HERRAMIENTAS PARA LA

TOMA DE DECISIONES
María Fernanda Hernández

EJE 4
Propongamos

Fuente: adobestock/ 312132648

 Escoger entre las opciones disponibles, la mejor. Convertirla en una acción . 4

Implementación de la solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Diseño de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Definición de un plan de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Definir la estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Establecimiento de un cronograma de implementación . . . . . . . . . . . . 14

Definición de medidas de control y seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Evaluación de la solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
ÍNDICE
 En este nuevo eje número 4 nos enfo-
caremos en los últimos dos pasos del
proceso de toma de decisiones como
son: la implementación y la revisión.

Habiendo revisado las posibles alter-

nativas para la solución del problema o
situación y evaluado los diferentes crite-
rios para determinar la más favorable,
llegó la hora de su puesta en marcha.
INTRODUCCIÓN

Para la puesta en marcha, veremos

cada una de las actividades a seguir
para la implementación de la solución
como es el diseño de los objetivos, defi-
nición de un plan de acción, definición
de la estructura organizativa, estableci-
miento de un cronograma de implemen-
tación y definición de medidas de control
y seguimiento.

Posteriormente revisaremos la eva-

luación de la solución puesto que resulta
importante no perder de vista los resul-
tados de la implementación y el segui-
miento de los resultados, por cuanto
esto redundará en acciones preventivas
y oportunidades de mejora que contri-
buyan de mejor manera a la solución del
problema o situación y a la eliminación
de la causa raíz.

Por lo anterior, en este eje 4 respon-

deremos a la pregunta ¿Cuáles son esas
propuestas de mejora en el ámbito orga-
nizacional que el estudiante puede dise-
ñar y proponer, para el fortalecimiento
de capacidades productivas en pro de
la sostenibilidad del sector empresarial
colombiano? y a nuestros nodos lide-
razgo colectivo y orientación al servicio
que impactan positivamente nuestro
entorno.
Escoger entre las opciones
disponibles, la mejor.
Convertirla en una acción
 Implementación de la solución 3. Definir la estructura organizativa.

Establecidas las diferentes alternativas 4. Establecimiento de un cronograma

y evaluadas con la matriz de priorización
viene ahora la tarea de analizar su apli-
cabilidad, el compromiso de los miembros
del equipo en la implementación de las
mismas y encausar los esfuerzos hacia la
implementación.
Para planificar la implementación de la
solución debemos los recursos disponibles
para las actividades a realizar para poner
en práctica la alternativa, así como definir
los tiempos de ejecución de estas.
Esta etapa requerirá acciones importan-
tes para la implementación:
1. Diseño de los objetivos.
2. Definición de un plan de acción.
Figura 1.
Cadenas de medios-fines
de implementación.
5. Definición de medidas de control y
seguimiento.
Diseño de los objetivos
La decisión sobre la alternativa de solu-
ción es la culminación del proceso de selec-
ción y representa como tal la fijación de
un objetivo concreto. Los objetivos corres-
ponden a ese logro que deseo alcanzar en
un plazo determinado, deben ser medi-
bles, cuantificables y estar alineados con
la estrategia del negocio.
Para la definición de los objetivos Lazzati
(2013) nos plantea un ejercicio para lograr
ser más acertados en su construcción y es
plantear la cadena de medios-fines.

Fuente: Lazzati (2013, pág. 30)

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 5

 El autor nos sugiere que ante un problema realicemos el análisis de la siguiente forma:

Tabla 1.
Construcción del objetivo a partir del análisis del problema

Problema Objetivo Para qué Cómo

Mejorar la eficien-
Los costos son Aumentar las
Reducir los costos cia de los procesos
demasiado altos. ganancias.
productivos.

Fuente: propia con base en Lazzati (2013).

Conforme a lo ilustrado en la figura anterior a través de este ejemplo el autor nos

explica que el análisis del para qué, nos lleva a objetivos de nivel superior, por el contrario,
al analizar el cómo, nos direcciona a objetivos de nivel inferior.

Figura 2.
Cadenas de medios-fines - Ejemplo

Fuente: Lazzati (2013, pág. 32)

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 6

 Continuando con la dinámica podemos seguir con la formulación del para qué y del
cómo, dando lugar a objetivos de nivel más superior e inferior, que dado el ejemplo, nos
arrojaría algo como lo siguiente:

Tabla 2.
Construcción del objetivo a partir del análisis del problema

Problema Objetivo Para qué Cómo

Mejorar la eficien-
Aumentar las
Reducir los costos. cia de los procesos
ganancias.
productivos.

Incrementar el
Los costos son Incorporar nueva
retorno de la
demasiado altos. tecnología.
inversión.

Pagar mayores Desarrollar interna-

dividendos a los mente la tecnología
accionistas. necesaria.

Fuente: propia con base en Lazzati (2013).

Al final, de acuerdo con la situación concreta podríamos obtener un objetivo como el

reducir los costos mediante el desarrollo interno de la tecnología necesaria con el fin de
pagar mayores dividendos a los accionistas; no obstante, dependerá de la situación con-
creta, el momento en que decidamos cortar el análisis, pues podemos llegar a objetivos
más trascendentes, pero también más generales (Lazzati, 2013).

Lectura recomendada

Para profundizar este apartado te invito a consultar la lectura

complementaria relacionada con el cómo lograr definir objetivos
y estrategias empresariales.

Como lograr definir objetivos y estrategias empresariales

Luís Gonzalo Arce

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 7

Definición de un plan de acción

Cuando nos referimos a un plan o curso de acción es inevitable pensar en el término

estrategia. En revisión realizada por Fernández y Ramírez (2021, pág. 76) definen el con-
cepto de estrategia como:

1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus obje-

tivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de
recursos.

2. Una definición del ámbito competitivo de la empresa.

3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus
negocios mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del
entorno y las fortalezas y debilidades internas.

4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativas,
de negocio y funcional.

5. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

6. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas

que se proponen para los grupos de interés de la empresa.

7. Un camino para «tensionar» la organización hacia el logro de sus objetivos.

8. Un medio de desarrollar las capacidades nucleares de la organización.

9. Una forma de adquirir activos tangibles o intangibles que desarrollen las suficien-
tes capacidades nucleares que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.”

Como vemos, la estrategia es aquella forma que nos lleva a materializar los objetivos
de la organización, independientemente si ellos se derivan directamente de la planeación
estratégica, o de la solución específica de problemas o situaciones, como lo es el caso
que nos ocupa.

En este punto es importante diferenciar los niveles de la estrategia, encontrando estra-

tegias a nivel corporativo, de negocio y funcional.

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 8

 Figura 3.
Niveles de estrategia

Fuente: Fernández y Ramírez (2021, p. 81)

La estrategia corporativa referida a la totalidad de la empresa, sus objetivos corpo-

rativos, actividades o negocios en los que quiere participar; la estrategia de negocio
que define el cómo se va a competir en cada línea de negocio; y la estrategia funcional
definida como el conjunto de actividades o políticas operativas para lograr objetivos en
un área específica (Fernández y Ramírez, 2021).

La estrategia puede entonces surgir del ejercicio de planeación estratégica realizado

por la alta dirección contando con que
la estrategia pueda ser llevada a cabo
conforme a lo planeado, pero también Estrategias emergentes
pueden surgir sin haber resultado de un Estrategias que surgen para resolver problemas o hacer
plan formal, tal como sucede con la toma frente a circunstancias imprevistas, no consideradas en
las etapas de planificación (Fernández y Ramírez, 2021).
de decisiones al ser un proceso donde no
prima el orden ni el control y además ocu-
rre en entornos complejos, generando las
denominadas estrategias emergentes (Fernández y Ramírez, 2021).

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 9

 Figura 4.
Estrategia deliberada y emergente

Fuente: Mintzberg y Waters (1985).

Entendida la estrategia y una vez definida por parte de la organización, se desprenden

los planes operativos o planes de acción en los cuales se especifican los detalles necesarios
para llevarla a cabo.

Dentro de los planes de acción es importante aclarar que existen los planes únicos y
los planes permanentes; los planes únicos realizados para satisfacer las necesidades de
una situación particular, no recurrente, donde cumplido el objetivo no se vuelve a repetir;
los planes recurrentes por su parte, diseñados para tratar situaciones que se repiten de
forma reiterada (Fernández y Ramírez, 2021).

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 10

 Figura 5.
Planes operativos

Fuente: Stoner et al. (1995).

Por lo anterior, resulta importante diferenciar que los planes de uso único se materia-
lizan a partir de programas y proyectos específicos, y los planes permanentes a partir de
políticas, procedimientos y métodos.

Programas
Conjunto ordenado de acciones interrelacionadas dirigidas hacia un objetivo que se subdivide en proyectos
independientes, con un alcance más limitado y unas directrices claras en cuanto a la asignación de recursos y la
determinación de los tiempos necesarios para lograr los resultados deseados (Fernández y Ramírez, 2021, pág. 90).
Políticas
Guías que orientan al que toma decisiones y, al mismo tiempo, definen los límites dentro de los cuales deberá
producirse la acción (Fernández y Ramírez, 2021, pág. 90).
Procedimientos
Enumera y describe los pasos a seguir y establece las mejores prácticas a desarrollar para desempeñar alguna
actividad o para desempeñar alguna actividad o para resolver un problema (Fernández y Ramírez, 2021, pág. 90).
Métodos
Son planes detallados que delimitan la forma y secuencia en que se desarrollan las tareas individuales, necesarias
para cumplir con una asignación concreta en una división o departamento (Fernández y Ramírez, 2021, pág. 90).

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 11

 Lectura recomendada

Los planes de acción de uso único se materializan a través de la gestión de proyectos

de diversa índole dentro de la organización, para lo cual sugerimos profundizar en
las metodologías de gestión de proyectos existentes a través de la siguiente lectura
complementaria.

Análisis de los enfoques metodológicos para la gestión de proyectos

Boris A. Tkhorikov, Maksim V. Semibratsky, Olga A. Gerasimenko y Anna A. Merezhko

Los planes de acción permanentes podrán implicar cambios sobre las personas, siste-
mas de información, productos, estructura, procesos operativos o procesos gerenciales,
o en varios de estos de manera simultánea (Lazzati, 2013).

La gestión del cambio para la ejecución de los planes de acción permanentes requerirá
que el líder a cargo de la estrategia defina con claridad los elementos mencionados en
la figura 6.
Figura 6.
Aspectos del plan de acción

Por
qué
Para
Donde
qué

Cuánto Qué

Cuándo Cómo

Con
Quién
qué

Fuente: propia

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 12

 Para la implementación del plan de acción será necesario definir con anterioridad cómo se va a llevar a cabo, quienes
serán los responsables, con qué recursos, cuándo se van a lograr los resultados, dónde se va a actuar, entre otros (Lazzati,
2013).

Instrucción

Para interiorizar la figura anterior frente a los aspectos de un plan de acción, le invitamos a revisar el
recurso de aprendizaje organizador grafico.

Para lo anterior, independientemente de la estructura a emplear podemos utilizar un formato que tenga como mínimo
los campos sugeridos a continuación.

Tabla 3.
Ejemplo de plan de acción

Fecha de Lugar o
Problema o
Objetivo Actividad Responsable inicio / Recursos Presupuesto etapa del
situación
(Qué) (Cómo) (Quién) finalización (Con qué) (Cuánto) proceso
(Por qué)
(Cuándo) (Donde)

Actividad 1
Objetivo 1 Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Objetivo 2 Actividad 5
Actividad 6

Fuente: propia

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 13

 Instrucción

Para mayor comprensión de los conceptos de objetivo, estrategia

y plan de acción, le invitamos a visualizar el recurso de aprendizaje
animación.

Definir la estructura organizativa

Para llevar a cabo la estrategia se hace necesario entonces definir la estructura organi-
zativa donde se distribuyen las actividades, responsabilidades y cómo será la coordinación
entre áreas o departamentos.

Está gestión del recurso humano implicará necesidades de incorporación de nuevo

personal, movimientos internos, desvinculación; también necesidades de formación,
capacitación o evaluaciones de desempeño; o incluso temas de comunicación o relacio-
nes laborales como tal.

De esta actividad resultarán organigramas modificados, manuales de funciones o

descriptivos de cargo actualizados.

Establecimiento de un cronograma de implementación

Una vez definido el plan de acción quedarán sentadas las bases para la elaboración
del cronograma de ejecución.

En el cronograma podremos asociar el (los) objetivo (s) con los responsables de su

ejecución y la fecha de realización.

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 14

 Tabla 4.
Ejemplo de cronograma

Fecha Fecha de Periodo Periodo

Objetivo Actividad Responsable Periodo 1 …
de inicio finalización 2 n

Actividad 1 Juan Pérez 10/06/22 10/08/22

Objetivo 1 Actividad 2 Pedro Rodríguez 15/06/22 20/06/22

Actividad 3 Pablo Gómez 21/06/22 5/08/22

Fuente: propia

El cronograma podrá ser expresado en términos de días,

semanas, meses y realizado en cualquiera de las herramien- Diagramas de Gantt
Herramienta para representar la distribución de tareas y duración de cada una
tas disponibles para elaboración de diagramas de Gantt mediante ejes verticales y horizontales, donde se señala por un lado las activi-
como Excel, Project libre, Microsoft Project, entre los más dades y por otro el tiempo del proyecto.

conocidos.

Video Instrucción

Para finalizar esta selección te invito a consultar el

siguiente video que nos presenta la dinámica a seguir
para la elaboración de diagramas de Gantt:
Cómo crear un DIAGRAMA de GANTT en Excel [Cro-
nograma usando los gráficos]
https://youtu.be/chR6kx4btDQ
Para aplicar los conocimientos adquiridos
frente a la elaboración de los diagramas de
Gantt, le invitamos a realizar la actividad
de aprendizaje práctica.

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 15

Definición de medidas de control y seguimiento

En esta fase se deben definir las medidas para el monitoreo de la solución al problema
inicial identificado y como tal al objetivo que se haya derivado de la decisión sobre la
alternativa seleccionada.

Para efectos de la medición del desempeño podemos definir indicadores en tres frentes:
datos monetarios productos de la contabilidad; datos cuantitativos no monetarios como
el volumen, los tiempos, los productos defectuosos; y datos cualitativos relacionados con
la motivación, la satisfacción, entre otros
(Lazzati, 2013).

Para la definición de los indicadores de Norma de conducta.

No se refieren a un producto o resultado, sino a comporta-
desempeño debemos remitirnos nueva- mientos o actividades; no implican una cantidad determina-
mente al (los) objetivo(s) establecido(s), da, sino que deben cumplirse todas las veces que sea menes-
ter; en general, no se establecen por un período determinado,
con el fin de identificar la meta para sino que habrán de estar vigentes en tanto no se modifiquen
cada uno de ellos de manera específica, (Lazzati, 2013, pág. 106).
medible y acotados en el tiempo. Lazzati
(2013) nos sugiere que en el evento que
haya dificultad para el establecimiento
de indicadores con estas características, convirtamos ese objetivo en una norma de
conducta.

Así las cosas, los indicadores deberán quedar expresados en los siguientes términos
frente al (los) objetivo(s) definido(s) (Ver figura 7).

Figura 7.
Especificaciones de objetivos

Fuente: Lazzati (2013, pág. 106)

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 16

 Los indicadores de desempeño deben reunir unos requisitos como la pertinencia, pre-
cisión, oportunidad, confiabilidad y economía, y se suelen clasificar en tres tipos: de
eficiencia, eficacia y efectividad que pueden ser medidos de acuerdo con factores como
los señalados en la figura 8.

Figura 8.
Factores de medición

Eficiencia
Eficacia Efectividad
• Mano de obra
• Calidad • Rendimiento
• Materia prima
• Oportunidad • Productividad
• Maquinaria y equipo
• Amabilidad • Cobertura
• Tiempos
• Confiabilidad • Participación
• Gastos

Fuente: propia con base en Hurtado (2005).

Un ejemplo de indicador de cada uno de los factores es mostrado en la siguiente tabla:

Tabla 5.
Ejemplo de indicador de desempeño

Eficiencia Eficacia Efectividad

Número de capacitaciones
Número de quejas
Clientes atendidos realizadas
solucionadas
Horas laboradas Número de capacitaciones
Número de quejas recibidas
programadas

Fuente: propia

Definido cada tipo de indicador es aconsejable elaborar la ficha técnica de cada uno
de ellos, con el fin de tener claridad en aspectos como la persona responsable del cálculo,
la frecuencia de cálculo, entre otros aspectos que se muestran en la siguiente tabla.

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 17

 Tabla 6.
Ejemplo de ficha técnica de un indicador

Fecha: Nombre del indicador: Versión:

Objetivo del indicador:

Responsable del cálculo:

Periodicidad: Frecuencia de cálculo: Fórmula de cálculo:

Fuente: propia

Posterior a la definición de los indicadores de desempeño para el cumplimiento de

los objetivos que dan solución al problema o situación planteada, corresponderá al líder
responsable del plan de acción su cálculo permanente de acuerdo con la periodicidad
establecida.

Instrucción

Para comprobar los conocimientos frente a los conceptos estudiados hasta

este momento, le invitamos a desarrollar la actividad de aprendizaje de pareo.

Evaluación de la solución

Esta última etapa consiste en la retroalimentación necesaria una vez puesta en marcha
la alternativa, busca evaluar si la opción implementada soluciona el problema o situación
inicial.

En esta fase nos remitiremos nuevamente a los objetivos establecidos cuyos indicadores
nos permitirán verificar el nivel de cumplimiento del plan.

El líder responsable del plan de acción deberá exigir con la oportunidad requerida,
los indicadores periódicos y verificar si éstos se encuentran dentro de los umbrales de
aceptación requeridos al punto de poder afirmar que con esos resultados el problema
fue efectivamente solucionado.

Del seguimiento periódico y continuo de estos indicadores surgirán oportunidades de

mejora y en lo posible acciones preventivas, previo a que el problema o las causas que
dieron lugar al mismo vuelvan a materializarse.

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 18

 Para el monitoreo de la estrategia existen herramientas de gestión conocidas como
el Balanced Scorecard que nos permite tener una visión general de las perspectivas de
las organizaciones con relación a sus objetivos, estrategias e indicadores de desempeño
establecidos.
Figura 9.

Fuente: adobestock/107609511

El Balanced Scorecard creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton en el año 1992,
nos propone organizar la gestión de la empresa desde 4 frentes diferentes relacionados
con el aprendizaje y crecimiento, los procesos internos, los clientes y la perspectiva finan-
ciera. Sus autores mencionan que típicamente la gestión de una empresa es analizada
desde la perspectiva financiera, dejando de lado análisis tan importantes desde otros
aspectos que pueden representar activos intangibles en la empresa, que también son
importantes en esta.

Instrucción

Para complementar la imagen anterior respecto a los componentes del cuadro

de mando integral, le invitamos a visualizar el siguiente recurso de aprendizaje.

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 19

 Video

Para profundizar en este tema te invito a consultar el siguiente video

que nos presenta la metodología a seguir para la elaboración del
cuadro de mando integral o Balanced Scorecard:

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) + Plantilla excel +

caso empresarial

https://youtu.be/duU_HeRn_2c

Conclusiones

La toma de decisiones es una activi- Como podemos observar el proceso de

dad constante en las actividades del ser
humano y en el día a día de las empresas
que exige un proceso analítico importante
por parte de quien lo enfrenta.
En este eje revisamos como se debe dar
el proceso de implementación de la solu-
ción de manera adecuada pasando por
el diseño de los objetivos, definición de un
plan de acción, definición de la estructura
organizativa, establecimiento de un crono-
grama de implementación y definición de
medidas de control y seguimiento.
Hemos visto hasta este punto herra-
mientas importantes necesarias para la
identificación del problema o situación,
su descripción, el análisis de las causas, la
definición de las alternativas, la selección
de la alternativa y la implementación y eva-
luación de la misma.
toma de decisiones es un proceso perma-
nente, pues donde se implementan solucio-
nes a problemas, se desprenderán nuevas
situaciones de análisis, por lo cual resulta
importante que interioricemos los concep-
tos, técnicas y metodologías revisados en
este módulo para su aplicación cíclica y
continua.
Terminado este eje 4 y finalizado el
módulo de herramientas para la toma
de decisiones es deber como estudiantes
y futuros egresados areandinos asumir el
rol de líderes frente a las problemáticas
evidenciadas, con un pensamiento crítico
y la orientación al servicio que nos carac-
teriza aportar con soluciones viables para
la construcción de una sociedad y un tejido
empresarial que fortalezca el contexto de
nuestro país.

Herramientas para la toma de decisiones - eje 4 propongamos 20

BIBLIOGRAFÍA

Fernández, E. y Ramírez, M. (2021). Fundamentos para la toma de

decisiones estratégicas de la empresa. 1. Difusora Larousse - Ediciones
Pirámide. https://elibro-net.proxy.bidig.areandina.edu.co/es/ereader/
areandina/216405?page=76

Hurtado, A. (2005). Gestión y auditoría de la calidad para organizaciones

públicas: normas NTCGP 1000: 2004 conforme a la ley 872 de 2003.
Universidad de Antioquia.

Lazzati, S. (2013). La toma de decisiones: principios, procesos y aplicaciones.

Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica. https://elibro-net.proxy.
bidig.areandina.edu.co/es/ereader/areandina/66755?page=30

Mintzberg, H. y Waters, A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent.

Strategic Management Journal, 6, 3, pp. 257-272.

Stoner, F. Freeman, E. y Gilbert, R. (1995). Management (6.a ed.). Englewood

Cliffs: Prentice-Hall.