materias primas e insumos, proveedores de
tecnología, recursos financieros, recursos humanos y demás recursos empresariales, a
nivel local, regional y mundial.
□ Situación o condiciones de los grupos reguladores o reglamentadores, como:
sindicatos, asociaciones, grupos sociales, gobierno central, gobiernos departamentales,
provinciales o estaduales, organismos protectores de los derechos humanos, del
consumidor y otros, que reglamentan y controlan el cumplimiento de las normas
establecidas en sus ámbitos de actuación.

UTIC Sede Ñemby 10

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Con el impacto de la globalización estas variables afectan de diversas formas la

definición de objetivos, políticas, estrategias, organización y funcionamiento de las
empresas o de proyectos específicos. Por consiguiente, es esencial conocer las
constantes modificaciones que se están produciendo en el ambiente externo para iniciar
acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado.

Análisis del ambiente interno de la empresa

El análisis de las condiciones internas permite identificar la calidad y canti dad de

recursos disponibles, así como las capacidades y habilidades distintivas de la empresa,
que son fundamentales para el desarrollo e implementación de políticas y estrategias
de negocios. El análisis del ambiente interno incluye datos, informaciones y
documentos relacionados con:
• La visión, misión, filosofía, objetivos, políticas, estrategias y normas vigentes en la
empresa.
• Los recursos: humanos, financieros, tecnológicos, materiales, infraestructura física y
otros, disponibles.
• La organización, los sistemas y procesos operacionales vigentes.
• El estilo de gestión.
• Los sistemas de control y evaluación de resultados.

Determinación de las fortalezas y oportunidades; y, de las debilidades y

amenazas (FODA):

Como resultados del análisis del entorno empresarial se pueden obtener informaciones
reales, claras y precisas para determinar:

a) Las oportunidades, que son las posibilidades, probabilidades o potencialidad del

ambiente en cuanto a mercados de clientes y de proveedores, canales de distribución,
competencia, tecnología, situaciones económicas, políticas, legales, sociales,
culturales, demográficas, ecológicas, etc., que tienen relevancia para la empresa en las
condiciones actuales y futuras que pueden o deberían ser provechadas para lograr sus
objetivos. Ejemplos de oportunidades:
• Clientes satisfechos con la atención de la empresa.
• Clientes satisfechos con los productos de la empresa.
• Buena imagen de la empresa en el mercado.
• Clientes potenciales no atendidos actualmente.
• Posibilidad de ampliar la línea de productos y servicios.
• Posibilidad de obtener créditos a largo plazo para optimizar la infraestructura física y
tecnológica de la empresa.
• Proveedores responsables.
• Entre otros.

b) Las amenazas, que son los obstáculos, las restricciones, coacciones y/o
contingencias que presenta o puede presentar el entorno empresarial, los cuales deben
ser administrados para conseguir los objetivos deseados. Por ejemplo: administrar
crisis, negociar, buscar nuevas alternativas, etc. Ejemplos de amenazas:
• Recesión económica, que tiene como consecuencia la disminución del poder
adquisitivo de la población y, por ende, del consumo.

UTIC Sede Ñemby 11

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

• Inestabilidad política a nivel del gobierno central y/o de los gobiernos

departamentales, estaduales o provinciales.
• Falta de seguridad en el país.
• Surgimiento de nuevas empresas (competidores) con productos o servicios de menor
calidad y a menor precio.
• Competencia desleal (ingreso de productos similares o sustitutos de otros países, y
que se venden a menor precio, por falta de control gubernamental).
• Mayor competencia, tanto a nivel nacional como internacional, de los productos y
servicios de la empresa.
• Entre otros.
Como resultados del análisis del ambiente interno de la empresa se pueden
determinar, con claridad y precisión:
a) Las fortalezas o capacidades, que son los puntos fuertes o condiciones favorables
con que cuentan las empresas para evitar, minimizar o enfrentar el impacto de las
amenazas del ambiente externo y aprovechar las oportunidades que ofrece. Ejemplos
de fortalezas:
• Disponibilidad de cantidad de recursos humanos.
• Disponibilidad de infraestructura física.
• Disponibilidad de moderna tecnología de producción de bienes y servicios.
• Disponibilidad de sistemas y procesos de control de calidad de productos y servicios.
• Productos y servicios diferenciados y de calidad.
• Buen posicionamiento de la empresa frente a la competencia.
• Alta participación en el mercado.
• Capacidad para integrar y automatizar los procesos operacionales.
• Entre otros.

b) Las debilidades, que son los puntos débiles, limitaciones, carencias o condiciones
desfavorables que presentan las empresas y que pueden impedir el aprovechamiento
de las oportunidades que ofrece el ambiente externo. Ejemplos de debilidades:
• Falta de capacidad gerencial, que es una de las debilidades más comunes en muchas
empresas públicas y privadas.
• Falta de capacitación de los recursos humanos.
• Deficiencia en la comunicación interna.
• Personal insatisfecho y desmotivado.
• Clima organizacional inadecuado o desfavorable.
• Conflictos laborales frecuentes.
• Desperdicio de recursos.
• Alto endeudamiento de la empresa con entidades financieras.
• Atraso en la entrega de productos o servicios.
• Falta de organización.
• Entre otros.

Durante el proceso de análisis de datos, informaciones y hechos relevantes, hay que

estudiar, minuciosamente y en detalle, cada una de las situaciones relacionadas con las
actividades de la empresa y con su entorno. Por ejemplo:
• ¿Qué hace la empresa que no hace la competencia?
• ¿Qué hace la competencia que no hace la empresa?
• ¿Con qué recursos cuenta la empresa que no tiene la competencia?

UTIC Sede Ñemby 12

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Planificación

"Si no sabes adonde ir cualquier camino te llevará allí, siempre que camines lo sufi-
ciente". Lewis Carrol (libro "Alicia en el país de las maravillas").

Así mismo, como dice un proverbio chino: "si sigues caminando por donde ibas y no
doblas donde podrías doblar para llegar adonde quieres ir, llegarás a donde no querías
ir". O sea, resolver un problema es diferente que reaccionar en base a un plan bien
estructurado de manera que facilite las modificaciones o correcciones en los casos
necesarios.

Para saber a dónde ir se necesita un objetivo, un plan que muestre el camino a seguir y
los recursos necesarios para lograrlo.

Aunque existe abundante material bibliográfico, en todos los idiomas, sobre el tema de
la planificación, en la mayoría de los casos no se mencionan en forma concreta las
fases o etapas de la misma. Por ello, el objetivo de este capítulo es proporcionar los
conceptos y ejemplos prácticos, en forma detallada, de las fases o etapas básicas del
proceso de planificación.

La planificación o planeamiento es un proceso consciente y sistemático que define y

desarrolla los cursos de acción futura, los recursos (humanos, financieros, tecnológicos,
materiales, infraestructura física, infraestructura de gestión, tiempo, etc.) necesarios y
las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse como: problemas
climáticos, políticos, económicos, sociales y otros, para el logro de los objetivos. La
planificación representa para el administrador de empresas lo que es el cimiento de un
edificio para el ingeniero. Así, el plan es fundamental para el desarrollo de las demás
funciones administrativas; es decir, sin un adecuado planeamiento no es posible
organizar, integrar recursos humanos, dirigir o gerenciar, controlar, evaluar resultados ni
tomar decisiones acertadas.

Otro aspecto a considerar es que todo plan tiene componentes de incerteza respecto a
las condiciones de realización y a los resultados esperados, por lo que es esencial un
buen diagnóstico para prever los riesgos y prepararse para enfrentar los desafíos de los
cambios que puedan ocurrir en el ambiente de operaciones. Caso contrario, las
empresas seguirán solucionando los problemas que se presenten (apagar incendios),
de acuerdo a la disponibilidad de recursos, sin objetivos claros ni priorizados.

Conceptos de la planificación

Un plan es el resultado de un proceso que permite determinar anticipadamente los

cursos de acción a seguir para alcanzar los objetivos deseados. Es un programa de
acción a ser desarrollado para lograr determinados objetivos.

Lo importante es realizar investigaciones constantes que permitan prever y resolver

problemas futuros y no solamente reaccionar y solucionar los problemas presentes.

Es un proceso consciente y sistemático que define y desarrolla los cursos de acción, futura, los recursos
necesarios y las contingencias que pueden presentarse para lograr los objetivos.

UTIC Sede Ñemby 13

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Según Karl E. Etinger "el plan es un elemento básico que denota el estado mental,
anterior al movimiento físico, para determinar un sistema de llevar a cabo un trabajo.
Acción que se emprende para hacer frente en la forma más efectiva a necesidades
futuras, basándose en pruebas; es decir, sacada en su mayor parte de la experiencia
pretérita".

Paulo Mundin, por su parte, define el plan como "el conjunto de métodos, actividades,
tareas, acciones a medidas, por medio de los cuales los objetivos pueden ser
alcanzados".

El plan sirve para identificar los desvíos y sus causas durante la ejecución de cualquier
proyecto, en el momento oportuno, e introducir las medidas correctivas que permitan
alcanzar los objetivos definidos. Al respecto, J. Díaz Castro y Carmen Redondo
destacan "cuando planificamos, nos proyectamos a un tiempo futuro. Prevemos una
serie de sucesos, la evolución de unos acontecimientos, proyectamos las distintas
partes de la organización. El futuro, con casi total seguridad, nos devolverá modificadas
nuestras pretensiones. Sin embargo, el administrador que es capaz, mediante una
planificación, de anticipar y prepararse para los numerosos cambios que se puedan dar
en su actividad económica, tendrá más posibilidad de respuesta y de éxito que aquel
que no la realice".

La planificación debe estar basada en un sólido diagnóstico de la situación actual, en

las tendencias de las variables del entorno empresarial, en los objetivos deseados y en
los recursos disponibles para conseguirlos. Además, todo plan debe tener la flexibilidad
necesaria que permita su adaptación a las condiciones dinámicas y cambiantes del
entorno empresarial.

Importancia de la planificación

En los escenarios actuales las organizaciones necesitan eliminar gastos, reducir costos,
lograr objetivos, tener agilidad para solucionar los problemas relacionados con la
organización y gestión empresarial, y enfrentar los desafíos de mercados competitivos y
dinámicos. Por lo tanto, prever eventuales problemas y anticiparse a ellos son los
grandes diferenciales para mantener la competitividad. Al respecto, Napoleón
Bonaparte decía: "toda batalla se gana antes de empezar". Una adecuada
planificación permite:
□ Clarificar la visión, misión, filosofía, objetivos, políticas, estrategias, tácticas y
operaciones empresariales.
□ Determinar el tiempo para el logro de cada objetivo.
□ Priorizar las acciones a ser realizadas para el logro de cada objetivo.
□ Escoger las políticas y estrategias de modo a obtener ventajas competitivas.
□ Delimitar las responsabilidades para la ejecución de las actividades previstas.
□ Anticipar las tendencias que puedan afectar a las organizaciones.
□ Facilitar el diseño, desarrollo e implementación de la estructura organizacional, así
como de los sistemas y procesos operacionales.
□ Facilitar la coordinación de las actividades para el logro de cada objetivo (procesos
interactivo y participativo).
□ Medir, controlar y evaluar los resultados.
□ Facilitar la toma de decisiones de cada nivel.
□ Evitar las interrupciones, demoras y conflictos innecesarios.

UTIC Sede Ñemby 14

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

□ Crear un plan global integral para el éxito.

A menudo escuchamos la frase "es mejor prever que curar". Es decir, cuando se piensa
realizar un proyecto de cualquier naturaleza y en cualquier ambiente, es mejor
anticiparse a los posibles problemas que podrían surgir y de ser posible evitarlos
mediante la aplicación de acciones efectivas. En otros términos, ser proactivos
(adelantarse a los acontecimientos). Además, hay que recordar que todo plan es
desarrollado por personas (individuos o grupos) y que se debe prever la suficiente
flexibilidad para adaptarlo a los cambios que podrían presentarse durante su ejecución.
Por eso, uno de los aspectos principales que debe ser considerado durante el proceso
de la planificación es la contingencia.

Análisis de las contingencias

Según el Diccionario de la Real Academia Española "contingencia es la posibilidad de

que algo suceda o no suceda. Cosa que puede suceder o no suceder".

Las contingencias son hechos o situaciones que ocurren o se presentan en forma

imprevista e inesperada. En muchos casos, durante la ejecución de un proyecto surgen
situaciones imprevistas que pueden influir en forma positiva o negativa en el desarrollo
de las actividades y en los resultados esperados. Éstas son consecuencias,
generalmente, de la globalización y de la dinámica de las condiciones ambientales que
dificultan la posibilidad de prever la totalidad de los acontecimientos, la identificación de
los problemas potenciales y la definición de las medidas preventivas, de manera a
evitar los riesgos y perjuicios que podrían ocasionar. De ahí la importancia del análisis
de las contingencias para determinar los posibles cursos de acción en casos de desvíos
del plan trazado, considerando las variables relevantes de acuerdo con las
características propias de la empresa y del proyecto. Por lo tanto, al efectuar el análisis
de las contingencias, es importante considerar, entre otros:
■ Todas las situaciones que de una u otra forma podrían tener incidencia, sea
negativa o positiva, en los resultados esperados.
■ El enfoque sistémico de la administración, porque si un problema o situación afecta
a una parte del proyecto se debería analizar las reacciones en las demás partes,
teniendo en cuenta las interrelaciones e interdependencias de las partes de un sistema.

Indicadores de medidas

En la etapa de la planificación es importante la definición de indicadores de medidas de

desempeño, para facilitar el seguimiento, control, evaluación de resultados y toma de
decisiones gerenciales durante la ejecución de cualquier tipo de proyecto. Estos
indicadores deben ser medibles y, por lo tanto, deben estar cuantificados o cualificados,
de modo a evitar la influencia de los factores aleatorios o subjetivos. Asimismo, es
importante la definición de las frecuencias de los controles: diario, mensual, trimestral,
anual, etc.

Los indicadores de medidas se utilizan principalmente en dos etapas: la primera, en la

que se mide el grado o porcentaje de avance de un proyecto; y, la segunda en la que se
mide el logro de los objetivos o resultados previstos.

UTIC Sede Ñemby 15

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Indicadores de medidas cuantificados

Indicadores de medidas cualificados

• En la casilla N° (1) se indica la secuencia correlativa de los objetivos

• En la casilla Ne (2) se describen los objetivos o resultados alcanzados
• En la casilla N- (3) se indica el porcentaje o grado de cumplimiento de cada objetivo.
• En la casilla Nº (4) se señalan los indicadores de los productos o resultados obtenidos,
de la siguiente manera:
- En casos de indicadores de medidas cuantificadas: alta, media o baja.
- En casos de indicadores de medidas cualificadas: excelente, bueno, regular o malo.
• En la casilla Nº (5) se indica la fecha en que se efectúa el control.

Cualquiera sea el parámetro de medición utilizado, también hay que considerar si el

conjunto de datos e informaciones obtenidos son correctos y suficientes para controlar,
evaluar los resultados y sacar las conclusiones necesarias. Si no son correctos y/o no
son suficientes, puede ser motivo de fracaso del proceso de control y evaluación.

UTIC Sede Ñemby 16

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Niveles y características de la planificación

En toda organización existen tradicionalmente tres niveles de planificación, como se

ilustra en el cuadro siguiente:

Sin embargo, es importante recordar que las técnicas de la planificación y gestión

empresarial han evolucionado y que ya no resulta satisfactorio el procedimiento que el
nivel directivo o institucional formule, en forma aislada, el plan estratégico; del mismo
modo, que el nivel de mandos medios (gerencia intermedia) formule el plan táctico en
base al plan estratégico; y que el nivel operacional, por su parte, formule el plan
operativo en base al plan táctico.

Un ejemplo de lo que ocurre en la práctica en muchas empresas es que el nivel

directivo se reúne con los accionistas o propietarios y sus asesores; y en trabajo de
gabinete formulan el plan estratégico, sin la participación de los gerentes y
responsables de los demás niveles de la organización. Posteriormente, el plan es-
tratégico es recibido en las gerencias intermedias (producción, comercialización,
finanzas, administración, etc.) y ocurre la situación siguiente: en un alto porcentaje los
planes definidos no corresponden a la realidad de la empresa, o sea, las acciones
previstas no son aplicables en su real dimensión para el logro de los objetivos
deseados; pero como es una decisión tomada por la "superioridad" y ya no tienen la
posibilidad de modificar o rechazar el plan, los gerentes de mandos medios lo aceptan,
aun reconociendo la imposibilidad de su cumplimiento, y formulan el plan táctico, en la
mayoría de los casos también en forma aislada, es decir, sin la participación de los
jefes, supervisores y empleados del nivel operativo. Finalmente, el plan táctico de cada
gerencia intermedia llega a los sectores operativos y ocurre una situación similar que
las mencionadas en las gerencias intermedias. En síntesis, la práctica mencionada
revela lo que no se debe hacer, pero que normalmente se hace. El resultado es pérdida
de tiempo, de recursos, desmotivación del personal y destrucción de la empresa u
organización.

La complejidad de las condiciones de los escenarios actuales y las tendencias de la

administración de empresas exigen que los planes estratégicos, tácticos y
operacionales estén integrados, pues están interrelacionados y son interdependientes,
tanto en la formulación como en los resultados. Así, la formulación del plan táctico
depende del plan estratégico y el plan operativo depende del plan táctico; de la misma
forma en los resultados, el éxito del plan táctico depende del plan operativo y el éxito
del plan estratégico depende del plan táctico. Esto hace que sea necesaria la
participación activa e interactiva y permanente de los accionistas, directivos, asesores,

UTIC Sede Ñemby 17

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

gerentes, jefes, supervisores y empleados de los distintos sectores de la empresa, en la

formulación de los planes, de modo a asegurar la factibilidad de la realización de los
mismos con los recursos disponibles y en el plazo previsto, a los efectos de concretar el
logro de los objetivos deseados. Por este motivo Sandy Lyons resalta: "cada persona
quiere saber qué se está planeando y qué significará para él o para ella, y la mayoría
quiere tener la oportunidad de poner su granito de arena. Uno debe ser abierto,
comprometer a la gente y delegar poder en ellos para que sean parte de la solución".

Es una condición "sine qua non" la formulación de objetivos y del plan global de la
empresa con la participación de todos los responsables, de manera a asegurar la
continuidad de la situación actual y de explotar las nuevas oportunidades que se
presenten. De hecho, la decisión final sobre el plan global es de responsabilidad del
nivel directivo, pero debe ser con la corresponsabilidad de los gerentes y responsables
de los demás niveles de la organización. Además, los planes deben ser suficientemente
flexibles para adaptarse a los cambios que se presenten en el futuro.

UTIC Sede Ñemby 18

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Características de los planes estratégicos, tácticos y operacionales

UTIC Sede Ñemby 19

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Fases o etapas del proceso de planificación

Todo plan debe especificar con claridad y precisión la forma de cómo operacionalizar
los objetivos definidos. Así, una buena planificación debe prever:

UTIC Sede Ñemby 20

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

□ Las oportunidades y amenazas del entorno; y, las fortalezas y debilidades de la

empresa.
□ ¿Qué es lo que se desea hacer o qué resultados se desea lograr? Identificar las
actividades a ser realizadas.
□ ¿Por qué y para qué se quiere hacer? Determinar los motivos o la razón de las
actividades a ser realizadas.
□ ¿Cuándo se hará? Determinar el tiempo de inicio y de finalización de cada
actividad.
□ ¿Quién o quiénes realizarán las actividades? Identificar los responsables de las
acciones a ser realizadas.
□ ¿Dónele se realizarán las actividades? Indicar el lugar donde se ejecutarán las
acciones previstas.
□ ¿Cómo se realizarán las acciones? Especificar el tipo de tecnología a utilizar como:
tecnología de producción de bienes y/o servicios, Tecnología de Información
(tecnología de la informática y tecnología de las comunicaciones), tecnología de
comercialización, etc.
□ ¿Con qué medios contarán? Especificar la calidad y cantidad de los recursos:
humanos, financieros, mercadológicos, tecnológicos, materiales, infraestructura física,
administrativos, tiempo, etc., necesarios para el logro de los objetivos.
□ ¿Cómo se medirán las acciones realizadas y los resultados? Especificar los
indicadores de medidas de desempeño.
□ ¿Cuánto costará? Determinar el costo.
□ La flexibilidad. Todo plan debe ser flexible para facilitar las revisiones y mo-
dificaciones que sean necesarias, en el momento oportuno.

UTIC Sede Ñemby 21

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Recursos Empresariales

UTIC Sede Ñemby 22

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Definición de la visión empresarial

El proceso de planificación comienza con la definición de la visión. El término visión

proviene del latín "visio" que significa ver, percibir. La visión empresarial debe ser
definida por la dirección superior, conjuntamente con el equipo gerencial de la
organización, considerando la relación empresa-ambiente y, principalmente, los clientes
o usuarios de sus productos o servicios. Las preguntas básicas que podrían ser
formuladas para definir la visión empresarial son:
♦ ¿Qué hace nuestra empresa?
♦ ¿En qué situación estamos?
♦ ¿Cuáles son las condiciones de los escenarios actuales?
♦ ¿Quiénes son nuestros clientes y proveedores, actuales y potenciales?
♦ ¿En qué situación desearíamos estar dentro de 5 a 10 años? Es decir ¿Cuál es la
visión de futuro de nuestra empresa?
♦ ¿Cuál es la imagen que deseamos transmitir a los clientes externos, clientes internos,
proveedores y a la comunidad?

La visión es la intención manifestada en el presente sobre un escenario futuro deseado

donde la empresa ya está en plena actividad. Su enunciación debe coincidir con lo que
realmente se cree y se desea hacer. Representa los criterios y puntos de vista común
de los accionistas, directivos y gerentes de la empresa, de acuerdo con los valores
culturales de los mismos; es el "sueño" que desean realizar.

El propósito de la visión es orientar y servir de guía a los directivos, gerentes, asesores,

técnicos y empleados de una empresa para alcanzar un ideal compartido por todos.
Toda visión debe ser realista y alcanzable, de lo contrario no sería más que simple
deseo.

Otras definiciones de la visión empresarial:

"La visión es una expresión del tipo de empresa que aspiran crear sus ejecutivos y que
pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la organización en términos de
propósito corporativo, ámbito de negocios y liderazgo competitivo". Arnaldo Max y
Nicolás Majluf.

"Visión es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira lograr en un

horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello".
Lazzati.

"Visión es un proceso continuo de crear una perspectiva del porvenir y comparar el

presente con el futuro". Bob Guns.

"Visión indica la dirección que se debe seguir para realizar un deseo o lograr un
objetivo. Representa la posibilidad de ver más allá del presente y de crear el futuro
deseado". Del Rosario Flor Romero.

Ejemplos de visión empresarial:

♦ Para los gobernantes de un país, al financiar el cultivo de trigo y reglamentar el
procesamiento y la venta de los productos derivados del mismo, tienen como visión
"que todos los habitantes de la República tengan un pedazo de pan en la mesa".

UTIC Sede Ñemby 23

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

♦ Para los accionistas y directivos de una empresa hospitalaria "que ningún habitante
de la comunidad quede sin atención médica" o "que todos los pacientes salgan
satisfechos con el tratamiento recibido".
♦ Para los accionistas y directivos de una empresa de cosméticos "ser una empresa
exitosa y rentable, manteniendo un relacionamiento armónico con el medio ambiente y
la comunidad".

Definición de la misión empresarial

En Administración de Empresas misión significa la razón de ser, o sea, el para qué

existe o se crea una empresa u organización. La misión es la expresión escrita del
propósito de la empresa y sirve como guía para orientar el camino a seguir para llegar a
los objetivos organizacionales. Toda misión empresarial debe ser clara, objetiva y
realista, y debe constituirse en fuente de inspiración de los directivos, gerentes y
empleados, en sus actividades cotidianas. También debe ser conocida por los
proveedores, de modo a lograr el compromiso de los mismos para su cumplimiento.
La misión está orientada a la satisfacción de las necesidades de los clientes o usuarios
de los productos o servicios de las empresas y así como las demás fases del proceso
de planeamiento debe mantenerse actualizada, de acuerdo a las condiciones que
impone el ambiente de operaciones.

Otras definiciones de misión:

"Misión es la orientación principal de la organización; es la representación de los

criterios o conceptos empresarios u organizacionales fundamentales, por los cuales se
inserta en un entorno determinado". H. Larocca - Barcos y otros.

"Misión”, son las respuestas que brinda, tanto una empresa o un área de ella, al
interrogante ¿para qué existimos? ¿Quiénes somos?". Enrique Ogliastri.

Tanto la visión como la misión implican el compromiso de los componentes de la

empresa, por lo que deben ser definidos en base a los valores culturales de los
accionistas o propietarios y directivos, y a los recursos disponibles; de lo contrario, se
convierten en mera expresión de deseos sin ninguna posibilidad de realización.

Ejemplos de misión empresarial:

♦ La misión de la empresa constructora de caminos Tapé Pyahú es "el diseño,
construcción y operación de la carretera N° 12, de la región oriental del país".
♦ La misión de los tribunales del país es "la interpretación y aplicación de las leyes de
la república".
♦ La misión de una empresa industrial azucarera es "producir y comercializar azúcar y
alcohol, con calidad y rentabilidad, manteniendo un relacionamiento armónico con el
medio ambiente.

Definición de la filosofía empresarial

La filosofía empresarial es el conjunto de principios, valores, creencias, aspiraciones y

patrones de comportamiento en que se fundamentan la forma de pensar y actuar de los
directivos, gerentes y empleados de una empresa. Describe el cómo deben actuar los
miembros de una organización para lograr la visión y misión definida. También debe

UTIC Sede Ñemby 24

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

estar enfocada hacia los clientes o usuarios, proveedores y a la comunidad. La filosofía

empresarial se refiere a los compromisos éticos que se imponen las empresas para
conseguir sus objetivos. Es una declaración de principios y reglas de conducta personal
y empresarial.

La definición de la filosofía empresarial es muy importante para responder a la pregunta

¿por qué lo hacemos así y no de otra manera, Contempla la ética y la responsabilidad
social de la empresa, y refleja la cultura organizacional de la misma.

Los términos "valores" y "principios" en muchos casos se utilizan como sinónimos e

indistintamente. Sin embargo, hay una gran diferencia entre el significado del uno y del
otro. Así, los valores son aquellas cosas que se creen son importantes en la vida
personal o empresarial. Pueden ser buenas o malas y, por lo tanto, pueden tener
influencias positivas o negativas en el funcionamiento de la empresa.

Los principios son siempre buenos, siempre correctos. Las personas y empresas
simplemente los obedecen o desobedecen. Son las normas y los reglamentos que se
deben cumplir para lograr los objetivos empresariales.

Según Arnaldo Hax y Nicolás Majluf "la filosofía de la empresa es una declaración de
los grandes principios que inspiran las acciones de una firma, los cuales son
normalmente expresados por el ejecutivo superior, y se refieren a los temas siguientes:
a) la relación entre la firma y sus grupos primarios de interés - empleados, clientes,
accionistas, proveedores y las comunidades en que opera la firma; b) una declaración
sobre los objetivos generales de desempeño que se espera de la firma; expresados
primariamente en términos de crecimiento y rentabilidad; c) una definición de políticas
corporativas básicas respecto de temas tales como estilo de gestión, políticas
organizacionales. Gestión de recursos humanos, políticas financieras, marketing y
tecnología; y d) una expresión de valores corporativos atinentes a la ética, creencias y
reglas de conducta personal y empresarial".

Ejemplos de filosofía empresarial:

♦ La empresa Tembiapo Pora Sociedad Anónima Comercial e Industrial tiene como

filosofía "'producir y comercializar productos de alta calidad de precios razonables, de
modo a contribuir con el bienestar de la comunidad".
♦ La empresa Importadora Central tiene como filosofía "obtener ganancia, en forma
honesta, cumpliendo todas las disposiciones legales del país.

La visión, misión y filosofía empresarial constituyen los pilares fundamentales de toda

organización y deben servir de orientación a los directivos, gerentes, asesores y
empleados, así como a los proveedores, clientes y a toda la comunidad.

Definición de los objetivos generales y sectoriales

El objetivo o la meta son el resultado o producto (output) que se desea alcanzar

mediante la realización de determinadas actividades. También se puede inferir que los
objetivos son eventos o realizaciones que se esperan llevar a cabo en un periodo
delimitado. Define ¿qué se desea hacer? ¿Qué resultado se desea lograr? ¿A dónde se
quiere llegar?, etc. El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico y a la visión,

UTIC Sede Ñemby 25

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

misión y filosofía empresarial definidas. A continuación se citan las características

principales de los objetivos:
♦ Todo objetivo debe estar enfocado a resultados.
♦ Debe ser coherente con los demás objetivos de la empresa u organización. Es decir,
considerar la cadena.de objetivos.
♦ Debe ser medible, es decir, cuantificado y/o cualificado (especificar la cantidad o
calidad de los resultados).
♦ Debe ser definido el tiempo y debidamente priorizado.
♦ Debe ser realista, estimulante y alcanzable.
♦ Debe ser innovador y desafiante.
♦ Debe pronosticar y prever los medios o recursos necesarios para lograrlo.
♦ Debe anticipar los obstáculos o restricciones que puedan impedir su cumplimiento. Es
decir, las situaciones negativas y/o imprevistas que puedan surgir e impedir el
desarrollo de las actividades para el logro del objetivo.
♦ Debe ser flexible, de modo que pueda ser modificado en los casos necesarios.

En esta obra se utilizan indistintamente los términos "objetivo" y "meta". Por considerar
que existen diferentes criterios en la utilización de estos términos, es conveniente
señalar la diferencia entre los "objetivos intermedios" o "metas intermedias" y el
"objetivo final o meta final" o simplemente "objetivo o meta".

Formulación de objetivos

La definición de objetivos es necesaria tanto a nivel de la gerencia superior como de las

gerencias intermedias y operacionales.

La formulación de objetivos debe fijar con claridad, exactitud y precisión:

♦ El área (gerencia, dirección, departamento, etc.) al que corresponde el sector para el
cual se define los objetivos.

♦ El sector (departamento, división, sección, unidad, etc.) responsable de lograr los

objetivos definidos.
♦ El objetivo o la meta que se desea conseguir.
♦ El número de secuencia de los objetivos intermedios o metas intermedias a
conseguir, de acuerdo al orden de prioridad.
♦ Los objetivos intermedios o metas intermedias que se desean o esperan obtener,
especificando los indicadores de medidas, cantidad y/o calidad de los objetivos a
alcanzar.
♦ El límite de tiempo asignado para el logro de cada objetivo: indicar fecha de inicio y
de finalización.
♦ Los medios o recursos internos necesarios para lograr los objetivos. Identificar los
recursos: humanos, financieros, tecnológicos, materiales, físicos y otros, necesarios
para el desarrollo de las actividades previstas; y, las posibilidades y formas de
obtenerlos.
♦ Los medios o recursos externos necesarios para lograr los objetivos. Identificar los
recursos y las posibilidades y formas de obtenerlos.
♦ Las dificultades o restricciones, es decir, las situaciones negativas o imprevistas que
podrían surgir e impedir el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los
objetivos, como por ejemplo: catástrofes naturales.

UTIC Sede Ñemby 26

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Definición de la política empresarial

La política empresarial es un conjunto de pautas que sirve como guía para la actuación
de los integrantes de una organización. Indica la forma de proceder y los límites dentro
de los cuales deben ser realizadas las actividades para alcanzar los resultados
deseados. Toda política debe estar orientada hacia la visión, misión, filosofía y los
objetivos de la empresa u organización. Su objetivo principal es proporcionar criterios
uniformes para la toma de decisiones en los distintos niveles de la organización.

Las políticas empresariales pueden ser generales o globales, cuando abarca toda la
empresa; y sectoriales o específicas, cuando afectan a cada sector o área de la misma.
Ejemplos:
♦ La política de la empresa es utilizar preferentemente materiales, materia prima e
insumos de origen nacional para la producción de bienes o servicios.
♦ Política de ventas: la política de la compañía es vender solamente al contado, con
cobro en efectivo y/o tarjeta de débito automático.
♦ Política de compras: la política de compras de la corporación es adquirir productos
y/o servicios de empresas legalmente constituidas en el país.
♦ Política de recursos humanos: para cubrir las vacancias de cargos gerenciales, es
política de la empresa promocionar a los mejores funcionarios de los niveles inferiores.
♦ La política de una organización social es la participación ciudadana, mediante la
organización en "comisiones de barrios" democráticamente constituidas.
Según Enrique Ogliastri: "La política es el conjunto de principios generales que guían la
acción de la empresa, es decir, el marco general de referencia establecido por la alta
gerencia para la puesta en marcha del proceso".

Definición del plan estratégico

□ Estrategia: Una vez definidos los objetivos, el siguiente paso es determinar cómo
conseguirlos, es decir, definir la estrategia de la empresa. El término estrategia viene
del griego strategos que significa "un gene: que a su vez se refiere a 'ejército" y
"acaudillar". Significa planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz
de los recursos. La estrategia viene de los altos mandos (militar).

En Administración, la estrategia es la forma de cómo utilizar los recursos disponibles

para lograr determinados objetivos. Es un conjunto de acciones coherentes e
integradas a realizar para conseguir los objetivos previstos, de acuerdo con los medios
o recursos disponibles. A tal efecto, busca el aprovechamiento de las oportunidades del
entorno y las fortalezas de la empresa, conforme a la visión, misión, filosofía, objetivos y
políticas definidos.

Según William F. Gluek: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral,

diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados".

Para A. Chandler: "La estrategia es la determinación de los fines y objetivos a largo

plazo de una empresa y la adopción de alternativas de acción; y la asignación de los
recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos".

UTIC Sede Ñemby 27

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

James B. Quinn, por su parte, dice: "La estrategia es el modelo o plan que integra las
principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una
totalidad coherente".

Parajack Welch: "La estrategia es el resultado de la capacidad de responder

rápidamente a los cambios a medida que ocurren, más que el resultado de predic ciones
grandilocuentes".

La estrategia debe responder a los cambios que se generan en el entorno empresarial.

A esos efectos, se deben analizar las oportunidades y amenazas del ambiente externo
y las fortalezas y debilidades de la empresa. Por otra parte, ninguna estrategia exitosa
puede ser rígida porque con la globalización de la economía las organizaciones son
constantemente sacudidas por cambios imprevistos e intermitentes.

□ Plan estratégico o planificación estratégica: El planeamiento estratégico

establece el plan global de la empresa u organización y es generalmente a largo plazo.
Sin embargo, el período de "largo plazo" es relativo, depende del tipo de actividad de la
empresa. Ejemplo: para la Corporación de Obras Sanitarias, un plan de largo plazo
puede abarcar de 5, 8, 10 o más años; pero para la empresa industrial de confecciones
"MARTEL S.A." puede ser de 3 a 6 meses, es decir, los ciclos son variables de acuerdo
a los objetivos empresariales.

Por otra parte, es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico
es del nivel directivo o superior. No obstante, es necesaria la participación de los
gerentes, jefes, supervisores y empleados de los sectores afectados, durante el estudio.
Por ejemplo, para la definición de la estrategia comercial deberían participar, además
de los directivos de la empresa y sus asesores, el gerente comercial, los jefes de los
departamentos de promoción y publicidad, de ventas y de distribución, así como los
supervisores y vendedores. Caso contrario, en la mayoría de los casos se definen
acciones ideales, sin posibilidad de cumplimiento por parte de las gerencias intermedias
y los sectores operativos.
El proceso de la planificación convencional siempre tuvo como principal objetivo
determinar con exactitud y "realismo" las actividades a ser realizadas, los recursos
necesarios y disponibles, y los plazos de ejecución de las actividades previs tas, en
base al análisis del ambiente interno de la empresa, con un criterio de "equilibrio" de los
fines y medios, sin dar mucha importancia a las condiciones del ambiente externo. Los
objetivos generales y sectoriales son generalmente fijos, es decir, no se admiten
posibles alteraciones de los resultados previstos.

En el proceso de la planificación estratégica en una economía globalizada, a diferencia

del planeamiento convencional, se consideran tanto la situación interna como las
variables o condiciones del ambiente externo de la empresa, así como la complejidad e
incertidumbre de un entorno cambiante y cada vez más difícil de predecir. Asimismo, se
tiene en cuenta la importancia de las interacciones de las variables del ambiente
externo con la empresa.

En los escenarios actuales, para el desarrollo e implementación de los planes

estratégicos se deberían considerar como factores principales la incertidumbre que
rodea todos los supuestos de cálculos cuantitativos y cualitativos de los medios y fines
o recursos-resultados para el mediano y largo plazo, en escenarios dinámicos; y no

UTIC Sede Ñemby 28

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

solamente las variables o condiciones económicas, políticas, legales, tecnológicas,

sociales, culturales, ecológicas, demográficas, etc. Esto hace que las organizaciones
pongan énfasis en el capital humano, de manera a evolucionar, realizar el diagnóstico,
gerenciar la complejidad interna y externa, y lograr sus objetivos.

El plan estratégico es un instrumento fundamental para la toma de decisión y el logro de

objetivos organizacionales. Permite disponer de informaciones específicas sobre un
conjunto de acciones coherentes determinados para conseguir los objetivos previstos,
considerando los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales, tiempo, etc.;
y las condiciones o variables del entorno empresarial.

Definición del plan táctico

La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar los recursos
empresariales para el logro de objetivos, conforme con la estrategia definida. Es un
medio para lograr objetivos gerenciales o departamentales. La táctica determina las
condiciones necesarias para asegurar el éxito del plan de acción.

Según Dalma P. Reboucas de Oliveira: "La táctica es el conjunto de acciones

relacionadas con metas de corto plazo y con medios para alcanzarlas que general -
mente afectan solamente parte de la empresa. Indicación de los instrumentos que
utilizará la empresa para seguir la orientación de la estrategia".
Para Drovetta-Guadgnini: "La táctica representa el camino que deberá ser tomado para
desarrollar lo planteado por la alta gerencia. Es la puesta en marcha de las estrategias
definidas por el nivel superior".
En Administración, la estrategia es la forma de cómo utilizar los recursos disponibles
para lograr determinados objetivos. Es un conjunto de acciones coherentes e
integrados a realizar para conseguir los objetivos previstos, de acuerdo con los medios
o recursos disponibles. A tal efecto, busca el aprovechamiento de las oportunidades del
entorno y las fortalezas de la empresa, conforme a la visión, misión, filosofía, objetivos y
políticas definidos.
Según William F. Gluek: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral,
diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados".

Para A. Chandler: "La estrategia es la determinación de los fines y objetivos a largo

plazo de una empresa y la adopción de alternativas de acción; y la asignación de los
recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos".

James B. Quinn, por su parte, dice: "La estrategia es el modelo o plan que integra las
principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una
totalidad coherente".

Para Jack Welch: "La estrategia es el resultado de la capacidad de responder

rápidamente a los cambios a medida que ocurren, más que el resultado de predic ciones
grandilocuentes".
La estrategia debe responder a los cambios que se generan en el entorno empresarial.
A esos efectos, se deben analizar las oportunidades y amenazas del ambiente externo
y las fortalezas y debilidades de la empresa. Por otra parte, ninguna estrategia exitosa
puede ser rígida porque con la globalización de la economía las organizaciones son
constantemente sacudidas por cambios imprevistos e intermitentes.

UTIC Sede Ñemby 29

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

En síntesis
La estrategia empresarial:
♦ Abarca la totalidad de la organización;
♦ Es un instrumento para conseguir objetivos organizacionales;
♦ Es orientada a largo plazo; y
♦ Es decidida por la gerencia superior de la organización.

La táctica empresarial:
♦ Abarca las gerencias intermedias o de mandos medios de la organización;
♦ Es un instrumento para lograr objetivos gerenciales o departamentales;
♦ Es orientada a mediano y corto plazo; y
♦ Es de responsabilidad de los gerentes de mandos medios o departamentales.

El General Chino Sun-Tzu, en su libro "El Arte de la Guerra" destaca "todos los
hombres pueden ver las tácticas con las cuales yo conquisto, pero lo que nadie ve es la
estrategia de la cual salen las grandes victorias".

Definición del plan operacional o plan de acción

Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos (humanos,

financieros, tecnológicos, materiales, tiempo y otros) necesarios para su ejecución. El
plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y táctico. En esta
etapa se detallan minuciosamente las actividades a realizar de modo a facilitar la
ejecución, el control y la evaluación de las mismas. El plan de acción debe ser
definido en base al plan táctico y debe especificar:
♦ El objetivo o meta que se desea alcanzar.
♦ Las actividades a ser realizadas para lograr el objetivo previsto, en forma secuencial.
♦ Las fechas: de inicio y de finalización de cada actividad.
♦ Los responsables de la ejecución de las actividades previstas.
♦ Los responsables del control de la ejecución de cada actividad.
♦ Los responsables de autorizar las acciones correctivas, en los casos necesarios.

Formulación del plan operativo o plan de acción

Todo plan de acción debe tener claramente definidos:

♦ El área (gerencia, dirección, departamento, etc.) al que corresponde el sector para el
cual se define el plan de acción.
♦ El sector (departamento, división, sección, unidad, etc.) responsable de la realización
del plan de acción.
♦ El objetivo o resultado que se espera lograr.
♦ El número de secuencia de las acciones a ser realizadas, de acuerdo al orden de
prioridad.

UTIC Sede Ñemby 30

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Las actividades a ser realizadas para lograr el objetivo, con especificación de los
indicadores de medidas de desempeño: cantidad y/o calidad de las acciones a ser
realizadas.
♦ El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de inicio y de
finalización.
♦ Los gerentes, jefes, técnicos, asesores y/o empleados que serán responsables de la
realización de las actividades y/o procesos, con los recursos disponibles y en el tiempo
previsto.
♦ Los directivos, gerentes, órganos de contraloría/auditoría interna o externa, gerentes u
otros, que serán responsables de:
• Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos de cantidad y/o
calidad y tiempo límite establecidos.
• Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar los mismos.
• Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por el incumplimiento
de los requisitos establecidos; y, sugerir las alternativas de solución para corregir los
desvíos (si hubieren).
• Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del objetivo.
♦ Los accionistas, directivos, gerentes y/o asesores, que serán responsables de tomar
decisiones sobre las acciones correctivas a ser aplicadas para solucionar los problemas
o corregir los desvíos que hubieren.
♦ Los mecanismos de coordinación entre los responsables de ejecución, control y
acciones correctivas, de modo a asegurar el éxito del plan de acción.

Definición del programa de acción

El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye el conjunto

de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos empresariales.

En esta etapa se diseña un gráfico, el cronograma de actividades, en el que se resume

las fases a seguir, en forma secuencial, y el tiempo de ejecución de cada fase para
alcanzar determinados objetivos. A tal efecto se utiliza el Diagrama de Henry L. Gantt.

El diagrama de Gantt es un diagrama de programación que se usa para diseñar el

cronograma de actividades de cualquier proyecto y permite la visualización y
monitorización del avance de cada etapa del plan, de modo a facilitar la introducción de
medidas correctivas en el momento oportuno, en los casos necesarios. En este
diagrama se ilustra:
♦ Las etapas del proyecto: los trabajos a ser realizados, en forma secuencial.
♦ Las barras, que pueden ser horizontal o vertical, que indican el tiempo de ejecución
de cada etapa.
♦ El tiempo de ejecución de cada etapa, el cual debe ser especificado si es en días
hábiles o días calendario.
♦ Las etapas que serán ejecutadas en forma paralela, es decir, al mismo tiempo, en
algunos casos.

UTIC Sede Ñemby 31

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

Ejemplo de cronograma de actividades.

Definición de las normas o reglas

Las normas o reglas son preceptos que se deben seguir o principios a los que deben
ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el cumplimiento de los
objetivos previstos. Constituyen un conjunto de disposiciones que deben ser
interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa, de modo a garantizar
la consecución de los resultados deseados. Cabe señalar, que las normas o reglas
tienen carácter de cumplimiento obligatorio. Ejemplos de normas o reglas a las que
deben ajustarse las actividades empresariales:
♦ Las leyes de la república
♦ Los estatutos sociales, si son empresas privadas
♦ La ley orgánica, si son instituciones públicas
♦ El reglamento de trabajo o estatuto del personal
♦ El manual de cargos y salarios
♦ El manual de funciones
♦ Los manuales de procesos o procedimientos operacionales
♦ Otros.
Hoy día, la planificación se ha convertido en un proceso constante y continuo debido a
la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios, por lo que resulta muy difícil hablar
de planes a largo plazo. Por otra parte, es importante recordar que todas las fases o
etapas del proceso de planeamiento deben ser por escrito y, además, ser flexibles para
adaptarse a las contingencias y a los cambios que impone el ambiente de operaciones.

En resumen:
□ La planificación estratégica abarca la totalidad de la empresa. Es el plan para lograr
los objetivos generales de la organización.

UTIC Sede Ñemby 32

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

□ La planificación táctica de las gerencias intermedias o de mandos medios de la

empresa. Es el plan para conseguir los objetivos sectoriales o específicos de la
organización. Por ejemplo: producción, marketing, finanzas, administración, etc.
□ La planificación operacional es el conjunto de acciones concretas a ser realizadas,
conforme al plan táctico. Por ejemplo: plan de ventas, de distribución, de cobranzas, de
pagos, etc.
La planificación es necesaria para la adecuada organización y funcionamiento de las
empresas u organizaciones, así como para la vida personal de cada uno de los
miembros que las componen.

Seguimiento, control y evaluación de resultados

Todo proyecto culmina con la etapa de control y evaluación de los resultados obtenidos,
en base a los objetivos previstos. El seguimiento, control y evaluación de resultados se
realizan en base a datos concretos de:
♦ Los objetivos previstos.
♦ Las acciones previstas en las actividades a ser realizadas en cada etapa del
proyecto.
♦ Las fechas de inicio y de finalización de cada actividad.
♦ La calidad y cantidad de los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales
y otros, internos y externos, utilizados.
♦ Las actividades realizadas.
♦ Las fechas de inicio y de finalización de cada actividad.
♦ Las diferencias entre las actividades programadas y las actividades realizadas, si
hubieren.
♦ Los motivos o las causas de tales diferencias, si hubieren.
♦ Los indicadores de medidas establecidos.

Estos controles son importantes para: detectar los desvíos, si hubieren, en la ejecución
del proyecto; determinar las causas y los efectos de los desvíos; introducir las medidas
correctivas que sean necesarias para solucionar los problemas; y, lograr los objetivos.
Asimismo, permite un feedback constante para la evaluación del avance del proyecto.

Los desvíos se refieren a las diferencias existentes entre lo planificado y los resultados
obtenidos; y deben ser analizados en función a las consecuencias negativas y/o
positivas que puedan producir sobre los objetivos previstos.

Para realizar la evaluación ex post de los resultados de las actividades planificadas se

puede utilizar el siguiente esquema:

UTIC Sede Ñemby 33

Administración I
Universidad Tecnológica Intercontinental
SEDE ÑEMBY

UTIC Sede Ñemby 34