TRABAJO INTEGRADOR

PROYECTO INTEGRADOR

“APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA LEAN

CONSTRUCTION EN LA FASE DE
CONSTRUCCIÓN A UN EDIFICIO DE
OFICINAS”

DIPLOMADO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 2022

Integrantes:
• Canales Karina
• Lazo Vielka
• Cardenas. Sandra
• Rodríguez Anilu
• Unda Alejandra

1
TRABAJO INTEGRADOR

Índice
DIPLOMADO DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN 2022 ..................... 1
1. Resumen Ejecutivo ........................................................................................................ 3
2. Antecedentes del proyecto ............................................................................................. 4
3. Diagnóstico de Problemática a Resolver ........................................................................ 5
4. Objetivos del trabajo integrador ..................................................................................... 6
4.1. Objetivo General ..................................................................................................... 6
4.2. Objetivo específico.................................................................................................. 6
5. Marco Teórico ................................................................................................................ 6
5.1. Filosofia Lean Construction..................................................................................... 6
5.2. Principios de la filosofía Lean Construction ............................................................. 7
5.3. Herramientas de Lean Construction ........................................................................ 8
5.3.1. Last Planner System ........................................................................................ 8
5.3.1.1. Plan Maestro ............................................................................................ 9
5.3.1.2. Sesiones Pull .......................................................................................... 10
5.3.1.3. Lookahead .............................................................................................. 11
5.3.2. Carta balance ................................................................................................ 12
5.3.3. Sesiones ICE ................................................................................................. 13
6. Propuestas de solución, planteamiento de escenarios ................................................. 14
6.1. Last Planner System ............................................................................................. 14
6.1.1. Plan Maestro.................................................................................................. 14
6.1.2. Plan de fases ................................................................................................. 17
6.1.3. Esquema del proceso .................................................................................... 17
6.1.4. Lookahead Planning ...................................................................................... 19
6.1.4.1. Análisis de restricciones ......................................................................... 21
6.1.5. Carta Balance ................................................................................................ 22
6.1.5.1. Proceso de aplicación de Carta Balance:................................................ 22
6.1.6. Sesiones ICE ................................................................................................. 26
6.1.6.1. Aplicación de sesión ICE ........................................................................ 26
7. Conclusiones ............................................................................................................... 28
8. Recomendaciones ....................................................................................................... 29
9. Bibliografía ................................................................................................................... 30
10. Panel fotográfico ...................................................................................................... 31
11. Anexos ..................................................................................................................... 34

2
TRABAJO INTEGRADOR

1. Resumen Ejecutivo

El siguiente trabajo describe detalladamente el proceso seguido para la mejora de la

productividad mediante el uso de la filosofía Lean Construction en un proyecto del sector Retail
ejecutado por la empresa 3G OfficeNet, el cual se encuentra ubicado en Republica de
Colombia 1074 - Centro empresarial de San Isidro ‘’Oficinas Vibe’’.

El proyecto en mención consta de 02 pisos de oficinas con un área total de 2800m2 repartidos
en piso 03 y 04, a su vez, cuenta con dos áreas de mesas operativas, área de comedor, oficinas
cerradas, 03 zonas de descansos y las áreas técnicas. Dando en total para un aforo de 702
personas.

El alcance del proyecto consta de: Obras provisionales, Obras preliminares, Obras civiles,
Arquitectura, Instalaciones Sanitarias, Instalaciones Eléctricas e Instalaciones ACI, el contrato
se cerró por S/.8,000,000.00.

El periodo de ejecución del proyecto es de 77 días hábiles y 15 días para levantamiento de

observaciones, contando desde el 18 de abril al 04 de Julio. Actualmente el proyecto se
encuentra en ejecución previa a la entrega.

Debido al corto tiempo de ejecución estipulado, se analizaron los posibles problemas que
podrías surgir en obra, ya que contamos con una penalidad de hasta S/350,000.00 de no
culminar en la fecha pactada.

Se realizo el análisis del proyecto en la etapa de ejecución empleando el uso de las

herramientas de la filosofía Lean Construction como son Last Planner System: Plan Maestro,
Plan de Fases, Lookahead, Reuniones ICE y aplicación de Carta balance y como resultado de
la implementación de esta metodología. Se pudo observar que, realizando el análisis correcto,
aplicando la metodología y escogiendo herramientas beneficiarias y necesarias para el
proyecto la filosofía Last Planner logra que haya un flujo de trabajo continuo y a su vez se logró
anticipar a los futuros problemas que pueden ocasionar retrasos.

Finalmente, una obra retail se caracteriza por el corto tiempo de ejecución y la premura por
finalizar la obra en el tiempo establecido, por lo que aplicando esta filosofía se pudo entregar
el proyecto dentro del tiempo pactado en el contrato, a su vez se optimizo los tiempos de trabajo
y se redujo costos. Por lo que concluimos que el Last Planner System protege la programación
a detalle del plan de trabajo, asegurando su cumplimiento para alcanzar metas establecidas
de plazo y costo.

3
TRABAJO INTEGRADOR

2. Antecedentes del proyecto

La planificación y ejecución de los proyectos de construcción en el Perú está en proceso de

cambio. La escasa eficacia en sus técnicas y métodos constructivos generan elevados costos
en cualquiera de sus horizontes de tiempo, Por lo tanto, aplicar la filosofía Lean Construction
a un proyecto es una forma eficaz de lograr un crecimiento sostenible. (Bateca y Cárdenas,
2020).

Su implementación está acompañada de un avance tecnológico que no está a la medida de la

industrialización, pero que poco a poco va haciendo más competitivo y productivo nuestro
rubro. Estos cambios que vienen dándose en el Perú, incluyen nuevas metodologías de
construcción, entre los cuales la filosofía Lean Construction tiene el objetivo de agilizar y
simplificar los procesos, asegurando una mayor creación de valor para los clientes y a su vez
optimizar a gran nivel la producción de nuestra industria con su metodología de trabajo
enfocada en la reducción de los desperdicios través de las herramientas que propone.

De igual manera Guzmán Tejada (2014) Aplicó la filosofía Lean Construction en la

planificación, Programación, Ejecución y Control de Proyectos en el área construcción su
objetivo principal fue el de difundir los conceptos de la filosofía Lean Construction, así mismo
transmitir este conocimiento en base a la implementación y aplicación de Lean Construction
en una empresa del medio y en particular en una de las obras que esta empresa maneja, para
así observar al detalle el procedimiento de planificación, ejecución y control de un proyecto
bajo los lineamientos que propone esta nueva filosofía.

En el presente trabajo se aplican los conceptos del “Lean Construction” o “construcción sin
perdidas”, alternativa que se viene usando con buenos resultados en las mejores empresas
del mundo y desde hace algunos años en nuestro país, a un proyecto retail para poder estudiar
los resultados del uso de esta filosofía.
Finalmente, la aplicación de sus herramientas y conceptos, para sustentar con resultados las
mejoras que esta filosofía propone y con esto alentar a que su implementación sea cada vez
mayor en los proyectos de construcción tanto en la capital como en otras ciudades del Perú.

4
TRABAJO INTEGRADOR

3. Diagnóstico de Problemática a Resolver

El mercado de la construcción en el Perú es bastante amplio, por lo cual predispone a las

empresas constructoras a ser más competitivas y mejor preparadas, en el Perú se tiene
medianas y pequeñas empresas que comienzan a operar en este mercado bastante
competitivo, los cuales al iniciar se encuentran con bastantes problemas que tienen que ir
solucionando a medida que van adentrándose en este mercado, y este es un gran
inconveniente que se tiene actualmente.

La empresa mediana en sector construcción del Proyecto ‘’Oficinas Vibe’’ tienen deficiencias
que podemos englobarla en lo que respecta a financiamiento, experiencia en obras y sobre
todo conocimientos para la aplicación de estándares y metodologías de gestión Integrada, lo
cual le genera costos adicionales, ampliaciones de plazo y terminan en muchos casos obras
con una calidad muy discutible.

Después de iniciado el proyecto se pudieron evidenciar varios problemas que afectarían en

tiempo y costo el proyecto. En tal sentido, contamos con algunos posibles problemas:

• Materiales a importar no cuentan con el suficiente STOCK.

• El expediente técnico tiene muchas incompatibilidades por lo cual nos enfrentaremos a
diseñar mientras ejecutamos.
• No se cuenta con las contratas definidas.
• No se cuenta con permiso municipal.
• Hubo muchos cambios realizados posterior al cierre del presupuesto, los cuales hay que
analizar a detalle y evaluarlos si entran en orden de cambio.
• Baja productividad por gestiones aisladas de las diferentes especialidades.

Estos problemas pueden impactar en el costo total del proyecto de aplicarnos una penalización
por no llegar a la meta.

5
TRABAJO INTEGRADOR

4. Objetivos del trabajo integrador

4.1. Objetivo General

• Aplicar las herramientas de la filosofía Lean Construction y demostrar su efectividad

en la reducción de pérdidas y optimización de procesos en proyectos retail en la ciudad
de Lima.

4.2. Objetivo específico

• Demostrar que se ahorra tiempo y costos con la correcta aplicación de la filosofía Lean
Construction a través de los resultados que se obtienen de la aplicación de sus
herramientas y conceptos.

5. Marco Teórico

Para un mayor entendimiento sobre la productividad en el sector construcción, es necesario

comprender las características más importantes de esta industria, bajo el enfoque de Lean
Construction y las técnicas empleadas para mejorar los procesos en la parte de la ejecución
del proyecto aplicando las herramientas de la filosofía.

5.1. Filosofía Lean Construction

Sus inicios datan de la Segunda Guerra Mundial, en ese entonces la productividad de Japón
era superior a la de Estados Unidos; Taiichi Ohno, Ingeniero Industrial de Toyota, viajó a
Estados Unidos a finales de los años 30 y observó la eficiencia de los supermercados en el
proceso de eliminar despilfarros y generar valor para el cliente; no obstante, las empresas
estadounidenses estaban centradas en la producción a gran escala. Ohno unió ambos
conceptos y creó un modelo de gestión para Toyota con la finalidad de eliminar procesos,
bajar costos y hacer partícipes a los trabajadores en todo el proceso. Así nació la filosofía
lean.

El Lean Construction se define como la optimización de las actividades que agregan valor a
un proyecto constructivo mientras se reducen o eliminan las que no lo hacen. Para ello, Lean
Construction desarrolla herramientas específicas aplicadas a la ejecución de obra y a instaurar
un sistema productivo que elimine o minimice los residuos.

En el Lean Construction se establecen 8 categorías de desperdicios o residuos:

6
TRABAJO INTEGRADOR

Figura 5-1 Desperdicios Lean Construction (Fuente: www.practiporte.com)

De igual manera, el Lean Construction se enfoca en mejorar tres procesos con el objetivo de
aumentar la eficiencia:
• Transformación: minimizando o eliminando los flujos, entendidos éstos como el recorrido que
los materiales completan hasta su instalación en obra.
• Planificación: definiendo criterios y estrategias para alcanzar los objetivos del proyecto.
• Control: asegurando que cada actividad se realizará en la secuencia prevista.

El Lean Construction, como toda filosofía Lean, tiene como objetivo encontrar la excelencia, no solo
del producto final, sino también de la empresa responsable. Para ello, se busca aplicar la filosofía
a todo el ciclo de vida completo de un proyecto.

5.2. Principios de la filosofía Lean Construction

Según Koskela (1992), los principios de Lean Construction son los siguientes:

Reducción de las actividades que no generan valor: Reducir las actividades que producen pérdidas
y que, a la vez, consumen tiempo y recursos.

Incremento del valor de la producción a través de una consideración sistemática de los

requerimientos del cliente: El valor del producto lo define el cliente, así que se busca cumplir con
las exigencias y expectativas de este.

7
TRABAJO INTEGRADOR

Reducción de la variabilidad: Para reducir la variabilidad, hay que mantener el flujo constante de
trabajo e identificar las actividades que generan pérdidas, tener en cuenta estas actividades y
generar un plan de acción para minimizarlas.

Reducción de los tiempos de un ciclo: El tiempo es uno de los recursos más importantes en la
generación de valor de un producto, se busca reducir los tiempos de los flujos de producción
disminuyendo los tiempos de inspección, traslados, esperas, etc.

Simplificar mediante la reducción del número de pasos, partes y relaciones: Se busca reducir,
minimizar o eliminar las actividades que no generan valor y hacer los procesos más simples.
También buscar técnicas que simplifiquen el trabajo.

Aumentar la flexibilidad de salidas: Se puede pensar que hay una contradicción con simplificar los
procesos, pero lo que se busca en este principio es manejar de manera correcta la sectorización de
los lotes de producción para atender de manera rápida la demanda.

Incrementar la transparencia en los procesos: Sin transparencia se tiene mayores posibilidades de

errar, con este principio se busca tener mayor visibilidad en los procesos desde su inicio hasta el
final. Enfocar el control en los procesos completos: Se debe identificar el proceso en su totalidad,
analizar las actividades, planificar los trabajos y buscar mejoras.
Introducir la mejora continua en el proceso: Se busca reducir la variabilidad y desperdicios,
analizando las actividades y flujos de trabajo.

Esto se hace periódicamente para tener mejoras continuas.

Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y en las conversiones:

• Se deben perfeccionar los procesos existentes antes a evaluar otros ya que se busca
mantener un equilibrio entre el mejoramiento de los flujos y conversiones.
• Hacer benchmarking: Se busca mejorar por medio de la comparación de procesos con
organizaciones reconocidas en el rubro, con la finalidad de realizar mejoras y optimizar
los procesos.

Al ser el sector constructivo de una naturaleza única, el Lean Construction requiere de un conjunto
de herramientas específicas del sector. En cualquier caso, estas herramientas pueden utilizarse
de forma independiente o, preferentemente, conjunta.

5.3. Herramientas de Lean Construction

5.3.1. Last Planner System

8
TRABAJO INTEGRADOR

El Last Planner System es un método de control de producción del Lean Construction,

diseñado para entregar un flujo de trabajo fiable y un aprendizaje rápido. Busca aumentar
la productividad y la responsabilidad de los trabajadores a través de una programación
ajustada y una planificación grupal detallada. Para ello, integramos en el planning la
consideración sobre las prácticas ideales, las prácticas factibles, las prácticas que se
llevarán a cabo, y las prácticas que ya se han llevado a cabo. Estas consideraciones se
tendrán en cuenta a la hora de preparar la planificación de obra y la asignación de
responsabilidades.

Last Planner se considera un enfoque de gestión sobre cómo ejecutar de manera eficiente
un proyecto de construcción. El principio rector del sistema es garantizar que cada
contratista y subcontratista en un sitio de construcción pueda administrar su carga de
trabajo, al tiempo que los responsabiliza por el trabajo que prometieron completar.

Esto funciona a través de un ejercicio de colaboración en el que los contratistas y

subcontratistas especifican el trabajo que realizarán y determinan qué fase del proyecto
debe completarse antes de que comience la siguiente fase. El avance de los flujos de
trabajo en función del tiempo y la preparación de la etapa posterior se conoce como
Planificación de extracción; una práctica adaptada de la entrega Just-in-Time.

5.3.1.1. Plan Maestro

En esta etapa el objetivo es clarificar el alcance y las expectativas del proyecto, así como
los hitos más destacados. Es fundamental asegurar que todo el equipo de trabajo tenga
una misma comprensión de la obra a ejecutar, así como alinear los intereses y
necesidades del proyecto. El equipo de trabajo a considerar dependerá del alcance que
tenga la aplicación del Last Planner System y de la fase del proyecto en la que empiece
a usarse esta metodología.

Tradicionalmente, se tiene una visión incompleta de lo que debe realizarse cuando se

habla de programa maestro, y por lo general se asocia a un diagrama de Gantt que
contiene la totalidad del proyecto a construir. Sin embargo, un plan maestro completo,
que contemple los principios Lean, tiene que proveer al equipo de obra de una visión
común sobre los objetivos y entregables del proyecto, de manera que permita realizar un
correcto seguimiento de la evolución y alcance de este.

Algunos de los componentes a considerar en un programa maestro son los siguientes:

• Análisis de los stakeholders o partes interesadas: cliente, proveedores, subcontratistas,
diseñadores, comunidad de usuarios, etc.

9
TRABAJO INTEGRADOR

• Análisis de riesgos del proyecto.

• Programación general de la obra (secuencia de actividades principales, duración real,
solapes reales, etc.).
• Coste de las actividades.

5.3.1.2. Sesiones Pull

Una Pull Sesión es una sesión de planificación “hacia atrás”. Es decir, se parte del objetivo
final -la obra terminada- y se reparten en el calendario las tareas necesarias para
conseguir ese objetivo.

Esta metodología es un sistema de planificación y control para proyectos de construcción,

desarrollada originalmente por Glenn Ballard y Greg Howell. Está diseñado para producir
un flujo de trabajo predecible y un aprendizaje rápido en la programación, diseño,
construcción y puesta en marcha de proyectos. En LPS la construcción no se ve como la
suma de un conjunto de tareas individuales, sino como un flujo de valor con interacciones
colaborativas.

Consiste en una reunión en la que participan todos los responsables de cada actividad y
áreas de la obra, para que se coordinen y alineen objetivos y estrategias de la fase que
se está planificando. Esa reunión permite planear entre los 3 y 6 meses posteriores,
dependiendo de las características del proyecto y se hace siguiendo el sistema productivo
Pull, se parte del punto final y se camina hacia el principio.

Ante el hito final se realiza la pregunta: ¿Qué necesito que esté listo justo antes, para
poder entregar este trabajo? o ¿qué más tiene que haber en el lugar, para liberar este
trabajo? Y así consecutivamente, hasta llegar al inicio.

Durante la sesión, cada responsable plantea el orden idóneo para elaborar su

trabajo, plazos reales de entrega, qué necesita en la obra (material o acabados), cuáles
son las restricciones que pueden detener o ralentizar su trabajo.

Lo ideal es que presenten su parte lo más detalladamente posible en cada una de las
fases o hitos, identificando las actividades específicas y sus necesidades reales e
imprescindibles para avanzar, y así alcanzar metas intermedias.

Al finalizar la Pull Session existe un plan de trabajo consensuado, en el que cada parte se
compromete a cumplir su labor en plazo. Y también se tiene constancia de los problemas
que pueden aparecer y sus consecuencias.

10
TRABAJO INTEGRADOR

El Project manager es el encargado no solo de desarrollar la reunión, sino de mantener la

atención y el foco, y de fomentar la participación de los asistentes y la interacción entre
todos.
Hay que tener en cuenta que el conductor de una Pull Session necesita neutralidad, para
no caer en el viejo paradigma donde se da valor a la opinión de los altos rangos.
La aportación de cada uno de los convocados es fundamental para construir un plan de
trabajo realista.
El espacio debe ser agradable, luminoso y los asistentes sentirse cómodos, si es posible
con mesas amplias y sillas.
En la pared se coloca un gran muro de papel (en blanco o con las fases trazadas), sobre
el que se van colocando post it desde el punto final al inicio.
Tras una Pull Session, todos los participantes de la obra tienen un objetivo común, una
visión global de hacia dónde caminan, plazos a cumplir, y qué harán otros compañeros y
cuándo. Eso consigue agilidad en la obra, previsión de dificultades y una entrega en plazo.

5.3.1.3. Lookahead

Look Ahead Planning (LAP) es una herramienta de planificación de jerarquía media,

basada en la planificación maestra, en la cual se genera información para la realización
de una planificación a corto plazo, que ayuda al control de la asignación de trabajo.

Este es un cronograma comúnmente utilizado en la industria de la construcción el cual

típicamente resalta lo que se debe realizar durante el periodo analizado. Según Ph. D.
Glenn Ballard el proceso del Look Ahead aplicado dentro del marco del sistema del último
planificador permite que este cumpla las siguientes funciones:

o Moldear la secuencia del flujo de trabajo.

o Emparejar el flujo de trabajo con la capacidad.
o Descomponer la planificación maestra en paquetes de actividades de trabajo y
operaciones.
o Mantener un inventario de trabajo listo para realizarse.
o Actualizar y revisar los cronogramas de mayor jerarquía según sea necesario.

Las funciones anteriormente descritas son alcanzadas a través de la realización de los

siguientes procesos:

o Definición de actividades: Las actividades definidas en la planificación maestra se

descomponen identificando las asignaciones, las cuales son actividades de un tamaño
apropiado para ser incluidas en un plan de trabajo semanal.

11
TRABAJO INTEGRADOR

o Análisis de restricciones: Para cada una de las asignaciones identificadas se realiza el

análisis de restricciones en el cual se listan los recursos y restricciones en general
necesarios para que la asignación esté lista para realizarse.

o Asignación del trabajo según el criterio de “jalar” (pull): se realiza en función a la condición
de la planificación, cuando se requiere, emparejando el trabajo que se debe de realizar
con el trabajo que se puede realizar.

5.3.2. Carta balance

Esta herramienta nos ayuda a identificar con mayor claridad los tiempos productivos, tiempos
contributorios y tiempos no contributorios de una actividad especifica en la construcción, ya que
para la mejora de la producción en la construcción no es necesario presionar y exigir al personal
que cumplan con su trabajo con mayor velocidad, si no es necesario reducir o eliminar los
procesos que no aportan valor y que no son parte de la actividad que se tiene que realizar.

Las vías para mejorar la eficiencia de las cuadrillas son: Reasignar tareas entre sus miembros,
modificar el tamaño de la cuadrilla o una mejora tecnológica en el proceso constructivo, así
también se debe:

• Cuantificar los recursos de manera eficiente para cada actividad a realizar.

• Realizar muestreos en días distintos para tener datos con mayor alcance acerca del trabajo a
realizar.

• Analizar los resultados que arroja la carta balance y determinar las mejoras necesarias para
mejorar la eficiencia del trabajo.

Procedimiento de uso de las cartas de balance.

1. Es necesario identificar cada uno de los procesos que involucran a una actividad y agruparlas
cuál de ellas pertenecen a los tiempos productivos, tiempos contributorios y no contributorios.
2. Una vez identificado todos los procesos que involucran a la actividad constructiva evaluada se
realiza la carta de balance, la cual tendrá como máximo una cantidad de 10 recursos (10
obreros) ya que una cantidad mayor sería muy complicada medir.
3. El ingeniero de producción deberá de ubicarse en un punto donde se pueda realizar la
visualización de todo el personal, y obtener todos los datos de personal de la cuadrilla
analizada.

12
TRABAJO INTEGRADOR

4. Se realizará el muestreo de las actividades realizadas relacionadas a lo identificado en la carta

de balance por cada obrero en un intervalo de 1 minuto.

5. Se realizar esta medición por 30 min, se tendrá que realizar una cantidad significante de
mediciones para poder tener con datos estadísticos confiables.

El resultado de la elaboración de la carta de balance nos indica cuanto es el porcentaje de las

actividades consumen más tiempo y recursos.

Una vez optimizado los procesos constructivos para mejorar la productividad llegando a lo más
optimo que se puede llegar, para la mejora de esta producción se tiene que reasignar tareas entre
sus miembros, modificar el tamaño de la cuadrilla o implementar algún cambio tecnológico que
modifique considerablemente todo el proceso constructivo para poder obtener mejor eficiencia en
todo el proceso de la actividad analizada.

5.3.3. Sesiones ICE

Las sesiones ICE (Integrated Concurrent Engineering) reúnen al cliente con los arquitectos,
ingenieros, contratistas, fabricantes, especialistas y usuarios para trabajar en conjunto de manera
periódica, logrando mejores soluciones a los problemas en menor tiempo.

Las sesiones están compuestas, además de los actores mencionados en el párrafo anterior, por
un líder de equipo, que controla el contenido y resultados de la reunión; un facilitador que ayuda
coordinar la comunicación entre los participantes; y un recorder, quien se encarga de plasmar en
un documento todas las decisiones tomadas y datos importantes.
Algunos pasos claves para lograr sesiones ICE productivas son los siguientes:

• Planificar la sesión: definir con cuidado la agenda, los participantes, los problemas a solucionar
y alinear al equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.

• Contar con un espacio adecuado de interacción (Sala BIM): se recomienda una sala para 20
personas o más, con un mínimo de tres proyectores táctiles para la buena visualización grafica de
los problemas.

• Un plan de seguimiento para la validación de los problemas resueltos que debe contemplar una
sola fuente de intercambio de información y una plataforma virtual de colaboración

Dentro de las sesiones el esquema general se plantea de la siguiente manera:

• Lectura del acta de reunión anterior.

• Comentarios acerca de los puntos pendientes del acta anterior

13
TRABAJO INTEGRADOR

• Lectura de los objetivos de la sesión ICE.

• Recorrido virtual del modelo y formulación de propuestas.

• Análisis de propuesta de solución y elección de mejor alternativa.

• Revisión de cumplimiento de objetivos y compromisos.

• Confirmación de fecha de próxima reunión

En construcciones recientes se ha logrado introducir esta tecnología en un ambiente altamente

colaborativo, en el que la toma de decisiones importantes se logró gracias a las reuniones ICE
semanales en una Sala BIM, lo que permite terminar un proyecto en modalidad fast-track en un
plazo muy agresivo, para satisfacción del cliente que puede beneficiarse por poder utilizar la
edificación en forma más rápida.

6. Propuestas de solución, planteamiento de escenarios

6.1. Last Planner System

Como se ha visto en la parte teórica, la filosofía Lean Construction tiene una visión
diferente del proyecto, a diferencia de un proyecto convencional que gerencia el proyecto
a un nivel Macro y no considera los efectos de la dependencia de actividades,
incertidumbre y confiabilidad, el sistema de producción como un flujo, la participación de
todas las disciplinas desde la etapa de diseño, el sistema de trabajo pull, los esfuerzos
por mitigar la variabilidad, la transparencia de los procesos, entre otros aspectos que
hacen de Lean una herramienta de gestión confiable y segura.

6.2. Plan Maestro

El Plan Maestro de obra se realizó para cerrar el contrato de obra con la dirección general,
jefe de proyectos y jefe de obra. La duración aproximada de esta reunión fue de 02 horas
y a la vez, se manejó una agenda para cumplir con todos los objetivos e hitos críticos del
proyecto.

14
TRABAJO INTEGRADOR

Figura 6-1 Plan Maestro (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

En la reunión también se trataron los siguientes puntos:

• Estrategias del proyecto:

Contar con la debida coordinación con la administración del edificio para no tener retrasos
por llamadas de atención, paralización de trabajos y/o multas por parte de la municipalidad.
Ello implica mandar los correos de permisos anticipados al inicio de obra, seguir con las
horas permitidas de ruido e ingreso/salida de materiales.

Se planteó en acuerdo con administración que el frente del proyecto para carga y descarga
sería el de la Calle Augusto Tamayo en el horario antes mencionado y que la contrata podrá
utilizar solo un ascensor de carga y descarga.

Se determino que se utilizarían dos transportes con una altura máxima de 2.40m en dos
horarios: de 7:00am 9:00am y de 3:00pm a 5:00pm, de esta forma se organizó los equipos
para bajar el desmonte en el horario permitido y que puedan ingresar el material en este
mismo.

Para la subida de material a piso 03 y 04 se coordinó que se nos dé un ascensor, al ser

este insuficiente para la magnitud del proyecto se llegó a un acuerdo de que el staff podría
usar los demás ascensores para subir y bajar.

15
TRABAJO INTEGRADOR

Previo a ingresar a obra, se enviaron las fichas técnicas de todos los materiales a utilizar
en cuando a acabados y equipos a la administración del edificio para que el mismo pueda
aprobar y así no contar con impases.

Al ser este un edificio nuevo, había que tener más cautela por lo que además envió un
informe de recepción de áreas comunes, de esta forma aseguramos como recibimos todos
los espacios y que cualquier daño que este previo a nuestro ingreso no lo cubre nuestra
empresa.

• Sectorización y ritmos de producción de las fases:

Para llevar un control detallado de avances se determinaron 4 sectores en ambos pisos:

S1, S2, S3 Y S4. Contando cada uno con 290-350m2 c/u.

Figura 6-2 Sectorización (Fuente: Elaboración propia)

Con este tren de trabajo se revisó la producción diaria por sector y se pudo optimizar el
personal de acuerdo al rendimiento de m2 por día teniendo un alcance detallado. Para que
este tren de trabajo sea exitoso se debieron lograr que los flujos y procesos sean eficientes.
Para ello se midió actividad por actividad.

16
TRABAJO INTEGRADOR

Figura 6-3 Tren de trabajo (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

En el mismo se puede ver que contamos con el avance diario real y minimizamos los riesgos
de no llegar a la meta o que alguna partida se vuelva una restricción de otra.

Hitos meta del proyecto

El plan de hitos del proyecto se determinó con la programación de obra Macro, mas no con
el contrato ya que en este solo se encuentra la fecha de entrega del proyecto. Entre los
cuales tenemos los siguientes:

• Entrega de Sala Operativa 28 de junio

• Entrega de Data Center 30 de junio
• Entrega de Cuartos

6.2.1. Plan de fases

Una vez realizado el plan maestro, se realizó el plan de fases a través de Sesiones Pull
Planning la cual es una programación colaborativa entre los involucrados de una fase
del proyecto, con el objetivo principal de obtener compromisos de avance, y así poder
establecer una relación cliente-proveedor y hacerlos parte de las decisiones importantes
del proyecto. Es importante que para realizarlo se encuentren todos los involucrados.
Se debe tener la propuesta de sectorización, la secuencia del trabajo y los hitos definidos
en el plan maestro para así poder tener una secuencia definida, un ritmo de producción
con hitos de compromiso y restricciones para poder asegurar la fase. La fase a analizar
es la de ARQUITECTURA.

6.2.2. Esquema del proceso

Secuencia del trabajo: Se definió la secuencia de trabajo, esto se realizó más que todo
para que el personal en obra se comprometa con esta secuencia y el tiempo que
demorara en cada tipo de trabajo.

17
TRABAJO INTEGRADOR

En este caso se esquematiza la fase de arquitectura, la cual se está analizando.

Figura 6-4 Secuencia de trabajo (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

• Identificar restricciones

Se levanto una primera lista de restricciones en versión general que podría parar o
entorpecer el flujo de procesos. Se realizo con todo el personal involucrado en el proyecto
para así cada uno puedo dar opiniones y poder lograr una gestión colaborativa.

✓ Aprobación del expediente

✓ Licencia de funcionamiento
✓ Adelanto de obra
✓ Llegada de piso vinílico a obra (importación)
✓ Llegada de mobiliario a obra (fabricación)
✓ Llegada de luminarias a obra (fabricación)
✓ Aprobación expediente INDECI

• Definir fecha de inicio y final de la fase

En la figura 6-5 se muestra el Plan de Fase de Arquitectura el cual se determinó en
la sesión pull. Como fecha de inicio se determinó el 18 de Abril del 2022 y fecha
tentativa de fin el 21 de Julio del 2022.

18
TRABAJO INTEGRADOR

Figura 6-5 Plan de Fases (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

6.2.3. Lookahead Planning

Se realizo una programación de mediano plazo, se optó por 03 semanas ya que al ser
un proyecto retail solo cuenta con 11 semanas de plazo. Al realizar esta programación
se identificó las restricciones y se dio el tiempo adecuado para su liberación. Se elaboro
con la secuencia y ritmo de producción establecido anteriormente en el plan de fases
con todos los involucrados, y sus proyecciones se fueron midiendo y comparando con
los hitos del Plan Maestro.

19
TRABAJO INTEGRADOR

Proyecto : Implementacion Oficinas Vibe

Cliente : Vibe
Fecha 23/06/2022

PROYECTO - IMPLEMENTACION OFICINAS MAJOREL (PISOy 4)

ITEM NOMBRE DE TAREA METRADO UND

1 Proyecto Implementación oficinas Majorel

1.1 Plazo de Ejecución Obra

1.1.2 Arquitectura
1.1.2.1 Drywall
1.1.2.1.1 Tabiques y muros 197.45 ml
1.1.2.1.1.A Perfilería 34.22 ml
1.1.2.1.1.B Primera Cara 34.53 ml
1.1.2.1.1.C Segunda Cara 36.04 ml
1.1.2.1.1.D Masillado 92.66 ml
1.1.2.1.2 Dinteles 95.19 ml
1.1.2.1.2.A Perfilería 22.67 ml
1.1.2.1.2.B Primera cara 12.7 ml
1.1.2.1.2.C Segunda cara 28.13 ml
1.1.2.1.2.D Masillado 31.69 ml
1.1.2.1.3 FCR 286.1 m2
1.1.2.1.3.A Perfilería 14.68 m2
1.1.2.1.3.B Liberación de especialidades 28.64 m2
1.1.2.1.3.C Cierre con baldosas o plancha 111.81 m2
1.1.2.1.3.D Masillado 130.97 m2
1.1.2.2 Pintura
1.1.2.2.1 Pintura de paredes
1.1.2.2.1.A Masillado y lijado
1.1.2.2.1.B Pintura final
1.1.2.2.2 Pintura en FCR 781.3 m2
1.1.2.2.2.A Masillado y lijado 264.52 m2
1.1.2.2.2.B Pintura final 516.78 m2
1.1.2.3 Vidrios
1.1.2.3.1 Producción de Vidrios
1.1.2.3.2 Instalación de Perfilería
1.1.2.3.2.A Sector 1
1.1.2.3.2.B Sector 2
1.1.2.3.2.C Sector 3
1.1.2.3.2.D Sector 4
1.1.2.3.3 Instalación de Cristales
1.1.2.3.3.A Sector 1
1.1.2.3.3.B Sector 2
1.1.2.3.3.C Sector 3
1.1.2.3.3.D Sector 4
1.1.2.4 Pisos
1.1.2.4.1 Capa de alisado para instalación de alfombra y piso vinílico
1292.8 m2
1.1.2.4.1.A Sector 1 261.24 m2
1.1.2.4.1.B Sector 2 390.18 m2
1.1.2.4.1.C Sector 3 377.48 m2
1.1.2.4.1.D Sector 4 263.9 m2
1.1.2.4.2 Instalación de piso vinílico 1292.8 m2
1.1.2.4.2.A Sector 1 261.24 m2
1.1.2.4.2.B Sector 2 390.18 m2
1.1.2.4.2.C Sector 3 377.48 m2
1.1.2.4.2.D Sector 4 263.9 m2

Figura 6-6 Formato Three Week Look Ahead Pt 01(Fuente: Elaboracion propia) ¿año?

20
 TRABAJO INTEGRADOR

SEMANA 07 SEMANA 08 SEMANA 09

METRADO METRADO
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
SEMANA 7 SEMANA 8
6-Jun 7-Jun 8-Jun 9-Jun 10-Jun 11-Jun 12-Jun 13-Jun 14-Jun 15-Jun 16-Jun 17-Jun 18-Jun 19-Jun 20-Jun 21-Jun 22-Jun 23-Jun 24-Jun 25-Jun 26-Jun

0 0
0 0
0 0
0 0
1 1 0
0 0
0 0
0 0
S3 S3 S3 0 0
0 0 S4 S4
0 0 S3 S4 S4
0 0 S3 S4 S4
0 0 S2 S3 S4 S4
0 0
1 1 1 1 4 0 1 1 1 1 1
S4 S4 0 0 S4 S4
S3 S4 S4 0 0 S1 S2 S3
S3 S4 S4 0 0 S4 S1 S2 S3
S2 S3 S4 S4 0 0 S4 S1 S2
0 0
1 1 1 1 1 1 6 1 1 2
S4 S4 S4 S4 0 0 S4 S4 S1
S1 S2 S2 S2 S2 S4 0 S4 S4 S3 S3 S3 0 S4 S4
0 0 1 1 1 1 1 1
S2 S2 S2 S3 S3 0.00 S3 S3 S4 S4 S4 S4 0.00 S4 S4 S1
0 0 S4 S4
0 0
1 1 1 1 1 1 6 0
1 1 1 1 1 1 6 1 1 2 1 1 1 S4 S1 S2 S3
0 1 1 2
0 1 1 2
0 1 1 2
0 1 1 2
0 1 1 1 1 1 1 6 1
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
S3 S3 S3 0 0
0 0
0 0
0 0
0.00 0
1 1 1 1 1 1 6 0 S2 S2 S3 S3
0 0
x x 0.00 0
x x x x 0 0
0 0

Figura 6-7 Formato Three Week Look Ahead Pt 02(Fuente: Elaboración propia) ¿año?

6.2.4. Análisis de restricciones

La diferencia de estas restricciones con las del Plan de Fase es que estas son a mediano plazo, se
analizan por cada partida y/o trabajo a realizar y se tiene un tiempo suficiente para levantarlas. Es
importante que la primera semana de ejecución no tenga restricciones.
LEVANTAMIENT

N°
REQUERIDA

O (SE HIZO)
(SE DEBE)

RESPONS.
FECHA

FECHA

R UNIDA
TIPO DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD / RESTRICCIÓN
D

TABIQUES Y MUROS M2
R 1 VACIADO DE PISO 30-May CAPATAZ/SUPERVISOR
R 2 MATERIALES 30-May ALMACEN
R 3 PLANOS FINALES 30-May 27-May PROYECTISTA

DINTELES M2
R 4 MATERIAL EN OBRA 30-May ALMACEN
R 5 TABIQUES Y MUROS LISTOS 30-May CAPATAZ
R 6 PERSONAL CAPACITADO 30-May 27-May SUPERVISOR/CONTRATISTA

FCR M2
R 7 LIBERACION DE ESPECIALIDADES 30-May CAPATAZ/SUPERVISOR
R 8 MATERIALES 30-May ALMACEN
R 8 BALDOSAS IMPORTADAS EN OBRA 30-May ALMACEN

PINTURA EN PAREDES KG
R 10 COLOR DE PINTURA DEFINIDO POR EL CLIENTE 1-May 26-May GERENTE
R 11 PRUEBA DE COLOR 1-May SUPERVISOR

PINTURA EN CFR KG
R 12 PEDIDO DE MATERIALES LISTO 1-May ALMACEN
R 13 PRUEBA DE COLOR 1-May ALMACENERO
R 14 MANO DE OBRA CALIFICADA 1-May CAPATAZ

PRODUCCION DE VIDRIOS KG
R 15 MEDIDAS CORRECTAS 30-May ING SUPERVISOR
R 16 RETRASO DE ENTREGA 30-May ALMACEN
R 17 MATERIALES FUERA DE STOCK 30-May ALMACEN

INSTALACION DE PERFILERIA M2
R 19 DETALLES EN PLANOS 1-May PROYECTISTA
R 20 RETRASO DE ENTREGA DE MATERIAL 1-May ALMACEN

Figura 6-8 Formato de Análisis de Restricciones Pt 01 (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

21
 TRABAJO INTEGRADOR

SEMANA 07 SEMANA 08 SEMANA 09

MANO DE OBRA
INFORMACIÓN

PREDECESORA
CONDICIONES
MATERIALES

ACTIVIDAD
Mayo Mayo Mayo

EXTERNAS

CALIDAD
EQUIPOS

ESPACIO
ESTADO ESTADO L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
RESTRICCIÓN PARTIDA

30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

0 0 0 0 1 0 1 1 ALERTA X X
PENDIENTE
PENDIENTE
LIBERADO

0 0 0 0 1 1 1 1 ALERTA X X
PENDIENTE
PENDIENTE
SUPERVISOR/CONTRATISTA LIBERADO

0 0 0 0 1 1 1 1 ALERTA X X
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE

1 1 0 0 1 1 0 1 ALERTA X X X X X X
LIBERADO
PENDIENTE

1 1 0 0 1 1 0 1 ALERTA X X X X X X
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE

1 1 0 0 1 1 0 1 ALERTA X X X X X X
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE

1 1 1 1 0 1 0 1 ALERTA X X X X X X
PENDIENTE
PENDIENTE

1 1 1 1 0 1 0 1 ALERTA X X X
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE
PENDIENTE

Figura 6-9 Formato de Análisis de Restricciones Pt 02 (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

6.2.5. Carta Balance

La Carta Balance es una herramienta de la filosofía Lean Construction para la medición del nivel
de actividad de un proyecto u obra. El objetivo general es la determinación estadística de la forma
en que el tiempo de trabajo está siendo utilizado por el personal y los equipos.

Se decidió realizar esta metodología de medición ya que el informe semanal del residente indico
que se había tenido retrasos en la partida de Pintura en Muros Color por lo cual se revisa el ratio
meta de la partida el cual es de 20 m2/día.
Los ratios acumuladas de las dos últimas semanas son 15 m2/día y 13.8 m2/ día esto indica que
se está gastando recursos de más para producir cada m2 de Pintura y a su vez que la mano de
obra no esta teniendo el rendimiento esperado.
Es importante aclarar que se debe realizar una carta balance cuando este comportamiento se
repite semana a semana, es decir hay un incremento de improductividad.

6.2.5.1. Proceso de aplicación de Carta Balance:

22
TRABAJO INTEGRADOR

Se identificó la hora de inicio, la hora de fin, la cuadrilla a realizar la actividad los cuales son 08
trabajadores, el cual cada uno se clasifico por categoría y se codifico como se muestra en la Tabla
6.3 Información de Carta Balance y la Tabla 6.4 Clasificación del recurso.

CARTA BALANCE N 01
PROYECTO: EDIFICIO DE OFICINAS ACTIVIDAD: PINTURA EN MUROS COLOR SEGÚN MANUAL DE MARCA
HORA DE INICIO: 8:00 am
MUESTREADOR: PRACTICANTE/RESIDENTE FECHA: 20/05/2022 HORA DE TERMINO: 5:45 p.m
HORA DE ALMUERZO 12pm a 1pm

Tabla 6.1 Información de Carta Balance (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

Tabla 6.2 Clasificación del recurso (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

Seguidamente, se realizó la clasificación del trabajo, trabajo productivo, contributorio y no

contributorio.

Es importante resaltar que la clasificación del trabajo dependerá no solo del personal encargado
de realizar la carta balance, sino todos los involucrados en el para poder aportar al buen
desempeño de la carta balance. La clasificación del trabajo se realizó de la siguiente manera,
determinando con cada letra y color los trabajos:

• Trabajo productivo TP: Aquel trabajo que aporta en forma directa a la producción, incluyendo
actividades tales como empaste, pintura y/o encofrado.
• Trabajo Contributorio TC: Aquel trabajo de apoyo, que debe ser realizado para que pueda
ejecutarse el trabajo productivo. Algunos ejemplos de actividades en esta categoría: recibir o
dar instrucciones, leer planos, retirar materiales, ordenar o limpiar, descargar un camión, etc.
• Trabajo no Contributorio o no productivo TNC: Cualquier actividad que no corresponda a
alguna de las categorías anteriores, por ejemplo: caminar con las manos vacías, esperar que
otro obrero termine su trabajo, ir al baño, etc.

23
TRABAJO INTEGRADOR

CLASIFICACIÓN DE TRABAJO
TRABAJO PRODUCTIVO
A Lijadura
B Base
C Pintura doble mano
TRABAJO CONTRIBUTORIO
D Mediciones
E Indicaciones

F Habilitación de material, equipos y

herramientas
G Limpieza
H Liberación
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
I Esperas
J Transporte
K SSHH

Tabla 6.3 Clasificación del trabajo para aplicación de Carta Balance (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

Para el método de visualización se acostumbra a usar dos métodos de toma de datos y posterior
registro de las actividades de los recursos en estudio:

• Recorrido de la obra o de los sectores que se desea muestrear.

• Observación desde una posición determinada, fija.

El método del recorrido es más apropiado para obras de gran extensión, que no son posibles de
abarcar en su totalidad desde una sola posición. En ambos casos, la idea es que, en instantes
predeterminados aleatoriamente, el observador registre las actividades de la mano de obra y/o
equipos que tiene a la vista. En particular para esta obra tipo retail y dada las características de la
misma, al ser de corto tiempo, se optó por tomar mediciones desde un punto fijo a intervalos
regulares, ya que así se podía realizar un relevamiento completo del plantel de operarios.

Es importante que al registrar lo observado, el responsable de la medición lo haga de acuerdo a

lo que aprecia en forma instantánea al mirar. Las actividades o acciones inmediatamente
precedentes o siguientes deben ser descartadas totalmente del registro.

La frecuencia de observación debe estar de acuerdo con los objetivos del estudio que se realiza.
Cabe destacar que por razones estadísticas se recomienda que se realicen no menos de 384
observaciones, ya que de esta forma se obtiene una confiabilidad de 95% y un error no mayor de
+/- 5%. Las observaciones se hicieron cada 5 minutos.

Para el muestreo del trabajo en obra se utilizó una planilla como la indicada en la Tabla 6.6

24
TRABAJO INTEGRADOR

Tabla 6.4 Planilla para toma de datos del personal (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

Análisis de los resultados, al final de la toma de datos se procede a realizar cuadros

comparativos (gráficos y barras) para poder observar y analizar los datos obtenidos y así poder
concluir en que tareas está fallando el personal, que personal no está trabajando, cual es el
trabajo que tiene mayor duración. etc. Se muestran a continuación los resultados obtenidos
del muestreo del trabajo TP, TC y TNC.

Tabla 6.5 Productividad total de la actividad (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

25
TRABAJO INTEGRADOR

Tabla 6.6 Distribución de tiempo por recurso (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

Si vemos la incidencia de cada trabajador se observa que el oficial el cual está denominado como
IV no cuenta con trabajo productivo, ya que él se encargó netamente de la habilitación del material
y traslado del mismo.
Deben escribir siempre en tercera persona.
El peón VI tiene el mayor porcentaje de trabajo no productivo, le sigue el peón V el cual cuenta
con 48% de trabajo no productivo, esto debe mejorar.

Por último, la productividad total de la actividad se detalla en la Tabla 6.7 en el cual el tiempo
productivo es de 34% siendo mayor en un 2% al tiempo no contributorio. Varias aplicaciones de
esta herramienta indican que el tiempo contributorio debe ser mayor al 50% para tener un ratio de
productividad mayor y poder llegar al ratio meta, lo cual no se está cumpliendo.

Por lo tanto, se actuó oportunamente, para mejorar la productividad y reducir pérdidas. En función
de las actividades reveladas como resultado del muestreo del trabajo, tanto contributorias como
no contributorias, se propuso medidas para minimizar los efectos de las pérdidas en obra,
disminuir los trabajos no productivos y las detenciones a su vez, cambio de cuadrilla o retiro de
personal que no está cumpliendo con su labor.

6.2.6. Sesiones ICE

6.2.6.1. Aplicación de sesión ICE

Se muestra la interferencia del falso cielo raso con el pase de tubería de agua contra incendio, así
como también la interferencia de este con la mampara.

26
TRABAJO INTEGRADOR

Figura 6-10 Esquema de problemática en obra (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

Tabla 6.7 Roles del personal de la empresa contratista (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

AGENDA
08:00 08:15 PRESENTACION Y OBJETIVO DE LA SECCION ICE
08:15 08:30 VALIDACION INTEGRADA DE ARQUITECTURA ACABADOS
08:30 08:45 VALIDACION INTEGRADA DE TUBERIA DE AGUA CONTRA INCENDIO
08:45 09:00 VALIDACION INTEGRADA DEDRYWALL
09:00 09:15 VALIDACION INTEGRADA DE ARQUITECTURA MAMPARA
09:15 09:30 VALIDACION INTEGRADA DE ARQUITECTURA BIM

Tabla 6.8 Agenda de Reunión Ice (Fuente: Elaboración propia) ¿año?

ROLES

EMPRESA NOMBRE ROL

3g Officenet EDGAR GUZMAN LIDER
3g Officenet JUAN VAZQUES RECORDER
3g Officenet MARIA ALVARES FACILITADOR DEL PROCESO
3g Officenet ELENA MENDOZA PARTICIPANTE
SC ACI ALONSO CARDENAS PARTICIPANTE
SC VIDRIOS JAIME CACERES PARTICIPANTE
SC DRYWALL PEDRO MOLINA PARTICIPANTE

En este caso en particular las interferencias identificadas entre Arquitectura e Instalaciones

Sanitarias significaron un cambio en el diseño de la red de agua contra incendio las cuales
implican un mayor grado de toma de decisiones las cuales fueron derivadas a los especialistas.

Se acordó que estas interferencias tenían que ser levantadas el mismo día de la observación.
Una vez resueltas las consultas y los requerimientos de información, el equipo de
modelamiento actualizo el modelo y los especialistas elaboraron los showdrawings para ser
enviados a campo.

Decisión: Cambio de recorrido de las instalaciones de ACI, y realización de cenefa en el FC.

27
TRABAJO INTEGRADOR

7. Conclusiones

• Implementar la filosofía Lean Construction contribuye a tener una visión más amplia
de lo que es un proyecto como conjunto y de los requerimientos necesarios para
optimizar tiempo y recursos la cual se consigue mediante una adecuada planificación
y tomando en cuenta como punto importante la retroalimentación continua, la cual se
puede lograr mediante el uso del Last Planner System.

• Se demostró que aplicando herramientas de Lean Construction se finalizó el proyecto

analizado en la fecha prevista, optimizando así el desfase de 05 días que se tenía en
la programación y a su vez reduciendo los costos ya que al organizar mejor el equipo
de obra y el flujo de materiales se optimizaron los tiempos.

• Se comprobó que uno de los factores más importantes de la implementación de la

filosofía Lean Construction es el compromiso y colaboración de todos los involucrados
en el proyecto, la forma en la que se logró este compromiso fue mediante charlas de
inducción más detalladas respecto al LPS y los beneficios que conlleva aplicarlo.

28
TRABAJO INTEGRADOR

8. Recomendaciones

• Comprometer a todos los niveles de la empresa en la implementación del Last Planner

System y del control de los No Cumplimientos y Porcentaje de Programa Completado,
a fin de que estos vayan asumiendo sus funciones en la implementación y puesta en
marcha del LPS.

• Implementar inicialmente un sistema de lecciones aprendidas y un sistema de gestión

de la información, los que permitirán un adecuado manejo de los activos no tangibles
de la empresa, como son la experiencia, buenas prácticas, lecciones aprendidas y
toma de decisiones, sean positivas o negativas, pero que permitan potenciarlas o no
volver a cometerlas, respectivamente.

• Se recomienda que la evaluación de la producción mediante el Informe de

productividad se deben analizar en conjunto con la Carta Balance, la cual que permitirá
ampliar la productividad y empezar a mejorar la producción al máximo desde el inicio
de la ejecución del Proyecto, de esta manera traerá beneficios de costo y plazo.

29
TRABAJO INTEGRADOR

9. Bibliografía

Guia de los fundamentos para la dirección de Proyectos Guia del PMBOK GUIA 2008
Alarcón Cárdenas, L.: Identificación y reducción de pérdidas en la construcción. Centro de
excelencia en gestión de la producción (GEPUC), Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago
de Chile (2001).

Botero, L.F., Álvarez, M.: Identificación de pérdidas en el proceso productivo de la construcción.

Revista EAFIT. 130, 66 a 78 (2003).

Serpell Bley, A.: Administración de operaciones de construcción, Alfaguara, México (2002).

Chávez, J., & De La Cruz, C. (2014). Aplicación de la Filosofía Lean Construction en una Obra de
Edificación. (Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil). Universidad de San Martín de Porres.
Lima, Perú.

Ghio, V. (2001). Productividad en obras de construcción: diagnóstico, crítica y propuesta. Perú.

Urrunaga, R. (2018). Análisis y mejora de la productividad aplicando la filosofía lean construction
en el mejoramiento de la av. pedro miotta en san juan de Miraflores- Lima (Tesis de grado).
Universidad San Martin de Porres, Lima.

Quispe, E. (2018). Aplicación de “lean construction” para mejorar la productividad en la ejecución

de obras de edificación, Huancavelica, 2017. (Tesis de grado). Universidad Cesar Vallejo, Lima.

(Julio 29, 2017) Mejora de la productividad en la construcción. Blog de Ing. y construcción.

http://ingenieriayconstruccion929.blogspot.com/2017/07/mejora-de-la-productividad-en-la.html
Alarcon, C. L. (2011). La Gestión de la obra desde la perspectiva del último planificador. Obras
Públicas, 4.

Chapman, S. N. (2006). Planificación y Control de la Producción. México: Pearson Educación.

Chase, R. B., & Jacobs, F. R. (s.f.). Administración de Operaciones, Producción y Cadena de
Suministros.

Miranda, C. D. (2012). Implementación del Sistema Last Planner en una habilitación urbana. Lima.

30
TRABAJO INTEGRADOR

10. Panel fotográfico

Vaciado sector 2:

Vaciado sector 3:

Pintura de techo sector 2:

31
TRABAJO INTEGRADOR

Instalación De Mobiliario:

Instalación de piso laminado:

32
TRABAJO INTEGRADOR

Instalación De FCR:

33
TRABAJO INTEGRADOR

11. Anexos

Plano de distribución – Nivel 03:

Plano de distribución – Nivel 04:

34
TRABAJO INTEGRADOR

Cortes:

35
TRABAJO INTEGRADOR

Adicionalmente se está adjuntando el presupuesto de obra en formato PDF.

36