Ética y administración estratégica

del talento humano

Comunicación

Sesión 4
ÍNDICE

4. Comunicación ........................................................................................................................... 3

4.1. Concepto de comunicación..............................................................................................3

4.1.1. Naturaleza e importancia..............................................................................................4

4.1.2. Funciones de la comunicación.......................................................................................5

4.1.3. Comunicación organizacional.......................................................................................9

4.1.4. Barreras de la comunicación.........................................................................................12

4.1.5. Cómo mejorar la comunicación organizacional..............................................................12

4.1.6. Clima laboral................................................................................................................14

4.2. Retos de talento humano: gestión del cambio y nuevo rol.................................................22

4.2.1. ¿Qué es la gestión del cambio?......................................................................................24

4.2.2. Características del cambio............................................................................................25

4.2.3. El modelo de cambio de Kurt Lewin...............................................................................27

Referencias................................................................................................................................... 31

2
 4. Comunicación

Torres y Torres (2014) comentan que:

(…) la comunicación es una característica propia de los seres humanos, domina las activida-
des de la administración de proyectos. Sin comunicación simplemente no se dan los procesos
organizacionales de ejercicio de poder, de dirección, liderazgo y de toma de decisiones; en
consecuencia, sin comunicación no hay proyectos que administrar (p. 278).

4.1. Concepto de comunicación

Chiavenato (2009,) opina que:

(…) en todos los niveles de actividad de una organización, las personas están adquiriendo y
difundiendo información constantemente. La comunicación es un elemento clave, porque los
administradores no trabajan con cosas, sino con información acerca de ellas. Además, todas
las funciones administrativas, como la planeación, la organización, la dirección y el control,
sólo pueden funcionar en la práctica mediante la comunicación. Ésta es indispensable para el
funcionamiento de la organización. A pesar de todos los avances de la informática y las tele-
comunicaciones, la comunicación entre las personas todavía deja mucho que desear, porque
no depende de la tecnología, sino del esfuerzo de la gente y de aquello que las rodea. Es un
proceso que ocurre en el interior de las personas. La palabra comunicación proviene del latín
communicatio y significa hacer común.

El comunicador trata de establecer una especie de comunidad con el receptor. Así, la comu-
nicación se refiere a la transmisión de información mediante símbolos comunes, y a su com-

3
 prensión. Los símbolos comunes pueden ser verbales o no verbales. Así, comunicación es la
transferencia de información y de significados de una persona a otra. Es el flujo de información
entre dos o más personas y su comprensión, o la relación entre personas por medio de ideas,
hechos, pensamientos, valores y mensajes. La comunicación es el punto en el cual convergen
las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prácticas y conocimientos. Así, toda co-
municación involucra cuando menos a dos personas: la que envía un mensaje y aquella que lo
recibe. Una persona sola no puede comunicar nada, porque necesita otra para completar el
acto de la comunicación, que implica necesariamente transacciones entre personas (p. 308).

En el siguiente cuadro se presentan varios conceptos de comunicación a los que hace referencia Chiavenato, I. (2009).

Figura 1. Conceptos de comunicación

• Significa transmitir mensajes y comprenderlos.

• Es la transmisión de información de una persona a otra.
• Suele describirse como el flujo de mensajes por un canal, del emisor al receptor. El
receptor puede responder con un mensaje (realimentación). En algún punto se puede
presentar ruido (algo que afecta al proceso y limita la eficacia de la comunicación).
• Comunicación es el proceso que sirve para compartir información con otras personas.
En este caso, la información es un pensamiento o idea que una persona quiere dar a
conocer.
• La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual las entidades intercam-
bian información y establecen un entendimiento común.

Fuente: Chiavenato, I. (2009, p. 308)

4.1.1. Naturaleza e importancia

Torres y Torres (2014). La comunicación es inherente a los seres humanos y fuente de éxito cuando es efectiva y
eficaz. Sin embargo, todos hemos dicho o escuchado la frase “Lo que tenemos aquí es una falta de comunicación”.
Esta afirmación tiene sentido porque hemos enfrentado situaciones en las que el problema básico ha sido de comu-
nicación, ya sea en la comunicación de persona a persona o de país a país, en las organizaciones, en la administra-

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ción de proyectos o en los grupos pequeños, los problemas relacionados con la comunicación son muy frecuentes.
(páginas 289-280)

La comunicación misma es inevitable en el funcionamiento de los proyectos y de las organizaciones, pero la comu-
nicación ineficaz es evitable.

Torres y Torres (2014) plantean:

Cada administrador de proyectos debe ser un comunicador. De hecho, todo lo que hace un
administrador es comunicar algo de alguna forma a alguien o a algún grupo y la pregunta es
“¿con qué efecto?”. Imagine usted un escenario cuando el administrador de proyectos no
informa que el proyecto se encuentra retrasado, que el presupuesto es insuficiente, que los
materiales fueron de mala calidad y así se utilizaron o que no habrá dinero durante un mes
para el pago de la nómina. Ahora imagine el escenario contrario en que el administrador de
proyectos informa puntualmente y con veracidad los avances, que el presupuesto se va ejer-
ciendo sin contratiempo de acuerdo con lo planeado, que el abasto e inventario de materiales
se encuentra en cantidad y calidad mejores a lo esperado o que los trabajadores recibirán un
atractivo bono de productividad por su eficiencia en el trabajo y por su disciplina en el cum-
plimiento de metas (p. 280).

4.1.2. Funciones de la comunicación

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Robbins, S. P y Judge, T. A. (2009) explican que “la comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un
grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información” (p. 351).

En tanto que Robbins, S y Judge, T. (2009) indican que:

Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se exige que
los empleados sigan. Por ejemplo, cuando a los empleados se les pide que primero le comuni-
quen cualquier asunto relacionado a su jefe inmediato, que sigan la descripción de su puesto
o que cumplan con las políticas de la compañía, la comunicación desempeña una función de
control. Sin embargo, la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando
los grupos de trabajo hostigan a un miembro que produce demasiado (quien hace que se vea
mal el resto del grupo) se están comunicando informalmente con él y controlando su compor-
tamiento (p. 351).

Robbins, S. y Judge, T. (2009) también aseveran que:

La comunicación impulsa a la motivación porque aclara a los empleados lo que se hace, qué tan
bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeño, si éste fuera insatisfactorio.
El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación acerca del avance hacia éstas y
el refuerzo del comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren de la comunica-
ción. Para muchos empleados su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social.
La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por medio
del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto,
la comunicación brinda un medio para la expresión emocional de los sentimientos y para sa-
tisfacer las necesidades sociales. La última función que ejecuta la comunicación se relaciona
con su rol para facilitar la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y
grupos necesitan para tomar decisiones por medio de la transmisión de datos para identificar
y evaluar las alternativas de selección. No debería verse a ninguna de estas cuatro funciones
como más importante que las otras. Para que los grupos se desempeñen con eficacia, necesitan
mantener cierta forma de control sobre sus miembros, estimular a éstos en su desempeño,
proporcionar un medio para la expresión emocional y elegir una decisión. Se puede suponer
que casi toda interacción de la comunicación que tiene lugar en un grupo u organización lleva
a cabo una o más de estas cuatro funciones (p. 352).

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A continuación se presenta un esquema con las tareas organizacionales que exigen actividades de comunicación

Figura 2. Tareas organizacionales que exigen actividades de comunicación

Tareas organizacionales Actividades relacionadas con la comunicación

• Definición de objetivos de la organización • Entrevistas de selección o de evaluación
• Planeación estratégica • Conducción de juntas
• Evaluación del desempeño de las personas • Conversaciones formales e informales
• Administración de equipos • Redacción de cartas y memorandos
• Liderazgo • Elaboración de informes escritos
• Capacitación y desarrollo • Contactos con subordinados
• Motivación • Contactos con clientes
• Programación del trabajo • Contactos con proveedores
• Delegación de responsabilidades • Internet, correos electrónicos, conversaciones en línea,
• Cambio organizacional etcétera
• Talleres para empleados

Fuente: Chiavenato, I. (2009, (p. 307)

En el siguiente esquema se muestra el proceso de comunicación, las partes clave de este modelo son el emisor,
codificación, el mensaje, el canal, decodificación, el receptor, ruido y retroalimentación.

Figura 3. El proceso de comunicación

Emisor
Mensajes por enviar Codificación del mensaje Canal Ruido

Receptor
Retroalimentación Mensaje recibido Decodificación del mensaje

Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009, p. 353)

Por lo tanto, el proceso de comunicación recorre dos caminos: de la fuente o emisor al destino y viceversa, es decir,
el destinatario debe asumir la función de la fuente para reproducir el estímulo que recibe y así comprender el signi-

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ficado original. La comunicación eficaz ocurre cuando el destinatario decodifica el mensaje y le agrega un significado
que se aproxima a la información o la idea que la fuente quiso transmitir.

Enseguida advertirás la eficiencia y la eficacia en la comunicación.

Figura 4. La eficiencia y la eficacia en la comunicación

Comunicación eficiente Comunicación eficaz

• El emisor habla bien. • El mensaje es claro objetivo y unívoco.
• El transmisor funciona bien. • El significado es consonante congruente.
• El canal no tiene ruido. • El destinatario comprende el mensaje.
• El canal es el medio más apropiado. • La comunicación se completa.
• En mensajes claro objetivo y unívoco. • El mensaje se vuelve común para las dos partes.
• El receptor funciona bien. • El destinatario proporciona realimentación al emisor al
• El destinatario oye bien. indicarle que ha comprendido perfectamente el men-
• No hay ruidos ni interferencias internas o externas. saje enviado.
• La relación entre el emisor y el destinatario es buena. • El significado del mensaje es el mismo para el emisor y
el destinatario.
• El mensaje transmitido produce una consecuencia.

Fuente: Chiavenato, I. (2009, p. 313)

Robbins, S. y Judge, T. (2009) explican que:

(…) el emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto físico

real desde la codificación del emisor. Cuando hablamos, lo que se habla es el mensaje. Cuando
escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando hacemos ademanes, los movimientos de nuestros
brazos y las expresiones de nuestras caras son el mensaje. El canal es el medio a través del cual
viaja el mensaje. Éste lo selecciona el emisor, que debe determinar si utiliza un canal formal o
uno informal. Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que
se relacionan con las actividades profesionales de los miembros. Tradicionalmente siguen
la cadena de autoridad en la organización. Otras formas de mensajes como los personales o
sociales siguen los canales informales de la organización (p. 353).

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4.1.3. Comunicación organizacional

Chiavenato, I. (2009) define la comunicación organizacional como:

(…) el emisor inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto físico

real desde la codificación del emisor. Cuando hablamos, lo que se habla es el mensaje. Cuando
escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando hacemos ademanes, los movimientos de nuestros
brazos y las expresiones de nuestras caras son el mensaje. El canal es el medio a través del cual
viaja el mensaje. Éste lo selecciona el emisor, que debe determinar si utiliza un canal formal o
uno informal. Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que
se relacionan con las actividades profesionales de los miembros. Tradicionalmente siguen
la cadena de autoridad en la organización. Otras formas de mensajes como los personales o
sociales siguen los canales informales de la organización (p. 353).

La comunicación organizacional —como la interpersonal— no es perfecta, sino que se transforma a lo largo del pro-
ceso, lo cual provoca que el destinatario casi siempre reciba un mensaje diferente al enviado originalmente, pues
la intención se transforma en el proceso de comunicación. La comunicación organizacional casi siempre funciona
como si los mensajes y los significados entre la administración y las personas pasaran por un cuello de botella.

Los canales de comunicación formal son los que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad definida
por la organización. Existen tres tipos: las comunicaciones descendentes, ascendentes y horizontales.

Robbins, S. y Judge, T. (2004), en su libro Comportamiento organizacional, describen la dirección de la comunica-

ción, está puede fluir en sentido vertical (descendente y ascendente) y horizontal. Enseguida se cita textualmente
la explicación de cada una según los autores mencionados.
1. Descendente, pasa de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior. El caso de los gerentes que se
comunican con los empleados, pensamos en el esquema descendente. Gerentes y jefes de grupo se comuni-
can de esta manera para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de políticas y procedimientos,
señalar problemas que requieren atención y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño. Este tipo de
comunicación no tiene que ser de palabra ni en persona. La dirección envía cartas, correos electrónicos, etc.
2. Ascendente, la comunicación se dirige a un nivel superior en el grupo u organización. Sirve para dar retroali-
mentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y dar a conocer problemas actuales. La
comunicación ascendente mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que tienen los emplea-

9
 dos sobre su trabajo, los compañeros y la organización en general. Los administradores también recurren a
esta forma de comunicación para recabar ideas sobre cómo mejorar las cosas.
3. Horizontal, cuando la comunicación tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre
miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango, nos
referimos a la comunicación horizontal. ¿Por qué se necesitan comunicaciones horizontales si las comunica-
ciones verticales de un grupo u organización son eficaces? La respuesta es que las comunicaciones horizon-
tales ahorran tiempo y facilitan la coordinación. (pp. 353-355)

En el siguiente un esquema observarás las comunicaciones organizacionales.

Figura 5. Comunicaciones organizacionales

Interpreta Coordina Influencia

Comunicación ascendente:
Problemas y excepciones
Sugerencias para mejorar
Informes de desempeño
Quejas y reclamaciones
Información financiera
y contable
Comunicación horizontal:
Solución de problemas en los
departamentos
Coordinación entre los depar-
tamentos asesoría del equipo
staff a los departamentos de
línea
Comunicación descendente:
Definición de obje�vos
Instrucciones de trabajo
Prác�cas y procedimientos
Orientación
Realimentación sobre
el desempeño
Adoctrinamiento

Fuente: Chiavenato, I. (2009, p. 322)

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A continuación, te presentamos un caso de apoyo extraído de Chiavenato, I. (2009).

Supermercados meta
Renata Martínez es directora de operaciones de Supermercados Meta, una enorme cadena
de tiendas que tiene sucursales en varias ciudades de Brasil. Recientemente la dirección de
la empresa le encargó diseñar un sistema de comunicación en todas las tiendas no sólo para
uniformar criterios y políticas a fi n de compensar la enorme descentralización de las opera-
ciones, sino, sobre todo, para que mejorara el flujo de información en la compañía. Renata se
dispuso a elaborar un plan global que presentará en su próxima junta con la dirección. ¿Cómo
ayudaría usted a Renata? (p. 305).

En un principio, Renata Martínez pensó en presentar un proyecto de comunicación organiza-

cional y formal para la empresa. No obstante, después de conversar con otros directivos, llegó
a la conclusión de que debería pensar en grande, y no sólo en términos formales. Ese cambio de
actitud se debió a que la empresa tiene que reaccionar en forma ágil y expedita a las demandas
de los clientes y enfrentar los retos de los competidores. Por tanto, necesita ser dinámica y
competitiva. Renata sabe que su empresa navega en aguas turbulentas y que necesita tener al
mando de las operaciones un líder eficaz que guíe el negocio. Para ello, es vital contar con un
equipo unido, aun cuando esté disperso en diferentes ciudades. Es más, el equipo depende
de la comunicación para estar bien organizado y preparado. ¿Cómo se puede ampliar la
comunicación para involucrar a las personas?” (p. 308)

Toda organización funciona con base en procesos de comunicación. La dinámica de la organiza-

ción sólo puede ocurrir cuando ésta se encarga de que todos sus miembros estén debidamente
conectados e integrados. Las redes de comunicación son los vínculos que entrelazan a todos
los integrantes de una organización y son fundamentales para su funcionamiento cohesionado
y congruente. Esto explica por qué uno de los objetivos más importantes del diseño organiza-
cional es asegurar y facilitar la comunicación y la toma de decisiones. Además, la organización
funciona como un sistema de cooperación donde, por medio de la comunicación, las personas
interactúan para alcanzar objetivos comunes. La comunicación es indispensable para conse-
guirlo. Cuando no hay comunicación, las personas permanecen aisladas y no tienen contacto
entre sí. Los individuos no viven aislados ni son autosuficientes, sino que se relacionan conti-
nuamente con otras personas o con sus entornos por medio de la comunicación (pp. 305-306).

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4.1.4. Barreras de la comunicación

Chiavenato (2009) se refiere a que:

El proceso de comunicación no siempre funciona correctamente. Depende de los siete com-

ponentes que lo constituyen. El mensaje que decodifica el destinatario no siempre es idéntico
al que pretendía transmitir el emisor. En todo proceso de comunicación existen barreras que
representan obstáculos o resistencias. Son variables no deseadas que interfieren en el proceso
y hacen que el mensaje enviado sea diferente al recibido. Podemos distinguir tres tipos de
barreras para la comunicación humana (p. 318).

Enseguida verás los tres tipos de barreras para la comunicación humana, según Chiavenato.

Figura 6. Los tres tipos de barreras para la comunicación

Barreras humanas Barreras físicas Barreras semánticas

• Limitaciones personales
• Hábitos para escuchar
• Emociones
• Percepciones
• Preocupaciones
• Sentimientos personales
• Motivaciones personales
• Poca tensión
• Hábitos personales
• Espacio físico
• Interferencias físicas
• Fallas mecánicas
• Ruidos ambientales
• Distancia física
• Acontecimientos locales
• Canal congestionado
• Variables de la situación
• Ambiente de trabajo
• Interpretación de palabras
• Interpretación del idioma
• Traducción del idioma
• Significado de las señales
• Significado de los símbolos
• Significado de las palabras
• Decodificación de los gestos
• Sentido de los recuerdos
• Giros y expresiones populares

Fuente: Chiavenato, I. (2009, p. 320)

4.1.5. Cómo mejorar la comunicación organizacional

Al respecto Chiavenato, I. (2009) señala que:

Los administradores deben tratar de mejorar su comunicación por dos vías: en primer lugar,
deben mejorar sus mensajes, o sea, la información que desean transmitir. En segundo, deben

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 tratar de comprender lo que otras personas intentan comunicar. En suma, deben mejorar su
capacidad para codificar y descodificar. No sólo deben enfocarse en ser comprendidos, sino
también en comprender a los otros. Existen algunas técnicas que pueden mejorar la eficacia
en estos dos puntos (p. 323).

A continuación encontrarás el esquema que explica cómo mejorar la comunicación organizacional.

Figura 8. Cómo mejorar la comunicación organizacional

Fuente: Chiavenato, I. (2009, p. 315)

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4.1.6. Clima laboral

Olaz, Á. (2013,) expone que:

[En] Cuestiones introductorias previas al estudio del clima, menciona que han pasado cerca
de cien años desde que, en 1924 mayo, comenzara a interrogarse acerca de qué elementos
podían contribuir a mejorar el bienestar productivo de las organizaciones. Durante cerca de
diez años (1924-1933) su actividad investigadora se centró principalmente en la Western
Electric Co., estudiando el comportamiento de los trabajadores ante una serie de situaciones
más o menos singulares.

Los llamados Estudios de Hawthorne —debido a que tuvieron lugar en la planta de esta loca-
lidad cercana a la industriosa ciudad de Chicago— pusieron de manifiesto como el clima de
una organización se encuentra sometido a una serie de variables y, dependiendo de su signo e
intensidad, podrían repercutir en el estado emocional de las personas y, además, en los resul-
tados económicos esperados en la organización. Aunque no hay constancia precisa de que se
hablara explícitamente de clima laboral o clima organizativo —valgan estas denominaciones
como otras tantas afines— las primeras alusiones al término de clima organizacional, desde
una perspectiva psicológica, se encuentran recogidos poco tiempo después en los trabajos de
Lewin et al. (1939) Algo más tarde Fleishman (1953) retoma la interpretación psicologista y
habla del concepto de clima, ligándolo al del liderazgo desde una perspectiva académica (p. 2)..

Parker y colaboradores (2003) (citados en Olaz, Á., 2013, p. 3) indican que:

(…) es sabida la dificultad formal que supone enunciar el concepto de clima laboral. Aun en
la actualidad y casi cincuenta años después de que comenzara a caracterizarse y a intentar su
formalización, no existe un grado de consenso sobre una definición al uso.

Patterson y colaboradores (2005) (citado en Olaz, Á., 2013, p.3) mencionan de manera general que:

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 El clima laboral se entiende como una variable que actúa entre el contexto organizativo, en
su más amplio sentido, y la conducta que presentan los miembros de la comunidad laboral,
intentando racionalizar qué sensaciones experimentan los individuos en el desarrollo de sus
actividades en el entorno del trabajo.

En la siguiente tabla se presentan las principales aproximaciones del significado de clima laboral.

Significado de clima laboral, por diferentes autores

Lewin (1951) (citado El comportamiento humano está influido por el “campo” psicológico o el ambiente en el que
en Olaz, A., 2013, p. se desenvuelve la persona. En este sentido, el clima es relevante para entender otros aspectos
4-6) objetivos de la organización.

Argyris (1957) (citado Se sobreentiende que, si uno de los elementos más destacados de la organización es la cultura,
en Olaz, A., 2013, p. también el clima organizativo se caracteriza por una serie de componentes y, más concreta-
4-6) mente, por la presencia de matices concretos en cada una de las diferentes subculturas que
componen el mapa organizativo.

Otro elemento que menciona estriba en la relación de conflicto entre el sistema e individuo,
al entender que el individuo al querer satisfacer sus necesidades entra inevitablemente en
conflicto con la organización, ya que la autonomía y autorrealización personal no siempre es
coincidente con la severidad que de facto exige la organización al intentar homogeneizar com-
portamientos individuales.

Tagiuri (1968) y Pace El clima laboral es ante todo una “cualidad” del medio ambiente de una organización, que la
(1968) (citados en experimentan sus miembros e influye en su conducta, es decir, los valores como referencia
Olaz, A., 2013, p. 4-6) cultural se hacen presentes en la particular forma en que se conforman los comportamientos y
acciones de los individuos”.

James y Jones (1974) Precisamente Campbell (1976), hablando de comportamientos, señala que el clima organizacio-
(citados en Olaz, A., nal es variable dependiente e independiente de la estructura organizativa y de todos aquellos
2013, p. 4-6 ) diferentes procesos generados en la organización que, a la postre, terminan redefiniendo y di-
bujando los comportamientos de los trabajadores”.

Dessler (1979) (citado Conciben el clima como las percepciones que el sujeto tiene de la organización en la que trabaja
en Olaz, A., 2013, p. y la opinión que de ella se haya formado en términos organizativos (estructura y recompensas),
4-6). de recursos humanos (consideración y apoyo) y culturales (apertura), es decir, una amalgama

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 de aspectos que interactúan entre sí y que deconstruyen el significado inicial otorgado al clima.
De nuevo, y moviéndonos en el terreno de las sensaciones y de la interpretación subjetiva,
Peiró (1995) indica que el clima organizacional está conectado con ese mundo dominado por las
percepciones, impresiones o imágenes de la realidad organizacional, motivo por el que —desde
nuestra apreciación personal— no siempre la valoración es coincidente en todos y cada uno de
los miembros de la organización.

Flippo (1984) (citado Relaciona el clima laboral con el meteorológico, aseverando que este constructo se refiere a las
en Olaz, A., 2013, p. condiciones ergonómico-ambientales de la organización, atributos, estructura y tipos de lide-
4-6). razgo, que ejercen efecto sobre las relaciones, comportamientos y actividades de los diferen-
tes componentes de la organización, es lo que Davis (1987) define como el ambiente humano
dentro del cual desarrollan su trabajo los empleados. Siguiendo el esquema didáctico de Filippo
(1984), Chiavenato (1990, citados por Olaz A (2013), sugieren que el clima organizacional se
constituye en expresión de la atmósfera organizativa.

Álvarez (1992) El ambiente, sea favorable o no, para los miembros de la organización terminará repercutiendo
(citado en Olaz, A., en la definición del concepto de clima y, por extensión, impulsando en mayor o menor medida
2013, p. 4-6 ) el sentido de pertenencia y la satisfacción laboral”.

Brunet (1987) (citado El clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros y, debido a su especial
en Olaz, A., 2013, p. naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima. Nuevamente el clima puede en-
4-6) tenderse como causa y efecto del modo en que se comporta la organización, según anticipó
Campbell (1976).

Reichers y Schneider El clima laboral se encuentra ligado a un conjunto de percepciones compartidas por los indi-
(1990 p 4-6, ) (citados viduos acerca de su ambiente y en correspondencia con las políticas, prácticas y procedimien-
en Olaz, A., 2013). tos organizacionales, tanto formales como informales. En este sentido, la incorporación de los
elementos informales resulta de especial interés en la comprensión del fenómeno, ya que no
todo es racionalmente cuantificable ni clasificable como se quisiera en un principio. Para otros
autores clima y cultura son dos cuestiones relacionadas. Mientras que el clima es expresión de
la personalidad de la organización —que según Robbins (1990), puede ser “medida” en grados
de temperatura—, la cultura permite reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prácticas.

Kolb y colaboradores El clima organizacional resume el patrón de las expectativas y el valor del incentivo que existe
(1993) (citados en en un medio organizativo.
Olaz, A., 2013, p.).

Silva (1996) (citado en Establecen tres coordenadas en su intento por definir el significado del clima laboral en aten-
Olaz, A., 2013, p. 4-6). ción a sus principales protagonistas: la persona, los grupos y la organización, testigo que Olaz
(2009:a; 2009:b) recoge y amplia en sus formulaciones teóricas vinculándolo a las competencias
profesionales con valor de mercado.

Fuente: Olaz, A. (2013, pp. 4-6)

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Ahora revisaremos el clima laboral desde la perspectiva histórica de algunos modelos explicativos durante la década
de los años 60 y 70, que fue el momento en que se produjo un mayor número de investigaciones sobre el significado
y comprensión del estudio de clima laboral. En la siguiente tabla se presentan algunos de los principales modelos
explicativos.

Modelos explicativos sobre clima laboral

El clásico modelo de Para algunos el primer modelo formalizado explicativo de clima laboral —bien es cierto que
Halpin y Croft (1963) referido al ámbito educativo—, destaca en su terminología el concepto spirit, que se refiere al
(citados en Olaz, Á., grado en que los trabajadores perciben el modo en el que se van satisfaciendo sus necesidades
y del disfrute que proporciona la labor cumplida. Junto a este aspecto, también ocupa una posi-
2013, p. 6-12)
ción central en el estudio la percepción que los trabajadores tienen del comportamiento directi-
vo. En este sentido, temas como la cohesión y el grado de compromiso, junto al nivel relacional
de la persona hacia el resto de los miembros de la comunidad, resultan fundamentales en estos
primeros compases explicativos en la comprensión del clima laboral.

Forehand y Gilmer Definen un modelo con una clara orientación al impacto de la arquitectura organizativa (tama-
(1964) (citados en ño, estructura y complejidad), junto a otros como el estilo de liderazgo y la orientación hacia fi-
Olaz, Á., 2013, p. 6-12) nes concretos, mientras que Likert (1967), en ese mismas fechas realiza una singular aportación
al conjugar una interesante amalgama de elementos explicativos del clima laboral: métodos de
mando; naturaleza de las fuerzas de motivación, comunicación, interacción; toma de decisio-
nes; fijación de objetivos y directrices; procesos de control y todos aquellos aspectos referidos
a la objetivación y perfeccionamiento de resultados.

Litwin y Stringer Desarrollan un modelo que coincide parcialmente, por un lado, con el modelo de Meyer (1968)
(1968) (citados en —en lo referente a la idea de recompensas— para quien además la conformidad, responsabili-
Olaz, Á., 2013, p. 6-12) dad, normativa, claridad organizativa y espíritu de trabajo son elementos clave y, por otro, con
el de Schneider y Bartlett (1968), con quienes coincide en el protagonismo del conflicto, si bien
estos últimos además introducen como elementos explicativos otros tantos, como el apoyo
directivo y el interés por los nuevos empleados por citar solo algunos.

Friedlander y Margu- Casi al tiempo en el que eclosionan otros modelos, combinan elementos de riesgo (obstáculos)
lies (1969) (citados en junto a otros favorecedores de un clima laboral adecuado (confianza y empeño), donde además
Olaz, Á., 2013, p. 6-12) el espíritu de trabajo, la actitud y consideración son también elementos sustantivos del modelo.
Ya en otro plano, mucho más alejado de los aspectos más emocionales, Payne, Pheysey y Pugh
(1971) se centran en dos ejes principales: el tipo de organización y el papel del control como
garantes del desarrollo de un clima laboral satisfactorio.

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Pritchard y Karasick Tras varios ensayos, formalizan su modelo buscando una visión armonizadora de elementos
(1973) (citados en aparentemente disociados en la explicación del clima laboral, apostando por otro conjunto de
Olaz, Á., 2013, p. 6-12) variables. Según estos, entre los elementos caracterizadores del clima laboral se encuentran:
la autonomía, el conflicto frente a cooperación, la estructura organizacional, los sistemas de
recompensa, la relación entre rendimiento y aspectos remunerativos, el nivel de ambición, la
flexibilidad e innovación, la centralización, el apoyo, junto a dos categorías tradicionalmente
estudiadas en el terreno de la investigación sociológica como son las relaciones sociales y el
estatus.

Payne y Mansfield Definen un nuevo modelo de valoración del clima, cuyo sustento es un conjunto de 20 escalas
(1973) (citados en de las que pueden citarse, por la trascendencia que tienen sobre el conjunto, la distancia psico-
Olaz, Á., 2013, p. 6-12) lógica con los líderes, el cuestionamiento de la autoridad, igualdad en el trato y la preocupación
de la gerencia por la participación de los empleados.

Hellrieger ySlocum Emplean otro conjunto de variables, conjugando desde los aspectos hard (estructura; aspectos
(1974) (citados en físicos; recompensa) con los soft (consideración; calidez y apoyo). También destacan las aporta-
Olaz, Á., 2013, p. 6-12) ciones realizadas por Lawler, Hall y Oldham (1974), que singularizan el escenario explicativo del
clima laboral a través de una serie de aspectos como competencia —eficacia, responsabilidad,
practicidad— concreción, riesgo e impulsividad. En suma, diferentes enfoques con el denomi-
nador común de interpretar qué se esconde tras el clima laboral en una organización más o
menos compleja.

Gavin (1975) (citado Combina nuevamente en su explicación los obstáculos frente a las recompensas, sin olvidar el
en Olaz, Á., 2013, p. espíritu y las bondades del trabajo en equipo, la confianza en el equipo directivo, junto a los
6-12) riesgos y desafíos a los que debe enfrentarse la organización.

Steers (1977) (citado Efectúa una nueva apertura de enfoque al concentrar su visión sobre un conjunto de 10 varia-
en Olaz, Á., 2013, p. bles, incluyendo en su caracterización la idea del status como categoría clave de análisis y que,
6-12) desde una perspectiva sociológica, es especialmente relevante. Diez años más tarde de que
Litwin y Stringer (1978) plantearían un modelo explicativo, en donde propusieron una nueva
versión enfocada en nueve dimensiones. Además de la estructura organizativa y el régimen de
conflictos —únicas que siguen considerándose— se menciona la responsabilidad personal, as-
pectos remunerativos, desafíos, relaciones sociales, cooperación, cumplimiento de estándares
e identificación con la organización.

Quinn y Rohbaugh En un sencillo modelo, pero de gran potencia explicativa, menciona dos ejes caracterizadores
(1983) (citados en de las organizaciones: la flexibilidad (descentralización-diferenciación) frente al control (cen-
Olaz, Á., 2013, p. 6-12) tralización-integración) y la orientación interna (procesos y empleados) frente a la orientación
externa (entorno). La combinación de estas dos dimensiones genera cuatro orientaciones del
clima organizacional basado en apoyo, innovación, reglas y metas.

18
Glick (1985) (citado Propone un modelo reintegrador de diferentes dimensiones explicativas del clima laboral, en
por Olaz, Á., 2013, p. donde menciona la confianza en el superior, la consideración, la comunicación, la distancia psi-
6-12) cológica al líder, la apertura o flexibilidad mental, la orientación al riesgo, la equidad y la calidad
de servicio y atención.

Koys y Decosttis Profundizan en otras variables con un marcado rango psicológico y que —al menos desde nues-
(1991) (citados en tra particular comprensión— parecen constituirse en un importante catálogo competencial
Olaz, Á., 2013, p. 6-12) para la organización: autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo, reconocimiento, equidad
e innovación. En este sentido, queda abierta una nueva línea de investigación donde las compe-
tencias se ponen al servicio de la explicación del clima laboral.

Anderson y West En una línea explicativa más sintética —y no por ello menos relevante— construyen una escala
(1998) (citado en Olaz, de ítems como resultado de la visión, seguridad participativa, orientación a la tarea e innova-
Á., 2013, p. 6-12) ción.

Goleman (2000) (cita- Aunque severamente denostado por muchos y posiblemente más enfocado hacia el terreno de
do en Olaz, Á., 2013, cómo potenciar y gestionar el caudal de las relaciones humanas, no pierde la oportunidad de
p. 6-12). reflexionar acerca del papel del liderazgo en las organizaciones y su impacto en el clima de tra-
bajo. Más concretamente, analiza las características que concurren en el líder y, de algún modo,
el impacto que ello puede representar en el clima organizativo. En este sentido, se mencionan
19 factores agrupados en 4 grandes ejes: conciencia de sí mismo (del líder), autogestión, con-
ciencia social y habilidades sociales.

Patterson y colabora- En un intento más por categorizar el clima laboral, hacen un completo inventario revisando
dores (2005) (citados buena parte de la literatura precedente. Resultado de este análisis bibliográfico proponen las
en Olaz, Á., 2013, p. siguientes variables explicativas: autonomía, supervisión, integración, preocupación por el em-
pleado, desarrollo de habilidades, esfuerzo, reflexión, innovación, flexibilidad, visión externa
6-12 )
de la organización, metas, presión, calidad, feedback en el desempeño del puesto, eficiencia,
cumplimiento de aspectos relacionados con la tradición, afecto, satisfacción y dedicación en el
trabajo.

Muñoz-Seco, E. y Lideran una interesante investigación, examinando la vinculación existente entre la calidad de
colaboradores (2006) vida profesional y el clima organizativo a través de dos cuestionarios en el ámbito sanitario,
(citados en Olaz, Á., entre sus principales conclusiones resaltan que el clima influye en la calidad de vida profesional,
especialmente en la motivación y el apoyo directivo; el compromiso mejora la motivación in-
2013, p. 6-12)
trínseca y la valoración del apoyo directivo mejora si lo hacen la cohesión y el trabajo en equipo.

Fuente: Olaz, Á. (2013, pp. 6-12)

19
Jiménez, D. y Jiménez, E. (2016) manifiestan:

El clima laboral varía cuando se trata de una institución pública y una privada, pero estas dife-
rencias que se han dado deben ser eliminadas, puesto que en ambas instituciones existen dos
tipos de personas exactamente iguales, un jefe preocupado por su empresa, y un empleado
preocupado por su familia; entonces el clima laboral debe ser el mejor para ambas instituciones.
(…) Aparecen componentes pertenecientes al contexto, estructura, proceso, medio ambiente
y a los valores/normas del sistema; sin embargo, no resulta fácil determinar el significado/
influencia de cada uno de ellos sobre las actitudes individuales, sobre la satisfacción en el
trabajo, sobre la experiencia y sobre la conducta y reacciones de todos los miembros que con-
forman una unidad de trabajo (la empresa o una sección de la misma). Todos los componentes
parecen tener influencia, aunque ésta se opere de manera muy diferente; así, por ejemplo, en
ocasiones se globaliza la entidad personal y no se hacen intervenir las diferencias individuales.

El departamento de Talento Humano de las empresas debe velar por los derechos de los tra-
bajadores y hacer comprender a los empleadores que gracias a sus empleados la empresa
surge. Se conoce que los directivos no siempre buscan el bienestar común, sino únicamente
el personal, pero es allí donde interviene este departamento, haciendo lo posible para que
cambie la percepción de los mandos superiores respecto a lo que se cree que ocurre y lo que
en verdad sucede (p. 28).

Jiménez, D. y Jiménez, E. (2016) refieren que en la actualidad:

El empleador busca retorno de su inversión, a través de la capacitación del personal, para

establecer un sentido de pertenencia del empleado hacia la institución. Para un buen clima
laboral hay que considerar un buen ambiente físico donde el empleado se sienta cómodo con
su infraestructura, esto también servirá para otorgar una buena atención al cliente, también
debe estar acompañado por un ambiente social agradable donde se maneje el compañeris-
mo y se destaque el trabajo en equipo, dejando la competitividad para con otras empresas.
La innovación es una parte fundamental que debe ser practicada diariamente debido a que
la rutina hace que decaiga la productividad del empleado, algo muy importante que hay que

20
 recalcar es el cumplimiento de los salarios, cuando hay inconformidad respecto al sueldo los
empleados se desmotivan y empiezan a desencadenarse muchos problemas que influyen en
otros trabajadores, llegando a afectar gravemente la empresa (p. 28).

El clima empresarial es un canal a través del cual pasan los hechos objetivos (organización,
reglas, códigos de trabajo, seguridad), estos por lo tanto evalúan el clima organizacional que se
percibe, la forma en que se mide la organización. Los empleadores y directivos de las organiza-
ciones deben precautelar que las distintas formas de pensamiento y conductas en los niveles
jerárquicos sean respetadas y tomadas en cuenta, para elevar los horizontes de participación
entre departamentos, generando mayor confianza entre las distintas formas de comporta-
mientos de la empresa, sean horizontales o verticales (p. 29).

Jiménez, D y Jiménez, E. (2016) comentan que:

Tanto el colaborador como el empleador tienen distintos tipos de motivación que les impulsa
a trabajar, como puede ser el sueldo, bonos, primas, privilegiando siempre el respeto y la
tolerancia hacia el otro, debe situarse siempre lo organizacional sobre lo individual, sin dejar
de escuchar a los grupos minoritarios, quienes por lo general no son partícipes del cambio o
generan estancamientos por no estar de acuerdo con la mayoría de las decisiones que se toman
en la institución, por lo cual es imprescindible escucharlos y poder dar soluciones inteligentes
e innovadoras y de esta manera establecer una relación armoniosa de trabajo (p. 34).

21
4.2. Retos de talento humano: gestión del cambio y nuevo rol

Aguilar, J.(2014), en su publicación Retos y rol estratégico en la gestión del talento humano, caso en empresas de
Cali, Colombia, indica que:

La gestión estratégica del talento humano, como se conoce en las organizaciones de hoy, se
caracteriza por la coherencia o el ajuste entre su papel y la estrategia organizacional. […] Entre
los objetivos de la gestión moderna del talento humano se encuentran ayudar a la organización
a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, proporcionar competitividad a la organización,
suministrar empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la autorrealiza-
ción y la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida
en el trabajo, administrar el cambio, establecer políticas éticas y desarrollar comportamien-
tos socialmente responsables, era importante indagar en la investigación acerca de cómo se
dan los diferentes procesos de gestión del talento humano en las empresas participantes; es
así como se abordan aspectos que permiten concluir acerca de la alineación de éstos con la
estrategia organizacional (p. 9).

Aguilar, J. (2014) expone que en la actualidad:

(…) no se debe visualizar a las personas como recursos organizacionales, objetos serviles o
meros sujetos pasivos del proceso, sino como socios estratégicos, entes diversos, activos que
provocan las decisiones, emprenden las acciones, crean la innovación en las organizaciones y
generan ventaja competitiva (Barney y Wright, 1998) son personas dotadas de características
y puntos de vista propios y sobre todo heterogéneos, aunque todo este talento por sí solo no
es garantía de mejoras inmediatas y tangibles en la organización o el grupo, ya que los resul-
tados y beneficios solamente se logran con una gestión eficaz de la fuerza de trabajo (Jayne y
Dipboye, 2004), liderada por la gerencia de recursos humanos, que debe estar involucrada en
la gestión de los procesos de cambio y mejoramiento de la capacidad organizacional (Shahrabi,
2011) si desean cambiar su papel en la organización (pp. 6-7).

22
Con base en lo anterior, se infiere que el papel de la gestión del talento humano ha tenido diferentes análisis para
determinar su grado de importancia en las organizaciones, por ejemplo, Ruana, Lynham y Chermakck (2003) (citados
en Aguilar, J., 2014) identifican cinco retos importantes de desarrollo de recursos humanos:
1. La presión de la organización y la falta de reconocimiento que lleva a ignorar el desarrollo de los recursos
humanos en las discusiones gerenciales;
2. El marcado énfasis en la evaluación y el rendimiento de la inversión para demostrar el retorno de la inver-
sión sobre los recursos humanos;
3. La presión por la identidad de la gestión de los recursos humanos, dada la dificultad para identificar sus
competencias básicas y ventajas competitivas;
4. La “necesidad de identificar a los actores de desarrollo de recursos humanos” que requiere que se defina a
quien la profesión debe servir, y
5. El énfasis en los estándares y el profesionalismo “que exige más profesionalización del campo de desarrollo
de recursos humanos. (p. 7).

Ullrich (1997) (citado en Aguilar, J., 2014) considera que:

Hoy el ritmo de cambio que demandan la tecnología, la globalización y la rentabilidad empre-

sarial exige que las capacidades organizacionales del talento humano se ubiquen en el centro
de la escena, por ello, es necesario redefinir las capacidades organizacionales para sostener e
integrar las competencias individuales y por eso la gestión del talento humano debe concen-
trarse tanto en lo estratégico como en lo operacional; tanto en el largo como en el corto plazo,
integrando sus actividades desde la gestión de procesos hasta la gestión de personas (p. 9).

En tanto que Contreras, J. y Palacio, S. (2018) opinan:

Actualmente, la Gestión del Cambio Organizacional puede ser entendida como un proceso en
el cual se involucran factores de cambio externos e internos que afectan a la compañía. Este
proceso de cambio va dirigido a todo el personal de la empresa, el mismo, debe ser tomado como
referencia para incluir nuevas formas de trabajo que logren empoderar a todos los empleados,
con el fin de que puedan realizar sus actividades laborales con la mejor calidad e eficiencia
posible; en esta medida es importante que el aprendizaje sea continuo, y que la gestión del
cambio organizacional se enriquezca con los aportes de los individuos, se difunda a través de
ellos, y a su vez las personas puedan utilizarlo para enriquecer su propio entorno (p. 2).

23
4.2.1. ¿Qué es la gestión del cambio?

Contreras, J. y Palacio, S. (2018) revelan que:

La gestión del cambio organizacional se basa en principios básicos que se deben aplicar a
diario en una compañía, como lo es: el aprendizaje constante, la innovación y el desarrollo
del pensamiento, estos principios deben ir de la mano, con los cambios que se requieren para
ejecutar, correctamente las tareas de cada puesto de trabajo. El aprendizaje tiene como prin-
cipal objetivo, identificar las falencias de los participantes y analizarlas a modo de experiencia,
en el cual, se puede aprender de lo ocurrido, y en equipo fomentar la solución, para tomar las
decisiones adecuadas. El foco principal de este sistema de aprendizaje es que todos los tra-
bajadores logren identificar en equipo, los errores que tuvieron, al intentar realizar cambios
para ser más eficientes, es fundamental que las experiencias que se obtienen, al pretender
desarrollar nuevas formas de trabajo no sean vistas como fracasos, sino como teorías a las que
se les debe ajustar, para que se puedan implementar con éxito.

El desarrollo del aprendizaje por medio de las experiencias puede resultar ser más efectivo para implementar com-
petencias y generar cambios de comportamiento en las organizaciones, al exponer a un trabajador a situaciones
que requieran nuevas habilidades, y que conlleven un grado de riesgo controlado por sus superiores, hace que el
empleado tenga la posibilidad de desarrollar en su trabajo en aspectos como:

24
 1. Liderar un proceso de cambio.
2. Gerenciar una crisis.
3. Rotar hacia otra tarea funcional.
4. Encargarse de alguna tarea del área similar, pero de carácter superior.
5. Liderar un proyecto.
6. Manejar un equipo de trabajo de alto nivel y composición en número.

Si bien no todas las personas se pueden llegar a sentir incómodas realizando algo para lo cual no han sido capacita-
dos, o en lo que hayan tenido por lo menos algo de experiencia, se sabe que para poder avanzar y mejorar se debe
exponer a lo desconocido (p. 9).

4.2.2. Características del cambio

Según Contreras, J. y Palacio, S. (2018) son tres características del cambio:

• Constante: El cambio, es constante, ya que va de la mano con la tecnología, este ha hecho a el mundo co-
nectado, por consiguiente, nadie está exento de participar, en los cambios que esta inclusión de tecnología
trae consigo misma, los cambios están dados por factores tecnológicos, políticos, económicos o sociales
• Disruptivo: Conllevan un gran impacto, con unas enormes consecuencias, por lo general, siempre se encuen-
tra la lógica de lo sucedido, a posteriori.
• Exponencial: Los cambios se producen cada vez más rápido y su complejidad tiende a ser ascendente, por
ende, es necesario que todas las personas de la organización estén involucradas en el mismo, con el fin de
poder dar soporte a tiempo (p. 12).

Tipos de cambio organizacional

Para analizar la gestión del cambio, los autores Paul Watzlawick, John H, Weakland y Richard Fisch (citados en Con-
treras, J. y Palacio, S., 2018, pág. 12) desarrollaron en el libro (Herder, 1974. “El Cambio” una teoría que destaca la
interdependencia que existe entre la persistencia y el cambio.

Existen dos tipos de cambio en el cual, en el primero, no se modifica la estructura, pero sí sus
variables y en el segundo solo se modifica la estructura, pero en ambos tipos de cambio se
puede lograr el objetivo que se desea, lo importante es conseguir identificar en qué situación
se debe aplicar cada forma de cambio.

A continuación, te presentamos la descripción de los tipos de cambio, que extrajimos puntualmente de Contreras,
J. y Palacio, S. (2018).

25
 Tipos de cambio

Fuente: Contreras, J. y Palacio, S. (2018, pp. 12-15)

Contreras S. J. y Palacio, S. (2018) aseguran que:

En toda compañía, a la hora de realizar un proceso de cambio, “se presentan distintas etapas,
de las cuales, cada una de ellas, tiene sus fases y procedimientos, que se deben saber superar,
y no caer en el fracaso, del intento en generar un cambio positivo para la organización. A este
proceso se le conoce como Curva del Cambio, la cual es muy útil para orientar a las personas y
empresas, para comprender y gestionar adecuadamente el proceso del cambio organizacio-
nal. Ante estas problemáticas, se debe tener el plan contingente para superarlas, para esto el
siguiente cuadro, herramientas para disminuir la resistencia al cambio. Son herramientas que
ayudan a mitigar la resistencia al cambio organizacional (p. 13).

26
 Figura 8. Herramientas para disminuir la resistencia al cambio

Fuente: Contreras, J. y Palacio, S. (2018, p. 16)

4.2.3. El modelo de cambio de Kurt Lewin

Guízar, R. (2013) se refiere a este modelo:

(…) como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema
estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que
ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se
produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están
equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin,
un “equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden
incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar am-
bas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado (p. 28).

27
 Fuente: Guízar, R. (2013, p. 28)Inicia transcripción

Guízar, R. (2013) menciona que Lewin sostenía que estas tres fases se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento,
cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada”, dado que, en efecto, este modelo
es muy similar a esa operación aritmética. A continuación, se muestra dicho esquema de la raíz cuadrada (p. 28).

Figura 9. Modelo de cambio planeado de Lewin

Fuente: Guízar, R. (2013, p. 29)

28
Guízar, R. (2013) a) Como se puede observar, en la fase de descongelamiento prevalece una situación determinante;
por ejemplo, la elaboración del control de inventarios por medios manuales, con el consiguiente desperdicio de
horas-hombre y la posibilidad muy alta de cometer errores.
a. Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la producti-
vidad. Si se recurre de nuevo al ejemplo del control de inventarios, se podría suponer que a la persona res-
ponsable de hacerlo no le fue posible entregar en forma oportuna su reporte mensual ni tampoco manejar
el paquete de computación que se requiere para agilizar el proceso de control de la mercancía.
b. Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede observar un incremento de la producti-
vidad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete de computación y ha podido
economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo de manera
oportuna.
c. Por último, se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo método se integra como una parte de
la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete de computación y descartó totalmente
la elaboración del control de inventarios por medios manuales. En este momento se puede decir que ¡se ha logrado
asimilar el cambio! (pág. 29).

El cuento de Giovanni Papini (1881-1956) (citado en Guízar, R., 2013, p. 29) que se cita a continuación puede ayudar
a entender el modelo, sin dejar de reconocer que cualquier proceso de cambio es doloroso para quien lo experi-
menta, pues implica abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizá por años han determinado su
patrón de comportamiento, y que en infinidad de ocasiones están ligadas a paradigmas o estereotipos que rigen su
conducta. Giovanni Papini cuenta:

El filósofo paseaba por los campos cuando encontró en el río a un pescador muy atareado.
—¿Qué haces, buen hombre?
—le preguntó.
—Echo las redes.
—¿Para qué?
—Para pescar.
—¿Para qué quieres pescar?
—Para vender el pescado.
—¿Para qué quieres venderlo?
—Para obtener algunas monedas.
—¿Y para qué deseas el dinero?

29
 —Para comer.
—Pero ¿para qué quieres comer?
—¡Para vivir, señor, para vivir...!
—Pero ¿para qué quieres vivir?...
El pescador se quedó perplejo y enmudeció.
—¿Para qué quieres vivir?
—insistió el filósofo.
—Para pescar. (p. 29)

Guízar, R. (2013) señala:

Por su parte, la doctora Emma Godoy (1918-1989) afirma que para el hombre no es fácil vivir.
Los animales traen una receta, un plan prefijado, un instructivo, que obra de manera automá-
tica en cada situación; en cambio, el hombre ha de ser el autor de su destino. Es libre. Nosotros
tenemos que inventarnos la existencia. Pocos saben para qué quieren vivir… A lo anterior
añadiría que muchos menos son capaces de saber el significado del cambio o para qué quieren
cambiar. En muchas ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario”, que se presenta
de improviso y que cómodamente se puede rechazar, pero para “no ser menos que los demás”
se acepta, pero sin tener una conciencia clara de lo que implica (p. 30).

En resumen, en torno a este tema de la gestión del cambio se requiere de un planteamiento y una adecuada gestión,
es ahí donde la Administración del Talento Humano desempeña un rol decisivo, para poder convertirla en una ventaja
competitiva y lograr los objetivos de la organización. Todos estos cambios en la estrategia, estructura, procesos, cul-
tura, entre otros, están relacionados con la gestión del cambio, pues dichas modificaciones impactan directamente
en las personas. Por consiguiente, se deben de involucrar desde un principio en los cambios organizacionales, que se
sientan parte del cambio y que se trabaje en conjunto para lograr los nuevos objetivos, en consecuencia, debemos
prestar mucha atención a nuestros recursos humanos.

30
 Referencias

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