Ética y administración estratégica

del talento humano

Procesos técnicos de talento humano

Sesión 2
ÍNDICE

2. Procesos técnicos de talento humano......................................................................................... 3

2.1. Análisis y descripción de cargos........................................................................................4

2.1.1. Análisis de cargo...........................................................................................................6

2.2. Atracción........................................................................................................................9

2.3. Selección........................................................................................................................11

2.3.1. ¿Cómo diseñar un buen proceso de selección?..............................................................12

2.3.2. Pasos para implantar con éxito un proceso de selección estructurado de una manera

interna..................................................................................................................................12

2.4. Retención.......................................................................................................................15

2.4.1. Remuneración y productividad.....................................................................................16

2.4.2. Recompensas extrínsecas.............................................................................................18

2.4.3. Recompensas intrínsecas..............................................................................................19

Referencias................................................................................................................................... 21

2
 2. Procesos técnicos de talento humano

Las áreas de recursos humanos, también llamadas talento humano, son áreas estratégicas para el negocio, son la
ventaja competitiva, en donde los colaboradores de la organización pasan a ser punto clave, y están centradas en
las personas y en los resultados. Chiavenato (2009) indica en el prefacio de su obra:

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y
el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de las organiza-
ciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva
de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas (p. 7).

Chiavenato (2009) refiere que hablar de administración de las personas es hablar de gente, de una manera integral,
que comprende mente, inteligencia, vitalidad, acción, entre otras. La administración de las personas ha llevado a
que las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que representan.

3
2.1. Análisis y descripción de cargos

Estos dos elementos, análisis y descripción de cargos, tienen que ver con la productividad y competitividad de las
empresas, implican la relación directa con el recurso humano, y este es la base para el desarrollo de cualquier or-
ganización. Ambas son herramientas que contribuyen a la eficiencia de la administración de personal. Por ello, es
indispensable realizar una descripción y análisis de cargos de una manera consciente y juiciosa.

Dessler y Varela (2011) comentan acerca de las tendencias relevantes que han impulsado a las organizaciones y a
sus gerentes de recursos humanos a enfocarse cada vez más en la competitividad y en el desempeño de sus colabo-
radores. Enseguida se explicará cada tendencia.

Tabla 1. Tendencias que impulsan a las empresas a la competitividad

Globalización Es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas, propiedades, manufacturas hacia mer-
cados extranjeros nuevos. Ejemplo: Toyota produce el Camry en Kentucky; en tanto que Dell fabrica
y vende computadoras en China.

Mayor globalización significa más competencia y más competencia significa mayor precisión para
buscar ser “de clase mundial”, disminuir costos, lograr que los empleados sean más productivos y
hacer las cosas mejor. Por ejemplo, el hotel Portman de Shanghái obliga a sus empleadores y a su
equipo de recursos humanos para que instituyan prácticas que logren óptimos resultados de sus
empleados.

Avances La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace una empresa.
tecnológicos
Por ejemplo, Zara, el vendedor minorista español, no necesita de los costosos inventarios que abru-
man a competidores como The Gap. Zara opera su propia red de distribución internacional basada
en internet, vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus
oficinas centrales en España observan que una prenda “vuela” de una tienda, el sistema computa-
rizado de fabricación de Zara entra en acción: tiñe la tela requerida, corta y fabrica el artículo, y lo
envía con rapidez a esa tienda en unos cuantos días. Los gerentes de recursos humanos enfrentan
algo similar en el desafío de utilizar la tecnología para mejorar sus propias operaciones.

La naturaleza del La tecnología también está modificando la naturaleza del trabajo. Incluso los puestos en las fábricas
trabajo son más demandantes en cuanto a tecnología. En plantas de todo el mundo, puestos de manufac-
tura que requieren un conocimiento sólido de alta tecnología están reemplazando a los puestos
tradicionales de las fábricas.

El operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero moderno. Después de un curso de capaci-
tación de 18 semanas, este antiguo estudiante universitario trabaja ahora como líder de equipo,

4
 en una planta donde aproximadamente 40% de las máquinas son automáticas. En plantas más
antiguas, los operadores controlaban de forma manual las máquinas que cortaban trozos de metal
para elaborar partes de motores.

En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran parte de su tiempo tecleando comandos en máqui-
nas computarizadas que fabrican piezas de precisión para artículos como bombas de agua. Emplea-
dos con capacidades tecnológicas como estas requieren nuevas habilidades y capacitación para
tener éxito en puestos cada vez más complejos.

Empleos en los La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del cambio, que va desde la fuerza física
servicios hasta la inteligencia. Actualmente, más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se de-
dican a la producción y al suministro de servicios, en vez de a la elaboración de productos. Entre
2004 y 2014, los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearán en Estados Unidos estarán en
el sector de los servicios, no en las industrias productoras de bienes.

Subcontratación La búsqueda de mayor eficiencia está ocasionando que los empleadores exporten más puestos de
trabajo. Merrill Lynch, por ejemplo, afirmó que estaba planeando realizar algunos de sus análisis
de seguridad en la India.

Las empresas están subcontratando incluso las funciones de recursos humanos. Por ejemplo, hace
varios años, BP Oil subcontrató a Hewitt Associates para sus labores administrativas de nómina,
reubicación, despidos y prestaciones.

Capital humano Para los empleadores, todo esto implica una necesidad creciente de “trabajadores del conocimien-
to” y capital humano. El capital humano se refiere a los conocimientos, la educación, la capacita-
ción, las habilidades y la pericia de los colaboradores de una organización.

Como mencionó un gurú de la administración, “el centro de gravedad del empleo se está moviendo
rápidamente desde los trabajadores manuales y de oficina, hasta los empleados del conocimiento,
que se resisten al modelo de orden y control que las empresas adoptaron de la milicia hace más de
100 años”. Los gerentes necesitan nuevos sistemas y habilidades administrativas para recursos hu-
manos de clase mundial al seleccionar, capacitar y motivar a esos empleados, así como para lograr
que trabajen como socios comprometidos

Fuente: Dessler y Varela (2011, pp. 7-9)

Hay una gran diferencia entre una descripción de puesto y análisis de puestos. La descripción de cargos es una
fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos, esto es necesario para la selección, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial. Existen varios métodos de análisis de

5
cargos, entre ellos la observación directa del trabajador ejecutando la labor, los cuestionarios a trabajadores y sus
jefes directos, la entrevista directa al empleado, métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores.

2.1.1. Análisis de cargo

El instituto profesional Esucomex (2014) define al análisis de cargo como:

el proceso de reunir, analizar y registrar información relativa a los puestos dentro de una orga-
nización. Dicha información se registra en lo que comúnmente se denomina descripciones y
especificaciones del cargo. Además, enfatiza que es un conjunto de funciones con una posición
definida dentro de la estructura de la organización. Comprender que un puesto de trabajo
se refiere al número de ocupantes de un cargo determinado, es decir, un cargo puede estar
representado por uno o más puestos de trabajo (p. 1)

¿Qué es el análisis de puestos de trabajo?

En palabras de Dessler y Varela (2011):

Las organizaciones consisten en puestos de trabajo que deben ser ocupados por seres humanos.
El análisis de puestos de trabajo es el procedimiento para determinar las responsabilidades
de éstos, así como las características que debe tener la gente que se contratará para cubrirlos.
El análisis brinda información sobre las actividades y los requisitos del puesto. Luego, esa in-
formación se utiliza para elaborar las descripciones de los puestos de trabajo (lo que implica
tal puesto) y las especificaciones o el perfil del puesto de trabajo (el tipo de individuo que hay
que contratar para ocuparlo) (p. 80).

6
A continuación se presentan las etapas del análisis de un puesto.

Tabla 2. Etapas del análisis de un puesto

1. Etapa de En esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos para mini-
Planeación mizar cualquier tipo de resistencia. Dependiendo de la situación en que se encuentra la empresa,
pueden darse los siguientes pasos:

• Determinación de los cargos que van a describirse. deben examinarse cuidadosamente cuáles
son los cargos que van a describirse e incluir sus características.
• Elaboración del organigrama: al colocarse el puesto en el organigrama se obtiene información
adicional.
• Elaboración del cronograma de trabajo: especificando los tiempos y por dónde se iniciará el pro-
grama de análisis. El éxito de un programa puede verse afectado si el programa se inicia durante un
periodo de incertidumbre económica o intranquilidad laboral, ya que los empleados podrían consi-
derar al programa como una amenaza para su seguridad. Es importante que el programa se intro-
duzca en el departamento en que los supervisores y empleados estén más dispuestos a cooperar.
• Elección de los métodos de análisis que se aplicarán: los métodos se escogen según la naturaleza
y las características del cargo.
• Selección de los factores de especificaciones: se realiza sobre la base de dos criterios.
Criterio de generalidad: abarca aquellos factores que deben estar presentes en la totalidad de los
cargos.
Criterio de variedad o diversidad: comprende los factores que deben variar según el cargo.
• Dimensionamiento de los factores de especificaciones: los factores de especificación constitu-
yen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo, por lo que se hace necesario
dimensionarlos para establecer que segmento de su totalidad servirá para analizar un determinado
conjunto de cargos.
• Graduación de los factores de especificaciones: un factor de especificación se gradúa para faci-
litar y simplificar su aplicación. La graduación consiste en asignarles valores que representan seg-
mentos de su amplitud de variación.

2. Etapa de En esta etapa se reúne a las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo. Esta fase
Preparación comprende las siguientes actividades:
• Reclutamiento, selección y entrenamiento de las personas que conformarán el equipo de trabajo:
las personas a cargo del proyecto deben comprender los propósitos que se persiguen y cómo se
obtendrán con objeto de poder explicar el programa a otros miembros de la organización.
• Preparación del material de trabajo: confección del material impreso para que ayude al personal
a familiarizarse con los propósitos y beneficios del análisis de puestos.
• Disposición del ambiente
• Recolección previa de datos

7
 3. Etapa de En esta etapa se procederá a recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se anali-
Ejecución zarán y luego se redactará el análisis. Algunos detalles de las actividades que se realizarán en esta
etapa son:
• Recolección de los datos: el analista obtiene la información del puesto según el método escogido.
Para que el análisis de puestos cumpla los objetivos, los datos proporcionados deben ser precisos.
Las personas responsables de reunir y revisar los datos deben estar atentas a la omisión de hechos
importantes, la inclusión de declaraciones imprecisas, la tendencia a exagerar la dificultad o impor-
tancia del cargo.
• Selección de los datos obtenidos
• Redacción provisional del análisis
• Presentación de la redacción provisional: las descripciones provisionales de cada puesto se entre-
gan al supervisor inmediato para que las compruebe y apruebe.
• Redacción definitiva del análisis
• Presentación de la redacción definitiva del análisis para la aprobación

Fuente: Esucomex (2014, pp. 2-3)

Respecto a la descripción de cargos, Esucomex (2014) afirma que es un resumen de las principales responsabilidades,
funciones o actividades del puesto, y continúa diciendo:

…”es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y
que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada
de las atribuciones o tareas del cargo, (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución
(cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo
lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). (pág. 4).

8
Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades
que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo es la reunión de
todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un
lugar formal en el organigrama.

2.2. Atracción

Caso introductorio. El desafío de Paramount. Atraer talentos

Chiavenato (2007 pág.165) nos dice en cuanto al caso Paramount que:

Esto llegó a ser el mayor desafío para Marina Schwarzkopf en la dirección del programa de reestructuración y ex-
pansión de la industria Paramount. La nueva estrategia empresarial se enfocaba en la consolidación y cobertura de
nuevos mercados en todo el país. Para hacer posible este crecimiento de la empresa era necesario buscar nuevos
talentos en el mercado. La cultura de Paramount es abierta y participativa y sus ejecutivos son comunicativos. Pero
Marina no quiere sólo un mayor número de empleados. Quiere atraer personas especiales.

Paramount necesita talentos y competencias. ¿Cómo atraerlos? Para esto es necesario ordenar la casa para hacerla
más agradable, placentera y amigable. No únicamente los muebles, instalaciones y colores, sino también el clima
interno. Se necesita calor humano y mucha solidaridad. ¿Cómo lograrlo?

¿Reclutamiento o atracción del talento?

Elizondo, K. (2018 s/p), coordinadora de Atracción del Talento en Donaldson Latinoamérica, expone que “el reclu-
tamiento es un proceso rígido, en el cual la principal función es la de colocar nuevos empleados según se requieran
dentro de las organizaciones”. Las actividades que lo componen son:
1. La búsqueda estratégica de candidatos, a través de redes sociales, bolsas de trabajo, recomendaciones de
actuales colaboradores, reclutamiento masivo, entre otros. Seguido de un proceso de evaluación y selec-
ción, utilizando herramientas como exámenes psicométricos y retroalimentación de los diferentes involu-
crados en el proceso.
2. La parte amigable del Reclutamiento es el onboarding o bien, el proceso de bienvenida. Es el plan de desa-
rrollo e integración a la empresa. Sin embargo, no todas las empresas cuentan con un proceso bien definido
de onboarding y los nuevos ingresos simplemente llegan a directo a trabar sin un plan específico o expiativas
claras de su puesto.
3. Finalmente, cerramos con la contratación que se compone de una firma de contrato y recepción de docu-
mentos para completar un expediente.

Chiavenato (2007) sostiene que:

9
 La atracción se da un interminable proceso dialéctico entre las personas y las organizaciones,
se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atracción. De la misma manera en que
los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones, informándose y formándose opiniones
acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca
de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no. Desde el punto de vista de la organización,
el proceso de atracción y elección no es sencillo (p. 149).

¿Qué es atracción de talento?

Elizondo, K. (2018) manifiesta que:

(…) es un conjunto de elementos estratégicos, que nos permiten identificar nuevas necesida-
des del negocio. De acuerdo con la escritora Christina Pavlou, la Atracción de Talento ayuda a
las empresas a construir lugares de trabajo con empleados capacitados que conducen al éxito
de la organización.

A continuación se muestran los principales elementos.

Tabla 3. Principales elementos de la atracción de talento

Reclutamiento El acercamiento es diferente al Reclutamiento convencional debido a que la búsqueda es más es-
pecializada; desde el primer contacto, el reclutador busca crear un acercamiento con el candidato
mucho más personalizado, brindando una experiencia completa desde el inicio hasta el cierre del
proceso.

Planeación y A diferencia del Reclutamiento, la Atracción de Talento requiere de una planeación más detallada,
estrategia para conocer las necesidades del negocio y las metas que se tienen para un futuro. Debido a que
el proceso de Atracción de Talento es más amplio e innovador, se requiere de mayor planeación y
diseño de estrategias para lograrlo satisfactoriamente. Se tiene que tomar en cuenta cada detalle
para que, desde principio a fin, el candidato seleccionado se sienta parte del equipo.

Segmentación de La Atracción de Talento también se define por brindar un acercamiento personalizado. Por ello, es
talento de gran importancia conocer a detalle las vacantes que se vayan presentando, entender las habi-
lidades y competencias que se requieren, los objetivos del puesto y aspectos mandatorios, para
poder cubrir la posición satisfactoriamente.

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 Métricas y análisis Este punto es crítico, ya que la mejor manera de conocer la efectividad de un proceso de Atracción
de Talento es a través de métricas que podamos documentar desde el inicio. Esto nos ayudará a
conocer los resultados y, al mismo tiempo, será esencial para perfeccionar nuestro proceso, reducir
tiempos y mejorar la calidad de contratación. Dentro de las métricas más relevantes se encuentran
la medición de tiempos de respuesta (lead times), encuestas de satisfacción, sesiones uno a uno,
onboarding y capacitación.

Employer Hoy en día, muchas marcas están buscando posicionarse en la mente de los consumidores prin-
branding cipalmente a través de Redes Sociales. Pero no solo buscan el posicionamiento, también buscan
atraer talento para colaborar con ellos. Si quieres atraer al mejor talento, será de gran importancia
trabajar en una imagen sólida, rodeada de una cultura positiva y un buen ambiente laboral. De esta
forma lograras un acercamiento con candidatos “top”, incluso antes de comenzar un proceso de
búsqueda.

Fuente: Elizondo, K. (2018).

Elizondo, K. (2018) nos insta a llevar a cabo la transformación de reclutamiento a atracción de talento, pues sería
un cambio en pro de las organizaciones. Comenta que “esto será posible si los líderes de las empresas reconocen la
importancia de adoptar una nueva cultura para poder tener el mejor equipo”. Insiste en cambiar la actitud y nombre
de Reclutamiento a Atracción de Talento.

2.3. Selección

Para integrar nuevos colaboradores en la empresa se recurre al proceso de selección que llevan a cabo profesionales
dedicados a este tema.

Sánchez, S. (2017), en su artículo Detección, Atracción, Selección y Retención del Talento en RRHH, asevera que es
imprescindible diseñar un proceso de atracción y selección estandarizado. Además, señala que una de las princi-
pales preocupaciones de las organizaciones es la fuga de conocimiento, y otra forma de evitar esta alta rotación,
recomienda que mediante el diseño y aplicación de un adecuado proceso de selección enfocado a comprobar que
una persona además de estar capacitada quiere y tiene las capacidades para desempeñar determinadas funciones
en un puesto de trabajo (Catalina y Pérez 2016, citada por Sánchez J. S., 2017).

Esta rotación se puede definir como la salida y entrada continua de empleados, lo que supone, en la mayoría de los
casos, una pérdida de energía y recursos muy valiosos para una compañía como tiempo perdido tanto directa como
indirectamente (Chiavenato, 2002, citado en Sánchez J. S., 2017). Para que una organización sea rentable a largo
plazo debe atraer y retener a personal competente que consiga alcanzar los objetivos marcados con la compañía,
rechazando las posibles ofertas que encuentre en la competencia.

11
Una vez definida la cultura de una empresa, la implantación de un buen proceso de atracción y selección es vital.
Becerra y Campos (2012) (citado en Sánchez, S., 2017) comentan que el inicio de un proceso de selección se presenta
por los siguientes motivos.

Motivos de inicio de proceso se selección de talento humano

• Alcanzar objetivos previamente marcados: crecimiento, reestructuración de la plantilla, ampliación de un
determinado departamento, etcétera
• Cubrir posiciones que han quedado vacantes.
• Por la necesidad de cubrir un puesto nuevo que surge por nuevas necesidades de la empresa.

En el caso de la selección por competencias, se busca encontrar a los candidatos idóneos atendiendo a los requeri-
mientos específicos de cada puesto. Las pruebas para este proceso deben aportar información para que a partir de
ellas se determine el perfil personal de cada candidato y ver si puede adecuarse al puesto, a la cultura y valores de
la empresa (Fernández, 2005, citado en Sánchez, S., 2017, p. 18).

2.3.1. ¿Cómo diseñar un buen proceso de selección?

Becerra y Campos (citados en Sánchez, S., 2017) plantean que en un proceso de selección se debe efectuar un estu-
dio previo de la situación actual de la organización antes de implementar un modelo de gestión por competencias,
con la finalidad de detectar lo que impediría a alcanzar el éxito de la empresa. Además, indican dos formas de cubrir
una candidatura: la vacante puede ser cubierta de una manera interna desde el área de R. H y de manera externa,
solicitando el apoyo de consultorías especializadas en selección (p. 19).

2.3.2. Pasos para implantar con éxito un proceso de selección estructurado de una manera
interna

Martha Alles (2006) (citada en Sánchez, S., 2017) expone los pasos para establecer un proceso de selección exitoso:

12
1. Necesidad de cubrir una posición y la decisión de hacerlo. Bien por la creación de una nueva posición o bien
para la sustitución de uno previamente existente.
2. Solicitud de empleado o solicitud de personal.
3. Revisión de la descripción del puesto: si no se dispone de una descripción de la misma que pueda adaptarse,
deberá crearse una conjuntamente con el solicitante del cargo para ajustarse a las necesidades de la posi-
ción abierta.
4. Recolectar información sobre el perfil del puesto y realizar un análisis del cargo a cubrir. 5) Análisis del
personal que integra actualmente la organización, para determinar si existe algún candidato interno predis-
puesto a cubrir la vacante.
5. Decisión sobre realizar búsqueda interna o no. Para reclutamiento interno cada empresa empleará su estra-
tegia, puede ser, por ejemplo, publicando en la intranet las vacantes.
6. Definición de las fuentes de reclutamiento externo mediante anuncios, base de datos, externalización me-
diante consultoras…
7. Recepción de las candidaturas.
8. Primera revisión de antecedentes. Comprobar que el cv del candidato pueda o no ajustarse al puesto va-
cante. Aplicación de filtros si se busca a través de internet o base de datos. También pueden administrarse
tests que ayuden a filtrar.
9. Entrevista(s). Aunque lo normal son dos, pueden hacerse las estimadas oportunas según el rango de la po-
sición vacante y la profundidad requerida en la entrevista.
10. Evaluaciones específicas y psicológicas. Si no son suficientes la información y datos obtenidos en el paso,
se procederá a la realización de pruebas adicionales que puedan constatar la adaptación a la vacante. Las
pruebas psicológicas tienen el fin de evaluar actitudes, rasgos de la personalidad y potencial de desarrollo,
entre otros. Otras pruebas que pueden administrarse en este punto son aquellas que miden competencias.
11. Formación de candidaturas. Se da tras el análisis de toda la información previamente recolectada, y se elige
en base al conjunto de todas ellas. Se elige al/los candidato/s con mayor éxito o adaptación según los reque-
rimientos marcados, teniendo en cuenta también los aspectos económicos del puesto vacante.
12. Confección de los informes de los candidatos finalistas. La información debe ser completa y precisa y presen-
tada de una forma atractiva (sin perder la objetividad) al cliente interno, ajustando siempre las expectativas.
13. Presentación de finalistas al cliente interno. Ayudar con la coordinación de entrevistas y con lo que el cliente
pueda necesitar.
14. Selección del finalista por parte del cliente interno. Asesorar debidamente al cliente interno en la toma de
decisión y ser conscientes de su nivel de satisfacción tanto con el proceso de selección como con la candi-
datura finalista.
15. Negociación de la oferta de empleo. Este paso puede llevarlo a cabo tanto el futuro superior del candidato
o el empleado designado del departamento de Recursos Humanos; variará según las políticas de cada em-
presa.

13
 16. Presentación de la oferta por escrito. Aunque no siempre se lleva a cabo este paso (depende sobre todo del
país), es recomendable.
17. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso.
18. Proceso de admisión.
19. Inducción. Es fundamental en el proceso, debe fijarse una política para estandarizar este proceso. Es bueno
que vaya acompañado de un seguimiento posterior. (pp. 18-19)

Por supuesto, cualquier proceso de selección en todo momento debe llevarse a cabo o debe supervisarlo un técni-
co, responsable o trabajador formado en recursos humanos, concretamente en selección. En consecuencia, según
Ganga y Sánchez (2008) (citados en Sánchez, S., 2017), un buen seleccionador debe tener en cuenta los siguientes
requisitos para que el proceso de selección sea exitoso:
• Formación académica de acuerdo al cargo
• Experiencia de acuerdo al cargo
• Inteligencia según el cargo
• Personalidad del candidato según el cargo
• Motivación del candidato según el cargo

Para comprobar estos requisitos, Ganga y Sánchez (2008) (citado en Sánchez, S., 2017) dicen que se deben poner en
marcha distintas técnicas, entre las que se encuentran:
1. Pruebas de conocimientos,
2. Pruebas psicológicas, y
3. Pruebas psicotécnicas (p. 21)

Ganga y Sánchez (2008) (citados en Sánchez, S., 2017) aseguran que para un buen proceso de selección (que nece-
sariamente esté liderado por profesionales formados en la materia) es imprescindible el éxito sostenido a lo largo
del tiempo e incrementar la competitividad (p. 21).

Como parte del proceso de selección, se deben de respetar los siguientes criterios básicos:
• La creación o modificación de estructuras organizativas de cualquier tipo deberán ser validadas por el área
de recursos humanos.
• Un proceso de selección solamente podrá ser iniciado si ha sido previamente solicitado, mediante el docu-
mento de Solicitud de Cobertura de Vacante.
• Siempre que sea posible, se buscará internamente el puesto vacante, entre todas las líneas de negocio.

Enseguida se presenta un flujograma del proceso de selección.

14
 Diagrama 1. Flujograma del proceso

Fuente: Sánchez, J. S. (2017, p. 52)

2.4. Retención

Se considera que la retención del talento inicia en el reclutamiento, se detectan aquellos nuevos empleados que se
consideran valiosos para una organización, serán el futuro talento para dirigir a la empresa en los próximos años,
pues definitivamente no habrá futuro para las organizaciones sin talento. Las empresas invierten mucho en desa-
rrollar el talento en aquellas personas a quien se les ha detectado potencial para dirigir, cubren características como
ser poco conformistas, inquietas, enfrentar los desafíos, conocen a sus colaboradores, tienen visión de futuro, por

15
todo lo anterior, las empresas desarrollan estrategias para retenerlos en sus filas y sobre todo que no se vayan a la
competencia.

Chiavenato (2007) opina que:

Desde el punto de vista de los recursos humanos, la organización viable es aquella que no
sólo capta y emplea sus recursos humanos adecuadamente, sino también que los retiene en
la organización. La retención de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales,
entre los cuales sobresalen los planes de remuneración económica, de prestaciones sociales y
de higiene y seguridad en el trabajo. Los dos primeros capítulos que trataremos a continuación:
“Remuneración (administración de sueldos y salarios)” y “Planes de prestaciones sociales”,
forman parte de un sistema de prestaciones que la organización entrega a sus participantes
para tenerlos satisfechos y motivados, así como para inducirles a permanecer en ella y a po-
nerse la camiseta ( p. 274).

Diagrama 2. Procesos para retener a las personas

Fuente: Chiavenato (2007, p. 274)

2.4.1. Remuneración y productividad

Chiavenato (2007) precisa que el dinero puede ser un motivador efectivo para que se registre una mayor producti-
vidad, cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo llevará, de hecho, a un incremento de su remune-
ración monetaria (p. 278). Desafortunadamente, el empleado no siente tal relación y sobre todo considera que la
remuneración está en función de la edad, estudios, desempeño, antigüedad y, más aún, el favoritismo que se da.

16
Jaques (1961) (citado en Chiavenato, 2007) sugiere un sistema de normas para un pago justo, cualquiera que sea
el nivel de trabajo realizado. Tras analizar casi mil tipos de tareas; Jaques llegó a la conclusión de que todos los em-
pleados pueden compartir esas normas, independientemente del trabajo que realicen. El núcleo del problema está
en establecer el peso que tiene la responsabilidad en cada tarea ejecutada (p. 278).

El subsistema de retención de los recursos humanos:

• Remuneración
Cómo enumerar y premiar a las personas: administración de sueldos y salarios, premios e incentivos financieros y
extrafinancieros.

• Prestaciones sociales
Cómo brindar prestaciones y servicios: planes de prestaciones y servicios sociales disponibles para las personas de
la organización.

• Higiene y seguridad en el trabajo

Cómo ofrecer un ambiente agradable: esquemas de higiene y seguridad en el trabajo para ofrecer un ambiente
laboral agradable y seguro.

• Relaciones sindicales
Cómo obtener buenas relaciones con los sindicatos: relaciones con los sindicatos que promuevan el bienestar de
las personas y la salud de la organización.

Valdebenito, C. (2016) señala que:

(…) en la retención de talento existen numerosas técnicas de retención, que tratan de motivar
a los trabajadores para incentivar su satisfacción en las organizaciones. La fidelización del em-
pleado, ya no solo se consigue con salarios altos y recompensas monetarias, por lo que el dinero
ya no es el único elemento de motivación. Las pretensiones van más allá, y esto las empresas
lo saben, por eso ponen en marcha nuevos valores corporativos, beneficios no monetarios de
todo tipo que construyen una “identidad de empresa”, o como se ha definido recientemente
“una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE)”, con lo que los trabajadores conectan, de la
que no se quieren desprender y que robustecen la permanencia de los mejores (p. 8).

Las empresas deben generar mecanismos para atraer a sus colaboradores, para retenerlos y mantenerlos motivados.
Esto se hace a través de la recompensa total.

Armstrong y Murlis (2004) (citados en Valdebenito, C., 2016) exponen que:

17
 En el pasado, el paquete de remuneraciones de las empresas era simplemente efectivo (cash)
y beneficios. Crecientemente, el énfasis de las organizaciones líderes es la Recompensa Total,
que incluye en adición a las recompensas financieras las recompensas intangibles, como el am-
biente de trabajo y calidad de vida, la oportunidad de avance y reconocimiento, flexibilidad en
el trabajo, teletrabajo y horario flexible (León, 2013). Asimismo, este concepto tiene en cuenta
todas las formas en las que las personas pueden ser recompensadas y obtener satisfacción a
través de su trabajo. El objetivo es ofrecer una propuesta de valor y maximizar el compromiso
y la participación laboral. Además, es la formulación y ejecución de estrategias y políticas que
tienen como objetivo premiar a las personas de manera justa y coherente, de acuerdo con su
valor para la organización (pág. 9).

La Recompensa Total contiene todos aquellos elementos que compensan a un individuo por el aporte personal que
realiza a la consecución de los resultados de una organización, engloba las recompensas extrínsecas e intrínsecas.

2.4.2. Recompensas extrínsecas

De acuerdo con Prat y Tovar (1999) (citados por Valdebenito, C., 2016), son todos aquellos aspectos objetivos o
tangibles, externos al individuo, que son percibidos como recompensa por él mismo y depende de un proceso va-
lorativo subjetivo que realiza un individuo. Aquí incluye el salario base, pagos garantizados, incentivos de corto y
largo plazo y beneficios. En la siguiente tabla se describen dos categorías de compensaciones directas e indirectas.

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 Tabla 4. Compensaciones directa e indirecta

Compensación Son aquellos componentes económicos que el empleado recibe directamente de la empresa como
directa consecuencia de la relación laboral. Se incluyen en este apartado el salario fijo (base y complemen-
tos) y el salario variable (comisiones, incentivos basados en el cumplimiento de objetivos, partici-
pación en beneficios, primas por actividad, etc.). Es el pago que una persona recibe en la forma de
sueldos, salarios, comisiones y bonos. (Mondy y Noe 2005, citados en Valdebenito, C., 2016, p. 9).

Compensación Son aquellas recompensas que tienen un valor en el mercado (que se pueden comprar), pero que el
indirecta empleado recibe de manera indirecta, la empresa las compra o produce para él como consecuencia
de la relación laboral. Aquí están incluidos un seguro de vida, comedor de la empresa, la ayuda
para el transporte, un plan de pensiones, etcétera. (Prat y Tovar, 1999, citados en Valdebenito, C.,
2016, p. 9).

Fuente: Valdebenito, C. (2016, pp. 9-10)

2.4.3. Recompensas intrínsecas

Prat y Tovar (1999) (citados en Valdebenito, C., 2016), menciona que:

(…) son todos aquellos elementos que son percibidos de manera subjetiva por el empleado
como una recompensa. Por ejemplo, podemos considerar como tal la satisfacción de realizar
un trabajo interesante, no repetitivo, que permita realizarse personalmente, un buen ambiente
de trabajo, etc. Varía de unos individuos a otros en función de sus preferencias, necesidades,
valores y experiencia vital (p. 19).

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León (2013) (citado en Valdebenito, C., 2016) puntualiza que:

(…) las recompensas intrínsecas o relacionales son los intangibles relacionados con el lugar
de trabajo: calidad de vida, liderazgo, reconocimiento, balance trabajo-vida y un trabajo que
estimule con responsabilidad, autonomía y que sea significativo; también relacionado con el
crecimiento individual: inversión en las personas, desarrollo y entrenamiento, oportunidad
de carrera, gestión del desempeño; y además respecto a la organización: visión y valores,
crecimiento de la organización y éxito, imagen de la organización y reputación, ganar-ganar a
través del tiempo (p. 10).

Hay que destacar que la gestión de la Recompensa Total, que faculta a las organizaciones y directivos a participar y
a motivar a los empleados, mejora la atracción y retención de talentos en momentos en que los empleados pueden
considerar otras opciones de trabajo. Pero ¿cómo se mantiene esto en el tiempo? Se mantiene a través de una Es-
trategia de Recompensa Total que implemente y desarrolle políticas, prácticas y procesos que promuevan el logro
de los objetivos estratégicos (León, 2013, citado en Valdebenito, C., 2016).

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 Referencias

Cristancho, F. (31 de enero de 2018). Cinco estrategias para retener a su talento humano [Entrada en blog].
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jonline.com/biblioteca/files/original/338def00df60b66a032da556f56c28c6.pdf

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones

[Versión electrónica]. Recuperado de https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/aec4d0f8da-
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Dessler, G. y Varela, R. (2011). Administración de recursos humanos [Versión electrónica]. Recuperado

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Valdebenito, C. (2016) Propuesta de valor al empleado para atraer y retener talento, a través de un
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