Si eres miembro de un equipo o eres Director/Líder/Coordinador de proyectos, y

quieres aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos en los que participas, te
invitamos a que aprendas de los errores y los resuelvas con las soluciones propuestas
en esta guía.

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 Empecemos

¿Qué es el éxito de un proyecto? “El éxito es medido según la calidad del producto
y del proyecto, la puntualidad, el cumplimiento del presupuesto y el grado de satis-
facción del cliente” [PMBOK® PMI®].

Te presentamos un análisis de los (5) errores
más comunes que directores de proyectos y
miembros de equipo cometen durante el desa-
rrollo de los proyectos, los cuales pueden gene-
rar grandes desviaciones del presupuesto, la pro-
gramación, el alcance y afectar la entrega de los
resultados. Seguidamente te proponemos diver-
sas soluciones prácticas y aplicables según expe-
riencias de nuestros expertos para que aumentes
las posibilidades de éxito de tus proyectos.

Para aprender de los errores, en esta guía te presentamos el listado de los (5) errores
que debes evitar en un orden descendente del menos frecuente al más frecuente
según criterio de nuestros expertos, y soluciones a los mismos.

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Top No. 5
Desarrollar Especificaciones Incompletas
Las especificaciones describen con detalle, entre-
gables, bienes, servicios, funcionalidades y atribu-
tos que se van a generar con el desarrollo del pro-
yecto. ¿Como ha sido tu experiencia durante los
procesos de especificación en los proyectos? ¿Has
logrado realizar unas especificaciones de tal forma
que no queden por fuera elementos importantes?
Definir las especificaciones apropiadamen-
te, implica establecer con nivel de detalle,
los entregables, bienes, servicios, funcio-
nalidades y atributos de los productos a
generar durante el proyecto. Para lograr un
buen nivel de detalle, este proceso requie-
re de dedicación y conocimiento técnico.
Cuando nos referimos a que realizar especifica-
ciones requiere dedicación, nos referimos a que
podrían necesitarse semanas, meses o incluso
años para completar las especificaciones de los
productos a ser desarrollados por el proyecto. Lo
Soluciones para Desarrollar Especificaciones Completas
En la primera parte de esta guía, manifesta-
mos que, para producir unas especificaciones
apropiadas, se requiere nivel de detalle, de los
entregables, bienes, servicios, funcionalidades y
atributos del producto a generar durante el pro-
yecto. Este nivel de detalle es lo que se conoce
como los requisitos.
Para desarrollar apropiadamente las especifica-
ciones emplea alguna o varias de las siguientes
herramientas y técnicas:
• Involucra especialistas técnicos: Si son de
otras áreas de la organización, tomate el tiempo
para negociar su dedicación con sus directivos.
• Define un tiempo para realizar las especifi-
caciones: Realiza una sesión de trabajo con el
usual es que en el contexto cambiante en el que
vivimos los Directores/Líderes/Coordinadores y
equipos de proyectos, los afanes impidan que
se conceda el tiempo adecuado para desarrollar
apropiadamente las especificaciones.
Además, no siempre es posible contar en los
equipos de proyectos con todos los especialis-
tas técnicos necesarios para realizar aportes en
aquellos detalles técnicos que son claves para el
entendimiento de quién vaya a llevar a cabo el
desarrollo del proyecto y sus productos.
Si desarrollas especificaciones incompletas
para los productos del proyecto, y requieres la
adquisición de bienes o servicios, o una empre-
sa contratista para desarrollar una gran parte del
proyecto, muy seguramente recibirás bienes o
servicios que no necesitabas o no te sirven, o
tendrás muchas dificultades con la empresa con-
tratista pues está entregando productos que no
llenan tus expectativas y generan reprocesos.
equipo donde acuerden el tiempo que consi-
deran “justo” para realizar las especificaciones.
• Establece el nivel de detalle: Unas especifi-
caciones deben dar un nivel de detalle suficiente
para que los responsables de las actividades ten-
gan suficiente claridad de que actividad llevar a
cabo y cuáles serán las condiciones para su acep-
tación por parte del cliente/usuario. El detalle de
cómo llevar a cabo las actividades es deber de
cada responsable, por lo que esta información
no hace parte de la especificación.
• Desarrolla una matriz de trazabilidad de re-
quisitos: Esta matriz, no es más que una tabla
con campos como: un consecutivo, el producto
al que está asociado, una descripción textual del
requisito, el fundamento de su incorporación
3
 y criterios de aceptación. Adiciona los campos
que consideres.
• Realiza un Análisis de Proveedores: Si tra-
bajas para una empresa que va a contratar otra
empresa para realizar una o parte o la totalidad
del proyecto, puedes realizar la especificación a
un nivel de detalle medio, y con ella, solicitar a
potenciales proveedores que realicen sus ofertas
y así con las preguntas y aportes de estos mejorar
el detalle de tu especificación.
• ¿Tu proyecto es ágil? En un ciclo de vida
predictivo, todos los requisitos se definen al co-
mienzo del proyecto, mientras que, en un pro-
yecto ágil, se definen unos requisitos de inicio, y
se van refinando [La Guía de Scrum TM] en cada
iteración (sprint).

Top No. 4
Permitir la Lentitud en la Toma de Decisiones
Directores/Líderes/Coordinadores, equipos de
proyectos y directivos toman diversos tipos de
decisiones durante el desarrollo de los proyec-
tos. ¿Cómo ha sido tu experiencia en la toma de
decisiones de los proyectos? ¿Has logrado agili-
zar las decisiones para que el proyecto no se vea
impactado?

La oportuna toma de decisiones de los

diversos roles involucrados en los pro-
yectos, implica que estas sean tomadas
rápidamente por quienes tienen la res-
ponsabilidad según la organización/pro-
yecto por entregables, productos, fun-
cionalidades, etc., sin que estos tengan
que consultar o “escalar” a un rol o ins-
tancia superior.
Por el contrario, dilatar deliberadamente las
decisiones, dejar que otros las tome, o que haya
que surtir un exceso de jerarquía, hacen lenta la
toma de decisiones en los proyectos.
Todos hemos participado en esos proyectos,
en los que quién toma la decisión, lleva varias
semanas “analizando opciones”, sin que le im-
porte el tener que invertir decenas de horas de
trabajo personal o su equipo o miles de dólares
para llegar a la “mejor decisión”.
Directores/Líderes/Coordinadores, equipos de
proyectos y directivos sufren miedo a equivo-
carse con sus decisiones. ¿Y si pasa algo malo?
¿Cómo te sentirías en ser el responsable de ha-
ber dicho, adelante?
El exceso de jerarquía, centraliza la toma de
decisiones varios niveles de personas o grupos,
lo que propicia situaciones como: “nada se
mueve si no lo aprueba el consejero o un comité
formado para tal efecto”.
El proyecto avanza al ritmo de las decisiones.
Si permites que exista lentitud en la toma de de-
cisiones en el proyecto en el que participas, se
van a ir acumulando paulatinamente retrasos en
los entregables, productos y actividades del pro-
yecto, lo que generará a la larga grandes retrasos,
parálisis o cancelación del mismo. La lentitud de
las decisiones es la lentitud del proyecto.

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Soluciones para Agilizar la Toma de Decisiones

Recuerda que el objetivo es tomar decisio-
nes rápidamente por quienes tienen la respon-
sabilidad según la organización/proyecto por
entregables, productos, funcionalidades, etc.,
sin que estos tengan que consultar o “escalar”
a un rol o instancia superior.
Existe un estudio llamado el Reporte del
Caos [Chaos Report], que propone la Teoría de
la Latencia de las Decisiones (Theory Decision
Latency), dice que la duración del intervalo, o
tiempo que tardamos en tomar una decisión,
es más importante que la calidad de la deci-
sión. En otras palabras, vale más tomar deci-
siones de forma rápida, así no sean las mejores
decisiones posibles.
Para agilizar las decisiones emplea alguna o
varias de las siguientes herramientas y técnicas:
• Comunica al equipo al inicio del proyecto
que el tiempo para analizar y tomar decisiones
es limitado: Si puedes incluso pactar un tiempo
al principio aún mejor. Llénate de valentía y so-
licita a quién está dilatando las decisiones que
defina cuando termina de tomar la decisión.
Sea miembro de equipo o incluso directivo.
• Descentraliza las decisiones en tu equipo:
Evita ser tu siempre el que toma las decisiones,
empodera los miembros de tu equipo para
que ellos también tomen decisiones.
• Fomenta la confianza en el equipo: Evi-
ta los señalamientos cuando un miembro el
equipo haya tomado una mala decisión.
• Identifica jerarquías innecesarias: Busca
los pasos en la cadena de toma de decisiones
que llevan mucho tiempo y no aportan valor,
y realiza propuestas a tus directivos para eli-
minarlos.

Top No. 3
Inadecuada Comunicación

Las actividades de los proyectos, requieren la

adecuada comunicación entre los involucrados
en el mismo. ¿Como ha sido tu experiencia con
la comunicación en los proyectos? ¿Has logrado
gestionar las comunicaciones adecuadamente?
¿Qué crees que es una comunicación adecuada?

Una adecuada comunicación promue-

ve flujos de información de forma clara,
completa y oportuna entre los involucra-
dos del proyecto, de forma que se satis-
fagan sus necesidades comunicacionales
y las del proyecto.

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 En los proyectos donde la comunicación es
poco clara o incompleta, se genera confusión,
hace que nos inclinemos a pensar lo peor, o
que algo va mal, y es allí donde se generan
rumores o malos entendidos, que alimentan
nuestras expectativas negativas y peores temo-
res. Es el escenario perfecto para la generación
de conflictos entre los involucrados.
Seguro has experimentado la situación don-
de sales de una reunión con los directivos de
la organización, y sientes que preferirías no
haber dicho esa “palabra” que anuló la clari-
dad de tu explicación y generó un “ruido” tal,
que te hizo el centro de todos los cuestiona-
mientos.
Soluciones para una adecuada Comunicación
Una adecuada comunicación promueve flu-
jos de información de forma clara, completa
y oportuna entre los involucrados del proyec-
to, de forma que se satisfagan sus necesidades
comunicacionales y las del proyecto.
Para una adecuada comunicación imple-
menta alguna o varias de las siguientes herra-
mientas y técnicas:
• Desarrolla y ejecuta un Plan de Comuni-
caciones: El plan puede ser algo tan sencillo o
complejo como se requiera para el proyecto.
Un plan básico se desarrolla con no más que
una tabla con campos como: emisor, comuni-
cación, receptor, medio y frecuencia. Adicio-
na los campos que consideres.
• Implementa las 5Cs de las comunicaciones
[PMBOK® PMI®] desde el inicio del proyecto:
— Correcto: gramática y ortografías correctas.
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La falta de oportunidad en la comunicación,
es la lentitud en la distribución de la informa-
ción asociada a entregables, productos y ac-
tividades del proyecto, que es necesaria para
el correcto avance de éstos. ¿Te imaginas qué
pasaría si en la situación anterior, la informa-
ción hubiera sido también inoportuna?
Una comunicación poco clara, incompleta o
inoportuna, desestabilizará las relaciones del
equipo, creará conflictos y disminuirá la con-
fianza de los involucrados, especialmente de
los directivos, que podrían disminuir su apo-
yo al proyecto y realizar intervenciones para
comprender aquello que no comprenden.
Además, la motivación del equipo se verá
afectada, así como su rendimiento.
— Conciso: Elimina el exceso de palabras.
— Claro: Propósito y expresión dirigidos
a las necesidades del lector. Adáptate a tu
destinatario.
— Coherente: Flujo lógico de ideas.
— Controlado: Flujo controlado de pala-
bras e ideas para involucrar gráficos, resú-
menes y otros elementos.
• Acuerda con los directivos el contenido
y forma de presentación de los informes de
desempeño del proyecto: De esta forma en-
tenderán más fácil y rápidamente el estado
del proyecto.
• Tomate el tiempo de preparar lo que vas a
decir: Prepara cuidadosamente tus argumen-
tos con hechos y datos, sobre todo cuando
debes dar una mala noticia a nivel directivo.
Top No. 2
No Involucrar al Cliente/Usuario

Los proyectos generan valor a los clientes/

usuarios en términos de los beneficios, produc-
tos, bienes o servicios que estos recibirán y serán
generados durante el desarrollo del proyecto.
¿Como ha sido tu experiencia con los clientes/
usuarios? ¿Has logrado involucrarlos durante el
desarrollo del proyecto?

Involucrarlos durante el desarrollo del

proyecto quiere decir su participación
debe ser activa a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, realizando validaciones,
revisiones e inspecciones permanentes,
para que los beneficios, productos, bie-
nes o servicios generados cumplan sus
expectativas y así se maximice el valor
recibido por estos. a involucrar tanto? Demandar tiempo de nues-
¿Cuál es el problema entonces? Que al cliente tros clientes puede no ser “bien visto” por tales
básicamente le interesan mucho los productos motivos.
terminados, y poco el proceso productivo. Des-
Desde otra perspectiva, seguro has participa-
de su punto de vista, al ser el cliente/usuario
do en un proyecto donde tu o el Director/Líder/
está muy ocupado realizando otras actividades
Coordinador del proyecto no quieren socializar
y solo tiene disponibilidad de tiempo para vali-
entregables o actividades del proyecto durante
daciones, revisiones e inspecciones de produc-
su desarrollo para evitar que el cliente/usuario
to final. ¿Te ha dicho alguna vez el cliente, que
aproveche la oportunidad y nos presente su “lis-
él no va a realizar tu trabajo y por eso no se va
ta de deseos” y nos “complique” el trabajo.

Si permites o fomentas que el cliente/

usuario evada su responsabilidad
de validar, revisar e inspeccionar los
productos durante su desarrollo y
no solo al finalizar estos, cada vez
que termines un producto vas a
incumplir sus expectativas y serán
tu responsabilidad los reprocesos,
retrasos y sobrecostos que esta
situación genere.

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 Soluciones para Involucrar al Cliente/Usuario
Involucrar al cliente/usuario consiste en lograr
que estos realicen validaciones, revisiones e ins-
pecciones permanentes, para que los beneficios,
productos, bienes o servicios generados cum-
plan sus expectativas y así se maximice el valor
recibido por estos.
Para involucrar al cliente/usuario implementa
alguna o varias de las siguientes herramientas y
técnicas:
• Realiza una sesión de apertura (Kick Off) al
inicio del proyecto y realiza lo siguiente:
— Sensibiliza a los clientes/usuarios sobre la
importancia de su participación en el proyecto.
— Pacta con los clientes/usuarios una dedica-
ción específica mínima para realizar validacio-
nes, revisiones e inspecciones a los productos.
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— Acuerda las fechas y productos con el clien-
te/usuario a validar, revisar o inspeccionar.
— Propone un espacio posterior a la sesión,
para estructurar un Plan de Entrega a los Clien-
tes/Usuarios.
• Desarrolla un Plan de entrega a los los clien-
tes/usuarios: El cuál comprende: un consecutivo,
los productos a entregar, una descripción textual
de dichos productos, los criterios de aceptación
de los mismos y la fecha de entrega. Adiciona
los elementos que consideres.
• Formaliza el Plan con los clientes/usuarios:
La formalidad mediante firmas tiene un gran po-
der. Si el plan está firmado por clientes/usuarios,
estos no podrán más adelante manifestar que no
“sabían” o no estaban de acuerdo con el plan.
 Top No.1
Participar en un proyecto sin Contar con Competencias
en Dirección de Proyectos
El PMBOK® PMI® define la dirección de pro-
yectos como: “la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las activi-
dades del proyecto, para cumplir los requisitos
del mismo”. ¿Qué competencias crees que tie-
nes para dirigir proyectos? ¿Qué competencias
crees que te faltan para dirigir proyectos?
Partiendo de esa definición entendemos
que el Director/Líder/Coordinador de
proyectos requiere competencias en di-
rección de proyectos para trabajar con
un óptimo desempeño, mejorar el des-
empeño del equipo y el proyecto con el
fin de aumentar sus probabilidades éxito.
¿Has participado en un proyecto donde la pla-
neación fuera realizada a las “carreras” de forma
incompleta? Imagínate un proyecto muy impor-
tante de tu empresa, con una planeación sin una
EDT (Estructura de desglose de trabajo), con po-
cos requisitos documentados, con un cronogra-
ma de unas cuantas actividades y un presupues-
to general, con estimaciones de costo y tiempo
poco confiables y donde se involucró poco a los
especialistas técnicos del proyecto. Tampoco se
identificaron los riesgos de llevar a cabo el pro-
yecto, ni los interesados clave ni se definieron
los criterios de calidad de los productos a ser ge-
nerados por el proyecto.
Si durante la ejecución, el proyecto experi-
menta un deficiente liderazgo tanto del director
del proyecto como de su equipo directivo, se
puede generar desorientación, insatisfacción y
conflictos entre los miembros del equipo y con-
tratistas, lo cual afectará su desempeño y el del
proyecto.
Un escaso seguimiento y control a los avances
de las actividades que realiza el equipo del pro-
yecto o contratistas con la premisa: “todos sabe-
mos que hacer, como hacerlo y lo entregamos
a tiempo” puede generar un escenario donde
cada quién realiza las actividades “cuando quie-
re y como quiere”. ¿Cómo crees que serán los
resultados en este escenario?
Los acontecimientos pueden complicarse aún
más, si el proyecto no cuenta con líneas base
ni indicadores para la medición del desempeño,
pues será muy difícil establecer de forma objeti-
va las desviaciones del proyecto en términos de
costos y avances, cambios en el alcance, entre
otros, y más difícil aún levantar alertas, solicitar
apoyo y establecer planes para recuperar des-
empeño del proyecto cuando haya dificultades.
Podríamos citar muchas más situaciones don-
de se evidencia la falta de competencias en di-
rección de proyectos por parte de quién lo dirige
o el equipo directivo e incluso los miembros del
equipo, pero al final el resultado sería el mismo:
la generación de errores y omisiones durante la
gestión del proyecto, desde su inicio, planea-
ción, ejecución, seguimiento/control y cierre,
que disminuyen el rendimiento del equipo, del
proyecto, afectan la calidad y la oportunidad de
los entregables y productos, lo que desencade-
nará en sobrecostos, retrasos y otras pérdidas y
reducirá las posibilidades de éxito del mismo.
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 Soluciones para Desarrollar Competencias en Dirección
de Proyectos

¿A qué competencias nos referimos? • Consulta y estudia publicaciones sobre ge-

rencia de proyectos en centros de conocimiento
(institutos, academias, etc.).
Según el PMI Talent Triangle® (Triangulo
del Talento) en un entorno global cada • Capacítate: Aprovecha las grandes oportuni-
vez más complejo y competitivo se re- dades que el e-learning o formación virtual tie-
nen para ti.
quieren conocimientos y experiencias
técnicas en gestión de proyectos, Lide- • Recuerda que la gerencia de proyectos es
razgo y gestión estratégica y de nego- un saber integral que comprende un conjunto
amplio de saberes.
cios. (Ver gráficas)
Cada área del triángulo comprende diversas
competencias que te ayudarán trabajar con un
óptimo desempeño, mejorar el desempeño del
equipo y el proyecto con el fin de aumentar sus
probabilidades éxito.
Para mejorar tus competencias en gerencia de
proyectos:
• Aplica las herramientas y técnicas dadas en
esta guía y se consciente de ellas durante tus ac-
tividades en los proyectos.

Conocimiento técnico en Liderazgo (Leadership) Gestión estratégica y de

gestión de proyectos negocio (Strategic y
(Technical Project Conocimiento, Business Management)
Management)
habilidades y
comportamientos Conocimiento y
Conocimiento y
específicos orientados al experiencia en la
habilidades
liderazgo, habilidades industria u organización
relacionados con los
transversales que ayudan que mejora el
dominios específicos de
a la organización a rendimiento y la
gestión de proyectos,
conseguir sus objetivos obtención de mejores
programas y portfolios.
de negocio. resultados empresariales.

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 Referencias Bibliográficas
• PMI. (2017). Project Management Body of Knowledge - PMBOK®, Sixth Edition.
• The Standish Group International, Inc. (2020) CHAOS REPORT.
• Schwaber, K.,Sutherland, J. (2017), La Guía de Scrum TM.
• Imágenes tomadas de freepik.com

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