Facultad de Ciencias Económicas y de Administración

Unidad Académica Innovación y Emprendedurismo Organizacional

Unidad Curricular Procesos y Sistemas de Información

CASO BABY BED S.A.

Baby Bed S.A. es una empresa del rubro de la madera que se dedica a la fabricación y
comercialización de diferentes artículos para el hogar (puertas, muebles, aberturas), es conocida
en el mercado por la calidad de sus productos y, fundamentalmente por su nicho estrella: cunas
de bebés; y, camas para niños.

Juan y Fernando, dos hermanos egresados en el 2000 de los cursos de Carpintería de UTU con el
apoyo de Emprende de FCEA aprovecharon la promoción de nuevas inversiones para PYMES del
gobierno, y desarrollaron este emprendimiento.

La empresa atravesó varias etapas en su desarrollo donde fue ajustando la estrategia, la estructura
y los procesos a los cambios del entorno. Actualmente cuenta con más de 30 empleados y 4 locales
de venta en el país, y se plantean como desafío para los próximos 5 años ampliar la cartera de
clientes y expandir el negocio a nivel regional (dada la flexibilización de barreras arancelarias que
favorecerán la exportación para este rubro). Siempre respetando los principios que los trajeron a
este exitoso presente: escuchar y adaptarse a las demandas de los clientes y conservar la calidad
óptima de los productos Baby Bed, con una garantía de por vida.

Fabricación está a cargo de Juan, (uno de los hermanos). Aquí trabajan 8 carpinteros, 3 ayudantes
de carpintería y 3 pintores quienes construyen los diversos artículos en madera que ofrece la
empresa a través de un catálogo en línea que tiene publicado en su página web, por donde además
se reciben sugerencias de los clientes. Para cumplir su cometido en el departamento se realiza la
solicitud de diferentes tipos de madera (a la Unidad de Compras), recepción de las maderas
compradas, control de calidad de la madera, cura y corte de la madera, ordenar los cortes según
tamaño, dibujo/diseño del producto, colocación de apliques y juntas, armado, lijado y pulido de
los productos; y, finalmente se procede con el pintado de la madera en 2 modalidades (a
mano/pincel o con aerosol).

Fernando (el otro hermano) se encarga de Ventas, que realiza la comercialización de los productos
en todo el país. Se cuenta con cuatro locales: dos en Montevideo, uno en Punta del Este y otro en
Salto, con 1 jefe y 2 vendedores por local; y, el Depósito/Expedición donde se almacenan,
empaquetan y distribuyen los productos terminados. Fernando viaja frecuentemente a visitar los
locales del interior del país, solicitando a los jefes el feedback recibido de los clientes, sugiriendo
mejoras y tratando de alinear los esfuerzos a los valores institucionales que los llevó a ser la exitosa
empresa de hoy.

Administración, está a cargo del Cr. Agustín Núñez; quien coordina a Finanzas, Contabilidad y
Compras. La Finanzas gestiona los fondos de la empresa, liquida y autoriza el pago de sueldos a
través del banco; lo que es realizado por una sola persona. Contabilidad registra todas las
transacciones de la empresa; trabajan la Cra. Sandra García, quien está a cargo, y 2 auxiliares

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contables, estudiantes de la FCEA. La Unidad de Compras realiza la solicitud de presupuestos a

proveedores, analiza y selecciona el proveedor, así como la compra de madera de acuerdo con los
requerimientos de Fabricación.

La empresa cuenta con el asesoramiento del Estudio Contable BB del Cr. Heller, que liquida los
impuestos, elabora los estados contables y realiza todos los trámites ante la DGI, BPS y Bancos.

Para cumplir su misión y principales objetivos Baby Bed implementó los procesos de:
Comercialización, Fabricación, Gestión de personas, Financiero-Contable, Compra, entre otros.

El proceso de fabricación comienza con la solicitud de insumos para la producción y termina con el
empaquetado de los productos terminados. El proceso se divide en subprocesos: Recepción, Corte
y Diseño, Ensamblado y Terminación.

Si bien el producto final satisface los requerimientos de los clientes, en la última encuesta de
satisfacción se detectó una baja en cuanto a la percepción sobre la calidad de la madera; y en los
tiempos de entrega de los productos. Este último punto lo trató Fernando, en la reunión quincenal
que mantienen ambos hermanos con el resto del equipo de supervisores, “en muchas ocasiones el
personal de Depósito/Expedición no cuenta con el producto terminado, esto repercute en demoras
en las entregas; no logro identificar el responsable de controlar el proceso de fabricación de inicio
a fin, con lo que seguramente se disminuirían o evitarían estos atrasos.”

En la reunión se decidió analizar el procedimiento de control de calidad en la recepción de materia

prima.

El procedimiento de recepción de la madera tiene por objetivo controlar los requerimientos de la

orden de compra, siendo supervisado directamente por el jefe de Fabricación:

1) El Jefe de Fabricación recibe la orden de compra del auxiliar de compras y se la pasa al

carpintero José, quien la deja en el escritorio.

2) Al llegar el proveedor, José controla la mercadería; tildando las maderas recibidas en el

remito del proveedor.

3) José firma el remito y se lo devuelve al proveedor. Después busca la orden de compra, que
estaba en el escritorio, y anota las diferencias de memoria entre lo recibido y el remito, en
caso de que existan.

4) El carpintero José le entrega la orden de compra al jefe (con o sin diferencias).

5) El jefe comunica telefónicamente a Compras en caso de existir diferencias; de lo contrario

guarda la orden de compra colocando el sello de recibido.

6) El mismo carpintero José lleva las maderas al depósito y las guarda.

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Transcurridos 15 días luego de esta reunión se han vuelto a reunir los hermanos a fin de evaluar
los rumores que se señalan en la empresa respecto a los problemas que se manejan en el
Departamento de Ventas.

El proceso Comercialización tiene como objetivo contribuir a los objetivos generales de la

empresa, satisfaciendo los requerimientos de calidad, tiempo de entrega, costos y financiación que
permitan cumplir con las necesidades de los clientes. El proceso se desarrolla en 2 subprocesos:
Ventas y Distribución.

El subproceso Ventas consiste en: recibir los pedidos, coordinar con Fábrica su producción,
controlar que el pedido haya sido terminado correctamente y proceder a su facturación.
El subproceso Distribución consiste en: Diseñar el recorrido óptimo y seleccionar el vehículo
transporte, avisar al cliente, revisar todos los detalles técnicos y mecánicos de buen
funcionamiento de la vehículo en que se transporta la mercancía, cargar adecuadamente (para que
no sufran daños) los pedidos con su correspondiente factura y remito en el vehículo y los llevar los
artículos de atención con el logo (almanaques, imanes, lapiceras, etc.), entregar los pedidos a los
clientes y registrar la entrega de mercadería y documentación.

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ACTIVIDADES DETALLE DOCUMENTOS

1) Recibir Se reciben los pedidos prontos de Fábrica con un Listado de pedido pronto.
pedidos y listado; con el que el Aux. de Distribución diseña Lista de ruta de
diseñar el en una planilla el recorrido Optimo. Se entrega distribución.
recorrido una vía al chofer al día siguiente. Factura.
óptimo Remito
2) Avisar a los El auxiliar de atención al cliente con una vía de la Listado de pedido pronto
clientes planilla de pedidos prontos; llama a los clientes
confirmando la entrega de los pedidos.
3) Revisar los Cada chofer revisa los detalles técnicos de su Formulario Falla de
detalles vehículo previo a salir a cargar la mercadería Vehículo
técnicos para repartir. En caso de encontrar
inconvenientes el camión no sale ese día.
4) Cargar los El peón y el chofer cargan los pedidos al camión, Factura
pedidos con su buscando la mercadería en el taller la cual ya trae Remito
correspondiente la factura pegada al mueble y el remito.
documentación
5) Entregar el Una vez se llega al domicilio se descarga la Factura
pedido al cliente mercadería por parte del peón y el chofer. Remito
6) Registrar la Si el cliente acepta la entrega se registra por Factura
entrega y parte del chofer como mercadería entregada en Remito
remito. el formulario de remito. Se entrega copia del
remito al cliente, y la factura original.
El original del remito firmado por el cliente se lo
queda el chofer. La mercadería no aceptada se
carga nuevamente al camión.
El lunes pasado Fernando recibió el informe mensual de ventas de febrero/2021. Los ingresos
bajaron por quinto mes consecutivo; los costos de mano de obra y materiales con estas ventas
están superando los ingresos.

Fernando decidió investigar el origen de la caída de las ventas, Luego de recolectar algunos datos,
vio que la baja se dio especialmente en los productos estrella de la empresa: cuna de bebés y cama
para niños. Las devoluciones son por defectos o fallas de fabricación.

A partir de esta primera información solicitó toda la información disponible del proceso de
Comercialización y específicamente del subproceso Distribución de los últimos cinco meses;
constatando que el 65% de los pedidos suspendidos fue en el momento de la entrega en domicilio.

Siguiendo con la investigación, solicitó al Auxiliar de Atención al Cliente que se contactara con los
clientes; y preguntara las causas de haber rechazado el mueble encargado; y, la compra. Las
respuestas de los clientes se ordenaron en la siguiente planilla:

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Motivo por el cual rechaza el mueble y cancela la venta Porcentaje

1) Nunca se comunicaron para entregar el producto 23%
2) Entregas después del momento acordado (no solo horas sino semanas). 42%
3) Malos modos del personal que realiza las entregas (por ejemplo, respuestas inade- 1%
cuadas frente a preguntas, reclamos o quejas)

4) Producto con roturas evidentes 7%

5) Producto distinto al encargado 15%
6) La calidad de la madera no era la solicitada 9%
7) Ya no necesitaba el mueble 1%
8) Encontró otra oferta más conveniente 1%
9) No aplicación de los descuentos acordados 1%

Con estos números a Fernando le pareció que el porcentaje de muebles no recibidos era realmente
alto más de lo que podía imaginar; al repasar la descripción literal del subproceso, se percató que
los responsables de la mayoría de las actividades eran auxiliares, no había participación de los
supervisores, en particular en los controles.

Pensó que mejorar el sistema de control, produciría menos errores y seguramente disminuirían las
cancelaciones.

A partir de estos hallazgos Fernando dispuso efectuar, además de las llamadas telefónicas a los
clientes, encuestas de satisfacción con el propósito de conocer sus expectativas, que le permitieran
recabar datos para atender sus requerimientos.
La primera encuesta formal contó con un nivel de respuesta del 90% de todos los clientes,
confirmando los datos recogidos telefónicamente: “en muchos casos los pedidos siguen sin llegar
en tiempo y forma, provocando malestar en los clientes”
Los principales motivos de insatisfacción señalados fueron:
- Entregas después del momento acordado (varias horas de diferencia, incluso días).
- Muebles con roturas
- Errores u omisiones formales en las Facturas (ejemplo, omisión del RUT, diferencias con lo
entregado, fecha distinta a la real).
- No aplicación de los descuentos otorgados.
- Malos modales del personal que realiza las entregas (por ejemplo, respuestas inadecuadas
frente a preguntas, expresiones desacertadas frente a menores, falta de cuidado con los
muebles de la casa,).
- Cantidad distinta a lo solicitado (en más y en menos).
- Entregas en horas inadecuadas.
- Muebles con calidad distinta a la solicitada

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- Artículos diferentes a los solicitados, en forma o color

- Demoras excesivas al descargar la mercadería.

Los motivos vinculados a la categoría “tiempo” fueron los más mencionados por los clientes, por
lo cual los directores de la empresa decidieron abocarse a solucionar la causa “tiempo”,
preguntándose ¿Por qué las mercaderías no llegan a los clientes en el momento acordado?

Enfocaron las explicaciones en 3 aspectos o problemas: administrativos, de distribución,

producción. Identificando las siguientes explicaciones:

• Sistema informático de facturación con frecuentes problemas de funcionamiento (caído o

en mantenimiento)
• Falta de choferes (son pocos, muchas inasistencias, se enferman asiduamente)
• Falta de material para embalar los muebles (los proveedores se demoran en la entrega, sin
prioridad financiera para las compras, en el entendido que no es material indispensable
para la fabricación)
• Falta de camionetas (falta de mantenimiento regular, lo que provoca fallas en los vehículos;
la flota tiene más de 5 años)
• Personal administrativo sin experiencia (no se agendan todos los pedidos, se extravían las
copias de Ordenes de Pedido, no se coordinan las entregas)
• Falta de personal en Depósito para armar pedidos (las licencia no se cubren con suplentes
o horas extras; no contándose con demasía de empleados para prever ausencias, licencias
o certificaciones médicas, el mismo personal está asignado a varias tareas)
• Máquinas rotas en Producción en el proceso de fabricación (falta de repuestos, servicio de
mantenimiento regular y/o repuestos)
• Falta de materias primas y/o insumos (los proveedores demoran las entregas, por atrasos
en los pagos, o solicitud de crédito a más de 30 días)
• Concreción de ventas sin conocimiento de stock disponible; o, de los plazos de fabricación
por parte de los vendedores; esos datos no se encuentran en el sistema informático de la
empresa.

Otro tema que tiene muy preocupado a los hermanos es que hace unos meses se instaló en la
zona otra fábrica de muebles con similares características, quienes han mejorado los tiempos de
entrega de BabyBed, con precios más competitivos en la línea económica. En la última reunión
Fernando expresó “los estudios realizados nos han demostrado que el tiempo de entrega de
nuestros productos es mucho mayor que la media del sector, nuestros clientes se han vuelto
exigentes y con la instalación de un competidor en la zona, corremos el riesgo de perder clientes; si
no logramos reducir las quejas”.

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PRÁCTICA 2:

Unidad Temática 2: Conceptos básicos de procesos

Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
• Conocer la interrelación Estrategia-Estructura-Procesos en las organizaciones concebidas
como sistema.
• Entender los procesos de negocio en el funcionamiento de las organizaciones.

Objetivos específicos:
• Comprender el concepto de proceso de negocio
• Comprender el concepto de proceso y su vinculación con los conceptos de subprocesos,
actividades, tareas y procedimientos
• Identificar los procesos de una entidad, clasificarlos
• Diagramar un Mapa de procesos
• Analizar las condiciones que deben cumplir los procesos

Marco teórico:
• Mari, J. (2020) 4ª Ed.: Los procesos y procedimientos administrativos en las
organizaciones, disponible en la plataforma EVA.

Otros materiales:
• Ejemplos de organigramas y Mapas de procesos disponibles en la plataforma EVA
• Clases teóricas.

Actividades:
1) Alinear la misión, visión, y política de Baby Bed SA con los elementos organizacionales
(estructurales y operativos)
2) i) Identificar y clasificar los procesos que se realizan en Baby Bed SA. Utilizar como
herramienta el Mapa de procesos y explicar sus ventajas.
ii) Para el proceso de Fabricación, indicar su objetivo, alcance y unidades administrativas
intervinientes

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iii) Descomponer el proceso de Fabricación hasta el nivel 4 (tareas) indicando en dicho nivel
los responsables de su ejecución.
3. Analizar el proceso de Fabricación; enumerar qué condiciones deseables de los procesos
cumple; fundamente cada respuesta.