Comunicación en la organización Dr.

Elio De Zuani

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UNIDAD 9
Comunicación en la
9-2 organización
CAPÍTULO 13 del Libro “Introducción a la Administración de Organizaciones”

1. NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

El término comunicación es uno de los relativamente nuevos que se ha

incorporado al campo de la Administración de organizaciones, y no fue una parte
importante del vocabulario de la administración sino hasta fines de la década de 1940.
A medida que las organizaciones se volvieron más conscientes de la necesidad de
comprender a las personas y que los analistas de la conducta comenzaron a aplicar su
investigación a las organizaciones, la comunicación se convirtió en una de las
principales preocupaciones de la Administración.
Administrar una organización implica en sí mismo un trabajo humano que
obliga a entablar relaciones entre un grupo de personas que deben perseguir objetivos
comunes. Tal es la importancia de la comunicación en las organizaciones que hay
quienes han planteado que la única forma posible de llevar a cabo la gran labor que
implica el proceso de administración es que se genere el necesario intercambio de
información entre los miembros que integran las distintas partes o grupos de una
organización, y que se transforme en una fluida comunicación entre ellos.
Por otra parte, la necesidad de considerar a la organización como un sistema
abierto y dinámico exige también reconocer la existencia de un continuo flujo de
información con los subsistemas del entorno, ya que gracias a la comunicación con su
entorno la organización podrá detectar sus amenazas y oportunidades presentes y
futuras.
Los administradores actuales y del futuro deben poseer capacidad y habilidad
para comunicar, siendo ellas características dominantes de los administradores

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exitosos, y resulta esencial la destreza de comunicar para el diseño y mantenimiento

de ambientes de trabajo agradables que impulsen a los empleados al deseo de
contribuir con los objetivos comunes de la organización.
En la Figura 13.1 se puede observar que la comunicación constituye el camino
por el cual se puede armonizar y unificar la actividad organizativa. La comunicación
permite modificar conductas de los individuos, hacer útil y productiva la información,
facilita la coordinación y el cambio, todo lo cual redundará en beneficio del
cumplimiento de los objetivos de la organización.

Fuente: Elaboración propia

Figura 13.1: Necesidad e importancia de la comunicación

2. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

La comunicación puede definirse como el proceso de transferir significados en

forma de ideas e información de una persona a otra, a través de la utilización de
símbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e intercambiados. El
verdadero intercambio de significados entre las personas incluye más que las palabras
usadas en sus conversaciones y más que la transmisión de datos. Requiere que las
personas que envían el mensaje y las que las reciben lo entiendan y generen una
respuesta o cambio de conducta, para lo cual es necesario poseer ciertas habilidades

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(hablar, escribir, leer, escuchar, etc.) y así lograr con éxito el intercambio de
significados y producir la respuesta deseada.
Del concepto expuesto surge que, informar no es lo mismo que comunicar. La
información es necesaria para que la comunicación tenga lugar, pero no puede ser
considerada como sinónimo de comunicación.
La información está relacionada con la labor de producir y transmitir un
mensaje, mientras que la comunicación debe lograr que el mensaje transmitido sea
comprendido e intercambiado.
La comunicación organizacional para ser comprendida en su verdadera
dimensión necesita que sea observada y estudiada como un proceso. En primer lugar,
antes de plantear un modelo de proceso de comunicación organizacional que tenga el
principio de la universalidad de su aplicación, es importante comenzar por plantear la
observación de un modelo de proceso de “comunicación interpersonal”.

3. PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

El modelo de comunicación interpersonal que se plantea a continuación, tiene

como objeto observar la lógica del proceso comunicacional y descubrir las partes o
componentes de este proceso.
El modelo interpersonal que se presenta en la Figura 13.2 permite delimitar
los elementos más importantes comprendidos en una comunicación entre dos o más
miembros de la organización. Estos elementos se pueden identificar como:
 Fuente del mensaje de comunicación, que en adelante se denominará “el
emisor”
 Codificación del mensaje
 Transmisión del mensaje
 Receptor del mensaje
 Decodificación del mensaje
 Retroalimentación a la fuente

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Fuente: Elaboración propia

Figura 13.2: Proceso de comunicación interpersonal

3.1 Emisor

La fuente o emisor del mensaje ocupa el primer paso en el proceso de

comunicación. El emisor controla el tipo de mensaje enviado, la construcción usada y,
con frecuencia, el canal por el cual pasa el mensaje.
Si se procede a analizar el primer elemento, se descubre que la comunicación
que se intenta está basada en la satisfacción de una necesidad interna en la cual algún
otro (el receptor) desempeña cierto papel; es decir, el primer paso implica que algo
sucede para estimular el proceso del pensamiento o de ideas para generar un mensaje.
Por ejemplo, si se recibe una orden, o quizá el jefe entra a la oficina y observa una

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tarea mal realizada; el suceso estimula a la persona para que reconozca la necesidad
de transmitir sus sentimientos e ideas a algún otro. El estímulo crea en la persona el
deseo de comunicar y ayuda a proporcionar la idea o propósito de su comunicación, ya
sea que refleje su necesidad de ofrecer un consejo, solicitar una opinión, crear una
impresión dada, emprender alguna acción o lo que sea.

3.2 Codificación del mensaje

El segundo paso “codificar el mensaje” comprende la elección de alguna forma

de símbolo verbal o no verbal que sea capaz de transferir significados, como las
palabras habladas o escritas, ademanes o acciones, imágenes, etc.
De entre los símbolos existentes, la persona que transmite el mensaje
selecciona los que llenarán una necesidad específica y los arregla en alguna secuencia
significativa. Se tiene que pensar no sólo en lo que se va a decir, sino también en cómo
se presentará para que tenga el efecto deseado en el receptor. Por tanto, el mensaje
debe adaptarse al nivel de entrenamiento, intereses y necesidades del receptor para
lograr las consecuencias deseadas. Sin embargo, también es importante considerar las
posibles consecuencias no intentadas, y presentar el mensaje de manera que éstas se
eviten.
El lenguaje de una cultura dada se origina en las interacciones de las personas
entre unas y otras. Los pueblos de la prehistoria usaban símbolos, los nativos de los
Estados Unidos usaban señales de humo, las culturas árabes usaban ademanes. Los
símbolos hablados se desarrollaron como medio de transmitir ideas, sentimientos y
actitudes a medida que aumentó la necesidad de comunicarse con otros. Estos
símbolos se modifican para satisfacer necesidades específicas en un momento dado.
Lo dicho sirve de argumento para señalar que el emisor que codifica el mensaje
debe conocer primero a quien va dirigido el mismo, qué tipo de receptor, qué cultura,
qué conocimientos y habilidades o destrezas posee, que le pueda permitir decodificar
un determinado estilo, lenguaje o estructura de información. Lo expresado podría
aplicarse a los estados contables diseñados conforme a normas técnicas contables

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recomendadas, pero que están dirigidos a empresarios que no poseen los

conocimientos y habilidades necesarias para decodificarlos, en cuyo caso, y para hacer
útil tales instrumentos y la información contenida; se debieran traducir los mismos en
informaciones de tipo gráficas, o cuadros resúmenes que permitan facilitar su
decodificación y entendimiento.

3.3 Transmisión del mensaje

El tercer paso, la transmisión del mensaje, refleja cómo el comunicador

selecciona el medio o “canal de distribución”. En este sentido, y teniendo en cuenta las
nuevas tecnologías informáticas y de comunicación disponible en esta época, se
pueden señalar tres alternativas de canales de transmisión del mensaje.
 Comunicación oral: la comunicación oral puede concretarse por muchos
canales, por ejemplo: en persona, por teléfono, por cinta de video, por
discursos, por presentaciones, etc. En sí misma implica también el debate o
el diálogo “cara a cara”. Puede tener lugar en forma privada o en la reunión
de un grupo de varias personas. De hecho, una de las decisiones de
importancia que debe hacer el emisor es determinar el canal adecuado para
la transmisión de un mensaje dado.
Además de su rapidez, una de las ventajas de la comunicación verbal, de
persona a persona, es la oportunidad de interacción entre la fuente y el
receptor, comúnmente conocida como retroalimentación, el paso final.
 Comunicación escrita: la comunicación escrita puede ser transmitida por
canales tales como memorandos, mails, mensajes, cartas, reportes, notas,
tableros de avisos, manuales de la organización, boletines noticiosos,
archivos de ordenadores, aplicaciones, dispositivos de redes, etc. La
comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar un registro para
referencia futura y de control, pero su principal desventaja es que no
permite la retroalimentación espontánea “cara a cara”. Por otra parte,
también tiene la desventaja para el emisor que no puede controlar el dónde

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y a veces cuándo se lee o si de verdad se lee y se comprende, ya que el

emisor, como se dijo, no recibe retroalimentación inmediata.
 Comunicación por medios electrónicos: si bien los nuevos medios
electrónicos pueden representar una alternativa o canal válido tanto para la
comunicación oral como la escrita, se los trata aquí como una categoría
especial, pues constituyen también una posibilidad de comunicación virtual.
En este sentido, los administradores pueden utilizar los ordenadores no
solamente para recopilar y distribuir información, sino también para
“hablar” con otros a través de plataformas virtuales u otra modalidad como
las teleconferencias, por medio de las cuales grupos de personas interactúan
desde distintos lugares a través de líneas telefónicas o internet en las
denominadas audioconferencias, y también pueden llegar a verse unos a
otros en monitores de televisión cuando participan de debates en grupos en
las videoconferencias.
Las nuevas tecnologías de comunicación electrónica son también portadoras
tanto de ventajas como de desventajas. Entre las ventajas pueden señalarse
la velocidad, la reducción de costos en la distribución de información, la
mejora de la eficiencia en la comunicación a distancia y de grandes
cantidades de personas, como también la mejora en la eficiencia en el uso
del tiempo de gestión al facilitarse la comunicación a distancia, pues los
nuevos medios pueden permitir la retroalimentación en tiempo real (real
time). Existen estudios realizados en la década de los noventa por W. Ruch y
M. Crawford, M. (1991) publicados en la revista Business Communication
(Merrill. New York) que permitieron comprobar que el correo electrónico
puede reducir en más de un 70% el tiempo que se dedica al teléfono, en más
de 90% el correo o traslado físico de documentación entre unidades
organizativas, en más de un 50% el fotocopiado y los memorandos de papel.
Pero estos nuevos medios poseen también desventajas importantes, una de
ellas tiene que ver con la “confidencialidad”, que condiciona su utilización
para la transmisión de cierto tipo de información. Tampoco resultan aptos

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para la resolución de conflictos y sus negociaciones. Además, es inevitable la

mala utilización del correo electrónico y otras aplicaciones virtuales, sea para
enviar agravios, mensajes indecentes, denuncias sobre miembros de la
organización, pudiendo liberar a las personas para decir cosas que frente a
otras no las diría. Otra desventaja importante, tal vez transitoria o
circunstancial, está representada por las denominadas “brechas
generacionales”, que en términos de conocimientos, nuevas habilidades y
destrezas, se observan tanto en las organizaciones de tipo públicas como
privadas, que hacen que la utilidad potencial de las nuevas tecnologías no
sean comprendidas, y que por lo tanto no representen una ventaja para la
mayoría de las organizaciones de nuestro medio. Una investigación
desarrollada en la provincia de Salta-Argentina en 1999 (De Zuani, 1999)
permitió comprobar que los pequeños y medianos empresarios de la región
no perciben a las tecnologías informáticas como una alternativa de
reducción de costos de funcionamiento de sus empresas, ya que sólo el 20%
estuvo “de acuerdo” en aceptar que el e-mail es una alternativa válida para
tal fin.

3.4 Recepción del mensaje

El cuarto paso es la recepción del mensaje ¿Cómo reciben las personas los
mensajes? Básicamente los reciben a través de los cinco sentidos -vista, oído, gusto,
tacto y olfato-. La plena transmisión no ocurre a menos que una parte reciba
realmente el mensaje. Muchos intentos importantes de comunicación han fracasado
porque nadie recibió el mensaje. Es necesario tener presente que el proceso de
control tendría que ser aplicado a las comunicaciones, y también los principios
fundamentales del control, entre ellos el de la oportunidad, pues si el mensaje llega
pero no con oportunidad también carecerá de valor.

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3.5 Decodificación del mensaje

El quinto paso del proceso de comunicación es la decodificación, que implica

dar significado a los símbolos que obtiene el receptor.
El receptor busca en su memoria una traducción de los símbolos recibidos,
esto, a su vez, es el resultado de la herencia, cultura, educación, destreza,
conocimientos, ambiente, prejuicios, tendencias y distracción de los alrededores del
receptor. Siempre existe la posibilidad que el mensaje de la fuente, al ser descifrado
por el receptor, rinda un significado muy diferente del que intentaba el emisor. En esta
forma, el receptor comparte una gran responsabilidad en la efectividad de la
comunicación, ya que ésta es una calle de doble circulación. Los administradores y sus
colaboradores pueden representar tanto los papeles de emisor como de receptor a
través de una interacción. Además, se comprometen en una variedad de interacciones
de diferente ámbito, importancia y duración, pero fundamentalmente, la posibilidad
de que el mensaje sea decodificado nace en la cuidadosa planificación que debe
realizar el emisor.

3.6 Retroalimentación

Una vez que el mensaje ha sido recibido y traducido, el receptor puede

transmitir un mensaje de respuesta que estimule al comunicador (emisor) o a algún
otro; a la respuesta se la denomina retroalimentación. Con este paso, la comunicación
se completa y se configura como un proceso continuo e ininterrumpido.
Por ejemplo, la administración de un organismo público podría distribuir un
boletín sobre su política a un grupo de supervisores, de forma física o virtual; pero
hasta que no haya una respuesta en modo de preguntas, conformidad, comentarios o
comportamiento, o hasta que exista una comprobación para ver si se sigue la política,
la administración no sabe lo efectiva que habrá sido la comunicación.

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4. SISTEMA DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Se afirma que las personas, no las organizaciones, son las que se comunican. En
consecuencia, un sistema de comunicación de una organización refleja a una variedad
de individuos con diferentes antecedentes, educación, creencias, conocimientos,
culturas, humores y necesidades, y por ello se afirma que el comportamiento de las
organizaciones es la consecuencia del comportamiento de sus miembros.
Pero cuando los individuos se comunican en una organización, ¿qué es lo que
sucede? No lo hacen a su modo, como quieren y cuando quieren, sino que deben
seguir los lineamientos de un proceso previamente diseñado para toda la organización
y que permita la armonización y la coordinación de esfuerzos. Entonces, se debe
aceptar que la comunicación es la cadena de entendimiento que enlaza a los miembros
de varias partes o unidades de una organización en diferentes niveles y en diferentes
áreas. Sin embargo, este aspecto tradicional de la comunicación, como ocurre entre
dos o más individuos, está siendo modificado por la revolución tecnológica para incluir
la comunicación entre personas, entre personas y máquinas, e incluso entre máquinas
y otras máquinas. Todo esto crea la necesidad de plantear una visión macro de la
comunicación organizacional, de modo de ser consecuente con la coordinación y la
armonización de esfuerzos individuales.
Para comprender la visión macro de un modelo de comunicación
organizacional, es necesario recurrir a la concepción sistémica del mismo, la que se
puede desarrollar a partir de los elementos observados en el modelo de comunicación
interpersonal descripto en el punto 3.
A partir del modelo de comunicación interpersonal se pueden identificar tres
subsistemas componentes de un sistema de comunicación organizacional:
 El subsistema emisor
 El subsistema transmisor
 El subsistema receptor

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Utilizando los conceptos desarrollados en el capítulo de la “organización como

un sistema” se puede plantear al sistema de comunicación organizacional como lo
presenta la Figura 13.3.

Fuente: Elaboración propia

Figura 13.3: Sistema de comunicación organizacional

A continuación se desarrolla el contenido del proceso que debe darse dentro de

cada uno de los subsistemas que componen el sistema de comunicación presentado.

4.1 Subsistema emisor

Como se ha señalado, la comunicación se inicia con el emisor, fuente de donde

nace una idea o pensamiento, que luego de un proceso se convierte en un mensaje
construido de una forma que pueda ser comprendido por el receptor. Entonces, el
objetivo o la misión de este subsistema tiene que ver básicamente con la planificación
del mensaje, que implica el desarrollo de un proceso que comprende las fases de:
a) definición de la idea o pensamiento de la fuente, b) conocimiento de las
características del receptor, c) codificación del mensaje, d) construcción del mensaje o

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también denominado la expresión del contenido de la comunicación y e) elección del

subsistema transmisor por el cual se enviará o transmitirá el mismo (Figura 13.4)

Fuente: Elaboración propia

Figura 13.4: Proceso del subsistema emisor

4.2 Subsistema transmisor

El mensaje, es decir, la información codificada en palabras, símbolos, figuras,

etc. que ha construido el subsistema emisor se transmite por “un canal”, medio o
soporte de comunicación que permite vincular al emisor con el receptor. El mensaje
puede haber sido diseñado de varias formas, y según la modalidad en que se haya
construido se podrá transmitir por diferentes canales o medios de comunicación, como
ser el memorando, plataforma virtual, televisión, teléfono, mail, internet, redes
virtuales, reuniones de trabajo, mensaje oral, etc. La elección de un medio no implica
eliminar la posibilidad de utilizar otros, ya que un mensaje puede llegar a ser
transmitido utilizando dos o más canales o medios de transmisión (Figura 13.5)

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Fuente: Elaboración propia

Figura 13.5: Proceso del subsistema transmisor

4.3 Subsistema receptor

En el otro extremo del proceso de comunicación se encuentra el subsistema

destinatario del mensaje, es decir, el receptor. En primer lugar el receptor tiene que
estar preparado para la recepción del mensaje, lo que implica también tener acceso a
los canales por donde se transmite el mensaje. El subsistema receptor, sea un
individuo, un grupo de individuos, una parte o unidad de la organización o la
organización misma, realiza un proceso, que no es el mismo de los subsistemas
anteriores, y que puede resumirse básicamente en cuatro fases: a) recepción,
b) decodificación, c) comprensión y d) respuesta (Figura 13.6)

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Fuente: Elaboración propia

Figura 13.6: Proceso del subsistema receptor

Sólo puede producirse la comunicación si se genera una respuesta del receptor,

que hará posible la “retroalimentación” del sistema de comunicación; pero tal
respuesta puede ser que no se corresponda con lo que el mensaje pide como forma de
acción o cambio de conducta del receptor. En este sentido, para que la comunicación
tenga la posibilidad de ser eficiente para lograr la respuesta pretendida del receptor,
es fundamental que tanto el emisor como el receptor le atribuyan significados iguales
o similares a los símbolos o palabras que componen el mensaje.

4.4 Realimentación

La comunicación tiene por objeto generar una respuesta o comportamiento

específico por parte del receptor. Esta “respuesta” puede verse materializada en un

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nuevo mensaje, en una acción determinada, en un cambio de conducta o un gesto

determinado, y es lo que se identifica como la “realimentación” del sistema de
comunicación.
La retroalimentación, también denominada “retroinformación”, permite al
emisor determinar tanto si el mensaje ha sido recibido como si ha sido comprendido
por el receptor. Cuando no se produce la retroalimentación o respuesta, puede
afirmarse que no existe una verdadera comunicación; por lo que es necesario buscar
activamente la retroalimentación.
La administración participativa consiste de comunicaciones bidireccionales; en
consecuencia un gerente que permite a los empleados tomar decisiones o expresar
opiniones recibe respuestas útiles de ellos. Estas respuestas sirven como una forma de
retroalimentación que ayuda al gerente a entender mejor el pensamiento de los
empleados. Por ejemplo, la celebración de almuerzos periódicos con los empleados, en
donde gerentes y administradores se enteran de las quejas del empleado y
proporcionan datos al día sobre problemas y cuestiones vitales de la empresa, y a su
vez es una práctica que hace sentir a los trabajadores que la “empresa sí los escucha”.
En general, en las organizaciones, sobre todo del tipo públicas, se tiene la
tendencia a ignorar la retroalimentación, y esto aumenta cuando se trata de puestos
de poder. Los administradores ubicados en la alta dirección tienen una tendencia más
pronunciada que otros a practicar la transmisión de información monodireccional, es
decir, a no advertir la importancia de la realimentación.

4.5 Barreras de la comunicación

Sucede a menudo que la comunicación resulta afectada por las denominadas

barreras de la comunicación, también identificadas con el término “ruidos”.
La comunicación es vital, y los gerentes se pasan gran cantidad de su tiempo
haciéndola, pero la investigación muestra que la gran mayoría de las comunicaciones
no logra los objetivos que persigue. Con frecuencia la comunicación se vuelve ineficaz
a causa de fuerzas externas o barreras.

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Las barreras o ruidos en la comunicación se identifican con cualquier tipo de

interferencias durante el proceso de transmisión y de recepción del mensaje que
dificultan su circulación o desvirtúan su contenido. Se trata de factores perturbadores
que pueden impedir la comunicación o alterar sensiblemente el contenido real del
mensaje.
Entre las barreras más comunes con las que se puede encontrar el
administrador en una organización se pueden citar a las siguientes:
 Fallas en la planeación del mensaje: Se ha expresado que es fundamental el
trabajo de la planificación del mensaje por parte del emisor. Si este primer
paso de proceso no se cumple adecuadamente se construirán mensajes que
no serán fáciles de decodificar y entender por el receptor, y por lo tanto la
respuesta no se producirá, y si se produce no será oportuna o en el sentido
que pretende el mensaje.
 Fallas en la decodificación: Se producen cuando el receptor no escucha con
cuidado, no presta debida atención o lee demasiado rápido un mensaje, y
llega a pasar por alto aspectos clave del mismo. Puede darse el caso que el
receptor no tenga los conocimientos o destrezas necesarios para decodificar
el mensaje, lo que también es atribuible a su falta de planificación. Entre las
fallas en la decodificación se suelen citar a los “supuestos no aclarados”, a
las “distorsiones semánticas” y a “la falta de atención o evaluación
prematura”.
 Percepción selectiva: puede representar también una falla en la
decodificación, pero dada su importancia conviene tratarla más
ampliamente. Existe un proceso complicado por el cual se selecciona,
organiza y se da significado al mundo que nos rodea. Tan pronto como se
percibe algo, se lo organiza en algún tipo de información significativa, la
experiencia enseña ciertas reacciones, por ejemplo se espera ver un tren
cuando se escucha el ruido de la locomotora. En otras palabras, las
expectaciones conducen a ver los sucesos, las personas, los objetos y las
situaciones en la forma en que se quiere que existan. A esto se le llama

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percepción selectiva. Es decir, para una persona algunas partes de un suceso

reciben mayor atención que otras, y algunas no reciben ninguna atención,
sea por determinadas necesidades, estado de humor o de influencias
culturales y sociales. Por ejemplo, para el caso de un accidente de trabajo en
una empresa, varias personas vieron el accidente que ocurrió pero de
manera diferente; por ejemplo, el supervisor observó la pérdida de un
trabajador valioso, el ingeniero de seguridad observó una mancha sobre su
récord de seguridad, los compañeros de trabajo vieron a un amigo
lesionado, el médico de la compañía observó a una persona lastimada a
quien debería darse un tratamiento, y el gerente general observó la
necesidad de encontrar un reemplazo para el trabajador lesionado.
 Atención deficiente: se afirma que se puede recordar un 50% de lo que se
escucha inmediatamente después de haberlo escuchado, y sólo un 25% al
cabo de dos meses. Por tanto, parece útil tener presente que determinados
mensajes orales tienen que planearse con una extensión y contenido que
permitan recordar sus aspectos centrales.
Algunos hábitos de una atención deficiente incluyen:
a. Escuchar sólo superficialmente, con poca atención de considerar
seriamente lo que la otra persona está diciendo.
b. Dar la impresión, por palabra o ademanes (mirar el reloj, contemplar el
espacio, tamborilear con los dedos) de querer terminar cuanto antes la
conversación.
c. Mostrar signos de aburrimiento o molestia sobre el tema que se discute.
Pero más básico que escuchar bien en sí, son las actitudes de los
administradores hacia escuchar. ¿Están dispuestos a dedicar tiempo a los
empleados? ¿Se ponen a su disposición?
Debido a que naturalmente se defienden las acciones, los administradores,
lo mismo que los empleados, resienten una comunicación desfavorable.
También, muchos superiores están renuentes a escuchar por temor a
resultar involucrados en los problemas personales de los subordinados. Sin

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embargo, una atención deficiente en un caso puede afectar la disposición

del empleado a comunicar problemas relacionados con el trabajo en el
futuro. También el escuchar consume tiempo, en consecuencia, un
administrador ocupado en sus problemas está limitado en sus
oportunidades de escuchar.
 Desconfianza, amenaza o temor: Tiene que ver con los factores situacionales
de la organización, tanto de su ambiente interno como de su entorno. Así
por ejemplo, un ambiente político represivo o autoritario inhibirá el libre
flujo de la comunicación, y muchas respuestas no se producirán por la
sensación de temor o desconfianza que impera en el ambiente
organizacional donde se encuentra el receptor.
 Niveles jerárquicos: Si bien esta barrera tal vez no se presente en todas las
organizaciones, la realidad muestra que en las organizaciones de ciertas
dimensiones, y sobre todo donde impera un modelo de “mando y control”,
los niveles jerárquicos generan temor y desconfianza, e impiden que se
produzca la “comunicación de tipo ascendente”, que de hecho ella significa
la respuesta o retroalimentación ya explicada. Pero también en las
comunicaciones de tipo descendentes, surge otro problema, que es
denominado “filtrado”, es decir, cuando los mensajes pasan de un nivel a
otro se puede perder o filtrar alguna información.

5. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN EN LA COMUNICACIÓN

De una forma u otra, la eficiencia de la comunicación está asociada a la calidad

de la información. ¿Pero en dónde radica fundamentalmente la calidad de la
información? Se puede tener diferentes opiniones al respecto, pero existe un punto de
vista en el que es posible coincidir, y es el de la práctica de la verdad. En este sentido,
se puede afirmar que la calidad de la información debe estar asociada a una ética
básica “ser veraz”.

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La comunicación no llama ni acepta la mentira. Aún sin habilidad o destreza

para la comunicación, cualquier persona dispone de la facultad de apoyarse o no en la
verdad.
Una información falsa es el mejor medio para repercutir lo falso. La información
de mala calidad sólo puede producir como resultado una multiplicación de
informaciones de mala calidad, y por lo tanto impulsa a una mala definición de los
objetivos de la comunicación.
Es necesario ser veraz para poder humanizar la comunicación en un mundo
convulsionado por las guerras de opinión, en las que la práctica de la mentira inunda
los ambientes organizacionales de sociedades del mundo y de la Argentina en especial.
En el accionar diario de las organizaciones del sistema social argentino, lo que
más se reclama y se nota su ausencia es la expresión de la verdad, y como toda
comunicación genera una retroalimentación, las comunicaciones basadas en
informaciones falsas provocan un efecto “boomerang”, generando una
retroinformación o regresando con la misma calidad (falta de una ética veraz) o la
misma falla con que fue emitida.

6. CLASIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Se puede entender mejor la comunicación organizacional si se examinan las

direcciones básicas hacia las cuales fluye, y sus orígenes. En cada minuto, en cada día
de la vida de una organización, se transmiten incontables fragmentos de información,
tanto por canales formales como informales, hacia dentro y hacia fuera de la
organización. Lo expresado permite señalar que pueden distinguirse varios tipos o
clases de comunicación organizacional.

6.1 Comunicaciones según la forma en que fluyen dentro de la organización

Los canales de la comunicación formal están dictados por el modelo de

funcionamiento de la organización o están prescriptos por algunos otros medios

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formales. Estos canales básicos generan a su vez cinco formas de comunicación:

a) descendente, b) ascendente, c) horizontal o lateral, d) diagonal o cruzada y e) redes
de comunicación (Figura 13.7)

Fuente: Elaboración propia

Figura 13.7: Formas en que fluye la comunicación dentro de la organización

 a) Comunicación descendente: Es la forma de comunicación que fluye desde las

personas ubicadas en los niveles jerárquicos superiores hacia las que se
encuentran en los niveles inferiores del modelo de funcionamiento de la
organización.
Por lo general, se considera que la comunicación hacia abajo sigue la cadena
formal de mando de la organización de arriba - abajo. Tiende a seguir y reflejar
las relaciones de autoridad - responsabilidad mostradas en el organigrama.

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Tradicionalmente, la administración se ha concentrado más en su esfuerzo de

comunicación hacia abajo. Pero el punto importante es que los resultados son
alarmantemente poco efectivos para sostener sólo este tipo de comunicación,
pues, como ya se ha mencionado, con frecuencia la información al descender y
pasar de un nivel jerárquico a otro sufre pérdida y desvirtuaciones, sobre todo
en organizaciones de grandes dimensiones y en las que impera un modelo del
tipo “mando y control”.
 b) Comunicación ascendente: La comunicación hacia arriba, por lo general,
toma la forma de informes de progreso o de desempeño, y de solicitudes para
recursos. Puede considerarse como una retroalimentación de datos o de
información de los niveles inferiores a los niveles de la alta dirección. Pero, en
tanto los informes de progreso y de desempeño son quizás las formas
principales de la comunicación hacia arriba, otras formas también son vitales
para la administración, que normalmente son impedidas por el modelo de
funcionamiento de la organización. Estas formas incluyen las siguientes:
a. Ideas y sugerencias para el mejoramiento y resolución de problemas.
b. Solicitudes de ayuda e información.
c. Expresión de actitudes, sentimientos y agravios que influyen en el
desempeño directa o indirectamente.
Desde el punto de vista de una organización, la política de puertas abierta, los
sistemas para quejas y sugerencias, las encuestas de actitud, la participación, la
cooperación, la generación de un ambiente organizacional en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los
objetivos de la organización y actuar por iniciativa y sin orden previa,
permitirán facilitar el camino para proporcionar comunicación hacia arriba para
la alta dirección. No obstante lo expuesto, la realidad de las organizaciones
demuestra que muchos administradores filtran las informaciones ascendentes,
sobre todo las desfavorables en cuyo origen el administrador filtrante tiene su
responsabilidad, impidiendo a la organización global beneficiarse con la
retroalimentación o la retroinformación para poder cambiar a tiempo su

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rumbo. Como conclusión, se puede afirmar que es el tipo de comunicación más

difícil de lograr, sobre todo en las organizaciones de grandes dimensiones
(Figura 13.8)

Fuente: Elaboración propia

Figura 13.8: Filtro de ideas en la comunicación ascendente

Generar retroinformación útil para la organización desde abajo hacia arriba

requiere fundamentalmente de dos aspectos. Uno tiene que ver con la actitud
del administrador de “facilitar” la comunicación ascendente, generar un
ambiente que reduzca la desconfianza y el temor hacia la generación de
información de retroalimentación. Como por ejemplo, generar una política de
puertas abiertas, tomar café con sus colaboradores, realizar encuestas
anónimas, etc. Otro aspecto tiene que ver con la “motivación” de los
colaboradores, en el sentido de que la comunicación ascendente útil se debe

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premiar o reforzar y no castigar. No debiera hacerse a un lado a una persona

que intente hablar con un administrador o superior en relación a un problema.
Una política anunciada de puertas abiertas debe serlo verdaderamente.
 c) Comunicación lateral u horizontal: La comunicación lateral u horizontal
incluye:
a. La comunicación entre compañeros de un mismo grupo de trabajo.
b. La comunicación que ocurre entre las unidades organizativas de un mismo
nivel jerárquico organizacional.
Esta forma de comunicación es de naturaleza esencialmente coordinadora, y es
el resultado del concepto de especialización organizacional. Además, en la
actualidad las organizaciones tienden a hacerse más horizontales, más
achatadas y con menos niveles jerárquicos, buscando utilizar los conocimientos
de especialistas y creando grupos de trabajo y unidades organizativas que
integren tareas y cierren procesos. En este sentido, la comunicación horizontal
ayuda a coordinar estas actividades laterales y entre procesos y subprocesos.
 d) Comunicación diagonal: La comunicación diagonal incluye a la que corta
diagonalmente a través de la cadena de mando de una organización, es la que
trasciende niveles jerárquicos. Ocurre con más frecuencia como resultado de
las relaciones entre las unidades de líneas y las de tipo asesoras (staff) o de
tipo especialistas.
 e) Redes de comunicación: El volumen de las comunicaciones que recibe una
persona depende en parte de la estructura de toma de decisiones. Cuando se
está al frente de una organización que se caracteriza por haber “centralizado”
la toma de decisiones en determinadas personas o unidades organizativas, es
decir, una estructura de toma de decisiones centralizada, es fácil localizar en tal
unidad o persona el “nodo” de una red de comunicaciones, al cual convergen
retroinformaciones de diferentes posiciones. Esta misma situación, puede
identificarse al detectar los centros de poder informales que generan el
comportamiento no formal de la organización.

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6.2 Comunicaciones según el comportamiento organizacional

Según que las comunicaciones se generen a partir de un tipo de manifestación

o comportamiento organizacional formal o informal, se podrá hablar de la existencia
de comunicaciones de tipo formal o de tipo informal.
La comunicación formal es toda aquella comunicación formalizada en
instrumentos escritos de la organización como los organigramas, los manuales de
organización, las instrucciones, etc., es decir, básicamente las fomentadas por la
administración formal de la organización y que fluye por los canales formalmente
establecidos.
Mientras que la comunicación informal es la que surge de la forma espontánea
en que se manifiesta la organización, es decir, por sus comportamientos sociales o
informales debido a la interacción entre sus miembros, siendo por ello muy dinámica y
variada, pudiendo generar “nodos” de redes comunicacionales informales a partir de
la presencia de centros de poder no formales, como ya se ha mencionado. La
comunicación informal más común suele consistir en “rumores”, “información de
pasillos”, o también denominadas “chismes”. El “rumor” puede definirse como una
percepción, creencia no verificada o información que no está disponible en las fuentes
formales y que circula por diferentes canales de modo generalizado, y puede ser de
tipo interno o externo, según que circule dentro o fuera de la organización. Se trata de
una proposición para creer, que se pasa de persona a persona, por lo general
oralmente (pero pueden utilizarse otros canales), sin medios seguros para probarla. Al
“correr” un rumor siempre se supone que se está transmitiendo un hecho cierto, y
esta presunción vale aun cuando quien lo transmita genere algún tipo de advertencia
como “hay que tomarlo como rumor, pero me han dicho que...”.
En términos generales, la comunicación informal suele ser más rápida y circula
con mayor flexibilidad, ya que no está sujeta a regla o canal definido previamente,
como sucede con la comunicación formal. En algunas ocasiones, puede llegar a ser útil
para un administrador utilizar las vías informales de comunicación de una organización
como prueba de una futura decisión, dado los beneficios señalados. Los canales de

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comunicación informal cumplen una variedad de propósitos, que incluyen los

siguientes:
a. Satisfacer necesidades personales, como la de relacionarse con otros.
b. Contrarrestar los efectos del aburrimiento o monotonía.
c. Intentar influir en el comportamiento de otros.
d. Servir como fuente de información sobre el trabajo, que no haya sido
proporcionada por los canales formales.
Investigaciones realizadas han demostrado que las redes de comunicación por
la vía clandestina o fábrica de rumores, funciona en forma rápida, selectiva y efectiva,
utilizando muchas veces los mismos medios de transmisión que se usan para las
comunicaciones formales. En este sentido, cabe destacar que muchas empresas que
utilizan e-mail en sus comunicaciones se han visto obligadas a implementar normas
sobre el uso del correo electrónico para evitar que este medio transmisor sea utilizado
con fines diferentes a las necesidades laborales.
La comunicación informal es inevitable y los administradores reconocen que las
comunicaciones informales, y específicamente la vía clandestina, no pueden
eliminarse. Incluso, si se entiende y se usa en forma adecuada, es posible que pueda
llegar a complementar los objetivos de la administración. Considérese por ejemplo que
un administrador haga circular un rumor algo así como -“ah sí, estoy pensando
seriamente ese tema, y quizá lo haga” - podría comprobar si los subordinados aceptan
o no favorablemente la información, antes de decidir hacerlo, y en caso desfavorable
podría negar la información preguntando sencillamente “¿de dónde sacó usted tal
idea?”, agregando además, “es sorprendente cómo se inician estos tontos rumores“.
El “rumor” puede considerarse como el medio de difusión más antiguo del
mundo; por ejemplo, se afirma que fue un “rumor” el que mandó a Sócrates a la
muerte, acusado de pervertir a los jóvenes de Atenas e incitarlos a la rebelión.

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6.3 Comunicaciones según el ámbito donde se desarrollan

Según que la comunicación se dé hacia adentro o hacia fuera de la

organización, se pueden clasificar en internas o externas.
La comunicación interna está dirigida a las personas que integran la
organización, y responden a las necesidades de la coordinación y armonización del
trabajo.
En cambio la comunicación externa, es la que se verifica entre la organización y
su entorno, es decir, entre el sistema organización y los sistemas con los que
interactúa. Allí tendremos la comunicación con los clientes, con la sociedad, con otras
organizaciones, con partes interesadas, etc.
Cabe destacar que en el inicio de este nuevo milenio se comprueba que
administradores y estudiosos de la administración consideran como necesaria y útil la
“ausencia de fronteras” como camino válido para el libre acceso a la información en
todas las direcciones. Una “organización sin fronteras” es aquella en la que no existen
barreras en el flujo de información. Este pensamiento parece compatible con las
posibilidades de información que brindan las nuevas tecnologías informáticas o de
gestión, pero puede tener como desventajas la confidencialidad, la mala interpretación
individual o el mal uso de la información a la que se accede.
Quienes planifican la organización sin fronteras, señalan que en vez de límites
que separen a las personas, las tareas, los procesos o los lugares de trabajo, se debe
abrir la organización a la movilización de las ideas, de la información, de las acciones y
de las decisiones hacia donde sea más necesario, buscando que la organización
funcione como un todo y no como partes separadas. En este pensamiento la idea
básica es que la información esté disponible “según se la necesite” para que pueda
tener el beneficio de la rapidez y la facilidad de acceso.

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7. EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

La comunicación no verbal puede cancelar la comunicación verbal. Con

frecuencia la comunicación no verbal lleva más peso en el resultado de un mensaje
que la comunicación verbal.
Las expresiones faciales, las ropas, la postura, el tono de la voz o los
movimientos del cuerpo pueden comunicar mensajes en forma franca o sutil. En
realidad, los mensajes no verbales no pueden disfrazarse o controlarse tan fácilmente
como los verbales. En consecuencia, los mensajes no verbales a menudo contradicen a
los mensajes verbales.
Una persona que se gradúa en una universidad puede intentar impresionar al
entrevistador de una empresa para que lo contrate, pero si sus palabras no condicen
con sus acciones o “el lenguaje corporal” (contacto visual deficiente), sea un apretón
de manos inadecuado, un tamborileo constante e incontrolable de sus dedos, o
inseguridad en su voz, pueden llegar a denunciar un verdadero estado mental que
genere en el entrevistador una impresión negativa.
Se puede afirmar que existen varios tipos de mensajes no verbales. Entre los
más importantes se pueden citar:
a. Lenguaje de señas.
b. Lenguaje de actos.
c. Lenguaje de objetos.
 Lenguaje de señas: toma la forma de mensajes no verbales que literalmente
reemplazan las palabras. Así, un guardavía en el sitio de una construcción de
una ruta usa una bandera para indicar a los automovilistas que disminuyan
su velocidad, se detengan o que sigan, o por ejemplo, un movimiento de la
cabeza indica “sí”, otro tipo de movimiento “no”, encogerse de hombros con
las palmas hacia arriba indica “no sé”, un saludo militar demuestra respeto
por un oficial de grado superior, etc.
 Lenguaje de actos: consiste en los movimientos o actos corporales que
específicamente no intentan reemplazar a las palabras, pero no obstante

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transmiten significados. Levantarse y caminar hacia la puerta indica el deseo

de terminar una conversación. Abrir la puerta para una dama envía un
mensaje de buena educación. Caminar con paso apresurado indica que uno
está de prisa. Una mirada en blanco cuando alguien le hable puede
comunicar que su mente está en otra parte o que le agradaría estar.
 Lenguaje de objetos: se relaciona con elementos tales como la ropa, el
mobiliario, las posesiones físicas y otras cosas que transmiten una
personalidad, la dimensión, arreglos y ubicación de una oficina indican la
condición del ocupante, en tanto que los premios exhibidos indican
realizaciones. Algunos de los objetos usados por los individuos como la ropa,
joyería y otros accesorios pueden comunicar fuertes mensajes a otros en
determinadas culturas. Las ropas con firmas o logotipos son también un
ejemplo del lenguaje de objetos.

8. CONTROLAR LA COMUNICACIÓN PARA MEJORAR SU EFECTIVIDAD

Debido a las barreras organizacionales e interpersonales, la comunicación

efectiva no puede dejarse al azar. Los administradores deben apreciar primero el
importante papel que desempeña la comunicación, ya que sólo entonces pueden
darse pasos para aumentar la efectividad, entre los cuales, el control y el seguimiento
de la retroalimentación son fundamentales para que la comunicación se realice.
En la actualidad, organizaciones de ciertas dimensiones emplean a
“especialistas en comunicación” que ayudan a mejorar la misma y a idear estrategias
de comunicación para situaciones generales o puntuales de la organización; por
ejemplo, respecto a suspensiones, cierre de plantas o sectores, reubicaciones de
personal, despidos, etc., y a medir, mediante entrevistas o encuestas, la calidad de los
esfuerzos de comunicación y la mejora continua en su efectividad.
La comunicación debe medirse para poder determinar su grado de efectividad,
posibilitando de este modo un camino objetivo para la mejora continua de sus
resultados.

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