Y

Gobierno
corporativo y
empresas
familiares
Al finalizar la unidad el estudiante es capaz de implantar un

plan estratégico considerando el rol del gobierno corporativo

en empresas y empresas familiares, el diseño de la

estructura organizacional, la gestión del cambio en la

implantación y la función de control a través del Balanced

Scorecard.
Y Gobierno corporativo en empresas
Objetivos del desarrollo sostenible
Mecanismos de gobierno corporativo

La empresa familiar
Temario Modelos de análisis
Problemática
Gobierno corporativo en empresas familiares
Protocolo familiar
Gestión de empresas familiares
Mecanismos de gobierno corporativo
— —k—;—[]. — . S l—

— ]
Q) GRUPO BIMBO

196 Plantas
82 Norteamérica 24 Europa -
38 México lA'Asía
33 Latinoamérica 5 Africa i

+137,000 Colaboradores

+3.0 millones de Puntos de Venta

2017 Ventas anuales por $13,890 *
millones de dólares

Producimos y distribuimos pan de caja fresco y congelado, bollos, galletas, pastelitos, english
muffins, bagels, productos empacados, tortillas, botanas saladas y confitería, entre otros.
Q) GRUPO BIMBO
Propósito: Creencias: credo
- Construir una empresa sustentable, altamente - Valoramos a la persona
productiva y plenamente humana. - Somos una comunidad
- Conseguimos resultados
Misión: - Competimos y ganamos
- Somos operadores eficaces
- Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos - Actuamos con integridad
de todos. - Trascendemos y permanecemos
“ en el tiempo
Visión:
> En 2020 transformamos la industria de la ñuíºMBº
planificación y expandimos nuestro liderazgo A
global para servir mejor a más consumidores. ALIMENTAMOS
UN MUNDO MEJOR

https://www.grupobimbo.com/es/nuestra-historia
] ……a.…ñls_…
BiESEwY

Fábricas

8] Socios embotelladores

https://www.ajegroup.com/
 AJE
Nuestro propósito: Dream Bigger ,
- Nuestro modelo de negocio hace crecer a nuestros
- En AJE creemos en un mundo más grande, donde más socios, colaboradores, mercados, ayudándoles _a
personas sueñan más grande; en ir más allá, disfrutar prosperar con nosotros. Al generar empleo, apoyando a
de las cosas buenas de la vida, y crecer y prosperar compañías independientes y a emprendedores,
juntos. en aje queremos hacer realidad este sueño. buscamos incrementar las oportunidades y bienestar
allí donde operamos.
Inspirando, creciendo,
y transformando un mundo sin límites. > Creemos que el negocio debe ser una fuerza para el
> AJE proporciona inspiración, disfrute y calidad al bien. Somos una compañía familiar, con fuertes valores,
y nos esforzamos para jugar un papel importante en la
alcance de todos, alentando a más personas en todo el
transformación a un mundo sin límites. Queremos que
mundo a aspirar a cosas mejores. Al anticipar los
todo el mundo en aje comparta nuestros valores y el
deseos de los consumidores e innovando, creamos
sueño de un mundo más grande
nuevos mercados y segmentos. Al desafiar las
costumbres y fomentando la búsqueda de Valores
oportunidades para el crecimiento, cumplimos nuestros
propios sueños de un mundo más grande. - Emprendimiento, sueño, pasión, audacia y hermandad.
 Empowering others
Our mission is to empower every person and every organization
on the planet to achieve more.

Sustainability By the Numbers Corporate Social Stories Microsoft Al

Microsoft will be carbon negative by Responsibility At Microsoft, we're inspired by people When designed with people at the
2030. Get an interactive look at other We believe technology is a powerful around the world who use technology to center, Al can extend your capabilities,
ways our company is improving our force for good and are working to foster do imaginative, innovative, and life- free you up for more creative and
environmental impact. a sustainable future where everyone has changing things. We share their stories. strategic endeavors, and help you and
access to the benefits and opportunities your organization achieve more.
Explore By the Numbers > View their stories
created by technology.
Explore Microsoft Al >
Learn about our approach
“Tenemos que descubrir de nuevo la esencia real
del capitalismo, el sistema creativo mas
importante para la cogperacion humana y el
progreso sacial que ha existido.
Despues debemos reflexionar sobre por que? Y
como? Hacemos negocios .............. "

Capitalismo Consciente
Mackey 8 Sisodia (2016)

”
7/
 ¿ QUÉ EXPECTATIVAS
AFECTAN EL PROPÓSITO DE
LAS ORGANIZACIONES Y SUS
RESPONSABILIDADES?
Pilares del capitalismo consciente

....El capitalismo consciente

refleja una consciencia mas
profunda c“"‘t‘_’? y Capitali. smo
. estion
sobre el por que existen las conscientes Consciente
empresas y como pueden
crear mas valor ...

Mackey & Sisodia (2016)

Capitalismo Consciente.
El propósito superior del capitalismo consciente Y
Las empresas tienen un impacto mucho mas positivo en
el mundo si se basan en un propósito superior.
El propósito es la razón por la que existen.
El negocio puede y se debe llevar a cabo con un objetivo
mas elevado que el de solo maximizar ganancias*.
El beneficio es un medio para el fin del propósito de las
empresas conscientes.
Las empresas con propósitos superiores se preguntan:
Por que existe nuestra empresa?
Por que es necesaria su existencia?
Que valores esenciales le dan vida y unen a todos
los agentes implicados?
Saber POR QUÉ existe su negocio, le proporciona una
brújula para encontrar y mantenerse enfocado en lograr
su verdadero norte (propósito superior).

Mackey & Sisodia (2016) Capitalismo Consciente.

 OBJETIVOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
El 25 de septiembre del 2015, los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible fueron
adoptados por los líderes de 193 países, en una histórica Cumbre de Naciones Unidas. Desde su aprobación, el sector privado está
intensificando sus esfuerzos para cumplir los objetivos globales para las personas, el planeta y la prosperidad. Juntos, a través de
acciones audaces y colaboración entre todos los sectores de la sociedad, podemos acabar con la pobreza extrema y el hambre,
combatir las desigualdades y hacer frente al cambio climático, asegurándonos que nadie se quede atrás.

El Pacto Mundial de la ONU pide a las empresas adoptar, apoyar y promulgar, dentro de su esfera de influencia, un conjunto de valores
fundamentales en las áreas de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y anti-corrupción.
LOS 10 PRINCIPIOS
DEL PACTO GLOBAL
oI 19<A
ANTICORRUPCION 1 —
OBAL CO DERECHOS
&> "r UNITED NATIONS A SPALCo, \ HUMANOS
C
‘r SIGLOBAL
7 —
=Y COMPACT MEDIO s
ESTÁNDARES
LABORALES
@ OBJETIVOS $OSTENIBLE
3

w!_

í
\

= A &
OBJETIVOS
DE DESARROLLO
SOSTENIBLE
GOBIERNO CORPORATIVO
EMPRESAS
 - El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las sociedades son
dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica
la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes
participantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los
accionistas y otros agentes económicos (stakeholders) que mantengan
algún interés en la empresa.
El gobierno corporativo también provee la estructura a través de la cual
se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos
objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño. —
Modelo de gestion/de negocio

(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE)

&
iy
PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA @
SOCIEDADES PERUANAS

Protección de los derechos de los accionistas

2. Tratamiento equitativo para los accionistas
incluidos los minoristas y extranjeros
3. Delimitación de la función de los grupos de interés
(stakeholders) en el gobierno de la empresa
La comunicación y transparencia informativa
5. Precisión de las responsabilidades del directorio
LA RELACIÓN DE AGENCIA

Accionistas Principales, los propietarios

1
Contratan Administradores (Agentes que toman
decisiones)

Y crean una Relación de Agencia

El especialista que corre el riesgo (el principal)
remunera al especialista que toma decisiones
administrativas (el agente).
 PROPIETARIOS Y CONTROL ADMINISTRATIVO
¿QUÉ GERENTE CONTRATAR PARA LAS CORPORACIONES?

TEORÍA 1. DE LA AGENCIA 2. DEL SERVIDOR CORPORATIVO

Servidor. Motivado por los intereses de la

Directivo Directivo contratado como Agente.
corporación.

Aproximación al
Sociológico y psicológico. La corporación es una
gobierno de las Económico.
extensión de sí mismos.
organizaciones

Con espíritu colectivo. Pro-organizacional. Garantiza la

Modelo de hombre. Individualista. Oportunista. Solo sirve a sus propios
continuidad y éxito de la organización. Digno de
Comportamiento intereses.
confianza.

Directivos motivados
Sus propios objetivos. Los objetivos corporativos.
por

Intereses de ambas
Divergentes. Convergentes.
partes

Estructuras Orientadas al seguimiento y la supervisión. Que facultan y dan poder.

Relación basada en El control. La confianza.

 ROL DEL GERENTE
CORPORATIVO COSTO DE AGENCIA

1. Liderazgo ejecutivo y visión estratégica: Suma de los costos de los incentivos, la

vigilancia y aplicación como de las perdidas
- — Articular la visión: como debe llegar a ser. financieras e individuales que contraen los
principales (propietarios) porque los mecanismos
- Cabeza visible que los demás siguen y con de gobierno no garantizan que el agente
el que se identifican. cumpla a cabalidad con todo.
- Comunicar estándares de alto
rendimiento, mostrar confianza en los
ejecutores.

2. Dirección del proceso de administración

estratégica: Liderar el equipo de planeación.
EL GOBIERNO CORPORATIVO SE ENCARGA @
DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

1. Papel de la sede central

2. Grado de centralización y
descentralización
3. Configuración de la estructura
4. Procesos de asignación y control de
recursos
Responsabilidades del directorio

1. Establecer la estrategia corporativa, objetivos

estratégicos, la dirección general, visión y
misión — PROPOSITO
2. Contratar y despedir al CEO y a la
administración de alto nivel
3. Controlar, vigilar 0 supervisar a la
administración de alto nivel
4. Revisary aprobar el uso de recursos
5. Cuidar los intereses de los accionistas
 PAPEL DE LA SEDE CENTRAL @

Asignación y servicios
Valoración de
i .. comunicacion
de Capital Rendimientos (comuniceci
corporativa-imagen- Innovacion
.
gestion de la
cultura-
capacitacion) j

Matriz - Divisiones - Unidades de Negocios - Departamentos /

|
 SEDE CENTRAL

Planificar y asignar recursos

IDARWON=

Inversiones y absorción de riesgos

Controlar y auditar los resultados
Proveer servicios centrales
Mejora de eficiencia
Proporcionar experiencia y servicios
Creación de competencias
Fomento de la innovación
ON

Respaldo con la fortaleza de imagen institucional

(sombrilla)

La sede central debe ser superiormente competitiva en su gestión que otras sedes.
U

Para los accionistas asegura: Crecimiento de la corporación y reduce el riesgo global.

Mecanismos de gobierno corporativo
— —k—;—[]. — . S l—

— ]
 Mecanismos internos
1. Concentración de la propiedad: mayorías
y minorías, problemas de representación.
Presencia de instituciones propietarias.
Consejo de administración (directorio):
velan por el interés de los propietarios.
Pueden ser: internos, externos
relacionados y externos.
Compensación de ejecutivos:
remuneraciones, incentivos, opciones
accionarias.
Mecanismos externos
El mercado para el control corporativo es un
mecanismo externo que se activa cuando fallan
sus controles internos.
Se activan cuando hay indicadores de bajos
rendimientos.
Compuesto por inversionistas interesados en
adquirir y controlar corporaciones subvaloradas,
pueden enfrentar adquisiciones hostiles.
1. Tácticas de defensa:
Reestructuración de activos: desinversión.
2. Cambios en estructura financiera:
recompra de acciones.
Es eficaz para reducir diversificación ineficiente.
 ¿A QUIÉN DEBE SERVIR UNA ORGANIZACIÓN?

Revisando el concepto ! B l l
' Relacién con consumidores y clientes,
comunidad
A

Estructura informativa y revelación de ’

informacion ‘ ‘fi Cambios de propiedad: fusiones y
W adquisiciones

“ta!! Accionistas y estructura de gobierno ' …

y
A Conflictos de expectativas

Derechos de los acreedores y

prestamistas
MEDIO AMBIENTE
 POSICIONES ÉTICAS (RSC) DE LAS ORGANIZACIONES @

Obligaciones con múltiples stakeholders Modelador de la sociedad : transformo mi

entorno, agente de cambio, impulsor de
- _ Involucra a otros (personas o
propositos superiores, capitalismo consciente
instituciones) además accionistas
a los objetivos y estrategias. - Los aspectos financieros pueden ser
- Los objetivos deben medirse en secundarios o limitantes.
forma más plural. - Depende de la responsabilidad que se
- Responsabilidad social legal: asume y del gobierno corporativo.
- Bienestar del trabajador - Responsabilidad social de amplio espectro:
- Condiciones laborales - Cuestiones medioambientales
- ALGUNAS NORMAS - Empleo
- Trabajo con la comunidad
> 0DS
 STAKEHOLDERS

¿Quiénes son?

Individuos o grupos cuyos objetivos dependen

de lo que haga la organización y de los que A
depende la organización. 1.. =

¿Dónde están? Identificarlos -

- Departamentos
- Localización geográfica
> Niveles jerárquicos
- Stakeholders “externos”
a STAKEHOLDERS
- Internos y externos '
- Formales e informales -
- Dentro y fuera de la organización il
San las empresas las que definen sus stakeholders...
 GOBIERNO CORPORATIVO Y LOS STAKEHOLDERS

Stakeholder

- Cualquier persona u organización que está impactada positiva o negativamente por la empresa.
- Cualquier persona u organización que puede impactar positiva o negativamente en la empresa.
> El entorno en el cual opera una organización, que incluye el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la
flora, la fauna, su relación entre ellos mismos y los seres humanos.
- Lasorganizaciones determinan quienes son sus stakeholders.

- En la concepción del propósito de una

organización, quienes deberían ser los
stakeholders a quienes se debe servir?
Como se aplicaría en el caso del
capitalismo consciente? Que deberia
considerar una empresa? Esta obligada?
 Stakeholders — clasificación
Y
STAKEHOLDERS: Clasificación : internos o externos.

INTERÉS: hasta que punto esta interesado cada grupo

de stakeholders en influir con sus expectativas en la Nivel de Interés

elección de las estrategias de la organización

& 4
() | Bajo Alto
PODER: si tienen los medios para influir, persuadir,
inducir o presionar coercitivamente para que la Esfuerzo mínimo Mantener informados
organización pueda lograr sus objetivos. El conseguirlo,
Nivel de Poder
determina su grado de poder.
Mantener satisfechos Jugadores clave
La matriz INTERES-PODER indica el tipo de relación
que debe establecer la organización con cada grupo para
valorar la facilidad o dificultad política de aplicar sus
estrategias.
 MATRIZ DE PODER - INTERÉS DE LOS STAKEHOLDERS
Y
Deben clasificarse en internos y externos

Nivel de Interés

Bajo Alto

Bajo Esfuerzo minimo Mantener informados

Nivel de Poder
A
Alto Mantener satisfechos Jugadores clave
C d
 * Relaciones con universidades e Prácticas de reporte * Educación y capacitación e Prácticas de abastecimiento
£
e Prácticas Sti
éticas i ¡
de investiga- financiero laboral y cadena de suministro (so-
borno, trabajo infantil, dia-
ción (pruebas en animales, * Prácticas e Condiciones laborales seguras “_ i E
modificaciéon genética) de gobierno « Diversidad y discriminación :‘:;:;fino'::;‘ TDO

* Seguridad _dº p'ºduºtºs_ * Transparencia * Salud y otros beneficios * Uso de insumos especificos
- gzn"‘saesr\maén de materias * Uso de lobby « Politicas de compensación (pieles animales)
ii — iti ;
» Utilización
Utili - de recursos na-
¡' Bcl , I- Políticas de despido , | sórales ;

/
e N Infraestructura de la empresa
g (financiamiento, planificación, relaciones con inversioni »
2 Gestion de recursos humanos 7
5 (contratación, capacitación, sistema de compensación) La Cadena de Valor de Porter
Desarrollo de tecnolog: A
3 N d bl e ot Srceailpibbindis soredel Acciones de RSC
(componentes. Abastecimiento
maquinaria. publicidad. servicios) 1
Modelador de la sociedad
4 PA A
E Logística de o¡.;r..-do- ::gm Marketing y (S.wv¡ú)…-l:: Capltallsmo consciente
entrada salida ventas instalación. sopor
E talmacenamien tmontaje. tprocesamien "\vl;"l‘:r a chentes. solución
to de fabricación to de de reciamos,

§1gl 0
B—
— m
m e
peddos.
P
- pubicd
—
— HBR: Estrategia y Sociedad
Porter y Kramer (2006)
cliente)

r 1 r 1 r 1 r 1 r T
* Impactos de * Emisiones y basura * Uso y elimina- e Marketing y publicidad * Eliminación
transporte rl ; PE ción de envases (publicidad veraz, publici- de productos
(emisiones, con- de Blodrversadaq i (cajitas de dad a niños) obsoletos
stión, rutas
rgr.;adefe'ras) oE de Ie . m McDonald's) * Prácticas de fijación de « Manejo de
v energiag * Impactos de precios (discriminación consumibles
E s transporte de precios entre clientes, (aceite de
« Seguridad y relacio- prácticas de precios anti- motor, tinta
nes laborales compeútivas_ politicas de de impresion)
« Materiales precios para los pobres) * Privacidad
peligrosos e Información al consumidor del cliente
e Privacidad
Fuente: Michael E. Porter, Ventgja competitiva: creacidn y sozenimiento de un desempeño superior, 1985.
v
La empresa
familiar
def | Kommaon PE EMPRESAS - INICIO NOSOTROS ASOCIADOS ALIANZAS EVENTOS PRENSA

ASOCIACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES DEL PERÚ

SOBRE E U La Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF Perú) fundada a fines del 2010, nace con el

NOSOTROS e E objetivo de orientar y capacitar a las empresas familiares a cuidar sus patrimonios actuales y a
! ‘ la mejora organizacional de sus próximas generaciones. Promoviendo así, el fortalecimiento de
los lazos familiares, el desarrollo personal y profesional, y el crecimiento de sus negocios con
buenas prácticas.

20% (10% 04%

- p
empresas familiares
Iraala2da
A La 3ra generación
Generación generación

https://www.aefperu.org/
PROGR MA DE EMPRESAS FAMILIARES Y GOBIERNO CORPORATIVO
Gobierno Corporativo Videos Persona de contacto

GOBIERNO FAMILIAR

https://www.camaralima.org.pe/empresas-familiares/

https://www.camaralima.org.pe/empresas-familiares/#tab_videos
v
La empresa
familiar

El 55% de los miembros NextGen cree que su negocio familiar sitúa

la sostenibilidad en el centro de todo lo que hace, mientras que el
71% reconoce que su empresa tiene la responsabilidad de luchar
contra el cambio climático y sus consecuencias.
Agencia EFE - Lima, 23/04/2022
Definición de la empresa familiar
Aquella que ha sido fundada por uno o mas
miembros de una familia y que además de ser
dirigida por alguien de la familia, da empleo a
familiares y en muchos casos y en gran escala a
otro personal familiar

Características :
* Su propiedad es controlada por una o mas
familias
* Algunos miembros de la familia conducen sus
negocios ocupando cargos directivos
* Tienen el deseo de perpetrar en el tiempo la obra
del fundador
Diferencias entre la empresa familiar y otras empresas

Centro de la empresa La familia Los accionistas y la gerencia

Gobierno La empresa y la familia La empresa

Principales objetivos Económicos y socioemocionales Económicos (crecimiento, rentabilidad,

(sostenibilidad, estabilidad y satisfacción de la participación de mercado, otros indicadores de
familia) desempeño)

Orientación Sostenibilidad en el tiempo con el fin de Venta de la empresa, sostenibilidad a lo

traspasar negocio a siguientes las
generaciones. Visión de largo plazo sin
intención de vender el negocio.
Activos Capital humano, financiero y social (la
familia)
Clima empresarial Familiaridad, confianza, cohesión,
compromiso, involucramiento, entusiasmo,
informalidad-ESPONTANEIDAD
largo de la vida profesional del emprendedor
Capital humano y financiero
Orientación al logro de objetivos
empresariales, formalidad, marco contractual,
distancia

Destino de utilidades Reinversión en la empresa Distribución entre accionistas

La empresa familiar — modelo de los tres
circulos
1. Accionista Capitalista
sin familia ni gestión

4. Familia con Propiedad

Mercantil y sin Gestión 5. Trabajador no Familia con
Propiedad Mercantil y Gestión

3. Trabajador no Familia
2. Familia sin Propiedad sin Propiedad Mercantil
Mercantil y sin Gestión

7. Propietario Mercantil con

6. Trabajador Familiar sin gestión y familia en la empresa
Propiedad Mercantil y con Gestión

Autor: Los 3 círculos de la Empresa Familiar (Kelin E. Gersick)

Y Etapas de desarrollo en la empresa familiar
Modelo de los tres ejes

Familia
 GERENCIA
GENERAL

L SUB-GERENCIA

Organigrama de | — emes; ea L
“Miyasato”
GERENCIA GERENCIA GERENCIA DE —I GERENCIA
ADMINISTRACION PRODUCCION LOGISTICAY COMERCIAL
Y FINANZAS COMERCIO EXTERIOR I

JEFE RRHH r —
MANTENIMENTO
- JEFE
ABASTECIMIENTO
—
VENTAS

JEFE PROD.
JEFE
TESORERIA ARQUITECTURA — JEFE ALMACEN

m mO

;
:
JEFE JEFE PROD.
LAMINADOS JEFE

—
CONTABILIDAD

,
EXPORTACIONES

JEFE PROD.
AUTOMOTRIZ JEFE COMPRAS

Apoderado: Miyasato Onaga, Enrique Manuel Sub Gerente General: Sr. Jorge Ramirez Benavides

yd
y

Director: Miyasato Arakaki, Carlos Manuel Gerente De Administración y Finanzas: Sr Humberto Wu Otaegui
a

Director: Miyasato Arakaki, Pedro Eduardo — Gerente de Logística y Comercio Exterior: Sr Enrique Miyasato Onaga
Director: Miyasato Higa, Roberto Gerente Técnico Comercial : Sr. Mario Rodríguez Castro
Y

Gerente general: Miyasato Miyasato, Enrique

Y
 DIRECTOR GERENTE
Aquilino Flores Conislla

ORGANIGRAMA PRESIDENTE
Manuel Flores Conislla

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

Rosauro Flores Conislla Florentino Flores Conislla Armando Flores Conislla

GERENTE GENERAL
Esteban Daneliuc Peslar

GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y
GERENTE DE PROYECTO Y TECNOLOGÍA
FINANZAS
Gustavo López Niño de Guzmán
César Vargas del Pino
v
Problemática de la empresa familiar
NEPOTISMO
- Práctica ilegal de funcionarios públicos que ejercen poderes e influencias para brindar empleo a los familiares
sin tener en cuenta sus capacidades.

No separación de la gestión y la propiedad. Resistencia al cambio

- La familia se encuentra en la disyuntiva de continuar gestionando el negocio o contratar a profesionales para
que se encarguen de ello.

Ausencia de planeamiento sucesorio - testamento

- Ante el fallecimiento del líder empresario, existe la posibilidad de que existan problemas ante los intereses de
los herederos.

Dificultad para la jubilación del líder empresario

- Se debe a que el líder empresario no está preparado para dejar el cargo o no ha encontrado a un sucesor en la
conducción de la empresa.
PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA EMPRESA
FAMILIAR EN LIMA

Horizonte de tiempo a tres años

13% 2%
Gestionar la Preparara la Atraer a la Otros
complejidad familia - siguiente siguiente
empresa generación generación

Fuente: Estudio preliminar de la empresa familiar PROMPERU, CCL & IFC (2019)
 IMPORTANCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
PARA LA EMPRESA FAMILIAR

Separación de Prevencion de crisis

funciones de sucesion

A D 4 Si las reglas entre familia y

Delimitar las funciones de los
accionistas, directorio y
gerencia. Mientras más
pequeña y familiar sea la
empresa, más confuso será
establecer el alcance de cada
Ó A
empresa no son claras ni
fueron creadas de forma
transparente y apasionadas, es
posible que la empresa
termine desapareciendo ya sea
por falta de interés o conflictos
entre las generaciones que
heredarán la empresa.
Ó /Puede ser ocasionado por el\
En general, empresas
familiares tienen acceso
limitado a un crédito bancario
y cuando lo tienen sus
intereses son demasiado
elevados sobre todo por los
riesgos que representan.
crecimiento de la empresa y/o
cambios en la generación
familiar de accionistas. Entre las
crisis que pueden darse están la
de liderazgo, autonomía y
control en las etapas de edad
funcional, organización
funcional y delegación
respectivamente hasta llegar a

N D,
K la organización corporativa. /

a4
224
38 >§
ESTRUCTURAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ACCIONISTAS Empresa Familiar FAMILIARES

Sistema de Gobierno Corporativo

Jeljiwey OUIaIgoo ap euualsis

Junta General Asamblea/Junta familiar
Accionistas

Consejo de Familia
Directorio
(directorio)

Gerencia General y
Comité Ejecutivo
Protocolo

Fuente: Tápies, J, 2018

 ¿QUÉ ES EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA
UNA EMPRESA FAMILIAR?
Y
Permite establecer un conjunto de prácticas,
formales e informales, que regulan de manera
adecuada las relaciones entre los
administradores de una empresa y todos
aquellos que invierten recursos en ella,
principalmente accionistas y acreedores, pero
incluyendo también a los consumidores,
empleados, proveedores, entre otros.
ESTRUCTURAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ACCIONISTAS Empresa Familiar FAMILIARES

Sistema de Gobierno Corporativo

Jeljiwey OUIaIgoo ap euualsis

Junta General Asamblea/Junta familiar
Accionistas

Consejo de Familia
Directorio
(directorio)

Gerencia General y
Comité Ejecutivo

Fuente: Tápies, J, 2018

PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN @
LA EMPRESA FAMILIAR

1. Protección de accionistas minoritarios.

2. Regulación de los órganos de gobierno:
Junta General de Accionistas, Directorio.
3. Política de contratación de familiares y
remuneraciones. Evitar nepotismo.
4. Planificación de la sucesión.
Elaborar informe anual de Buen Gobierno
Corporativo.
BENEFICIOS PARA LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES CON
PRACTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO

Establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo

para la empresa.
Tratamiento igualitario para todos los accionistas.
Definir roles, funciones, responsabilidades y
remuneraciones para la conducción de la empresa.
Consolidar el rol del Directorio dentro de la empresa.
Diseñar mecanismos de representación, legitimación de
poder, compromisos y responsabilidades, así como la
aplicación de procedimientos de gestión, control,
incentivos y estándares para las tareas de los miembros
de la organización.
Administrar conflictos de interés. Producción de
información oportuna, relevante y comprobable. ———[———
FUNCIONES DEL CONSEJO FAMILIAR - directorio
Y
Gestionar y negociar el Protocolo Familiar, así
como sus actualizaciones y modificaciones.
Liderar el proceso de sucesión de la Empresa
Familiar.
Resolver los problemas que, a nivel de familia,
surjan entre los integrantes de ésta.
 PROTOCOLO FAMILIAR

Familia Empresa

1. Consejo de Familia 1. Política de endeudamiento

2. Visión futura de la empresa 2. Política de gerenciamiento
3. Políticas laborales (entrada, salida, remuneración) 3. Directorio
4. Solución de conflictos 4. Sucesión de gestión

Propiedad

1. Patrimonio familiar (acciones)

2. Políticas de inversión
3. Reinversión de utilidades y dividendos
4. Sucesión patrimonio
PLANEAMIENTO SUCESORIO EN LA EMPRESA @
FAMILIAR

4 N
& Familiar g
S Á% Visión de futuro %'&xp
L R SAZ Alineación familiar - )

a = Patrimonio )
Transmisión de acciones
m Regímenes patrimoniales del matrimonio
u — _ Políticas de inversión y endeudamiento. )
4 ; N
uu s Empresarial
Momento oportuno para la sucesión.
% Identificación sucesor familiar o no familiar.
u Proceso de sucesión. ,
 FUNCIONES DEL DIRECTORIO DE LA EMPRESA
FAMILIAR

Definir la estrategia corporativa y los objetivos.

PP

Velar por los intereses de largo plazo de todos los accionistas.

Fiscalizar y controlar la actuación de la gerencia de la sociedad.
S

Controlar y evaluar la situación financiera de la empresa

P

(presupuesto, riesgos, contabilidad y gestión financiera).

Asegurar compartir la información necesaria a los accionistas,
a los posibles inversionistas, y su certificación.
Elaborar los lineamientos éticos de la empresa, para el
directorio, empleados, consumidores, proveedores y la
sociedad en general.
 ETAPAS DE LA PROFESIONALIZACIÓN
Nuevas formas, la misma empresa
-Terceros se incorporan en varios
niveles de la empresa.
- Se implementan algunos procesos.
- Se mantiene la forma de operar y la
cultura.
Una empresa de alto rendimiento
- La empresa retiene su singularidad.
- Talento de primer nivel está en
toda la organización.
Dos mundos
- Se emplean procesos y sistemas
-Talento externo se incorpora en
para alcanzar economías de escala.
posiciones críticas.
- Se defin en e implementan procesos
críticos.
- Se busca reconciliar lo antiguo con
lo nuevo.
Bhalla y Orglmeister (2017)
 FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Situación Actual Desarrollo de Estructuras Situación Futura

(organizacionales)

Familia
o
=
s
o
ACCIONISTAS
= Propiedad

NV
a=
o] Junta General
()
Propiedad o
£
Accionistas
2
2
_ Empresa o
0]
o Directorio
o
@
=
2
2
[7 Gerencia General y
Comité Ejecutivo
Protocolo

Fuente: Gobierno de la Empresa Familiar, Liderando la familia y la empresa por Jorge Peralta de Avantage S.A.
FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
Y
Desarrollo de
Complejidad de
Complejidad de la Estructura
la Empresa
la Familia (ordenamiento (I Riesgo
(estragias,
(organizacion de la familia y L I Estructural
crecimiento,
de la familia) sus organos de
politicas)
gobierno)

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

 COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA

Número de miembros.
BONEH

Diferencias en estadios de ciclo de vida.

Número de ramas o familias.
Roles existentes.
Diferencial de experiencias vitales.
Diferencial de intereses.
D

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA

Poco
compleja m Compleja

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA

Tamaño.
Y

Número de centros de trabajo.

Y

Nive de diversificación.
y

Nive de internalización.
V

Integración de la cadena de valor.

4

Nive de conocimiento.
Y

Tipo ogía de los sectores.

Y

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

OTRAS HERRAMIENTAS JURÍDICAS

/a )

Creación de
Fideicomiso Fundación
sociedades
holding

—
 HOLDING

Decision estrategica

vl
Grupos en distintos sectores
FAMILIA PROPIETARIA económicos.
Sociedad Holding Mejora la imagen del grupo.

Y
Manejo estratégico del patrimonio.

a
Control vertical sobre las empresas.

< W — [l
Compartir Directorio.
Préstamos a las empresas del grupo y

y
acceder a fuente de financiamiento
para empresas pequeñas. - SOMBRILLA
No hay beneficios tributarios.

y
 FIDEICOMISOS

Control futuro del patrimonio del fundador.

y

Bienes transferidos no deberán exceder del

tercio de libre disposición.
Es inembargable.
y

Vigencia por 30 años.

Empresas del Sistema Financiero
y

autorizadas para operar.

Hay que pagar comisión 5% en promedio.

FUNDACIONES DE INTERÉS PRIVADO

No es muy usado por temas tributarios,

desconfianza y desconocimiento de los
empresarios.
Permite pasar 100% de la propiedad.
CASO DE ESTUDIO
la familia Giovanotti
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su lera Generación

Elizabeth Giusepe Franco

PA: 0% PA: 50% PA: 50%
29 años 30 años 32 años

YE
Pablo Miguel Roberto Beatriz
PA: 0% PA: 0% PA: 0% PA: 0%,
3 años 1 año 4 años 2 años

- Hermanos Inmigrantes de Italia con principios familiares tradicionales

, - - Llegan a Venezuela en 1965 y fundan la firma en 1968
Situación - Laempresa es micro y los hermanos son los propietarios
Familiar a — - Giusepe: Vicepresidente administrativo, mercadeo y ventas
- Franco: Vicepresidente operativo
1968 - Sector industrial: metalmecánica
- Le transfieren el valor de la IGUALDAD FAMILIAR a la generación de relevo
- Lafamilia se encuentra en armonía
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su lera Generación

Elizabeth
Giusepe Franco Susana
PA: 0%
An A | PAD0% PA:0%
60 años N 62 años 60 años
59 años
VP A, MyV x VP Operaciones
7
£ 1
7 \ |
-
«abiola
v N Roberto Beatriz
i
Francia Pedro
Miguel
PA0% PA: 0%, PA: 0% PA: 0%, PA: 0%, PA: 0%
31 años 28 años 34 años 32 años 30 años 29 años

Jaime
PA: 0%
2 años

> Socios en la empresa con deseos de trascender a su generación de relevo

Facturación (1998): SUS 19.200.000; Nomina Total (Familiares y no Familiares):
Dinámica Familia -
Y

157
Empresa para 1998 Pablo reporta a Franco y Roberto reporta a Giusepe
(30 años más tarde) Pablo: posee estudios profesionales; es el “gozador” de la familia
Roberto: actualmente estudiando; es disciplinado y serio en sus responsabilidades
y

de la empresa (está visualizado como el potencial sucesor, bajo acuerdo de los

hermanos)
Los hermanos propietarios se encuentran en tensión por el mal desempeño de
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su lera Generación

Elizabeth Giusepe Franco Susana

PA: 0% PA: 50% — X— — — PA: 50% PA: 0%
64 años 65 años 67 años 65 años

Fabiola Roberto Beatriz Francia Pedro

PA: 0%, PA: 0% PA: 0%, PA: 0%, PA: 0%
32 años 39 años 37 años 35 años 34 años

Jaime
PA: 0%
8 años

Franco retira a Pablo, en retaliación Giusepe retira a Roberto.

Y

Los Hermanos fundadores rompen su comunicación.

Y

Situación Familia - Las esposas tratan de mediar sin lograr resultados.

Y

Empresa 2002 1 Facturación (2002): SUS 14.500; Nomina Total (Familiares y no Familiares): 13
U

Se introduce un sindicato de mal desempeño

(5 años más tarde)
d

Disminuye la productividad de la empresa, perdiendo mercado

¿

Se declaran en moratoria en el 2002 y cierran la empresa en el 2003.

Actualmente, Franco, con 70 años, abre una panadería a las 5.30am y la cierra a las
y

10pm
INFORMACIÓN SOBRE /¡¡.
EMPRESAS FAMILIARES
 Las 10 empresas familiares mayores del mundo

Ventas Emplea
Billones $

Wall-Mart Stores Walyon 1300 1962 Comercio EEUU

Ford Ford 162 354 1903 Automóviles EEUU

Grupo Samsung Lee 99 175 1938 Conglomerado Corea del Sur

Grupo LG Koo 81 130 ND Conglomerado Corea del Sur

Carrefour Defforey 62 383 ND Comercio Francia

Fiat Agnelli 59 199 ND Italia

Cargill Inc Cargill/ 51 97 1865 Conglomerado EEUU

Mc Millan

PSA Peugeot Peugeot 46 193 ND Conglomerado Francia

Koch Industries Koch 40 12 1918 Commodities EEUU

BMW Quandt 34 97 ND Automoviles Alemania

Fuente: “Family Bussines Magazine”

 Y
Principales Grupos Económicos Peruanos
Accionistas Líneas Empresa o Marca
Negocios empresas Representativa
Brescia BBVA, Minsur

H
Romero 48 BCP, Alicorp, Primax

IN
W Rodriguez Banda 41 Gloria

Rodriguez-Pastor Interbank
S

Grafia y Montero G&M

u

Añaños-Jeri Ajeper-Kola Real

a

Rizo Patrón Cementos Lima

N

Benavides Buenaventura
o

Lindley Corp. Lindley

O

Hochshield Cementos Pacasmayo

O
=

Ferreyros Ferreyros
B

Wong Paramonga
s T e
N

Wiese Mega Plaza

W

Ikeda San Fernando

T
P

Letts Minera Volcan

T
u

Michell Michell y Cia Fuente: Conasev.

=
a

Perú Top 10,000

 INFORMACIÓN ADICIONAL
SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR
VENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Visión a más largo plazo

Y

Mayor unidad de objetivos entre los accionistas

a

Mayor velocidad de decisión al inicio

Cultura empresarial más fuerte
Mayor dedicación a la empresa, voluntad de
y

sacrificio personal, menor rotación de principales EMPRESAS FAMILIARES

s
D — T B
ejecutivos
Mayor continuidad de la empresa y permanencia en ”‘ 22420 “‘
y

el tiempo de sus estrategias y políticas EMPRESA FAMILIAR

Mayor preocupación por la calidad e imagen ante
los consumidores
Mayor responsabilidad social

Fuente: JMartinez ESE

 La empresa es parte de su propia identidad personal

Es el equilibrio de su familia en la empresa

Existe un potencial decaimiento por la disminución / pérdida de la

actividad laboral. Pérdida de poder actual como caudillo

El Antecesor:
Falta de un Plan de Retiro garantizando su calidad de vida. La familia
Principales Conductas por se ha dispersado: síndrome del nido vacío
las que no Suelta la EF
Presión de los grupos de interés internos y externos a la firma
(clientes, empleados proveedores, banca, entre otros.)
 Conflictos sobre poder y dinero con sus pares en la empresa (valor de
igualdad, desarrollo personal y profesional, gestión de negocio)

La ausencia de normas y políticas claras para la familia en la empresa.

La falta de conocimiento de los puntos clave del negocio (generalmente

A EN administrados por el antecesor y difíciles de transferir.

El Sucesor: "*“
Prlnc'pales RetÚS que e Poca preparación profesional para conducir la empresa a la siguiente etapa
debe Superar de crecimiento (manejo de círculo competitivo del valor).

Tener al desarrollo de la empresa familiar como su proyecto de vida.

 APORTES DEL ANTECESOR Y SU CARACTERIZACION
hijos desde pequeños en las actividades de la empresa
s familiares y respetarlos — criar para ser sucesores.
uevas generaciones — abrirse a nuevos horizontes y nuevas idea

rácter y posición con autocracia e imposición.

municación para esperar recibirla cuando sea el momento.
ser humildes. Definirnos qué es una empresa, comenzar desde aba

a
do justo.

ORTES DEL SUCESOR Y SU CARACTERIZACIÓN

Aprender que la empres‘a amiliar no es sólo una vaca para ordeñar, si no que es un
arbol que hay que cuidar para poder obtener sus frutos.
Que les gusta el trabajo dentro de la empresa.
Seguridad de querer estar alli. -
ORI

Capacidad de entrega. Responsabilidad.

Ser un buen oyente. Trabajar en equipo. Aceptar criticas, ser humilde.
Preparación oportuna y suficiente a nivel académico.
dición): Cap. 10. Gobierno Corporativo.
E: Principios de buen Gobierno

NMA, J. COMA-CROS. Modelos de

eusto (2009). Caps 1,2 y 3.
 Material pri

Peruana d
Aplicadas

Continúa con las Autor:

actividades propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investig;
Gisell Mirella Napa Sá
(U20171E890)

COPYRIGHT UPC
2022 - Todos los
derechos reservados

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Este (u!se ha creddo y m d rte de
.
los profesores du/'a/'rte‘(tado,
4
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización. .
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