Herramientas de Lean Manufacturing II

DAVID SANTIAGO CORTES CERVERA.

Abril 2021

Corporación Universitaria Iberoamericana.

Bogotá distrito capital.
Ingeniería Industrial
Procesos Industriales

Bogotá D.C.
 1 Herramientas del lean manufacturing
Herramienta Concepto
PDCA La mayoría de las metodologías de
solución de problemas están
inspiradas en el ciclo de la calidad o
ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y
actuar), en el que se desarrolla de
manera objetiva y profunda un plan
(planificar); éste se prueba en
pequeña escala o sobre una base de
ensayo tal como ha sido planeado
(hacer); se analiza si se obtuvieron los
efectos esperados y la magnitud de
los
mismos (verificar), y de acuerdo con
lo anterior se actúa en consecuencia
(actuar), ya sea con la generalización
del plan si dio resultado, con medidas
preventivas para que la mejora no sea
reversible, o bien, se reestructura el
plan si los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a
iniciar el ciclo.
Como aplicarlo Ventajas
1. Seleccionar y caracterizar un Las principales ventajas de esta
problema: elegir un problema herramienta de gestión son:
realmente importante, delimitarlo 1. Normalmente se consiguen mejoras
y describirlo, estudiar antecedente en el corto plazo y resultados visibles.
e importancia, y cuantificar su 2. Se reducen los costos de fabricación
magnitud actual. de productos y prestación de
2. Buscar todas las posibles causas: servicios.
Lluvia de ideas, diagrama de 3. incrementar la productividad y
Ishikawa. Participan los enfocar a la organización hacia la
involucrados. competitividad.
3. Investigar cuáles de las causas son 4. Contribuye a la adaptación de los
más importantes: recurrir a datos, procesos a los avances tecnológicos.
análisis y conocimiento del 5. Permite detectar y eliminar procesos
problema. repetitivos.
4. Elaborar un plan de medidas
enfocado a remediar las causas
más importantes: para cada
acción, detallar en qué consiste, su
objetivo y cómo implementarla;
responsables, fechas y costos.
5. Ejecutar las medidas remedio:
seguir el plan y empezar a
pequeña escala.
6. Revisar los resultados obtenidos:
comparar el problema antes y
después.
 7. Prevenir la recurrencia: si las
acciones dieron resultado, éstas
deben generalizarse y estandarizar
su aplicación.
Establecer medidas para evitar
recurrencia.
8. Conclusión y evaluación de lo
hecho: evaluar todo lo hecho
anteriormente y documentarlo.
6sigma El sistema Six Sigma Quality (6σ) es La metodología del sistema 6σ se basa 1. Facilidad de aplicación que le
una herramienta que nació en 1980 en definir, medir, analizar, mejorar, presenta a la alta dirección en el
como una filosofía gerencial destinada controlar (dmamc) todos los procesos momento de emplearlo para el
a mejorar la satisfacción del cliente y de la organización para llevar un control de los objetivos planteados al
reducir los niveles de defecto y el sistema de gerencia a través de definir el problema y las posibles
tiempo total del ciclo de producción hechos y actos. formas de solucionarlo, llegando al
de bienes tangibles o intangibles, de Esta metodología incluye a todas las mejoramiento de los procesos en su
tal forma que se hace factible cumplir personas que se involucran en todos y totalidad y reduciendo costos al
con los objetivos organizacionales, cada uno de los procesos identificados volver más efectivos los procesos.
logrando una ventaja competitiva por la gerencia donde debe mejorarse; 2. La sencillez para su aplicación en las
sostenible y mejores niveles de las personas involucradas deben organizaciones en el momento de
rendimientos sobre la inversión. actuar con responsabilidad y buscar utilizar el método dmamc. La alta
Esta herramienta se basa en la unión un mejoramiento continuo del dirección y los diferentes niveles
de la eficiencia y la eficacia de todas proceso o actividad que tengan a su jerárquicos que proporciona el
las partes que intervienen en el cargo. sistema les brinda la posibilidad de
desarrollo diario de la organización Es importante que generen un sentido llegar realmente al problema que
para lograr así llevar al mercado un de pertenencia para obtener el logro y impide que los procesos sean
bien o servicio con las características y un cambio de mentalidad propia, de la totalmente efectivos.
especificaciones que el cliente metodología del trabajo que se realiza 3. La flexibilidad para adaptarse a las
requiera para su entera satisfacción, y y se acomode a las nuevas formas diferentes situaciones ayuda a
de este modo alcanzar un óptimo generar nuevas formas de trabajo y
 nivel de retorno de la inversión para
seguir desarrollando nuevos
productos y verificar que el sistema
6σ funciona como realmente se
espera
DMAIC El DMAIC es una metodología
estructurada para la solución de
problemas usada en todo tipo de
negocios.
Las letras son un acrónimo de las 5
fases de la mejora de Six Sigmas, por
sus siglas en inglés. Define (definir),
measure (medir), analyze (analizar),
improve (mejorar) y por último
control (controlar).
Estas etapas llevan el mismo ciclo de
mejora que lleva el círculo de Deming.
instauradas y aplicadas para mejorar
los procesos.
Para su aplicación se debe contar con
un buen sistema de medición que
permita conocer todos los detalles de
las actividades, por ello se debe tener
un sistema estandarizado que ayude a
detectar si se va por otro camino.
En la primera fase de esta
metodología se deben definir los
indicadores que servirán de guía y
referencia para poder evidenciar la
mejora.
gestión de procesos de una manera
más dinámica y acertada. Al
implementar el sistema se redefinen
la misión, la visión, los objetivos, las
metas y los valores propios de la
organización para generar una
sinergia conjunta en busca de
resultados óptimos.
4. Las herramientas que utiliza el
sistema son de conocimiento por
parte de los directivos de la
organización y de profesionales o
personas que se desempeñen en
cargos administrativos, lo cual ayuda
a su aplicación de una manera sencilla
y con menos barreras para su
desarrollo
El principal beneficio de la DMAIC es ser
un enfoque increíblemente riguroso para
solucionar problemas.
La DMAIC proporciona un marco
estandarizado y estructurado para hacer
el cambio, y el claro enfoque de 5 pasos
mantiene a todos al tanto de cada etapa
del proceso.
Una de las mejores cosas de la DMAIC es
que es un proceso muy repetible
diseñado para ser continuo.
El marco de la DMAIC proporciona un
enfoque estructurado que puede guiar a
 Debido a que sus fases son
estrictamente en flujo continuo en el
mismo sentido de las manecillas del
reloj.
Value Stream VSM es una técnica gráfica que
Mapping permite visualizar todo un proceso,
permite detallar y entender
completamente el flujo tanto de
información como de materiales
necesarios para que un producto o
servicio llegue al cliente, con esta
técnica se identifican las actividades
que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades
necesarias para eliminarlas.
VSM es una de las técnicas más
utilizadas para establecer planes de
mejora siendo muy precisa debido a
que enfoca las mejoras en el punto
del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados.
En la práctica, el mapeo de valor se ha
convertido en una actividad esencial
ante la formulación de planes de
mejora, de tal manera que forma
parte del diagnóstico del proceso
(VSM actual) y de la proposición de
estrategias de mejoramiento (VSM
futuro).
Al realizar un mapa del flujo de valor
debemos responder una serie de
cuestiones críticas relacionadas con
las operaciones:
1. ¿Cuál es la capacidad del sistema de
producción?
2. ¿Cuáles son los cuellos de botella
del proceso?
3. ¿Cuál es la tasa de compra del
cliente?
4. ¿Cuál es la capacidad disponible, y
cuál su utilización?
5. ¿Cuáles son las restricciones del
proceso? ¿Estas son internas o
externas?
tu organización a través de
optimizaciones repetidas e incrementales
de los procesos comerciales. No importa
en qué sector estés o el tamaño de tu
equipo u organización, es un método
probado para impulsar mejoras continuas
en el rendimiento.
Al obtener de una forma muy visual el
mapa de la cadena de valor, permite
identificar las actividades que no aportan
valor añadido al negocio, con el fin de
eliminarlas y poder ser más eficientes.
Los beneficios de la aplicación del VSM
son: ayudar a visualizar más de un simple
proceso, vincular el flujo de información y
el de materiales en un solo mapa
utilizando un único lenguaje y también
obtener un sistema estructurado para
implementar mejoras.
El VSM no pretende únicamente
representar los pasos que se llevan a
cabo dentro de un proceso de
producción, sino la manera en que estos
se comportan y la información que llevan
consigo.
1. Se puede identificar los desperdicios
en que incurre la organización.
2. Permite la identificación de detalles
escondidos, que lo único que aportan
son desperdicio e ineficiencia.
6. ¿Cómo podemos mejorar el proceso 3. Proporciona un lenguaje en común
para cumplir con los objetivos del para hablar del proceso de
negocio? manufactura, lo que facilita la
comunicación entre empleados de la
misma organización.
4. Muestra una integración entre el flujo
de material y el flujo de información,
algo que no hacen otras
herramientas.
 2 Paso a paso el uso de las herramientas del lean manufacturing

2.1 Ciclo PHVA

2.1.1 Delimitar y analizar la magnitud del problema

En este espacio se define y delimita con claridad el problema por resolver; para esto

debe contarse con toda la información posible para poder priorizar los problemas. Para

decidir si un problema es realmente importante debe preguntarse el porqué de la

importancia de este, cómo afecta al cliente, cómo influye en la calidad de la empresa,

cómo y dónde se manifiesta, qué significa solucionar este problema y cuáles son sus

antecedentes. Analizar la importancia del problema requiere realizar las estimaciones

del caso para tener una idea de los beneficios directos que se obtendrían al

solucionarlo. En esta etapa pueden utilizarse el diagrama de Pareto, la hoja de

verificación, el histograma, las cartas de control, entre otras.

2.1.2 Buscar las posibles causas

Antes de iniciar la búsqueda de las causas debe preguntarse, al menos cinco veces, el

porqué de tal problema, haciendo énfasis en las variables. Luego deben considerarse

todas las causas posibles, incluida una amplia gama de puntos de vista, donde no se

descarte ninguna causa. Es necesario relacionar las variaciones en el problema con la

variación de los factores que intervienen en el mismo. Cuando el problema se haya

presentado en varias ocasiones es recomendable centrarse en el hecho general y no en

el particular.

2.1.3 Investigar cuál es la causa o el efecto más importante

Dentro de las causas posibles y factores considerados en el paso anterior, es necesario

investigar cuál es el más importante, el más vital. Para esto puede sintetizarse la
información del paso anterior en un diagrama de Ishikawa, y por consenso seleccionar

las causas que se consideren más importantes. También puede hacerse un análisis más

objetivo utilizando alguna de las siguientes herramientas: Pareto, estratificación,

diagrama de dispersión, diagrama de Ishikawa.

2.1.4 Considerar las medidas remedio para las causas más importante

Debe buscarse que estas eliminen las causas, de tal manera que esté previniéndose la

recurrencia del problema, y no considerar acciones que solo eliminen el problema de

manera temporal. En cuanto a las medidas de remedio, debe cuestionarse: su

necesidad, objetivo, dónde se implantarán, cuánto tiempo tomará establecerlas, cuánto

costará, quién lo hará y cómo. También, deben evaluarse las soluciones y los posibles

efectos secundarios y sus soluciones.

2.1.5 Poner en marcha las medidas remedio

Seguir al pie de la letra lo elaborado en el punto anterior e involucrar a los afectados.

Debe considerarse una medida remedio a pequeña escala con el fin de evaluar su

factibilidad.

2.1.6 Revisar los resultados obtenidos

Es importante utilizar la misma herramienta con la que se detectó el problema; esto

permitirá obtener una imagen objetiva antes y después de las modificaciones. Las

posibles herramientas para usar son el histograma, Pareto, hoja de control y hoja de

verificación. Es necesario evaluar el impacto directo de la solución y si el plan se siguió

al pie de la letra.
2.1.7 Prevenir la recurrencia del mismo problema

Si las soluciones dieron resultado, deben tomarse medidas preventivas respecto a la

recurrencia del mismo problema, estandarizando soluciones, documentándolas y

asignando tiempo y responsabilidades, identificando claramente quién, cuándo, dónde,

qué, por qué y cómo. Es conveniente al mismo tiempo elaborar una lista de los

beneficios indirectos e intangibles que se lograron con el plan de mejoramiento.

2.1.8 Conclusión

revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro. Elaborar una

lista de los problemas que persisten y señalar sus posibles soluciones.

Ilustración 1 Fuente: Administración por la Calidad- Resumen implementación PHVA

2.2 Six Sigma

Esta herramienta puede ser implementada, teniendo en cuenta las siguientes fases,

Ilustración 2.

2.2.1 Fase de definición

Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la

dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se

prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto,

asignándole la prioridad necesaria.

2.2.2 Fase de medición

Esta consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los

clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los

parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las

características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de

medida y se mide la capacidad del proceso.

2.2.3 Fase de análisis

El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y

comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las

herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los

determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o «pocos vitales» que

afectan a las variables de respuesta del proceso.

2.2.4 Fase de mejora

El equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las

variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y

optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango operacional

de los parámetros o variables de entrada del proceso.

2.2.5 Fase de control

Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo

conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan

implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por

finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Ilustración 2 : Administración por la Calidad- Resumen implementación Six Sigma

2.3 DMAIC

DMAIC tiene 5 pasos interconectados: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Cada

fase está concebida para tener un efecto acumulativo: basarse en la información y los

datos generados en las fases anteriores y repetirse en varias iteraciones.

2.3.1 Definir

La fase Definir establece qué es un problema y qué se necesita para lograr una solución.

Esta parte del proceso es donde se establece claramente el problema, el objetivo final y

el alcance que se necesitará para lograrlo. Esta fase ayuda a comprender el proceso en

su totalidad y qué elementos son críticos para la calidad, también conocidos como

“CTQ”. Las entradas y salidas se suelen trazar con un diagrama SIPOC, que es una sigla

en inglés que significa proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes. Esta

información se suele plasmar en un documento de definición de un proyecto, que

establece la forma de tu proceso DMAIC.

2.3.2 Medir

Una vez que se ha entendido el problema del proceso, se debe definir cómo se van a

observar los cambios, con un enfoque basado en datos, es esencial para el proceso

DMAIC. Como tal, el propósito de la fase Medir es establecer el rendimiento actual del

proceso y los datos que se analizarán. A partir de allí, se puede utilizar un plan de

recopilación de datos para supervisar el rendimiento a medida que se realizan los

cambios y para comparar al final del proyecto.

2.3.3 Analizar

Ahora se debe tener una base de referencia de datos que se pueda usar para comenzar

a tomar decisiones sobre el proceso. Como es de esperar, la fase Analizar es el

momento perfecto para revisar esos datos. Aquí, los miembros del equipo elaborarán

un mapa de proceso actual usando los datos para comprender dónde comienzan los

problemas en el proceso. Aunque algunos proyectos de Six Sigma utilizan herramientas

más complicadas para ello, los diagramas de cola de pescado y los gráficos de Pareto
son métodos perfectamente suficientes y que suelen utilizarse para realizar análisis de

causas principales. Una vez se identifiquen varias causas principales, es momento de

incluir al equipo.

2.3.4 Mejorar

En la fase Mejorar, se debe trabajar para encontrar soluciones creativas que puedan

implementarse y medirse dentro del proceso DMAIC. En este punto, la lluvia de ideas

y las reuniones efectivas son relevantes. Una vez se tiene la solución en mente, se debe

probarla, someterla a prueba de falla e implementarla. Los ciclos Planificar-Hacer-

Verificar-Actuar o “PDCA” son un método común para esto, combinado con el Análisis

de modo de fallas y efectos, o “FMEA”, para anticipar posibles problemas. Esta

información debe incluirse en un plan de aplicación detallado, que puede utilizarse para

guiar la aplicación de las soluciones de los procesos.

2.3.5 Controlar

En la fase Controlar, el equipo debe crear un plan de supervisión y control para

reevaluar continuamente los impactos de los cambios de proceso implementados. Al

mismo tiempo, se debe crear un plan de respuesta para actuar en caso de que el

rendimiento comience a disminuir de nuevo y aparezca un nuevo problema. Poder

volver a mirar cómo se realizaron las mejoras y qué soluciones se diseñaron puede ser

un recurso invaluable. En estos momentos, es fundamental tener la documentación

adecuada y el control de versiones en el proceso de mejora.

2.4 VSM

La herramienta VSM se implementa cumpliendo los siguientes pasos, Ilustración 3.

 Ilustración 3 Fuente www.leansolutions.co-Implementación VSM

2.4.1 Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-

proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que

comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.

Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente, Ilustración 4.

 Ilustración 4 Fuente www.leansolutions.co , Matriz producto

En esta matriz se identifican 2 familias, las máquinas/equipos u operaciones que

pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar una formación por flujo del

producto y poder implementar herramientas como SMED, Kanban, etc. Y sobre todo

para poder disminuir el inventario en proceso.

2.4.2 Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre
operaciones, flujo de material e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el flujo de

información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha implementado Lean

Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el siguiente ejemplo.

Ejemplo de VSM Actual

 Ilustración 5 Fuente www.leansolutions.co, Mapa actual

2.4.3 Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este paso es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder

diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como Kanban, SMED, Kaizen.

En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se debe

analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿cuántos operarios

requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock en proceso?

➢ El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos

bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.

➢ El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo en

el ejemplo.

➢ El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al

producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.

➢ La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo

(WC) entre el Tack time (TT).

2.4.4 Dibujar el VSM futuro

Ilustración 6 Fuente www.leansolutions.co, Mapa Futuro

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por

eso la implementación de una esta futura debe hacerse en un periodo corto de tiempo,

la meta es construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack

time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

En el VSM se debe identificar:

➢ Identificar el proceso cuello de botella

➢ Identificar el dónde se desperdician productos

➢ Identificar el dónde se desperdician recursos (tanto hombres como máquinas)

➢ Y Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias

➢ Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.

➢ Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a cuáles les
falta el respeto por el FIFO.
2.4.5 Plasmar plan de acción e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar plasmados

en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado futuro, una vez

alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para alcanzar la excelencia

operacional que tantas empresas persiguen a diario.

3 Caso practico

La empresa Ibero S.A. cuenta con dos procesos productivos los cuales son Torno y
prensado, actualmente producen 3 tipos de productos los cuales son producto A, B y C

los cuales a su vez son producidos para stock, normalmente el almacenista es el

encargado de generar la solicitud de producción al supervisor el cual desarrolla un
proceso de generación de órdenes de trabajo para la producción, estas órdenes se
diligencian en un documento el cual el operario recibe y ubica en su lugar de trabajo,
actualmente existe una dificultad para manejar las órdenes de trabajo debido a que por
las relaciones de turnos los empleados de la torno y del prensado no están en el mismo
turno, lo cual ha generado falta de información y en ocasiones las órdenes se han
acumulado de un turno al otro generando faltantes y tiempos muertos de producción.

Por otro lado la empresa cuenta con diferentes útiles de trabajo para producir los
distintos tipos de productos, sin embargo la falta de espacio ha generado de que los
útiles de la producción de los tres productos están siempre mezclados en la propia área
de trabajo la cual de por sí es bastante desorganizada y sucia. De la misma forma se ha
encontrado que el montaje de los útiles de trabajo requiere al menos 2 horas de trabajo
para la prensa y 1.5 horas para el torno, lo cual hace que se pierda tiempo de operación
ya que este proceso de montaje se debe realizar cada vez que se cambia de producto,
lo anterior se solucionaría si se tuviera un sistema de montaje de útiles tipo revolver.
Respecto al almacenamiento de los productos en proceso se tiene que estos se alojan
en una estantería la cual se desborda de productos en proceso, dichos estantes se
encuentran a una distancia de 8m de los operarios.

La empresa ha pensado en desarrollar acciones de mejora entre las cuales está la

posibilidad de aplicar SMED lo cual reduciría el tiempo de cambio de cambio de
herramienta. Otras posibilidades son la implementación de 5s, la reorganización de las
ubicaciones de las estanterías, la aplicación de kanban para la ejecución de los pedidos
entre otros, con el fin de evaluar estas políticas se ha realizado unas simulaciones de
cuáles serían los cambios dentro del proceso, los datos de dicha simulación están
alojados en el documento de Excel llamado datosAct.06.xlsx el cual se encuentra en la
misma ubicación de este documento.
 Referencias

Aldana de Vega, L. A. (2011). Administración por calidad. Universidad de La Sabana.

González González, C. (1994). Calidad total. McGraw-Hill Interamericana.

https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/vsm-value-stream-
mapping/