Gobierno

corporativo y
empresas
familiares
 Al finalizar la unidad el estudiante es capaz de implantar un
plan estratégico considerando el rol del gobierno corporativo
Logro de la en empresas y empresas familiares, el diseño de la

unidad estructura organizacional, la gestión del cambio en la

implantación y la función de control a través del Balanced
Scorecard.
 • Gobierno corporativo en empresas
• Objetivos del desarrollo sostenible
• Mecanismos de gobierno corporativo

• La empresa familiar
Temario • Modelos de análisis
• Problemática
• Gobierno corporativo en empresas familiares
• Protocolo familiar
• Gestión de empresas familiares
Mecanismos de gobierno corporativo
 GRUPO BIMBO

196 Plantas
82 Norteamérica 24 Europa
38 México 14 Asia
33 Latinoamérica 5 África

+137,000 Colaboradores

+3.0 millones de Puntos de Venta

2017 Ventas anuales por $13,890
millones de dólares

Producimos y distribuimos pan de caja fresco y congelado, bollos, galletas, pastelitos, english
muffins, bagels, productos empacados, tortillas, botanas saladas y confitería, entre otros.
 GRUPO BIMBO
Propósito: Creencias: credo
➔ Construir una empresa sustentable, altamente ➔ Valoramos a la persona
productiva y plenamente humana. ➔ Somos una comunidad
➔ Conseguimos resultados
Misión: ➔ Competimos y ganamos
➔ Somos operadores eficaces
➔ Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos ➔ Actuamos con integridad
de todos. ➔ Trascendemos y permanecemos
en el tiempo
Visión:
➔ En 2020 transformamos la industria de la
planificación y expandimos nuestro liderazgo
global para servir mejor a más consumidores.

https://www.grupobimbo.com/es/nuestra-historia
 AJE

https://www.ajegroup.com/
 AJE
Nuestro propósito: Dream Bigger
➔ En AJE creemos en un mundo más grande, donde más
personas sueñan más grande; en ir más allá, disfrutar
de las cosas buenas de la vida, y crecer y prosperar
juntos. en aje queremos hacer realidad este sueño.
Inspirando, creciendo, y transformando un mundo sin límites.
➔ AJE proporciona inspiración, disfrute y calidad al
alcance de todos, alentando a más personas en todo el
mundo a aspirar a cosas mejores. Al anticipar los
deseos de los consumidores e innovando, creamos
nuevos mercados y segmentos. Al desafiar las
costumbres y fomentando la búsqueda de
oportunidades para el crecimiento, cumplimos nuestros
propios sueños de un mundo más grande.
➔ Nuestro modelo de negocio hace crecer a nuestros
socios, colaboradores, mercados, ayudándoles a
prosperar con nosotros. Al generar empleo, apoyando a
compañías independientes y a emprendedores,
buscamos incrementar las oportunidades y bienestar
allí donde operamos.
➔ Creemos que el negocio debe ser una fuerza para el
bien. Somos una compañía familiar, con fuertes valores,
y nos esforzamos para jugar un papel importante en la
transformación a un mundo sin límites. Queremos que
todo el mundo en aje comparta nuestros valores y el
sueño de un mundo más grande
Valores
➔ Emprendimiento, sueño, pasión, audacia y hermandad.
“Tenemos que descubrir de nuevo la esencia real
del capitalismo, el sistema creativo mas
importante para la cooperacion humana y el
progreso social que ha existido.
Despues debemos reflexionar sobre por que? Y
como? Hacemos negocios ………….. “

Capitalismo Consciente
Mackey & Sisodia (2016)
 A quien
debemos
servir?
¿ QUÉ EXPECTATIVAS Directorio y
gerencia
AFECTAN EL PROPÓSITO DE
LAS ORGANIZACIONES Y SUS
RESPONSABILIDADES? ​
Cual es nuestro
propósito?
Cuales son Nuestra ética
nuestras credo y valores empresarial
prioridades? corporativos​ (RSE)
Cultura misión ​- visión Prioridades
-objetivos
estratégicos

Quienes son
nuestros
stakeholders?
Cual es su
poder e
interés?
Pilares del capitalismo consciente

Propósito elevado

….El capitalismo consciente

refleja una consciencia mas
Integración
profunda Cultura y Capitalismo de los
gestión
sobre el por que existen las conscientes Consciente grupos de
interés
empresas y como pueden
crear mas valor …

Mackey & Sisodia (2016)

Capitalismo Consciente.
Liderazgo consciente
El propósito superior del capitalismo consciente

▪ Las empresas tienen un impacto mucho mas positivo en

el mundo si se basan en un propósito superior.
▪ El propósito es la razón por la que existen.
▪ El negocio puede y se debe llevar a cabo con un objetivo
mas elevado que el de solo maximizar ganancias*.

PROPOSITO ▪ El beneficio es un medio para el fin del propósito de las

SUPERIOR empresas conscientes.
▪ Las empresas con propósitos superiores se preguntan:
▪ Por que existe nuestra empresa?
▪ Por que es necesaria su existencia?
▪ Que valores esenciales le dan vida y unen a todos
los agentes implicados?
▪ Saber POR QUÉ existe su negocio, le proporciona una
brújula para encontrar y mantenerse enfocado en lograr
su verdadero norte (propósito superior).

Mackey & Sisodia (2016) Capitalismo Consciente.

 OBJETIVOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
➔ El 25 de septiembre del 2015, los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible fueron
adoptados por los líderes de 193 países, en una histórica Cumbre de Naciones Unidas. Desde su aprobación, el sector privado está
intensificando sus esfuerzos para cumplir los objetivos globales para las personas, el planeta y la prosperidad. Juntos, a través de
acciones audaces y colaboración entre todos los sectores de la sociedad, podemos acabar con la pobreza extrema y el hambre,
combatir las desigualdades y hacer frente al cambio climático, asegurándonos que nadie se quede atrás.

➔ El Pacto Mundial de la ONU pide a las empresas adoptar, apoyar y promulgar, dentro de su esfera de influencia, un conjunto de valores
fundamentales en las áreas de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y anti-corrupción.
GOBIERNO CORPORATIVO
EMPRESAS
➔ El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las sociedades son
dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica
la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes
participantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los
accionistas y otros agentes económicos (stakeholders) que mantengan
algún interés en la empresa.
El gobierno corporativo también provee la estructura a través de la cual
se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos
objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño. –
Modelo de gestion/de negocio

(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE)

PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA
SOCIEDADES PERUANAS

1. Protección de los derechos de los accionistas

2. Tratamiento equitativo para los accionistas
incluidos los minoristas y extranjeros
3. Delimitación de la función de los grupos de interés
(stakeholders) en el gobierno de la empresa
4. La comunicación y transparencia informativa
5. Precisión de las responsabilidades del directorio
LA RELACIÓN DE AGENCIA

Accionistas Principales, los propietarios

Contratan Administradores (Agentes que toman

decisiones)

Y crean una Relación de Agencia

El especialista que corre el riesgo (el principal)
remunera al especialista que toma decisiones
administrativas (el agente).
 PROPIETARIOS Y CONTROL ADMINISTRATIVO ​
¿QUÉ GERENTE CONTRATAR PARA LAS CORPORACIONES? ​

TEORÍA 1. DE LA AGENCIA 2. DEL SERVIDOR CORPORATIVO

Servidor. Motivado por los intereses de la

Directivo Directivo contratado como Agente.​
corporación.

Aproximación al
Sociológico y psicológico. La corporación es una
gobierno de las Económico.
extensión de sí mismos.
organizaciones

Con espíritu colectivo. Pro-organizacional. Garantiza la

Modelo de hombre. Individualista. Oportunista. Solo sirve a sus propios
continuidad y éxito de la organización. Digno de
Comportamiento intereses.
confianza.

Directivos motivados
Sus propios objetivos. Los objetivos corporativos.
por

Intereses de ambas
Divergentes. Convergentes.
partes

Estructuras Orientadas al seguimiento y la supervisión. Que facultan y dan poder.

Relación basada en El control. La confianza.

 ROL DEL GERENTE
CORPORATIVO COSTO DE AGENCIA

1. Liderazgo ejecutivo y visión estratégica: Suma de los costos de los incentivos, la

vigilancia y aplicación como de las perdidas
➔ Articular la visión: como debe llegar a ser. financieras e individuales que contraen los
principales (propietarios) porque los mecanismos
➔ Cabeza visible que los demás siguen y con de gobierno no garantizan que el agente
el que se identifican​. cumpla a cabalidad con todo.
➔ Comunicar estándares de alto
rendimiento, mostrar confianza en los
ejecutores.

2. Dirección del proceso de administración

estratégica​: Liderar el equipo de planeación.
EL GOBIERNO CORPORATIVO SE ENCARGA ​
DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. Papel de la sede central

2. Grado de centralización y
descentralización
3. Configuración de la estructura
4. Procesos de asignación y control de
recursos
Responsabilidades del directorio

1. Establecer la estrategia corporativa, objetivos

estratégicos, la dirección general, visión y
misión – PROPOSITO
2. Contratar y despedir al CEO y a la
administración de alto nivel
3. Controlar, vigilar o supervisar a la
administración de alto nivel
4. Revisar y aprobar el uso de recursos
5. Cuidar los intereses de los accionistas
 PAPEL DE LA SEDE CENTRAL

Infraestructura
Estrategia Políticas Asignación y servicios Planes de
Valoración de
Global Corporativas de Capital (comunicacion Negocio/
Rendimientos
Corporativa Restricciones corporativa-imagen- Innovacion
gestion de la
cultura-
capacitacion)

Matriz - Divisiones - Unidades de Negocios - Departamentos

SEDE CENTRAL

1. Planificar y asignar recursos

2. Inversiones y absorción de riesgos
3. Controlar y auditar los resultados
4. Proveer servicios centrales
5. Mejora de eficiencia
6. Proporcionar experiencia y servicios
7. Creación de competencias
8. Fomento de la innovación
9. Respaldo con la fortaleza de imagen institucional
(sombrilla)

➔ La sede central debe ser superiormente competitiva en su gestión que otras sedes.
➔ Para los accionistas asegura: Crecimiento de la corporación y reduce el riesgo global.
Mecanismos de gobierno corporativo
 Mecanismos internos
1. Concentración de la propiedad: mayorías
y minorías, problemas de representación.
Presencia de instituciones propietarias​.
2. Consejo de administración (directorio):
velan por el interés de los propietarios.
Pueden ser: internos, externos
relacionados y externos​.
3. Compensación de ejecutivos:
remuneraciones, incentivos, opciones
accionarias.
Mecanismos externos
▪ El mercado para el control corporativo es un
mecanismo externo que se activa cuando fallan
sus controles internos.
▪ Se activan cuando hay indicadores de bajos
rendimientos.
▪ Compuesto por inversionistas interesados en
adquirir y controlar corporaciones subvaloradas,
pueden enfrentar adquisiciones hostiles.
1. Tácticas de defensa:
Reestructuración de activos: desinversión.
2. Cambios en estructura financiera:
recompra de acciones.
▪ Es eficaz para reducir diversificación ineficiente.
 ¿A QUIÉN DEBE SERVIR UNA ORGANIZACIÓN? ​

Revisando el concepto
Relación con consumidores y clientes,
comunidad

Estructura informativa y revelación de

información Cambios de propiedad: fusiones y
adquisiciones

Accionistas y estructura de gobierno

Conflictos de expectativas

Derechos de los acreedores y

prestamistas
MEDIO AMBIENTE
 POSICIONES ÉTICAS (RSC) DE LAS ORGANIZACIONES

Obligaciones con múltiples stakeholders Modelador de la sociedad : transformo mi

entorno, agente de cambio, impulsor de
➔ Involucra a otros (personas o
propositos superiores, capitalismo consciente
instituciones) además accionistas
a los objetivos y estrategias. ➔ Los aspectos financieros pueden ser
➔ Los objetivos deben medirse en secundarios o limitantes.
forma más plural. ➔ Depende de la responsabilidad que se
➔ Responsabilidad social legal: asume y del gobierno corporativo.
- Bienestar del trabajador ➔ Responsabilidad social de amplio espectro:
- Condiciones laborales - Cuestiones medioambientales
➔ ALGUNAS NORMAS - Empleo
- Trabajo con la comunidad
➔ ODS
 STAKEHOLDERS

¿En qué consiste el poder de los stakeholders?

¿Quiénes son?
¿En qué consiste el interés de los stakeholders?
Individuos o grupos cuyos objetivos dependen
de lo que haga la organización y de los que
depende la organización.

¿Dónde están? Identificarlos

➔ Departamentos ➔ Internos y externos

➔ Localización geográfica ➔ Formales e informales
➔ Niveles jerárquicos ➔ Dentro y fuera de la organización
➔ Stakeholders “externos”
Son las empresas las que definen sus stakeholders...
 GOBIERNO CORPORATIVO Y LOS STAKEHOLDERS ​
Stakeholder

➔ Cualquier persona u organización que está impactada positiva o negativamente por la empresa.
➔ Cualquier persona u organización que puede impactar positiva o negativamente en la empresa.
➔ El entorno en el cual opera una organización, que incluye el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la
flora, la fauna, su relación entre ellos mismos y los seres humanos.
➔ Las organizaciones determinan quienes son sus stakeholders.

➔ En la concepción del propósito de una

organización, quienes deberían ser los
stakeholders a quienes se debe servir?
Como se aplicaría en el caso del
capitalismo consciente? Que debería
considerar una empresa? Esta obligada?
 Stakeholders – clasificación
STAKEHOLDERS: Clasificación : internos o externos.

INTERÉS: hasta que punto esta interesado cada grupo

de stakeholders en influir con sus expectativas en la
elección de las estrategias de la organización

PODER: si tienen los medios para influir, persuadir,

inducir o presionar coercitivamente para que la
organización pueda lograr sus objetivos. El conseguirlo,
determina su grado de poder.

La matriz INTERES–PODER indica el tipo de relación

que debe establecer la organización con cada grupo para
valorar la facilidad o dificultad política de aplicar sus
estrategias.
 MATRIZ DE PODER - INTERÉS DE LOS STAKEHOLDERS
Deben clasificarse en internos y externos

Nivel de Interés

Bajo Alto

Bajo Esfuerzo mínimo Mantener informados

Nivel de Poder A B
Alto Mantener satisfechos Jugadores clave
C D
La Cadena de Valor de Porter
Acciones de RSC
Modelador de la sociedad
Capitalismo consciente

HBR: Estrategia y Sociedad

Porter y Kramer (2006)
La empresa
familiar
https://www.aefperu.org/
 https://www.camaralima.org.pe/empresas-familiares/

https://www.camaralima.org.pe/empresas-familiares/#tab_videos
La empresa
familiar

El 55% de los miembros NextGen cree que su negocio familiar sitúa

la sostenibilidad en el centro de todo lo que hace, mientras que el
71% reconoce que su empresa tiene la responsabilidad de luchar
contra el cambio climático y sus consecuencias.
Agencia EFE - Lima, 23/04/2022
Definición de la empresa familiar
Aquella que ha sido fundada por uno o mas
miembros de una familia y que además de ser
dirigida por alguien de la familia, da empleo a
familiares y en muchos casos y en gran escala a
otro personal familiar

Características :
• Su propiedad es controlada por una o mas
familias
• Algunos miembros de la familia conducen sus
negocios ocupando cargos directivos
• Tienen el deseo de perpetrar en el tiempo la obra
del fundador
Diferencias entre la empresa familiar y otras empresas
La empresa familiar – modelo de los tres
círculos

Autor: Los 3 círculos de la Empresa Familiar (Kelin E. Gersick)

Etapas de desarrollo en la empresa familiar
Modelo de los tres ejes
➔ Apoderado: Miyasato Onaga, Enrique Manuel
➔ Director: Miyasato Arakaki, Carlos Manuel
➔ Director: Miyasato Arakaki, Pedro Eduardo
➔ Director: Miyasato Higa, Roberto
➔ Gerente general: Miyasato Miyasato, Enrique
➔ Sub Gerente General: Sr. Jorge Ramírez Benavides
➔ Gerente De Administración y Finanzas: Sr Humberto Wu Otaegui
➔ Gerente de Logística y Comercio Exterior: Sr Enrique Miyasato Onaga
➔ Gerente Técnico Comercial : Sr. Mario Rodríguez Castro
Problemática de la empresa familiar
NEPOTISMO ​
- Práctica ilegal de funcionarios públicos que ejercen poderes e influencias para brindar empleo a los familiares
sin tener en cuenta sus capacidades.

No separación de la gestión y la propiedad. Resistencia al cambio

- La familia se encuentra en la disyuntiva de continuar gestionando el negocio o contratar a profesionales para
que se encarguen de ello.

Ausencia de planeamiento sucesorio​ - testamento

- Ante el fallecimiento del líder empresario, existe la posibilidad de que existan problemas ante los intereses de
los herederos.​

Dificultad para la jubilación del líder empresario​

- Se debe a que el líder empresario no está preparado para dejar el cargo o no ha encontrado a un sucesor en la
conducción de la empresa.
PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA EMPRESA
FAMILIAR EN LIMA

Horizonte de tiempo a tres años

56% 29% 13% 2%

Gestionar la Preparar a la Atraer a la Otros
complejidad familia - siguiente siguiente
empresa​ generación generación

Fuente: Estudio preliminar de la empresa familiar PROMPERU, CCL & IFC (2019)
 IMPORTANCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
PARA LA EMPRESA FAMILIAR

Separación de Limitaciones Prevención de crisis

Plan de sucesión​
funciones crediticias de sucesión​

Puede ser ocasionado por el

Delimitar las funciones de los
accionistas, directorio y
gerencia. Mientras más
pequeña y familiar sea la
empresa, más confuso será
establecer el alcance de cada
una.​
Si las reglas entre familia y
empresa no son claras ni
fueron creadas de forma
transparente y apasionadas, es
posible que la empresa
termine desapareciendo ya sea
por falta de interés o conflictos
entre las generaciones que
heredarán la empresa.​
En general, empresas
familiares tienen acceso
limitado a un crédito bancario
y cuando lo tienen sus
intereses son demasiado
elevados sobre todo por los
riesgos que representan.
crecimiento de la empresa y/o
cambios en la generación
familiar de accionistas. Entre las
crisis que pueden darse están la
de liderazgo, autonomía y
control en las etapas de edad
funcional, organización
funcional y delegación
respectivamente hasta llegar a
la organización corporativa.​
ESTRUCTURAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ACCIONISTAS Empresa Familiar FAMILIARES

Sistema de Gobierno Corporativo

Junta General Asamblea/Junta familiar

Accionistas​

Consejo de Familia
Directorio​
(directorio)

Gerencia General y
Comité Ejecutivo​
Protocolo

Fuente: Tápies, J, 2018​

 ¿QUÉ ES EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA
UNA EMPRESA FAMILIAR?

Permite establecer un conjunto de prácticas,

formales e informales, que regulan de manera
adecuada las relaciones entre los
administradores de una empresa y todos
aquellos que invierten recursos en ella,
principalmente accionistas y acreedores, pero
incluyendo también a los consumidores,
empleados, proveedores, entre otros.
ESTRUCTURAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ACCIONISTAS Empresa Familiar FAMILIARES

Sistema de Gobierno Corporativo

Junta General Asamblea/Junta familiar

Accionistas​

Consejo de Familia
Directorio​
(directorio)

Gerencia General y
Comité Ejecutivo​
Protocolo

Fuente: Tápies, J, 2018​

PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN
LA EMPRESA FAMILIAR

1. Protección de accionistas minoritarios.

2. Regulación de los órganos de gobierno:
Junta General de Accionistas, Directorio.
3. Política de contratación de familiares y
remuneraciones. Evitar nepotismo.
4. Planificación de la sucesión.
5. Elaborar informe anual de Buen Gobierno
Corporativo.
 BENEFICIOS PARA LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES CON
PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO

1. Establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo

para la empresa.
2. Tratamiento igualitario para todos los accionistas.
3. Definir roles, funciones, responsabilidades y
remuneraciones para la conducción de la empresa.
4. Consolidar el rol del Directorio dentro de la empresa.
5. Diseñar mecanismos de representación, legitimación de
poder, compromisos y responsabilidades, así como la
aplicación de procedimientos de gestión, control,
incentivos y estándares para las tareas de los miembros
de la organización.
6. Administrar conflictos de interés. Producción de
información oportuna, relevante y comprobable.
 FUNCIONES DEL CONSEJO FAMILIAR - directorio

1. Gestionar y negociar el Protocolo Familiar, así

como sus actualizaciones y modificaciones.
2. Liderar el proceso de sucesión de la Empresa
Familiar.
3. Resolver los problemas que, a nivel de familia,
surjan entre los integrantes de ésta.
 PROTOCOLO FAMILIAR

Familia​ Empresa​

1. Consejo de Familia​ 1. Política de endeudamiento​

2. Visión futura de la empresa​ 2. Política de gerenciamiento​
3. Políticas laborales (entrada, salida, remuneración)​ 3. Directorio​
4. Solución de conflictos​ 4. Sucesión de gestión

Propiedad​

1. Patrimonio familiar (acciones)​

2. Políticas de inversión​
3. Reinversión de utilidades y dividendos​
4. Sucesión patrimonio​
PLANEAMIENTO SUCESORIO EN LA EMPRESA
FAMILIAR

Familiar
Visión de futuro
Alineación familiar

Patrimonio
Transmisión de acciones
Regímenes patrimoniales del matrimonio
Políticas de inversión y endeudamiento.

Empresarial
Momento oportuno para la sucesión.
Identificación sucesor familiar o no familiar.
Proceso de sucesión.
 FUNCIONES DEL DIRECTORIO DE LA EMPRESA
FAMILIAR

1. Definir la estrategia corporativa y los objetivos​.

2. Velar por los intereses de largo plazo de todos los accionistas​.
3. Fiscalizar y controlar la actuación de la gerencia de la sociedad​.
4. Controlar y evaluar la situación financiera de la empresa
(presupuesto, riesgos, contabilidad y gestión financiera).
5. Asegurar compartir la información necesaria a los accionistas,
a los posibles inversionistas, y su certificación.
6. Elaborar los lineamientos éticos de la empresa, para el
directorio, empleados, consumidores, proveedores y la
sociedad en general.
 ETAPAS DE LA PROFESIONALIZACIÓN
Nuevas formas, la misma empresa
-Terceros se incorporan en varios
niveles de la empresa.
- Se implementan algunos procesos.
- Se mantiene la forma de operar y la
cultura.
Una empresa de alto rendimiento
- La empresa retiene su singularidad.
- Talento de primer nivel está en
toda la organización.
Dos mundos
- Se emplean procesos y sistemas
-Talento externo se incorpora en para alcanzar economías de escala.
posiciones críticas.
- Se definen e implementan procesos
críticos.
- Se busca reconciliar lo antiguo con
lo nuevo.
Bhalla y Orglmeister (2017)
 FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Situación Actual Desarrollo de Estructuras Situación Futura

(organizacionales)

Fuente: Gobierno de la Empresa Familiar, Liderando la familia y la empresa por Jorge Peralta de Avantage S.A.​
FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Desarrollo de
Complejidad de
Complejidad de la Estructura
la Empresa
la Familia (ordenamiento Riesgo
(estragias,
(organizacion de la familia y Estructural
crecimiento,
de la familia) sus organos de
politicas)
gobierno)

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

 COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA

1. Número de miembros.
2. Diferencias en estadios de ciclo de vida.
3. Número de ramas o familias.
4. Roles existentes.
5. Diferencial de experiencias vitales.
6. Diferencial de intereses.

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA

La asamblea
El consejo de familiar
La reunión de familia
familia

Poco
Familia Compleja
compleja

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA

➔ Tamaño.
➔ Número de centros de trabajo.
➔ Nivel de diversificación.
➔ Nivel de internalización.
➔ Integración de la cadena de valor.
➔ Nivel de conocimiento.
➔ Tipología de los sectores.

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA

Directorio con
Comité
Asesores independientes
Ejecutivo
externos

Poco
Empresa Compleja
compleja

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

OTRAS HERRAMIENTAS JURÍDICAS

Creación de
Fideicomiso Fundación
sociedades
holding
HOLDING

➔ Decision estrategica
➔ Grupos en distintos sectores
económicos.
➔ Mejora la imagen del grupo.
➔ Manejo estratégico del patrimonio.
➔ Control vertical sobre las empresas.
➔ Compartir Directorio.
➔ Préstamos a las empresas del grupo y
acceder a fuente de financiamiento
para empresas pequeñas. - SOMBRILLA
➔ No hay beneficios tributarios.
 FIDEICOMISOS
➔ Control futuro del patrimonio del fundador.
➔ Bienes transferidos no deberán exceder del
tercio de libre disposición.
➔ Es inembargable.
➔ Vigencia por 30 años.
➔ Empresas del Sistema Financiero
autorizadas para operar.
➔ Hay que pagar comisión 5% en promedio.

FUNDACIONES DE INTERÉS PRIVADO

➔ No es muy usado por temas tributarios,
desconfianza y desconocimiento de los
empresarios.
➔ Permite pasar 100% de la propiedad.
CASO DE ESTUDIO
la familia Giovanotti
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su 1era Generación

➔ Hermanos Inmigrantes de Italia con principios familiares tradicionales​

➔ Llegan a Venezuela en 1965 y fundan la firma en 1968
Situación ➔ La empresa es micro y los hermanos son los propietarios
Familiar a ➔ Giusepe: Vicepresidente administrativo, mercadeo y ventas​
➔ Franco: Vicepresidente operativo​
1968 ➔ Sector industrial: metalmecánica​
➔ Le transfieren el valor de la IGUALDAD FAMILIAR a la generación de relevo
➔ La familia se encuentra en armonía
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su 1era Generación

➔ Socios en la empresa con deseos de trascender a su generación de relevo​

➔ Facturación (1998): $US 19.200.000; Nomina Total (Familiares y no Familiares):
Dinámica Familia - 157
Empresa para 1998 ➔ Pablo reporta a Franco y Roberto reporta a Giusepe​
(30 años más tarde) ➔ Pablo: posee estudios profesionales; es el “gozador” de la familia​
➔ Roberto: actualmente estudiando; es disciplinado y serio en sus responsabilidades
de la empresa (está visualizado como el potencial sucesor, bajo acuerdo de los
hermanos)​
➔ Los hermanos propietarios se encuentran en tensión por el mal desempeño de
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su 1era Generación

➔ Franco retira a Pablo, en retaliación Giusepe retira a Roberto.

➔ Los Hermanos fundadores rompen su comunicación.
Situación Familia - ➔ Las esposas tratan de mediar sin lograr resultados.
Empresa 2002 ➔ Facturación (2002): $US 14.500; Nomina Total (Familiares y no Familiares): 13
➔ Se introduce un sindicato de mal desempeño​
(5 años más tarde)
➔ Disminuye la productividad de la empresa, perdiendo mercado​
➔ Se declaran en moratoria en el 2002 y cierran la empresa en el 2003.
➔ Actualmente, Franco, con 70 años, abre una panadería a las 5.30am y la cierra a las
10pm​
INFORMACIÓN SOBRE
EMPRESAS FAMILIARES
Las 10 empresas familiares mayores del mundo

Fuente: “Family Bussines Magazine”

Principales Grupos Económicos Peruanos

Fuente: ​Conasev​.
Perú Top 10,000 ​
 INFORMACIÓN ADICIONAL
SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR
VENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

➔ Visión a más largo plazo​

➔ Mayor unidad de objetivos entre los accionistas​
➔ Mayor velocidad de decisión al inicio​
➔ Cultura empresarial más fuerte​
➔ Mayor dedicación a la empresa, voluntad de
sacrificio personal, menor rotación de principales
ejecutivos​
➔ Mayor continuidad de la empresa y permanencia en
el tiempo de sus estrategias y políticas​
➔ Mayor preocupación por la calidad e imagen ante
los consumidores​
➔ Mayor responsabilidad social

Fuente: JMartinez ESE ​

 La empresa es parte de su propia identidad personal​

Es el equilibrio de su familia en la empresa

Existe un potencial decaimiento por la disminución / pérdida de la

actividad laboral. Pérdida de poder actual como caudillo

El Antecesor:
Falta de un Plan de Retiro garantizando su calidad de vida. La familia
Principales Conductas por se ha dispersado: síndrome del nido vacío
las que no Suelta la EF
Presión de los grupos de interés internos y externos a la firma
(clientes, empleados proveedores, banca, entre otros.)
 Conflictos sobre poder y dinero con sus pares en la empresa (valor de
igualdad, desarrollo personal y profesional, gestión de negocio)​

La ausencia de normas y políticas claras para la familia en la empresa.

La falta de conocimiento de los puntos clave del negocio (generalmente

administrados por el antecesor y difíciles de transferir.
El Sucesor:
Principales Retos que Poca preparación profesional para conducir la empresa a la siguiente etapa
debe superar de crecimiento (manejo de círculo competitivo del valor).

Tener al desarrollo de la empresa familiar como su proyecto de vida.

 APORTES DEL ANTECESOR Y SU CARACTERIZACIÓN
1. Involucrar a los hijos desde pequeños en las actividades de la empresa​
2. Inculcar los valores familiares y respetarlos – criar para ser sucesores.
3. Dar cabida a las nuevas generaciones – abrirse a nuevos horizontes y nuevas ideas aunque se tengan
dudas.
4. No confundir carácter y posición con autocracia e imposición.
5. Incentivar la comunicación para esperar recibirla cuando sea el momento.
6. Enseñarnos a ser humildes. Definirnos qué es una empresa, comenzar desde abajo e ir aprendiendo a
ganar un sueldo justo.

APORTES DEL SUCESOR Y SU CARACTERIZACIÓN

1. Aprender que la empresa familiar no es sólo una vaca para ordeñar, si no que es un
árbol que hay que cuidar para poder obtener sus frutos.
2. Que les gusta el trabajo dentro de la empresa.
3. Seguridad de querer estar allí.
4. Capacidad de entrega. Responsabilidad.
5. Ser un buen oyente. Trabajar en equipo. Aceptar críticas, ser humilde.
6. Preparación oportuna y suficiente a nivel académico.
 BIBLIOGRAFIA

HITT, IRELAND & HOSKINSSON, Administración

RESULTADOS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS
estratégica (11ª Edición): Cap. 10. Gobierno Corporativo.
CONASEV/OCDE: Principios de buen Gobierno
Corporativo para sociedades peruanas. Procapitales, Lima
Reducción
(2002)
Reducción Pérdida de capital
costos de mano
PIZARRO, LANFRANCO Y humano CORDOVA. MANUAL de buen
de tamaño
de obra
gobierno para empresas familiares. Procapitales, Lima
(2006) Desempeño más
Reducción
GIMENO.
costos de deuda A, B. CENMA, J. COMA-CROS.
bajo Modelos de
Reducción del
campo de acción empresa familiar. Deusto (2009). Caps 1,2 y 3.
Complementaria:
Hincapié en Desempeño más
controles
JOHNSON & SCHOLES; Administración
alto Estratégica (7ma.
estratégicos
Edición). Cap. 4 Expectativas y propósitos de los
Compra
apalancada stakeholders, págs. 179 – 188
Altos costos de
Riesgo más alto
deuda

ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP

 Material producido
por la Universidad
Peruana de Ciencias
Aplicadas

Continúa con las Autor:

actividades propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)

COPYRIGHT © UPC
2022 – Todos los
derechos reservados

Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización.
Implantación de la estrategia:
estructuras organizacionales
 Logro de la
unidad
Al finalizar la unidad el estudiante es capaz de implantar un
plan estratégico considerando el rol del gobierno corporativo
en empresas y empresas familiares, el diseño de la
estructura organizacional, la gestión del cambio en la
implantación y la función de control a través del Balanced
Scorecard.
 Temario

• Implantación de la estrategia y la
estructura organizacional
• Elementos de la estructura organizacional
• Principales estructuras
• Estructuras para implantación de
estrategias en diversas industrias, países
• Otras estructuras
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

➔ Se requiere de distintas estructuras para

aplicar diversas estrategias.​

➔ El desempeño se optimiza cuando se alinean,

integran y refuerzan la estructura y la
estrategia.

➔ Efectividad del gobierno corporativo.

 “Un recurso importante de las organizaciones son las personas que la
integran, así que la forma como éstas se organizan es crucial para que
las estrategias resulten efectivas.” Johnson & Scholes (Dirección
Estratégica 2011)

Efectivo = eficaz + eficiente (~productividad)

 Implantación
de la
estrategia y
diseño
organizacional
Proceso de decidir en qué forma la
compañía debe crear, utilizar y combinar la
estructura organizacional, los procesos,
sistemas de control y la cultura para poner
en marcha la estrategia empresarial a través
de un modelo de negocio exitoso
 CHANDLER: LA ESTRUCTURA SIGUE A LA
ESTRATEGIA

Se establece
Nuevos Declina el Mejora el
Nueva nueva
problemas desempeño desempeño de
estrategia estructura
administrativos organizacional la organización
organizacional

Chandler 1962. La estructura refleja gráficamente la estrategia,

este proceso puede durar mucho tiempo si no se diseña la
estructura alineada con la estrategia.
 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PARA LA ESTRATEGIA

1. Estructura

ESTRATEGIA
2. Sistema de
Coordinar y
control- Eficiencia
motivar
decisiones-
Diseño
informacion
empleados Calidad
organizacional Innovación
Actitud sensible
ante el cliente
3. Cultura
organizacional
Elementos de
la estructura
organizacional
ELEMENTOS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DIVISION DEL TRABAJO
• Tareas en funciones/puestos
• Funciones en unidades
• Estructuras alineadas
AUTORIDAD
• Jerarquía de autoridad
• Alcance de control (subordinados)
• Centralización y descentralización,
desconcentracion (costos
burocraticos)
• Rendición de cuentas
COORDINACION
• Procesos de trabajo
• Procesos de comunicación
• Toma de decisiones
• Comunicacion y sistema
de informacion
 La estructura organizacional: division del trabajo y
coordinacion
La cultura une a la
organización

División fundamental del trabajo :

partes basicas de la organizacion para la
creación de valor

Mecanismos de coordinacion : vinculación

entre labores para lograr eficiencia, calidad,
innovación, vínculos con el cliente ​y
capacidades estrategicas. (Ajuste Mutuo,
Autoridad, Normalizacion de Habilidades,
Procesos y Resultados)

Fuente: Mintzberg (1984)

 Formas que
puede adoptar
una organización
según las partes
de la organizacion

Fuente: Mintzberg (1984)

Existen dos tipos de estructuras segun el alcance
de la estrategia

ESTRATEGIA Y METAS DE
TODA LA ORGANIZACIÓN
TODA LA EMPRESA/GRUPO
ESTRUCTURA PRIMARIA
CORPORATIVA

OBJETIVOS Y ACTIVIDADES
ESTRUCTURA OPERATIVA:
Divisiones
Areas funcionales
Unidades de negocio
Funcionamiento de la organización :
de la estructura a los procesos

PROCESOS OPERATIVOS

Equipos multifuncionales que

trabajan en procesos
 EN LA ESTRUCTURA SE FIJAN LOS CONTROLES
ESTRATÉGICOS

1. Logro de la estrategia
2. Sostenibilidad de la ventaja competitiva

2.1 Estructura:
➔ Jerarquía
➔ Procedimientos
➔ Procesos

2.2 Controles organizacionales

➔ Sistema de planeación y control
NIVELES DE CONTROL ESTRATÉGICO

Directorio
Sede central
corporativa

Gerencia
Corporativa

Gerentes Gerentes
divisionales funcionales
SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO

Sistema de
Control Control de Control de la
control
personal resultados conducta
corporativo
Estándares

Apoyo: tecnologías de información y sistema de recompensas

FUNCION DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES
CULTURA

Valores y normas compartidas por las personas y grupos de

una empresa que fortalecen a la organizacion y su
estructura

➔ Mantiene unida a la organizacion

➔ Socialización organizacional
➔ Cultura adaptable
➔ Valores
➔ Liderazgo estratégico
➔ Subculturas (divisiones, regiones, sectores,
funciones)
Ejemplo de estructuras de algunas
empresas:

1. ¿Que sabes de la empresa?

2. ¿Cual es su estrategia?
3. ¿La estrategia está reflejada en la
estructura?
4. ¿Reconoces las partes fundamentales
de estas estructuras?
5. ¿Que nos dicen estas estructuras?
GRUPO AJE

- Sociedad Minera El Brocal
S.A.A. (54.07%)
- Inversiones Mineras del
- Buenaventura Ingenieros - Contacto Corredores
- Consorcio Energético de de Seguros S.A.
S.A. (BISA) – 100%
Huancavelica S.A. (CONENHUA
100%)

Grupo Benavides
Sur S.A.

- Procesadora Industrial Rio

Seco S.A. (100%)
- CIA. Minera Coimolache S.A. (40.045%) Alberto Benavides de la Quintana
- Minera La Zanja S.R.L. (53.06%) “Yo estuve en Cajamarca en 1971 y era un
- El Molle Verde (100%) pueblo fantasma. Ni siquiera había un vuelo
una vez por semana. Ahora hay seis al
- Minera Yanacocha S.R.L (43.65%) día”…
- Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A. (18.58%)
PRINCIPALES ESTRUCTURAS
 RECORDEMOS: PARTES BÁSICAS DE UNA ORGANIZACIÓN*:

Proposito, Valores, Cultura Metas,

Estrategias, Gobierno Corporativo

Normalizacion de habilidades,
procesos, resultados Creatividad
Planeamiento y control Asesoría
Diseno organizacional y Apoyo
procesos especializado

CULTURA
Obtener resultados ORGANIZACIONAL:
Implantar estándares -Ideología
-Valores
PROPOSITO
Actividades primarias de la cadena de valor

* Mintzberg: Configuración de las Organizaciones (1984)

 ESTRUCTURAS AFINES CON LAS ESTRATEGIAS*

Desarrollo
- Estructura por productos
de - Estructura por procesos
Productos Diversificaci - Estructura divisional/
ón No multidivisional ​
Desarrollo - Estructura Geográfica​ Relacionada - Unidades de negocio- UEN

de - Estructura por clientes​

- Estructura por regiones ​
Mercados
Integración - Estructura divisional/
multidivisional ​
Vertical
Diversificaci - Estructura divisional/
- Unidades de negocio- UEN

ón multidivisional ​
Relacionada - Unidades de negocio- UEN

* LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS SE OBSERVAN EN EL NÚCLEO DE OPERACIONES

 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS:
ESTRUCTURA POR PRODUCTOS

Director
Ejecutivo

Mercadotecnia Administración
Finanzas Ingeniería I&D
y Ventas de Materiales

Productos Teléfonos Teléfonos Redes Telefónicas

Inalámbricos Móviles Inteligentes Inalámbricas
 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS: ESTRUCTURA
DE MERCADO (CLIENTES)

Director
Ejecutivo

Planeación y
Finanzas Ventas Administración RRHH
Control

Mayoristas Minoristas Gobierno Corporativo

 ESTRUCTURA MATRICIAL: RESPUESTAS RÁPIDAS

Director
Ejecutivo

Planeación y
Ingeniería Ventas Administración I&D
Administradores de Proyectos

Control

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C
ESTRUCTURAS PARA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN
DIVERSAS INDUSTRIAS
 LA ESTRUCTURA O DIVISIONAL - MULTIDIVISIONAL

Responsabilidad Empresa Matriz

Estratégica Control Financiero

Planeamiento y
Control Estratégico
corporativos

Responsabilidad Operativa

División División División

Autónoma Autónoma 2 Autónoma 3

Área Funcional 1

Área Funcional 2
 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

- Control financiero corporativo mejorado​

➔ ROIC​
➔ Control logro de objetivos​
➔ Monitoreo del desempeño​
➔ Intervenciones selectivas​

- Control estratégico optimizado​

➔ Atención a cambios entorno e industria​

➔ Manejo de escenarios y diseño de estrategias extendidas y a largo plazo.

- La estructura le da soporte a la estrategia de crecimiento​

- Exigencia de eficiencia interna

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

➔ Nuevo nivel jerárquico: oficina o empresa

corporativa. Centralización y
descentralización. ​SEDE CENTRAL
➔ Distorsión de la información para mejorar el ROIC
a costo del largo plazo. ​
➔ Competencia por recursos: reducción de la
coordinación entre divisiones. No hay aprendizaje
ni capitalización del conocimiento. ​
➔ Fijación de precios de transferencia. Rivalidad por
maximización de utilidades​
➔ Duplicación de recursos funcionales: I&D,
finanzas, servicios. -
GESTIÓN EN LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

Mecanismos de coordinación e integración:​

➔ Estructura​ - Sede central- Gob Corporativo

➔ Planeamiento y Control ​
➔ Estrategia ​

Se aplica como Modelo Multinegocio para las

estrategias :​

➔ Diversificación no relacionada​
➔ Integración vertical
➔ Diversificación relacionada
ESTRUCTURAS PARA IMPLANTACIÓN
DE ESTRATEGIAS
EN DIVERSOS PAISES
ESTRATEGIA GLOBAL

Oficina
Corporativa
Central

Ámerica del
Europa Asia
Norte

➔ Global: reducción de costos y principales funciones de

valor en lugar óptimo.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Oficina
Corporativa
Central

División División
División Local
Internacional Regional

USA Japón Francia

➔ Internacional: centraliza I&D y comercialización, descentralización valor empresas

locales.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

Oficinas
Corporativa
s Centrales

Línea
Línea Línea
Productos
Productos 1 Productos 2
3

EEUU Japón Francia

➔ Transnacional: respuestas locales y bajos costos. Algunas funciones se centralizan otras

no, según los objetivos.
OTRAS ESTRUCTURAS
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN: ESTRUCTURAS EN RED

➔ Red estratégica: grupo de empresas

que se han unido para crear valor con
su participación en diversos arreglos
Empresa de cooperación.​
Centro ➔ La red es fuente de ventaja
Estratégico competitiva​.
➔ Es una constelación de alianzas. ​
➔ El centro estratégico recurre
principalmente al outsourcing
estratégico o a la estrategia
cooperativa
 GESTION DEL CONOCIMIENTO- CAMBIO E INNOVACION (1995)

Nuevas estructuras
EJERCICIO DE APLICACION
OBSERVAR Y ANALIZAR LAS ESTRUCTURAS DE LAS
EMPRESAS SIGUIENTES
1.Estrategias
2.Partes de la organización presentes
3.Tipo de estructura
4.¿Cual es la importancia de la estructura en la
implantación de la estrategia?
 Ápice estratégico
Asamblea general de
accionistas

Directorio
1

Comité de auditoria y
Comités Nominaciones,
remuneraciones, Tecnoestructura Gerente corporativo Staff de apoyo
riesgos gobierno corporativo y
sostenibilidad

Gerencia de control Gerente de Gerente Soporte de

Gerente central de Gerencia central de Gerente de asuntos Gerente de
de gestión y Gerente Contraloría administración y productos y
negocios sucursales corporativos Recursos humanos
sistemas finanzas marketing

Comité de innovación y
Comité de inversiones
sistemas Línea media Gerente división Gerencia división
gran minería automotriz

Presidente Gerente división

construcción y Gerencia agrícola
ejecutivo minería

Gerente división
Auditoria construcción ligera y
rental store
Núcleo de operaciones
Interna

1

- Sociedad Minera El Brocal
S.A.A. (54.07%)
- Inversiones Mineras del
- Buenaventura Ingenieros - Contacto Corredores
- Consorcio Energético de de Seguros S.A.
S.A. (BISA) – 100%
Huancavelica S.A. (CONENHUA
100%)

Grupo Benavides
Sur S.A.

- Procesadora Industrial Rio

Seco S.A. (100%)
- CIA. Minera Coimolache S.A. (40.045%) Alberto Benavides de la Quintana
- Minera La Zanja S.R.L. (53.06%) “Yo estuve en Cajamarca en 1971 y era un
- El Molle Verde (100%) pueblo fantasma. Ni siquiera había un vuelo
una vez por semana. Ahora hay seis al
- Minera Yanacocha S.R.L (43.65%) día”…
- Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A. (18.58%)
Intercorp
AFILIADAS : GRUPO CENTENARIO, GRUPO CREDICORP, TEXTIL PIURA, UNIVERSAL TEXTIL, CONSORCIO NAVIERO PERUANO
CORPORACIÓN GRUPO ROMERO
UNIDADES ORGANIZATIVAS
Somos el Centro Corporativo del Grupo CORPORATIVAS – SEDE CENTRAL
Romero, empresa constituida el 16 de DEL GRUPO
enero de 1976. Auditoria corporativa : procesos
auditados del grupo Romero
• Tenemos como prioridad la promoción de
Contraloría corporativa: Monitoreo
trabajo en equipo, estimulando la
resultados financieros y contables de empresas
comunicación e identificación de todos como
del grupo
miembros de un sólido grupo humano.
• Nuestro activo más preciado es el recurso Talento y organización corporativo:
estrategias de atracción del talento,
humano, a quien cultivamos mediante la
compensaciones y desarrollo organizativo
capacitación y motivación.
• Mantenemos un nivel profesional de primera Finanzas y desarrollo de negocios
corporativo : estrategias y políticas
línea y una base de recursos tecnológicos
financieras y de seguros, central de riesgos
modernos para lograr el cumplimiento de
Legal corporativo : asesoría y apoyo legal a
nuestro principal objetivo: brindar servicios
accionistas y empresas
con valor agregado.
• Sistemas y servicios compartidos :
centraliza funciones de Sistemas de Grupo,
seguridad de la información, comunicaciones
RESULTADOS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS
BIBLIOGRAFIA

Reducción
HITT, IRELAND & HOSKINSSON: Administración
Reducción Pérdida de capital
costos de mano
de tamaño estratégica (11a. humano
de obra
Edición): Cap. 11. Estructura y controles organizacionales
Hasta
Reducción
la página 344. Desempeño más
Reducción del costos de deuda bajo
campo de acción MATERIAL DE LA CLASE
Hincapié en Desempeño más
controles alto
estratégicos
Compra
apalancada Altos costos de
Riesgo más alto
deuda

ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP

 Material producido
por la Universidad
Peruana de Ciencias
Aplicadas

Continúa con las Autor:

actividades propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)

COPYRIGHT © UPC
2022 – Todos los
derechos reservados

Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización.
Implantación de la
estrategia: gestión
del cambio y
desarrollo
organizacional
Logro de la unidad

Al finalizar la unidad el estudiante es capaz de implantar un

plan estratégico el rol del gobierno corporativo en
empresas y empresas familiares, el diseño de la estructura
organizacional, la gestión del cambio y la cultura y la
función de control a través del Balanced Scorecard.
Temario
• Propósito y aplicaciones del cambio

• Fuerzas de cambio, clasificación

• Resistencia al cambio

• Tipos y naturaleza de cambio

• Modelo de Kotter

• Aplicaciones del desarrollo organizacional al cambio

• Modelos de DO

• Intervenciones de desarrollo organizacional

• Costo de no aplicar el cambio

 “El cambio es una constante
para las organizaciones y, por
lo tanto, para los gerentes.
Como el cambio no puede ser
eliminado, los gerentes deben
aprender cómo manejarlo
exitosamente.”
Robbins & Coulter 2010
Los líderes que transforman
con éxito a sus empresas
hacen correctamente ocho
cosas (y las hacen en el orden
correcto).
Jhon Kotter (2011)
"La gestión del cambio
busca facilitar y conseguir
la implementación exitosa
de los procesos de
transformación, lo que
implica trabajar con y para
las personas en la
aceptación y asimilación
de los cambios y en la
reducción de la resistencia
a los mismos“.
KPMG consultora

➔ Proposito del cambio: el cambio general
planeado se dirige a aumentar la eficacia
en algunos niveles organizacionales como
personas, recursos funcionales,
capacidades tecnológicas (era digital), y
capacidades organizacionales .
➔ Combinar recursos, capacidades y
habilidades es lo exitoso
Objetivo:
➔ Encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar
sus recursos y capacidades para aumentar su
habilidad de crear valor y mejorar los resultados.
➔ Facilitar la adopción de las nuevas formas de
trabajo y gestionar las resistencias que las
personas presentan ante los cambios.
Aplicaciones del cambio

Aprendizaje Habilidades
Personas
organizacional distintivas

Estructura y Cultura Recursos

procesos organizacional funcionales

Capacidades
Capacidades Gestión del
organizacionales
tecnológicas conocimiento
Oportunidad
 FUERZAS DE CAMBIO segun su ORIGEN

Externas
➔ Competencia Internas
➔ Económicas ➔ Naturaleza de la fuerza
➔ Políticas de trabajo
➔ Globales ➔ Tecnología
➔ Demográficas ➔ Objetivos
➔ Sociales ➔ Empresariado – SU
➔ Éticas VISION
➔ Tecnológicas ➔ Estrategia

DE DONDE PROVIENEN
 FUERZAS DE CAMBIO segun su TIPO

RESTRICTIVAS:
IMPULSORAS :
LIMITAN Y
PROMUEVEN
SE RESISTEN
EL CAMBIO
EL CAMBIO
RESISTENCIA AL CAMBIO

Organizacionales:​
Estructura, cultura, estrategia

Funcionales:​
Diferentes orientaciones, poder y conflicto​

Grupales:​
Normas, cohesión, razonamiento colectivo​​

Individuales:​
Tendencias cognitivas, incertidumbre e inseguridad, percepción, hábitos ​
 Teoría del campo
de fuerzas

Existen dos conjuntos de fuerzas (internas y externas) opuestas

(impulsoras y restrictivas) dentro de cualquier organización que
determinan cómo se realizará el cambio
 TIPOS DE CAMBIO

Evolutivo Revolucionario

➔ Repentino​
➔ Intencional ​
➔ Drástico ​
➔ Gradual​ ➔ En toda la organización​
➔ Incremental​ ➔ La reingeniería, reestructuración e innovación
➔ Enfocado en algo específico son instrumentos del cambio revolucionario
NATURALEZA DEL CAMBIO
Exigencia de los
cambios de entorno o
agencia externa

En el marco de paradigmas y Fuera del marco de paradigmas

rutinas actuales Más tiempo para cambiar
Organizaciones que aprenden Si hay resistencia es difícil
 Administración de la
calidad total- mejora
continua

Teoría del sistema Círculos de calidad

sociotécnico: ajuste Equipos de trabajo
organizacional flexibles- fomento de
personas, procesos y la innovación
cultura

CAMBIO EVOLUTIVO
APLICACIONES DEL CAMBIO REVOLUCIONARIO

Reingeniería
- Rediseño de procesos
- Impacto en costo, calidad, servicio y rapidez: elementos que sostienen la ventaja
competitiva (eficiencia-costos, calidad, innovacion y respuestas rapidas)

Reestructuración: efectividad de la organización

- Cambio en las relaciones de tarea y autoridad
- Rediseño de estructura y cultura organizacional
- Downsizing: eliminación puestos y reducción de costos burocráticos

Innovación
- Uso de habilidades y recursos para desarrollar nuevos productos y servicios
- Desarrollo de nuevos sistemas de producción y operación para satisfacción de los clientes
 Gestión de la cultura organizacional
en la implantacion de la estrategia.

Al implantar la
estrategia debe ¿La estrategia es ¿La cultura puede
evaluarse si esta compatible con la modificarse para que
alineada con la cultura cultura?​ refuerce la estrategia?​
organizacional.

Es recomendable crear ¿La alta dirección está

nueva unidad comprometida con la
organizativa para que estrategia y su perfil es
gestione la cultura y adecucado con el
monitoree el cambio​. proceso?
•

CAMBIO Y CULTURA

Wheelen y Hunger (2010)

 LA RED CULTURAL DE UNA EMPRESA

Historias Sistemas Símbolos

Personajes Estructura y Control Estructura de “Marcas”
Rutinas Cultura (como Poder/ Comunicacion
Momentos procesos
Rituales autocontrol) Liderazgo Colores
Exposiciones infraestructura
valores

RED CULTURAL

Johnson y Scholes(2010)
 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CAMBIO CULTURAL

Fortaleza de la
Crisis Etapa en el Edad y tamaño Estrategia
Cambio de cultura
dramática ciclo de vida de la Transformación
liderazgo organizacional
organización
Subculturas

Robbins (2015)
 CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
➔ La cultura organizacional es un
intangible e implícito, que es necesario
analizar​.
➔ Un cambio cultural requiere de
intervenciones precisas, adecuadas
para lograrlo.
AUDITORIA DE LA CULTURA:​
1. Identificar el contenido de la cultura
actual​
2. Entender los factores de contexto
3. Formular la cultura deseada, explicitando
valores, creencias, conductas ideales para
el éxito de la estrategia​
4. Evaluar los desfases entre la cultura
vigente y la deseada identificando lo que
hay que modificar​
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA y CAMBIO CULTURAL

1. El director general y otros administradores

conocen la visión de lo que la empresa podría
llegar a ser y deben comunicarla a los
trabajadores.​
2. La visión de le empresa debe traducirse en
elementos comprensibles para todas las
personas, por ejemplo: calidad y servicio.​
3. Debe haber estímulos y reconocimiento para
promover el compromiso con el cambio
cultural.

Wheelen & Hunger (2010)

 MODELO DE 8 PASOS DE KOTTER PARA
EL CAMBIO EFECTIVO

1. Establecer 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
un sentido Formar una Desarrollar Comunicar la Facultar a los Asegurar los Consolidar las Institucionalizar
de coalición para una visión visión y las demás para resultados a mejoras y los nuevos
urgencia/
liderar el para ayudar a estrategias actuar sobre corto plazo seguir métodos
Importancia
esfuerzo del dirigir el corporativas la visión de la profundizando asegurando el
prioritario
cambio cambio organización los cambios desarrollo del
liderazgo

Eliminación del Status Quo Introducción de nuevas prácticas Consolidar

 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL APLICADO
AL CAMBIO
¿POR QUÉ ADOPTAR EL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL - DO? Aplicar la gestión del cambio con
el aporte de las metodologías de
otras ciencias para:

➔ Resolver problemas
actuales
➔ Aprender de la experiencia y
adaptarse a los cambios
➔ Para impulsar futuros
cambios
MODELOS DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
1. KURT LEWIN
2. MODELO DE PLANEACIÓN ACCIÓN

1. Explorar
2. Contratar por expectativas mutuas
3. Diagnóstico: metas de mejora
4. Planeación: pasos para acción e identificar resistencia al cambio
5. Acción: implantar cambios
6. Estabilización y evaluación: logros y próximos pasos
7. Terminación: suspender o iniciar otro proceso
 3. MODELO DE INVESTIGACIÓN
ACCIÓN

1. Proceso de diagnóstico​
2. Emprender acciones de cambio​
3. Volver a diagnosticar​
4. Emprender nuevas acciones​
4. MODELO DE PROCESOS TRANSACCIONALES

Decisión tipo
de cambio
 MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Motivación: disposición y resistencia

Creación de una visión: misión y resultados valorados

Desarrollo de un apoyo político: poder del agente de cambio, grupos

de interés clave, influir en grupos de interés

Administración de la transición: planificar, comprometer, desarrollar

estructuras

Mantener el ímpetu: recursos, desarrollo de agentes de cambio

internos, desarrollar nuevas competencias y habilidades, refuerzo
positivo de nuevas conductas. Proceso cultural – rituales,
celebraciones.
¿CÓMO TRATAR LA
RESISTENCIA AL
CAMBIO?
1. Educar y comunicar​
2. Participación involucramiento​
3. Orientación​
4. Gestión del conocimiento ​
5. Pactos y negociación​
6. Manipulación​
7. Coacción
GESTION DEL CONOCIMIENTO- CAMBIO E INNOVACION
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento es una
nueva cultura empresarial, una manera
de gestionar las organizaciones que sitúa
los recursos humanos como el principal
activo y sustenta su poder de
competitividad en la capacidad de
compartir la información y las
experiencias y los conocimientos
individuales y colectivos.
 INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA FACILITAR EL CAMBIO

Asesoramiento, Capacitación Imitación

coaching, Consulta de Desarrollo de Capacitación
sensitiva procesos organizacional Confrontación
mentoring equipos intergrupal
benchmarking
 ¿CUAL ES EL COSTO DE NO APLICAR EL CAMBIO
EN UNA ORGANIZACIÓN?

Costo de oportunidad : que perdemos

Merma de impulso. perdida del ritmo
Deterioro estratégico : no hay mejoras ni evolución
Lucro cesante: lo que no voy a ganar por no cambiar
RESULTADOS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS
BIBLIOGRAFIA

ROBBINS & COULTER. Administración. Cap 12: Manejo

Reducción
del cambio y la innovación. Pearson
Reducción Pérdida de capital10ª ed 2010
costos de mano
de tamaño KOTTER humano Artículo en HBR 2011.
JHON: Liderar el cambio.
de obra

Complementaria:
Reducción Desempeño más
Reducción del D. JONES,
costos bajo
de deuda GARETH: Teoría Organizacional, diseño y
campo de acción cambio en las organizaciones. Cap. 10: Tipos y formas de
Hincapié enorganizacional
cambio Desempeño más
controles alto
estratégicos
Compra
apalancada Altos costos de
Riesgo más alto
deuda

ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP

 Material producido
por la Universidad
Peruana de Ciencias
Aplicadas

Continúa con las Autor:

actividades propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)

COPYRIGHT © UPC
2022 – Todos los
derechos reservados

Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización.
La función de control
Balanced Scorecard
Logro de la unidad

Al finalizar la unidad el estudiante es

capaz de implantar un plan estratégico
considerando el rol del gobierno
corporativo en empresas y empresas
familiares, el diseño de la estructura
organizacional, la gestión del cambio en la
implantación y la función de control a
través del Balanced Scorecard.
Temario
• La función de control
• Características de un buen sistema de evaluación y
medidas correctivas, los KPIs
• El cuadro de mando integral y su función
• Las perspectivas del cuadro de mando integral (BSC)
• Tipos de BSC
• Mapa estratégico
• Tabla balanceada

,
La funcion de control
 Características de un sistema
de evaluación efectivo
• La función de evaluación del cumplimiento de las estrategias debe ser
económico, sin excesos
• Debe ofrecer información útil sobre las que tienen control e influencia

• Brindar información oportuna en cuanto a tiempo y a lo que se esta midiendo

• Deben facilitar la acción para quienes adoptaran medidas correctivas
• La evaluación no debe dominar las decisiones

• Un sistema eficaz de la evaluación es su utilidad y no su complejidad

• La clave de un sistema de evaluación es que los participantes deben
comprender que no lograr objetivos no necesariamente refleja su desempeño.

David, F (2017)
 Medidas correctivas mas comunes
• Alterar la estructura de la empresa
• Reemplazar a uno o mas individuos clave
• Eliminar una división o área funcional
• Cambios en la visión y misión de la empresa (definición de propósito)
• Revisar los objetivos y alterar las estrategias, crear nuevas políticas
• Implementar nuevos incentivos por desempeño
• Reunir capital a partir de acciones o deudas
• Agregar o despedir vendedores, empleados o gerentes
• Asignar recursos en forma diferente
• Subcontratar (o poner freno) a las funciones empresariales

David, F (2017)
Función de las medidas
correctivas efectivas
• Deben colocar a una organización en una mejor posición
para capitalizar las fortalezas internas
• Aprovechar las oportunidades externas clave
• Evitar la amenazas externas y mejorar las debilidades
internas
• Debe ser congruentes a nivel interno y socialmente
responsables
• Las medidas correctivas fortalecen la posición competitiva
de una organización en su industria básica.

David, F (2017)
Beneficios de la evaluación de las estrategias
• Renuevan la confianza en la estrategia o señalan la necesidad de medidas correctivas de
algunas debilidades como el desgaste de la ventaja competitiva, superioridad del producto
o la vanguardia tecnológica o la sostenibilidad.
• El resultado del proceso de evaluación y medidas correctivas puede ser trascendente en
cuanto a genera un aumento considerable de las utilidades incluso si ya se tienen ganancias

https://balancedscorecard.org/
Los KPIs
• Las siglas KPI significan ‘Key Performance Indicator’, que significa
Indicador Clave de Rendimiento.
Utilidad
• Permite llevar control de los resultados a nivel general de las acciones en
una empresa.
• Se puede saber qué estrategia da resultados positivos y cuáles no están
funcionando.
• Ofrece información exacta de los datos y resultados obtenidos en la
estrategia o acciones.
• Se pueden tomar decisiones y medidas correctivas en tiempo rea, tanto si
los resultados son positivos como negativos.
• Facilita mantener los equipos de trabajo motivados para lograr los
objetivos propuestos.

https://balancedscorecard.org/
Características que los kpi
Tienen que ser SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant y Time-Bound.
Específico: numéricos . El indicador sobre el que trabajes tiene que ser específico para facilitar el seguimiento y el control a realizar.
Medible: Los KPI son datos y, por tanto, tienen que ser medibles para su estudio. Por ej. Unidades de producto
Alcanzable: deben ser realistas.
Relevante: que influirá en el logro y realidad en los resultados.
Limitado en el Tiempo: Es necesario establecer una fecha límite para alcanzar los objetivos y así adecuar las acciones a tomar al
periodo establecido. Ej. Incrementar las ventas de auriculares inalámbricos un 30% en el cuarto trimestre de 2020.

https://balancedscorecard.org/
El cuadro de mando integral
(Kaplan y Norton, 2000)
 DIFICULTADES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Insuficiente
Solo el 5% de los 85% de equipos Involucramiento en la
empleados conoce y dedica menos de gestión e
Insuficiente comunic comprende la una hora a discutir implantación de la
ación de la visión y estrategia la estrategia estrategia
la estrategia

Carencia o
60% de las 75% de empresas
insuficientes
Deficientes vínculos empresas no vincula no tienen incentivos
incentivos para
Estrategia y los presupuestos a relacionados con la
personal involucrado en
presupuestos la estrategia estrategia
la estrategia
 Que es el Cuadro de Mando Integral – BSC?

Sistema de gestión que vincula, traduce y mide

integralmente la implantación de la Estrategia: “realza un
conjunto de mediciones (indicadores de actuación)
generales e integrales que vinculan al cliente actual, los
procesos internos, la actuación de los sistemas con el
éxito financiero a largo plazo...”
El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que
ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en
términos de mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeño de las personas hacia el
logro de los objetivos estratégicos.
Es un sistema de control de gestión..
“ Un solo indicador de Gestión preciso; vale más
que mil opiniones de expertos …” “Si no puedes (Kaplan y Norton, 2000)
medirlo, no puedes gestionarlo…”
¿Cómo sabe si su
empresa está
avanzando en la
implantación de las
estrategias
planteadas?

9 de cada 10 planes
estratégicos fracasan
cuando se llevan a la
practica.
 El cuadro de mando
integral
es como un
panel de control

Mensual Costos operativos Rotación de inventarios

Ventas de nuevos Participación Margen de nuevos

Trimestral Satisfacción del cliente
productos y servicios de mercado productos Satisfactorio Deficiente

Alerta Sin medición

Clima organizacional
Rentabilidad Productividad de
Anual ROCE Efectividad del
por cliente personal
liderazgo
NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR

Misión Objetivos Indicadores

Visión estratégicos mediciones
Formulación e
implantación
de la
estrategia
La contabilidad
tradicional y el BSC

➔ El venerable modelo de contabilidad financiera sigue

siendo empleado por las empresas en la era de la
información mientras intentan construir activos
internos, capacidades, forjar vínculos y alianzas
estratégicas con grupos externos…
➔ ...lo ideal hubiera sido que este modelo se hubiera
expandido hasta valorar los activos intangibles de una
empresa, como los productos y servicios de alta
calidad, los empleados expertos y motivados ,los
procesos internos predecibles y sensibles y unos
clientes leales y satisfechos…

Kaplan y Norton (2000)

 Clarificar y traducir la visión
estratégica:
- Visión y consenso

Comunicación:
- Educar y establecer objetivos
- Vincular las recompensas con
los indicadores de actuación
Cuadro de mando integral
como marco estratégico y
sistema de gestión
Formación y feedback
estratégico:
- Articular visión compartida
- Dar feedback y revisar la
estrategia

Planificación y establecimiento
de objetivos
- Alineación de iniciativas
estratégicas
- Asignar recursos y fijar metas
PERSPECTIVAS DEL BSC

Las compañías exitosas miden sus resultados, por lo menos, en cuatro perspectivas.
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Indica si la estrategia, puesta en práctica y
ejecución, contribuye con los objetivos
(Generar Valor). ¿Qué objetivos
financieros debemos lograr para tener
éxito?

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Identifica segmentos de los clientes y de
mercado que proporcionan rendimientos
financieros. ¿Qué necesidades de los
clientes debemos atender para tener
éxito?
LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN,
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Visión, Misión y Identifica la infraestructura necesaria para
generar el valor y rentabilidad de corto y
Estrategia largo plazo. ¿Cómo debe nuestra
organización aprender e innovar para
lograr sus objetivos?

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO
Identifica procesos críticos internos en
donde se debe ser excelente, entregando
propuestas de valor que atraerán y
retendrán clientes. ¿En qué procesos
debemos ser excelentes?
PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN
BASADA EN LA ESTRATEGIA

Alinear la
organización
con la
Traducir la estrategia Hacer que la
estrategia en estrategia sea
términos un proceso
operativos continuo

Movilizar el Hacer que la

cambio con estrategia sea
liderazgo el trabajo de
directivo todos
 PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS
EN LA ESTRATEGIA:

¿Qué requerimientos tiene?

1. Una clara comprensión de los objetivos y cómo lograrlos
2. Definición de las nuevas capacidades requeridas para tener
éxito.
3. Alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
4. Clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y
transparencia.
5. Determinación explícita de una Visión de Futuro.
6. Balance claro de los activos intangibles.
7. Desarrollo personal, desde un área particular de desempeño.
8. La necesidad de gestionar el desempeño.
TIPOS DE BSC EN LAS ORGANIZACIONES
¿QUÉ TRANSMITE EL BSC?

Aprendizaje: alinear
Comunicación y
objetivos, aplicar
relaciones: educar,
empowerment,
difundir resultados y
revisión y hacer
premios
mejoras

Planeamiento en
Transmisión de la unidades
visión: aclarar dudas, organizativas: alinear
ganar consenso iniciativas y distribuir
recursos
 ¿CÓMO SE
EXPRESA UN BSC?

1. Mapa estratégico que describe la

historia de la estrategia y muestra
cómo se conectan las 4 perspectivas
2. Una tabla balanceada de objetivos,
medidas, metas e iniciativas para
comunicar y enfocar
3. Un mapa de iniciativas o planes de
acción enfocados en la estrategia
Modelos de
mapas estratégicos
Mapa estratégico de Scotiabank – Transformación digital
Modelos de
Tablas balanceadas
Tabla Balanceada de Scotiabank – Transformación digital
RESULTADOS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS
BIBLIOGRAFIA

Reducción KAPLAN
Reducción y NORTON,
Pérdida“Cuadro
de capital de Mando
costos de mano
de tamaño Integral”
de obra
humano

Ediciones 2000, (2000)

Reducción Desempeño más
Reducción del
Cap.
costos 1y2
de deuda bajo
campo de acción
Hincapié en Desempeño más
controles alto
estratégicos
Compra
apalancada Altos costos de
Riesgo más alto
deuda

ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP

 Material producido
por la Universidad
Peruana de Ciencias
Aplicadas

Continúa con las Autor:

actividades propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)

COPYRIGHT © UPC
2022 – Todos los
derechos reservados

Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización.