Universidad de Monterrey

Escuela de Ingeniería y Tecnologías

Departamento de Ingeniería
Prácticas Profesionales Dirigidas en Ingeniería de Sistemas

Documento de diseño del desarrollo del proyecto de aumentar la utilización de la

sierra submarino #4 en el área de segmentado de la planta FRISA en Santa Catarina

Asesor: Andrés Blanco Siller

Valeria Veronica Sánchez Sánchez 503700

Kelly Marlene Briones Saldaña 554046
Diana González Flores 556389
Helen Denisse De La Mora Hernandez 556643

“Doy mi palabra de que he realizado esta actividad con integridad académica”

San Pedro Garza García, Nuevo León a 26 de noviembre del 2022

Introducción

Dentro del presente documento se detalla el proyecto de Prácticas Profesionales de

tipo duras que fue realizado por medio de una consultoría dentro de la empresa Frisa,
empresa líder mundial en la fabricación de anillos rolados sin costura y piezas de forja
abierta para un amplio espectro de mercados industriales. El proyecto fue realizado dentro
del área de segmentado, específicamente en la sierra submarino #4. El líder del proyecto es
el Ingeniero Mario Verdinez, quien es gerente de excelencia operativa y Jorge Mendoza,
jefe de producción de maquinados CNC.
Actualmente, Frisa presenta problemas en cuanto a la utilización en el área de
segmentado de la planta de Frisa, en consecuencia, altos porcentajes de demoras por
distintas causas. Esta problemática representa una preocupación para la alta dirección e
involucrados en el área de segmentado, debido a que se relaciona directamente con los
resultados del proceso de producción y la satisfacción del cliente. Por esta razón, el objetivo
de este proyecto es aumentar la utilización en la sierra submarino #4 dentro de la empresa
Frisa de Santa Catarina.
A lo largo de este escrito, se busca plasmar cada uno de los pasos y la evidencia de
lo realizado dentro del proyecto. La metodología mediante la cual se llevó a cabo la
operación del proyecto es DMAIC, la cual consta de cinco etapas: Definir, Medir, Analizar,
Implementar y Controlar. Por medio de este reporte se busca plasmar la etapa de Mejorar,
en donde una vez identificadas las principales causas raíz del problema planteado en la
etapa de análisis y establecidas las propuestas de solución para contrarrestar cada una de
las causas raíz, se llevó a cabo la implementación de las mismas y el seguimiento/control
de las mejoras que representan estas dentro del área de segmentado.
El escrito se encuentra estructurado por medio de la división de las 16 semanas de
trabajo del proyecto, en donde las primeras semanas de la 1 a 6 se llevó a cabo el
desarrollo de la etapa de análisis la cual fue presentada en un reporte adicional. Asimismo,
se llevó a cabo el desarrollo de los avances de la semana 7 a la 10 en un reporte específico
para esa etapa. Dentro de este escrito se presentan los avances de la semana 7 a la 10 los
cuales representan la etapa actual de diseño.

ETAPA DE ANÁLISIS

Semana 0. Anteproyecto (1 junio- 29 julio)

Durante la etapa de anteproyecto, se realizaron diferentes actividades que

abarcaron la dirección del proyecto de Prácticas con Sistemas Duros, tales como búsqueda
de empresa, primer contacto con el cliente, necesidad a resolver, etc.
Primeramente, se realizó una búsqueda de proyectos en las diferentes empresas
con base a los lineamientos establecidos para la materia del Proyecto Integrador de
Ingeniería Industrial y de Sistemas. Finalmente se logró tener contacto con la empresa
FRISA, el cual proporcionó diversos proyectos con los que el equipo pudiera trabajar el
resto del semestre. Luego de discutirlo con las integrantes del equipo, se eligió el proyecto
de Incrementar Productividad en Segmentado, en la Planta de Santa Catarina, el cual
consistia en la identificación y reducción de desperdicios para aumentar la productividad del
área de Segmentado por medio de estandarizaciòn de proceso y tecnología. Luego de esto,
se tuvo el primer contacto con el Jefe del área de Segmentado, Jorge Mendoza, el cual
presentó la problemática más a detalle con los posibles enfoques que se pudieran tomar.

1
 Posteriormente, se realizó una visita a la planta, donde el equipo de FRISA mostró
las instalaciones en las cual el equipo VDKH Consultoría, iba a realizar la intervención.
Además, se presentó al equipo que estába encargado del proceso, Guillermo Mendoza,
quien se encarga de dar seguimiento a la ejecución del programa de producción que
segmentado debe cumplir. Asimismo, se pudo conocer más a detalle lo que hace esta área,
la cantidad de máquinas, que tipo de máquinas maneja, cantidad de personas por turno y
cuales son las funciones principales de los operarios.
Además, VDKH Consultoría se contactó nuevamente con el Jefe del Segmentado,
con el objetivo de revisar el enfoque que se le daría al proyecto, puesto que el proceso de
incrementar la productividad engloba diversas variables, tales como rendimiento, la calidad
del producto y la reducción de demoras. Sin embargo, luego de analizar la situación del
proyecto, con apoyo del cliente se llegó al enfoque del proyecto llegando a la Reducción de
variación en Lead Time para área de Segmentado en la planta de FRISA en Santa Catarina.
A partir de este punto, el equipo de trabajo comenzó la recopilación de datos, con la
finalidad de sustentar la necesidad del cliente con hechos y datos.

A continuación, se muestra el mapeo del sistema de intervención, el cual se señala

todas las relaciones que tiene este dentro de la empresa FRISA. Esto con el objetivo de
conocer el proceso y ver la interacción de los procesos, así como entradas y salidas.
Dentro de aquí se definió el objetivo general, el cual consistia en Reducir el Lead
Time en 0.5 días del área de segmentado de la planta FRISA en Santa Catarina. Esto con
ayuda de dos objetivos específicos, los cuales eran los siguientes: Definir los criterios
(proceso, tiempos, etc.) que permitan la estandarización del tipo de segmentado de
múltiplos y Reducir el porcentaje de demoras en un 6% y establecer un sistema de
identificación de los mismos.
Asimismo, la importancia para la empresa de la realización de este proyecto era
debido a que el área de Segmentado no cuentaba con un esquema de fabricación para
almacén, el puesto que el producto se hace a partir de una orden de compra
(Personalizado). Además, la pérdida de ventas debido a que las piezas no se alcanzan a

2
segmentar en base al tiempo cotizado, por lo que invertir tiempo extra en el sobre inventario
representa una pérdida de días para la producción de nuevas órdenes de trabajo.
De igual manera, aquí se definió la metodología a implementar en este proyecto, la
cual fue DMAIC. Según Lynch, Bertolina & Cloutier (2003) mencionan que “el proceso
DMAIC es análogo a un embudo. Se aborda progresivamente un tema organizativo amplio,
inicialmente usando las definiciones de un proyecto Six Sigma y luego las herramientas Six
Sigma. El resultado es un problema que se puede comprender y abordar fácilmente con un
enfoque de tipo láser”. pg. 37

Semana 1 (1 agosto - 5 agosto)

Dentro de esta primera semana, el anteproyecto presentado en la semana 0 había

sido aceptado, por lo que se nos asignó el asesor con el que estaríamos trabajando a lo
largo del semestre, posteriormente tuvimos reunión con el con la finalidad de conversar
sobre la problemática presentada en el anteproyecto, durante esta se recibió la
retroalimentación brindada por los sinodales, para comenzar a trabajar con ellos, se
recomendó adentrarnos a la planta para conocer el proceso y personalmente, observar los
problemas afectando el área.
El equipo, comenzó a asistir a la planta con el objetivo de conocer el proceso más a
fondo, del mismo modo, se conversó con el encargado del área para conocer el punto de
vista sobre la situación planteada, donde se pudo observar que no se tenían datos
históricos de ningún indicador, además de que por la gran cantidad de variables
involucradas, hacía inalcanzable el objetivo del proyecto, hechos que fueron preocupantes,
debido a que era necesario sustentar la necesidad para poder partir con el proyecto y lograr
lo planeado en un periodo de 4 meses. Por lo que, se decidió enfocar el proyecto con ayuda
del cliente y asesor en el indicador de utilización, puesto a que su meta no estaba siendo
alcanzada.

Semana 2 (8 agosto -12 agosto)

Durante la segunda semana, una vez definido el reenfoque del proyecto dentro de la
semana uno acerca de cómo el tema de lead time era un tópico muy extenso para atacar
dentro del proyecto, debido a los aspectos que agregan variabilidad al proceso, tales como:
los diferentes tipos de materiales a segmentar, dimensiones de las piezas, tipos de
segmentados,etc; se decidió migrar el proyecto a un indicador que pudiera ser medible y del
cual se pudiera obtener información factible y que fuera de utilidad para justificar y medir la
mejora que se realizará en el proyecto. A partir de esto, se decidió enfocar el proyecto al
indicador de utilización; métrico definido como el tiempo disponible menos demoras, sobre
el tiempo disponible. Esto, debido a que, de acuerdo a lo establecido por el cliente, se
buscaba mejorar el nivel de producción que se estaba desarrollando en el área y para esto,
era necesario incrementar el nivel de utilización de las máquinas y a su vez, disminuir los
porcentajes de demoras que se presentaban en el área (las cuales no se medían, ni se
tenían definidas).Asimismo, debido al amplio campo del proyecto debido a que toda la área
contaba con tres tipos de sierras distintas, se decidió acotar el alcance únicamente a un tipo
de sierra en específico. Se decidió utilizar la sierra de tipo submarino debido a que es un
tipo de sierra que está especializado para los cortes que Frisa necesita y es única, por lo
que los segmentados deben realizarse obligatoriamente en dichas sierras; es decir, si estas
se encuentran ocupadas no existe ninguna sierra o máquinas que puede realizar los mismo

3
cortes. Una vez definido el tipo de sierra submarino, se debía definir cuál de las tres sierras
era la apta o correcta para analizar. Para esto, se analizó el porcentaje de distribución de
carga en horas en cada una de las tres sierras, obteniendo los siguientes resultados: en la
sierra uno se cuenta con un porcentaje de 20.3%, en la sierra dos con un 33.4% y en la
sierra 4 con un porcentaje de 46.2%. Por esto, se tomó la sierra con el porcentaje más alto
de distribución de carga que fue de la sierra 4 con 46.2% por el alto impacto que tiene.

Gráfico #1. Porcentaje de distribución de carga en horas para cada máquina submarino.

Asimismo, dentro de esta semana se realizaron mapeos/diagramas que nos

permitieran comprender de una mejor manera el proceso del área. Se utilizaron
herramientas como: diagrama de espagueti, SIPOC, diagrama de procesos, diagrama de
flujo, mapa de procesos y el VSM. Dichas prácticas permitieron comprender los recursos
necesarios para el proceso, así como las entradas y salidas directas. Cada uno de estos
diagramas se presentarán dentro de los anexos de este mismo documento, para su correcta
visualización.

Semana 3 (15 agosto- 19 agosto)

Esta semana, se enfocó en la elección de la sierra a mejorar, los materiales a tomar

en cuenta y la recabación de tiempos para establecer los objetivos. Primeramente, se tuvo
una asesoría con el Ingeniero Luis Flores, encargado de la planeación y programación de la
producción, en donde se identificaron los tres tipos de sierra que maneja el área (sierra
horizontal, sierra vertical y sierra submarino) y los tipos de producto que procesa. Para la
obtención de los datos, se basó en el reporte de cobranza que tiene una estimación de los
productos facturados en el área, se consideraron los meses de enero a junio para realizar lo
siguiente. La sierra submarino realiza principalmente el tipo de producto conocido como
múltiplos, y este representa el 75.70% de los productos segmentados en el área. Debido a
esto se consideraron las sierras que cortan este tipo de productos, a continuación se
muestra el diagrama de pareto que nota la cantidad del tipo de piezas dadas, y su
respectivo porcentaje acumulado:

4
 Figura 1. Pareto de tipos de segmentado en el área.

Con lo anterior, de los múltiplos dados en las diferentes sierras, el 44.66% se da en

las sierras submarino, y de las tres que se tienen disponibles el 46.2% de la producción se
pasa a la sierra submarino #4, a comparación del 20.3% y 33.4% de las sierras submarino
#1 y #2. Igualmente, se consideraron las particularidades de la sierra, considerando que se
manipula de manera manual y está diseñada específicamente para las necesidades de
FRISA.
Por otra parte, debido a que la lista de materiales que puede cortar la sierra es muy
variada, se realizó el mismo proceso de los tipos de segmentado con los tipos de
materiales, para esto se volvió a utilizar el reporte de cobranza anteriormente mencionado,
donde se obtuvo una lista de 28 materiales que mostró diferentes tipos de aceros y aceros
inoxidables. Analizando la figura # que se muestra a continuación, 6 de los 28 materiales
representan el 77.93% de los materiales más cotizados por la empresa.

Figura 2. Pareto de tipos de material para piezas procesadas en segmentado.

Igualmente, se comenzó con la recabación de muestras de los tiempos, para esto se

contó con el apoyo de la empresa al proporcionarse una cámara para la grabación del
proceso, con esto diariamente se registraron las muestras del tiempo trabajado y las
demoras que se tuvieron en el turno de mañana. La figura #3 expone un ejemplo de la
manera en que se realizó el registro de los tiempos trabajados y demoras por turno, en
donde se muestra un % de utilización de la máquina del >|73.24% y un porcentaje de
demoras del 26.76% considerando como demoras la carga, descarga, set up, GAP con la
pieza, reacción de finalización de la pieza, y la limpieza de la máquina.

5
 Finalmente, en el proceso de la toma de tiempos, se estuvo analizando el proceso
para identificar los parámetros que influyen en este. Algunos de los encontrados fueron el
grosor de la pieza (cm), el tipo de material y el avance (mm de pulgada/minuto). Con lo
anterior se reconoció la fórmula que se utiliza para obtener un aproximado del tiempo de
corte de la pieza:
𝐺𝑟𝑜𝑠𝑜𝑟 (𝑐𝑚)
(
2.54 𝑐𝑚
)
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒 (𝑚𝑖𝑛) = 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝑚𝑚 𝑑𝑒 𝑖𝑛/𝑚𝑖𝑛)

Semana 4 (22 agosto- 26 agosto)

A partir de esta semana se decidió desarrollar un formato para el registro de

demoras dentro del área, con la finalidad de recabar una mayor cantidad de muestras en los
turnos de tarde y noche. Para lo anterior se tuvo una junta con el Jefe de área y el
encargado de maquinado (EM), para que les indicarán a los operadores sobre el correcto
llenado de los formatos. El formato consiste en que los operadores registren los tiempos de
las demoras que apliquen a cada pieza con el objetivo de tener una base para definir los
objetivos específicos del proyecto. A partir de esto, se pudieron obtener alrededor de 18
muestras. En la figura # Se observa de manera detallada el formato que fue diseñado para
las necesidades del área del turno de día, el cual considera la orden de producción el
tiempo de corte de la pieza, y las demoras, al igual que observaciones para conocer un
poco más del porqué de alguna demora específica.

Figura 3. Formato para registro de tiempos de demoras.

Todos los días se realizó un seguimiento a la toma de tiempos y tiempos de demora

para asegurar su correcto llenado, al igual que se agregó la columna de Total a petición del
encargado de maquinado. Por otro lado, con las observaciones que se estuvieron

6
realizando desde el principio del proyecto y las juntas que se tuvieron con el coordinador de
control de producción, el ingeniero de procesos de maquinado, el técnico de mantenimiento
y el jefe de área de segmentado, al igual que con los operadores y el encargado de
maquinado, se obtuvieron síntomas para realizar el diagrama de ishikawa el cual es una
“herramienta que ofrece una visión global de las causas que han generado un problema y
de los efectos que este ha provocado.” (50 Minutos, 2016). Algunos de los principales
síntomas que pudieron ser observados y se repitieron al momento de las entrevistas son los
siguientes: Extravío y falta de verificación de documentos de apoyo necesarios para definir
parámetros que permitan llevar a cabo el proceso de segmentado, Falta de manuales de
máquina que indiquen los valores máximos de parámetros necesarios para la realización del
proceso, Los operadores actúan en base a observación y experiencia, El estándar de
trabajo para las actividades que conlleva el proceso no están especificadas, no hay un
sistema de registro de tiempos, entre algunos otros. Con lo anterior, se dividieron los
síntomas que recabamos en las 6 M’s que se manejan en el diagrama, de acuerdo a
Watson & Spiridonova (2019) las 6 principales categorías en las que se pueden dividir las
causas son las siguientes:
1. Materiales - Partes, ingredientes, suministros.
2. Maquinaria - Equipo relacionado con la producción y software, como también el
equipo que maneja los materiales.
3. Método - Procedimientos, técnicas, decisiones críticas y procesos vitales.
4. Medición - Indicadores clave, instrumentos de medición y puntos para recolección o
captura de información clave.
5. Mano de Obra - Personas y recursos humanos con su capacitación, habilidades y
competencias correspondientes.
6. Medio ambiente - Medio ambiente y externalidades.

Ya definidos en sus categorías respondientes, se relacionaron entre sí para observar

las relaciones de causa y efecto que se tenían, para así poder realizar lo que se muestra en
el anexo 8. Por medio de este diagrama se identificaron 2 causas principales, las cuales
fueron:
- Falta de estandarización de características y atributos del proceso (se trabaja
bajo experiencia)
- El estándar de trabajo de las actividades requeridas para llevar a cabo
procedimientos como carga y descarga no se encuentra definido.
Todos y cada uno de estos hallazgos se obtuvieron a partir de diferentes métodos entre los
cuales destacan: entrevistas, visitas a planta, diagnósticos organizacionales, etc. En cuanto
a las entrevistas, se establecieron reuniones con personal que de acuerdo al proyecto se
consideraba crucial el estudio de su opinión para poder identificar, definir y corroborar las
causas y causas raíces que se estaban estableciendo dentro del diagrama de Ishikawa.

Semana 5 (29 agosto- 2 septiembre)

Dentro de esta semana, luego de presentar el diagrama Ishikawa inicial al asesor del
proyecto, se realizaron las correcciones correspondientes en cuanto a la evaluación,
ponderación y verificación de las causas raíces identificadas por la consultoría, con personal
considerado importante para la empresa tales como: el jefe de departamento, ingeniero de
maquinado, operadores, EM, programador de carga, etc. Una vez verificadas se pudo llegar

7
a la conclusión de que las causas anteriormente identificadas eran correctas y en realidad si
contaban con una relación directa a la afección del área de segmentado.
Por otro lado, se llevó a cabo el establecimiento de Objetivo general nuevamente,
con el concepto inicial que se tenía con el métrico del porcentaje de utilización en cambio
del término con el que se contaba la semana anterior, que correspondía al “tiempo
operativo”. Asimismo, se continuó con la recopilación de datos por medio del registro de
demoras que se implementó dentro del área con el objetivo de tener un apoyo y de construir
un histórico que nos permita tanto sustentar el proyecto como poder definir el nivel de
mejora que se va a estar realizando dentro del área.

Semana 6 (5 septiembre - 9 septiembre)

Por último, antes de la presentación de nuestra etapa de análisis, se realizó el

establecimiento de los objetivos particulares que en un futuro van a permitir que el objetivo
general de proyecto sea alcanzable y factible dentro del periodo que se tiene establecido.
Los objetivos específicos quedaron definidos de la siguiente manera:
- Reducir el porcentaje de la demora ''carga y descarga'' de la sierra submarino #4 en
3.857 puntos porcentuales dentro del área de segmentado. emora ''carga y
descarga'' de la sierra submarino #4 en 3.857 puntos porcentuales dentro del área
de segmentado.
- Reducir el porcentaje de la demora 'Reacción de Finalización' de la sierra submarino
#4 en 10.048 puntos porcentuales dentro del área de segmentado.
Cada uno de estos objetivos está basado a las principales demoras que se
obtuvieron dentro del 80/20 que se definió en las semanas anteriores, con la finalidad de
identificar qué rubros se podrían atacar principalmente y de esta manera poder conseguir
resultado eficientes y que tuvieran un impacto directo dentro del porcentaje de utilización
que se busca conseguir dentro del objetivo general.

8
ETAPA DE DISEÑO

Semana 7 (12 septiembre - 16 septiembre)

Una vez presentada la fase de análisis, dentro de esta semana se realizaron las
correcciones correspondientes de acuerdo a los comentarios mencionados dentro de la
presentación. En cuanto a las correcciones relacionadas con el diseño de la presentación,
serán realizadas y tomadas en cuenta para la siguiente etapa. Por otro lado, una de las
observaciones se centró en uno de los objetivos específicos (Reducir el porcentaje de la
demora ''carga y descarga'' de la sierra submarino #4 en 3.19 puntos porcentuales dentro
del área de segmentado.) en donde uno de los sinodales comentó que ciertamente no todo
el tiempo utilizado en la carga y descarga representa una demora; por lo que, se tuvo una
reunión con el cliente del proyecto y se definió un tiempo estándar de 2 min, con la finalidad
de que una vez que el tiempo exceda este intervalo, se considere el tiempo de carga y
descarga como una demora.
Asimismo, se tuvo una reunión tanto con el asesor como con el cliente, con la
finalidad de presentar los avances obtenidos dentro de la primera fase. La reunión que fue
directa con el asesor tuvo el objetivo de orientar a la consultoría dentro del proceso
siguiente para llevar a cabo la etapa de diseño. En cuanto a la reunión con el cliente, fue
utilizada para aclaraciones de cuestiones relacionadas con el proyecto y para definir el tipo
de recursos que serán necesarios para la fase de implementación y control de las siguientes
etapas.
Por otro lado, se continuó con la toma de registros de tiempos, con la finalidad de
contar con una base de datos sólida (Debido a la falta de información histórica) y asimismo,
contar con una cantidad de datos que fuera una muestra estadísticamente representativa de
acuerdo a la información que se había obtenido con anterioridad. Cabe mencionar que, los
porcentajes obtenidos dentro de la etapa de análisis podrían verse modificados debido al
anexo de estos datos dentro de la base de información.

Semana 8 (19 septiembre - 23 septiembre)

Recordando lo realizado dentro de la semana cinco y seis de la etapa de análisis

anterior, se utilizó la herramienta del diagrama de Ishikawa, con la principal finalidad de
identificar y definir las principales causas que se desatan a partir del problema planteado, el
cual reside en el bajo porcentaje de utilización que presenta la sierra #4 del área de
segmentado. Una vez implementado este diagrama, se desarrolló la herramienta
complementaria de los 5 porqués (Anexo 1) con el objetivo de acotar las causas raíz
encontradas dentro del Ishikawa, con las cuales se llegó a la siguientes dos causas:
- Falta de estandarización de características y atributos del proceso (se trabaja bajo
experiencia)
- El estándar de trabajo de las actividades requeridas para llevar a cabo
procedimientos previos o posteriores al proceso de segmentado no se encuentran
definidos
Cabe mencionar que cada una de estas causas se desata de diferentes subcausas
encontradas, relacionadas con la falta de atención de operadores, sobrecarga de trabajo
hacia los mismos, falta de estandarización dentro del proceso de corte, falta de
documentación del procesos, falta de seguimiento hacia los operadores, entre algunos otro.

9
 A partir de la identificación de las causas se procedió a realizar una lista de acciones
y actividades necesarias para buscar reducir o eliminar por completo cada una de las dos
causas raíces identificadas. Cada causa tiene un porcentaje representativo con respecto al
porcentaje del objetivo general, es decir, Entre algunas de las ideas presentadas se
identificaron las siguientes:

Obj Especif 1: Reducir el porcentaje de la demora ''carga y descarga'' de la sierra submarino

#4 en 3.19 puntos porcentuales dentro del área de segmentado.

Tabla 1. Acciones y actividades definidas para el objetivo específico 1

Causa raíz relacionada Acciones Actividades

1. Entrevistas con operarios

para definir un estándar
de trabajo.
2. Documentar el proceso
actual que maneja cada
operador.
3. Realizar lista de
preparativos necesarios
para llevar a cabo
Establecer un método
procedimientos de carga y
estándar de trabajo para
descarga.
ejecutar los
4. Documento de
procedimientos de carga y
instrucciones del
descarga
procedimiento nuevo de
El estándar de trabajo
carga y descarga.
de las actividades
5. Realizar pruebas para
requeridas para llevar a
medir la mejora del
cabo procedimientos
proceso.
previos y posteriores al
6. Registro de resultados
segmentado no se
obtenidos.
encuentra definido
7. Junta con el cliente para
revisar los resultados

1. Documento de registro de
tipos de demoras.
2. Registro de tiempos de
demoras.
3. Seleccionar como tiempo
Asignar un estándar de
estándar el del operador
tiempos en las demoras
con menor tiempo.
4. Llevar a cabo registro de
tiempos en base al
estándar establecido.
5. Establecer tiempos para

10
 demoras con técnica
POMODORO.
6. Definir una tolerancia para
los tiempos.
7. Junta con el cliente para
revisar los resultados.
8. Documento del estándar
de tiempo nuevo.

1. Revisar situación actual

del manejo de
mantenimiento de la
máquina.
2. Definir criterios a revisar
dentro de la ejecución del
mantenimiento.
3. Establecer un plan general
de las actividades de
mantenimiento preventivo.
Revisar el programa de 4. Realizar formatos que
mantenimiento preventivo definen el estatus actual
para asegurar correcto de la máquina.
funcionamiento de 5. Junta con cliente para
maquinaria en base a revisar cuándo se
otras áreas. realizarán los
mantenimientos.
6. Calendarización de
mantenimientos
preventivos
7. Documento del nuevo
programa de
mantenimiento con las
mejoras realizadas.
8. Junta con el cliente para
revisar los resultados.

11
 1. Entrevistas con operarios
para definir un estándar
de trabajo.
2. Documentar el proceso
actual que maneja cada
operador.
3. Realizar lista de
preparativos necesarios
para llevar a cabo
procedimientos de carga y
descarga.
4. Definición de roles de
acuerdo a las actividades
diarias del puesto.
5. Documento de
instrucciones del
procedimiento nuevo de
carga y descarga.
Definir el layout (Espacios
6. Investigación del
y acomodo de
funcionamiento del
herramienta)
herramental actual
7. Establecer un presupuesto
de acuerdo a las
posibilidades de la
empresa.
8. Conocer los recursos
disponibles de la empresa
9. Entrevistas con los
operadores.
10. Plantear propuestas de
mejora.
11. Realizar pruebas para
observar si hubo mejora o
no.
12. Diseñar un aditamento
(parte móvil) que agilice el
procedimiento de carga y
descarga

12
 1. Visualización y estudio del
proceso actual
2. Junta con encargado de
mantenimiento
3. Contactar proveedor
4. Obtener medidas de
aditamento
correspondiente a uno de
Diseño de un aditamento
los extremos que está
para el segundo bloque de
trabajando
la sierra #4
5. Cotizar pieza de acuerdo
a medidas
6. Junta con el cliente para la
elección del proveedor
7. Levantar solicitud del
pedido de la pieza
8. Contacto con el técnico
para el montaje

Obj Especif 2: Reducir el porcentaje de la demora 'Reacción de Finalización' de la sierra

submarino #4 en 7.48 puntos porcentuales dentro del área de segmentado.

Tabla 2. Acciones y actividades definidas para el objetivo específico 2

Causa raíz relacionada Acciones Actividades

1. Reunión con ingeniero de

maquinado
2. Investigación de
funcionamiento de
máquina
3. Investigación de
propiedades de materiales
(80/20)
4. Realizar pruebas para
Estandarización de
conocer el avance actual
avances de màquina de
de una pieza dependiendo
Falta de estandarización acuerdo al tipo de
de sus atributos
de características y material
5. Realizar una tabla que
atributos del proceso (se
defina el avance específico
trabaja bajo experiencia)
de corte para cada uno de
los tipos de materiales
6. Crear un formato que
permita llevar un registro
del avance que se utiliza
en cada pieza para
verificar que sea el

13
 correcto.
7. Realizar pruebas con los
avances propuestos.
8. Hacer una comparación de
la avances preestablecidos
y la tabla con estándares
de avance nuevos
definidos
9. Revisar con el cliente

1. Investigar cómo funciona

Implementar un andon
para la alerta de la
finalización del
segmentado de las piezas
el sensor actual de la
máquina.
2. Establecer un presupuesto
de acuerdo a las
posibilidades de la
empresa.
3. Conocer los recursos
disponibles de la empresa
4. Investigar posibles
instrumentos para sistema
de alerta.
5. Reunión con el cliente para
definir sensor a adquirir
6. Compra del sensor.
7. Colocar un sensor de
finalización en la
submarino #4.
8. Realizar pruebas para
asegurar que el sensor se
encuentra en un lugar
estratégico.
9. Junta con el cliente para
revisar los resultados.

Una vez definidas cada una de las acciones se estableció la utilización de una
herramienta que permitiera definir y elegir cual de las acciones propuestas es la mejor de
acuerdo a la evaluación de distintos criterios como lo son: impacto en el proyecto, costos y
tiempo; dicha herramienta es conocida como la matriz de priorización. Para poder calificar
cada una de las acciones fue necesario establecer una escala con el cliente de acuerdo al
porcentaje de impacto de cada uno de estos criterios, la cual se presenta a continuación:

Tabla 3. Acciones y actividades definidas para el objetivo específico 2

Criterios Ponderación

14
 Costo 30

Impacto 50

Tiempo 50

Una vez definido cada uno de los porcentajes para los criterios, se realizó un
desglose del significado de cada uno de los porcentajes para los respectivos criterios, lo que
se presenta a continuación:

Tabla 4. Definición de escala y significado para cada uno de los aspectos

Escala Costo Impacto Tiempo

1 ≥ $500,000 10% ≥ 5 semanas

2 $100,000 - $500,000 30% 4 semanas

3 $50,000 - $100,000 50% 3 semanas

4 $10,000 - $50,000 70% 2 semanas

5 ≤ $10,000 100% ≤ 1 semana

Semana 9 (26 septiembre - 30 septiembre)

Durante esta semana, ya se tenían las Tablas 1 y 2 con las acciones y actividades
para poder atacar a las causas raíz encontradas en la etapa de análisis, por lo que se
agendó una reunión con el cliente directo, es decir con el dueño de el área de segmentado,
con el objetivo de que nos brindará retroalimentación y sugiriera alguna acción de mejora,
esto para conocer su punto de vista y algun aspecto que quiza el equipo de trabajo no
considero.
Luego de mostrar dichas tablas, se le comentó al cliente que en base a las acciones
y sus actividades se iba a realizar una matriz de priorización para poder contrarrestar tanto
el objetivo específico 1 como el objetivo específico 2. Para poder tomar estas decisiones se
consideraron tres aspectos importantes, los cuales fueron el costo, el impacto y el tiempo,
estos con su respectiva escala para tomar decisiones en base a los datos proporcionados
como se muestra en la Tabla 4.
A continuación se muestra la matriz de priorización que se obtuvo, la cual obtuvo el
visto bueno del cliente.

Tabla 5. Matriz de priorización #1 para el establecimiento de acciones para contrarrestar el

primer objetivo específico.

Acciones Costo Impacto Tiempo Total Suma

(30%) (50%) (50%)

15
 Establecer un método
estándar de trabajo para 5 = 0.30 5 = 0.50 4 = 0.35 1.15 14
ejecutar los procedimientos
de carga y descarga

Asignar un estándar de
tiempos en las demoras 5 = 0.30 3 = 0.25 4 = 0.35 0.9 12

Implementar un
mantenimiento autónomo
que asegure el correcto 5 = 0.30 4 = 0.35 4 = 0.35 1 10
funcionamiento de
maquinaria por medio del
operador

Definir el layout (Espacios y

acomodo de herramienta) 5 = 0.30 2 = 0.15 4 = 0.35 0.8 11

Diseño de un aditamento
para el segundo bloque de 4 = 0.21 5 = 0.50 4 = 0.35 1.06 13
la sierra #4

Tabla 6. Matriz de priorización #2 para el establecimiento de acciones para contrarrestar el

segundo objetivo específico.

Acciones Costo Impacto Tiempo Total Suma

(30%) (50%) (50%)

Estandarización de
avances de màquina de 5 = 0.30 5 = 0.50 4 = 0.35 1.15 14
acuerdo al tipo de
material

Implementar un andon
para la alerta de la 3 = 0.15 5 = 0.50 2 = 0.15 0.80 10
finalización del
segmentado de las
piezas

Se puede observar en la Tabla 5, que, las tres propuestas de solución marcadas en

gris están enfocadas en el establecimiento de un estándar de trabajo de las actividades
requeridas para llevar a cabo procedimientos previos y posteriores al segmentado, ya que
no se encuentran definidos, esto impacta directamente a la primera causa raíz. A través de
estas propuestas, se espera un aporte mínimo de 3.21 puntos hacia el impacto para el
objetivo particular 1 de reducir el porcentaje de la demora ''carga y descarga'' de la sierra
submarino #4 en base al objetivo general.
Mientras que las dos propuestas de solución, dadas en la Tabla 6, están enfocadas

16
en el establecimiento de estandarización de características y atributos del proceso (se
trabaja bajo experiencia) alineadas con la segunda causa raíz, afectan en 1.95 puntos en el
impacto del objetivo particular #2. Al sumar los puntos dados para las dos causas raíz, se
tiene como resultado 5.16 puntos porcentuales en el aumento de utilización para la sierra
submarino #4, superando al 100% el objetivo general inicialmente planeado de 4.77 puntos
porcentuales. Teniendo 0.18 puntos porcentuales de holgura.
Cabe mencionar que cada una de estas acciones fueron propuestas por el equipo de
acuerdo a lo observado dentro de la etapa de análisis; sin embargo, de igual manera fueron
consultadas con el jefe del área, operarios y personal directamente involucrado con el
proceso.
Finalmente, con apoyo de los cálculos de pondero y los puntajes más elevados
serán las acciones a implementar en la 3er etapa del proyecto. Para el primer objetivo
específico, el cual es Reducir el porcentaje de la demora ''carga y descarga'' de la sierra
submarino #4 en 3.19 puntos porcentuales dentro del área de segmentado. Se realizarán
dos acciones: Establecer un método estándar de trabajo para ejecutar los procedimiento de
carga y descarga, y Asignar un estándar de tiempos en las demoras. Para el segundo
objetivo específico, el cual consiste en Reducir el porcentaje de la demora “reacción de
finalización” de la sierra submarino #4 en 7.48 puntos porcentuales dentro del área de
segmentado. Se trabajará en: Establecer tiempo específico de segmentado para cada una
de las piezas de acuerdo a sus atributos e Implementar una herramienta de alerta para la
finalización del segmentado de las piezas.
Por otro lado, también se calculó el impacto de los objetivos específicos dentro del
objetivo general se obtuvieron por medio de las siguientes relaciones.

Tiempo total trabajado en las muestras - 14689.7 min

Tiempo total de demora de carga y descarga - 512.3 min
Tiempo total de demora de reacción de finalización - 272.3 min

Impacto carga y descarga

512.3
14689.7
= 3. 48 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠

Impacto reacción de finalización

272.3
14689.7
= 1. 85 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠

Suma de impacto si se erradican los dos objetivos, cumpliendo el objetivo general.

5.33 puntos porcentuales

Así también, se tuvo una reunión con el Ingeniero de Planeación de Mantenimiento

Preventivo, ya que el equipo de trabajo tenía un par de dudas conforme al proceso de
mantenimiento, puesto que nos comentaban que no se realizaba dicho mantenimiento y por
ende la máquina tendía a tener fallas y la producción se paraba. Asimismo, se nos explicó la
manera que ellos planean los mantenimientos, el control que se tiene y cómo se realizan.
Además, se entrevistó al operador del turno de la mañana, ya que estos se rotan
cada semana. Esta entrevista constó de cuestionar el proceso de carga y descarga. Así

17
también, se abrió un espacio para que el operador nos mencionara las áreas de oportunidad
que él pudiera hacer para que el proceso sea más rápido y fácil. Luego de realizar estos
cuestionamientos, se concluyó que no tienen estructurado el proceso de carga y descarga
de una pieza, cada quien lo hace a su manera. Por lo que esto favorece a dentro de las
causas raíces que se encontraron y las acciones propuestas a implementar.
Dentro de esta semana, nuestro cliente nos sugirió acercaros con el Ingeniero de
Ingeniería de Maquinado, con el objetivo de revisar si habia algun estandar de realizar la
carga y descarga, y poder partir de allí, sin embargo se nos proporcionó un documento que
había realizado hace 10 años, pero no se había validado.

Semana 10 (3 octubre - 7 octubre)

Teniendo ya terminadas la lista de acciones y actividades, al igual que la matriz de

priorización, se prosiguió con la elección de las acciones a realizar para lograr tanto el
objetivo general como los objetivos particulares. Para esto se tuvo una junta con el cliente
en donde, junto con las evaluaciones de la matriz, se autorizaron las soluciones que se
explican a continuación, teniendo en mente el primero objetivo particular de la reducción de
la demora de carga y descarga se realizarán las acciones de:
- Establecer un método estándar de trabajo para ejecutar los procedimientos
de carga y descarga.
- Implementar un mantenimiento autónomo que asegure el correcto
funcionamiento de maquinaria por medio del operador.
- Diseño de un aditamento para el segundo bloque de la sierra #4.

Primeramente, el método estándar se realiza debido a que cada uno de los

operadores realiza pasos diferentes y tiene un tiempo promedio diferente para la carga y
descarga teniendo diferencias en tiempo de 3 min. Por lo que es importante primeramente
estandarizar los tiempos de acuerdo al operador que realice la menor cantidad de tiempo.
Como se mencionó anteriormente, se entrevistó a los 3 operadores que manejan la
máquina para ver su procedimiento de carga y descarga, para a partir de esto comparar sus
actividades, eliminar aquellas que no agregan valor al procedimiento o no fueran necesarios
y se obtuvieron los pasos detallados y los recursos necesarios para establecer el método de
trabajo estándar, el cual se documentó en un formato para tener un control.
Por otra parte, se decidió implementar un formato de mantenimiento estándar que
realizaría el operador en su primer turno de la semana, por lo que se tendrían 3 datos de
cómo se encuentra la máquina a la semana. Esto debido a que el control de los aspectos
que se consideran en el mantenimiento autónomo como lo son que la máquina esté libre de
rebaba, el espacio de trabajo esté limpio, que la sierra y la torre se muevan correctamente,
el control de operación esté funcionando y que la unidad hidráulica cuente con un nivel
aceptable de aceite son factores que afectan los procedimientos previos y posteriores al
segmentado como lo son la carga y descarga. Para definir estos factores se consultó
directamente con el encargado de la planeación de mantenimiento para verificar que estos
los pudiera realizar el operador de manera autónoma al igual que con el encargado del área
de segmentado.
Por último, para este primer objetivo particular, se decidió crear un aditamento,
también llamado pieza móvil (Anexo 2), el cual se conecta a la segunda parte del submarino
como se muestra en la figura 1, debido a que esto elimina el tiempo de carga, considerando
que solo se utiliza el disco de la primera parte del submarino para realizar el segmentado de

18
las piezas. Para esto se habló con el área de mantenimiento con el objetivo de realizar una
cotización para la creación de una pieza móvil que se pueda instalar en el segundo disco
para que se pueda utilizar para el segmentado.

Figura 4. Submarino de las sierra #4.

Igualmente, con las evaluaciones realizadas junto con el cliente, se definió que para
el segundo objetivo se llevarán a cabo las 2 propuestas dadas en la matriz de priorización
debido a que impactan en gran manera el segundo objetivo particular. Las propuestas
siendo las siguientes:
- Establecer el parámetro de avances para los tipos de material.
- Implementar un andon para la alerta de la finalización del segmentado de las
piezas.

Debido a que el avance es uno de los parámetros que se debe considerar para
conocer los tiempos de ciclo de la pieza que entra para segmentado, se considera que su
establecimiento y control es de gran importancia al considerar la reacción de cambio, ya que
así el operador puede tener una estimación del tiempo de finalización de la pieza, por lo que
puede estar al tanto de este y empezar con la carga de la siguiente pieza. Para esta
solución se realizó una junta con el Ingeniero de Maquinado y el Ingeniero de planeación de
carga, para establecer los avances de los materiales definidos en la etapa de análisis que
fueron los aceros 4130, LF2, 1008, 4340, 1552 y 410. Asimismo, se realizaron pruebas con
los nuevos avances para validar que estos no afectarán la pieza en cuestiones de calidad o
del sesgo de la misma (que no se fuera mal el corte o estuviera ladeada. Para esto
estuvieron presentes el ing. de maquinado y un inspector de calidad para verificar que no
hubiera ningún problema en el manejo de la máquina y con la pieza que se estaba
trabajando.
Por otro lado, se determinó que una de las mejores soluciones para este objetivo
sería la instalación de una herramienta de alerta (andon). Para esto, se decidió ir a hablar
con el coordinador de maquinado para ver cómo se utiliza el sistema del andon en esta área
y así ver como se puede utilizar en segmentado, se observó que se utilizan tres colores:
- Verde para cuando la máquina está trabajando
- Amarillo/Naranja para cuando haya algun paro en el proceso
- Rojo para cuando la máquina ya haya terminado y no esté trabajando
Con lo anterior, se habló nuevamente con el área de mantenimiento para realizar
una cotización de un andon, considerando solo 2 colores, el verde, para cuando la máquina
esté haciendo el segmentado o corte; y el rojo, para cuando esta ya haya terminado.
Asimismo se decidió utilizar un sistema de sonido integrado para la alerta de la finalización
del proceso, ya que el operador maneja 3 máquinas al mismo tiempo y puede que no esté al

19
pendiente de la sierra. Para tener una ayuda visual al momento de cotizar el andon, se
realizó una modelación para mostrar su posicionamiento, a continuación se muestra la
imagen de la sierra y se señala donde se cotizó el andon, mientras que en el anexo 3 se
muestra la modelación con el andon integrado.

Figura 5. Posicionamiento del andon dentro de la sierra submarino #4

Para todo lo que ya se mencionó anteriormente, se debe de tomar en cuenta que se

tuvo la oportunidad de hacer una visita a la planta de FRISA Aerospace para observar cómo
manejaban la sierra submarino que se acoplo a las condiciones de los materiales que
manejan (titanio, acero, inoxidables, etc) y el sistema que tienen para el manejo en su área
de segmentado o de corte. Con esto pudimos observar algunas similitudes entre las
soluciones que se quieren manejar y algunas mejoras que pueden ser realizadas para tener
un mejor control del área.

Semana 11 (10 Octubre - 14 Octubre)

A lo largo de esta semana, se centró en las compras de los materiales para la

implementación de las propuestas previamente mencionadas. Primeramente se realizó la
cotización del andon con uno de los proveedores de FRISA, la cual debido a la antigüedad
de la máquina se cotizó junto al andon un PLC, dando un precio total de $132,472.00 MXN.
Para que el área de mantenimiento pudiera visualizar la instalación de dicha herramienta de
alerta, se realizó un render de la máquina con el andon del lugar donde preferentemente se
añadiría.
Siguiendo el mismo proceso, se realizó cotización del tubo observado en la figura 5, el cual
tenía un precio de $8,468.00 MXN, ambas cotizaciones fueron comunicadas a nuestro
cliente el Ingeniero Jorge Mendoza, el jefe de maquinados, quien inmediatamente aceptó
realizar la compra del tubo, por lo que se levantó la SOLPED (Solicitud de Pedido) con el
área correspondiente.
Por otro lado, se validó junto al cliente la matriz de priorización para asegurarnos de
que las propuestas planteadas eran las que serían de mayor apoyo y ayuda para el área,
quien estuvo de acuerdo con ellas y nos permitió continuar con dicha implementación y
pruebas piloto de estas mismas.

20
 Asimismo, se finalizó el formato de carga y descarga en el que mostrado en la figura
6, en el que la primera parte se presenta el equipo de seguridad requerido para realizar
dicho procedimiento, y en la segunda parte los pasos a realizar para la carga y la descarga
de las piezas segmentadas.

Figura 6. Procedimiento de Carga y Descarga

Del mismo modo, se finalizó el formato del mantenimiento autónomo mediante un

Google Forms mostrado en la figura 7, el cual incluye elementos como que la máquina esté
libre de rebaba, el área de trabajo este limpia, la sierra y torre tengan movimientos
funcionales y que la unidad hidráulica cuente con un nivel aceptable de aceite, el cual fue
formulado con apoyo del Ingeniero de Planeación de Mantenimiento Preventivo y la bitácora
actual. Dicho formato se estableció que sería llenado por los operadores al iniciar su turno
los días lunes y miércoles.

21
 Figura 7. Formato de Mantenimiento Autónomo

Por último, se finalizó el formato de avances comenzado en la semana 10 mostrado

en la tabla 7.
Tabla 7. Formato de avances de los materiales 80/20 de producción

Sierra Submarino #4

Tipo de Familia Grupo Tipo Avance

material (mil/min)

4130 Metales Aleados Alto carbón 0.04

Ferrosos

LF2 Metales Al carbón Bajo Media 0.05

Ferrosos carbón

1008 Metales Al carbón Bajo Media 0.05

22
 Ferrosos carbón

4340 Metales Aleados Alto carbón 0.04

Ferrosos

1552 Metales Al carbón Bajo Media 0.05

Ferrosos carbón

Como semanalmente, se tuvo la junta con nuestro asesor donde se presentaron los
avances de la presentación para la etapa de diseño, donde nos recomendó realizar un hora
por hora para facilitarle a los operadores la visualización de la producción.

Semana 12 (17 Octubre - 21 Octubre)

En la semana 12 se le dió seguimiento a la propuesta 5: diseño de una pieza móvil

para el segundo disco de la sierra #4 y a la propuesta 7: implementar un andon para alertar
la finalización del segmentado de las piezas. En cuanto a la propuesta 5, una vez realizada
la cotización se llevó a cabo la instalación de la pieza móvil dentro de la sierra submarino.
Asimismo, una vez instalada esta parte móvil se realizó además, una modificación dentro
del área debido a que se instalaron módulos de seguimiento, para tener un control en
cuanto a la medición de distintos indicadores que son importantes para el área.

Figura 8. Módulo de seguimiento instalado en el área

Dentro de esta semana además, se realizó la cotización relacionada con la

propuesta 7 correspondiente a la causa raíz 2: Falta de estandarización de las
características y atributos del proceso. La cotización se realizó con un proveedor externo;
durante la visita del proveedor se presentó la principal problemática en cuanto la necesidad
de instalar un nuevo PLC más actualizado en donde se pudieran realizar las conexiones de
andon debido a la cantidad de años de operación con los que cuenta la sierra. El problema
yacía directamente en el presupuesto de la instalación, ya que, el total de la compra,
instalación y mano de obra del andon, superaba los $100 mil, los cuales no se encontraban
contemplados dentro de la realización del proyecto. La primera cotización del andon se
encuentra en el parte de anexos, siendo el anexo 12.

23
 Una vez identificada esta dificultad, se procedió a buscar alternativas de andon en
donde se pudiera realizar la instalación sin necesidad de comprar un PLC de alta gama. La
principal alternativa encontrada fue la implementación de relés para poder hacer las
conexiones del andon, donde la cotización disminuyó a una cantidad cerca de $17 mil, lo
que se presenta en el anexo 13.
Asimismo, dentro de esta semana se llevaron a cabo los detalles de finalización de
la presentación correspondiente a la etapa de diseño, relacionado con la aceptación de
propuestas y la implementación de estas mismas propuestas dentro de la semana que se
atrasó la exposición de la presentación.

ETAPA IMPLEMENTAR Y CONTROLAR

Semana 13 (24 Octubre - 27 Octubre)

Considerando lo realizado en la semana anterior, y teniendo la autorización de la

alternativa para la instalación del andon en la sierra submarino #4, se procedió a levantar al
SOLPED de este con relevadores, debido a que esta alternativa permite a la máquina
trabajar sin preocupaciones de que esta falle en un futuro cercano, esta se dio con el área
de mantenimiento. Además, se comenzó con las capacitaciones a los operadores en turno
para realizar el procedimiento de carga y descarga en base a los procedimiento ya
estandarizado. Para esto, se les pidió primeramente realizar el proceso como se haría
normalmente para ver la diferencia en tiempos de realización. Teniendo en mente el proceso
que realizó se le permite al operador ver el formato estandarizado, leyendo paso por paso e
identificando lo que se está realizando de manera diferente, para después, realizar el
procedimiento paso por paso repitiendo en voz alta el procedimiento. Realizando lo anterior,
se notó que había maneras más eficientes y rápidas de realizar el proceso por lo que se
efectuaron modificaciones al formato para que este fuera más ágil. La asistencia de los
operadores fue registrada por medio de un formato de asistencia firmado por estos.
Por otra parte, tomando en cuenta el módulo antes mencionado, este tiene un
apartado a contestar al momento de entrar el operador al turno, en donde se tiene que
realizar una revisión de ciertos aspectos de la máquina, registrando las respuestas en el
mismo módulo. Debido a que este aspecto, está estrechamente relacionado con lo que es
nuestra propuesta del mantenimiento autónomo, se procedió a buscar al encargado del
manejo de la programación de los criterios dados por el módulo para su modificación, ya
que estos están diseñados para el área de torno en el departamento de maquinado. Para lo
cual se habló con un ingeniero en el área de mantenimiento, encargado de revisar ciertos
aspectos del módulo, el cual nos direccionó con el área de sistemas, donde se habló con el
ingeniero encargado de la programación de los aspectos a revisar en la máquina para
agendar una junta en la que se pudiera ver si se podían realizar modificaciones.
Finalmente, se inició con la toma de tiempos para las muestras en la fase de
resultados con la propuesta del aditamento al disco ya implementado. Se explicó a los
operadores que se deben utilizar los dos discos para obtener mejores resultados, y tener
menos tiempo de demoras. Para esto, se le recalcó al operador que se tenía que cargar la
pieza a seguir en el segundo disco mientras el primero estuviera trabajando para eliminar el
tiempo de descarga, al igual que al momento en que se termina de cortar la pieza en el
primer disco, se voltea el segundo disco para preparar la pieza y comenzar con el corte,
para después hacer la descarga y así eliminar o reducir ese tiempo de descarga. En todo
este proceso se estuvo supervisando el procedimiento que realizaban para el

24
aseguramiento de la utilización del aditamento debido a que anteriormente, para su facilidad
no utilizaban el segundo disco.

Semana 14 (31 Octubre - 4 Noviembre) VALERIA

Dentro de esta semana, se tuvo una reunión con el programador de los módulos,
puesto que los módulos colocados en el área de segmentado no estaban adaptados al área.
Por lo que dicha información que arrojaban los módulos no era 100% confiable. Asimismo,
en dicha reunión el programador afirmó que la información que este manejaba era del área
de torno, por lo que habría que revisar y ajustar los parámetros para el área de segmentado.
También, se continuó con el seguimiento de la capacitación para el proceso de carga
y descarga con los dos operadores faltantes. La dinámica para realizar la capacitación era
que los mismos operadores fueran repitiendo la serie de pasos en voz alta, cuando
realizaban el proceso de carga y descarga, esto con el objetivo que pudieran memorizarlo.
Luego, se les comenzó a tomar tiempo para ver cuánto tardaba en cargar o bajar la pieza.
Este proceso de toma de tiempos se realizó 3 veces con diferentes tamaños de piezas para
poder observar cómo realizaban estos procesos de carga y descarga.
De igual manera, se continuó con la realización de pruebas para la definición de
avances con diferentes materiales. Esto con el objetivo de ver si se presentan anomalías
con el avance o se presentan sesgos en los cortes de piezas.
Además, se continuó con la toma de tiempos, para seguir midieron el desempeño de
las actividades que se implementaron para aumentar la utilización de la sierra submarino#4.
Recordando un poco, en la Fase de Análisis, se realizó un formato de demoras para
registrar tiempos con apoyo de los operadores, por lo que en esta Etapa de implementación
y control, fue muy útil este para seguir con la toma de tiempos, sin embargo, se realizaron
un par de modificaciones del formato para la facilitar su llenado.
A continuación se muestra el formato con modificaciones.

Figura 9. Formato de Demoras.

25
 Finalmente, dentro de esta semana, se solicitó al equipo de mantenimiento realizar
la revisión para la instalación del andon, ya que se nos comentó que el dueño de las
máquinas debía revisar su estado actual.

Semana 15 (7 Noviembre - 11 Noviembre) HELEN

Continuando con las implementaciones, al mometo de coordinar la instalación del

andon se nos comentó que no sería posible realizarse en la fecha previamente establecida,
por lo que se solicitó una junta con el jefe de mantenimiento el Ingeniero Felix Padilla, quien
nos mencionó que era necesario hacer un análisis de riesgo para asegurar que la máquina
seguiría funcionando de forma correcta y que no se vería afectado ningún componente, por
lo que se habló con el supervisor de mantenimiento quien nos mencionó que no era
necesario realizarse pues la instalación no modificaría la lógica de la máquina.
Mientras la implementación del andon era llevada a cabo, el equipo de trabajo
continuó con la toma de tiempos, asegurándonos que los datos fueran registrados en el
formato mostrado anteriormente, tomando en cuenta demoras, tiempos de carga y
descarga, GAP con la pieza, Set Up y reacción de finalización.
Debido a que el formato en Google Forms, era llenado para torno en el módulo
instalado en la computadora de los operadores, el equipo se reunió con el encargado de
sistemas para dar de alta el formato de autoría propia y eliminar el destinado al área de
torno.
Del mismo modo, nos reunimos con el cliente el Ingeniero de Excelencia Operativa
para comentarle las novedades en cuanto a las implementaciones previamente
mencionadas, además de solicitarle ayuda para llevar a cabo un evento 5s en el área y
canalización con personal.
Como valor agregado del proyecto, se realizó un formato de hora por hora, en el que
se incluía el horario, la orden, las piezas objetivo y la cantidad real para cada uno de los
operarios en torno, el cual se comenzó a implementar durante esta semana. Para ello, en
conjunto se creó un Excel con la finalidad de obtener la cantidad de piezas dependiendo del
orden que deberían de sacar cada uno de los operadores.
Por último, se continuaron con las pruebas para establecer un avance nuevo para el
acero de LF2H.

Semana 16 (14 Noviembre - 18 Noviembre)

Como última semana dentro de la realización del proyecto, se continuó con la toma
de tiempos, con la finalidad de contar con la mayor cantidad de datos y tener una muestra
significativa. De acuerdo al análisis de los datos anteriores, el porcentaje de utilización se
incrementó cerca de 6 puntos porcentuales, es decir, se superó el objetivo inicial
establecido.
Asimismo, se llevó a cabo la modificación de las actividades que se encuentran
destinadas para la implementación de un valor agregado dentro del área, como por ejemplo:
- Rediseño del hora x hora destinado para la sierra submarino, incluyendo aspectos
como la orden, cortes estimados, piezas reales, acumulado de piezas y
observaciones. Quedando de la siguiente manera:

26
 Figura 10. Hora x Hora inicial Figura 11. Hora x Hora modificado

- Planeación e implementación de un evento de 5’s para conseguir un mejor acomodo

y orden dentro del área de segmentado. Para la estructuración del área, se ilustró el
layout actual de segmentado y se hicieron modificaciones correspondientes a los
racks, el contenedor de rebaba y la mesa de pulido.

Por parte de las propuestas mencionadas anteriormente, se le dió seguimiento a

cada una de ellas. Por un lado, en cuanto a la propuesta relacionada con el establecimiento
de un estándar dentro de las actividades de carga y descarga, se les brindó a los
operadores una capacitación en donde se definieron y explicaron los puntos mencionados
en cada uno de los formatos realizados. Cada una de estas capacitaciones fue registrada y
debidamente aceptada por los jefes del departamento.
Cabe mencionar que antes de que se llevaran a cabo las capacitaciones, se
realizaron las modificaciones necesarias dentro de los formatos desarrollados con
anterioridad, con el fin de que cada uno de los procesos se encontrara lo más estandarizado
posible.
Dentro de esta semana se continuó con la toma de tiempos para la recopilación de
las muestras necesarias para contar con una cantidad significativa; y poder así, obtener un
porcentaje real de la utilización, una vez realizadas e implementadas las propuestas;
asimismo, tomando en cuenta los dos objetivos específicos definidos al inicio del proyecto.

27
Conclusiones

Finalmente, con los resultados obtenidos, se puede concluir que, mediante este
proyecto se realizó el aumento del indicador de utilización para la sierra submarino #4, esto
fue posible por medio de 5 propuestas específicas dadas para atacar este objetivo, las
cuales permitieron realizar una disminución en los tiempos de las demoras seleccionadas al
principio del proyecto, que corresponden a los tiempos de reacción de finalización y, carga y
descarga.
En la etapa de análisis se pudo observar la necesidad de aumentar la utilización de
la sierra, esto, debido a que en la estimación de tiempos de utilización que se tuvieron
durante los primeros 6 meses del año se notó una tendencia de utilización en declive. Por la
falta de historial de datos de indicadores principales y la falta de módulos de control de
demoras dentro del área, se implementaron formatos y herramientas para la obtención de
datos con los que se pudiera diagnosticar un promedio de utilización de la sierra con
muestras a lo que se obtuvo una utilización promedio de 82%. Con la finalidad de atacar
esta utilización se enfocó en la reducción de tiempos de demora de 2 principales, lo que es
la reacción de finalización que corresponde al periodo de tiempo que tarda el operador en
percatarse de la finalización del corte y, los tiempos que tarda en la carga y descarga de la
misma pieza. Considerando esto, se noto una falta de estandarización en el área lo que
conllevaba una alta variación en los tiempos que tomaban los operadores para realizar los
procedimientos del proceso, principalmente lo que era la carga de las piezas, como también
se observó la falta de especificación de uno de los principales parámetros que afectan el
tiempo de ciclo de una pieza, lo que corresponde al avance.
Posteriormente, en la etapa de diseño se procedió a realizar diferentes propuestas
para atacar las demoras, para así aumentar la utilización de la maquina, de las 7 propuestas
dadas, se seleccionaron 5 las cuales tendrían mayor impacto dentro del objetivo, dentro de
estas se específico la estandarización del proceso de carga y descarga, como la definición
del parámetro de avance para los materiales con más demanda dentro del área. Dentro de
la siguiente etapa de mejora o de control, se implementaron las diferentes propuestas dadas
para continuar con la medición de tiempos los cuales fueron adquiridos de la misma manera
en que se realizó al principio del proyecto, y así marcar una diferencia entre los tiempos
antes y después de las propuestas dadas.
Con todo lo anterior, se puede concluir que las propuestas generadas dentro del
proyecto por medio de la metodología DMAIC lograron cumplir con los objetivos del
proyecto, de tal manera que se alcanzó la estandarización de los procedimientos que
agregan valor al proceso y la definición de los parámetros principales del proceso. El
desarrollo del proyecto dado mediante el uso de la metodología DMAIC, permitió crear una
imagen completa de la situación del área con la cual se procedió realizar las mejoras
necesarias para agregar una mayor estructuración, estandarización y orden tanto al proceso
como al mismo espacio dentro del área. Todos los formatos y las acciones realizadas en el
transcurso del proyecto fueron documentados y comunicados con su respectivo
responsable para un mejor seguimiento de las mejoras realizadas, y así asegurar su
continuidad dentro del área.

28
Anexos.

Anexo 1. Diagrama de Ishikawa

29
Anexo 2. Diagrama de espagueti

Anexo 3. Diagrama SIPOC

Anexo 4. Diagrama de procesos

30
Anexo 5. Diagrama de flujo

Anexo 6. Mapa de procesos

31
Anexo 7. VSM

Anexo 8. Desglose de causas

32
Anexo 9. Herramienta del 5 porqués para el desglose se causa

Anexo 10. Diseño de Pieza Móvil

33
Anexo 11. Modelación de la sierra submarino #4 con el andon integrado.

34
Anexo 12. Primera cotización del andon

35
Anexo 13. Segunda cotización del andon

36