1.

Resumen del caso

International Freight Shipping (IFS) es una empresa consolidadora que presta
servicios de traslado de mercancías de exportación e importación y que en sus
inicios fue bautizada como International Freight Consolidator (IFC). Este cambio
en el nombre se produjo para generar un golpe comercial en el mercado, y
dicho golpe fue un éxito. Pero, ¿cómo nació International Freight Shipping?
Para hablar del origen de IFS no podemos dejar de mencionar a Yovanna
Llerena, gerente general y fundadora de esta empresa. Llerena trabajó en todo
lo relacionado al campo del comercio exterior durante casi 14 años, en las
empresas Peruned y Cargo Master, antes de afrontar el nuevo reto que se
había planteado, formar una propia empresa en el mismo rubro. Ella contaba
con la experiencia y los contactos necesarios para asegurar el éxito de su nueva
idea, pero requería el apoyo de un aliado y, es así que se asoció a Mario Navas,
el cual había sido su compañero en Peruned durante siete años, formando en el
2000 International Freight Consolidator.
Por su vasta experiencia en el rubro, Llerena sabía que la clave del éxito recaía
en el factor humano, ya que estos colaboradores son los que mantienen el
contacto con los clientes atendiendo sus necesidades diarias y todo lo
relacionado con envío de información, cotizaciones, entre otros. A mediados
del 2005, Llerena recibió un duro golpe ya que Mario Navas, principal socio de
Llerena, presentó su renuncia para iniciar un nuevo proyecto y para eso se llevó
consigo a Carla Pacheco, jefa de ventas de IFC y principal colaboradora de
Llerena.
Tras este inesperado giro de eventos, Yovanna Llerena preveía que la renuncia
de Pacheco la haría a algunos de sus mejores clientes. Es por eso que ideó una
nueva estrategia de marketing, la cual comprendía un relanzamiento comercial
que englobaba un cambio de razón social e imagen institucional. Para oficializar
el cambio, Llerena organizó un coctel en un importante hotel de Lima,
invitando a todos los que estaban ligados a la empresa. En este mismo evento,
Llerena presentó a Margarita Balladares como su nueva jefa de ventas, persona
la cual poseía una importante trayectoria en el interior de la empresa, así como
eficiencia, devolviendo así la confianza a los clientes de la cartera que
manejaba anteriormente Pacheco.
Como Llerena estaba ocupada principalmente en fortalecer las relaciones con
sus agentes, esta le confió la gestión de la cartera de clientes a su equipo de
ventas, liderado por Balladares. El trabajo de Balladares y su equipo era
sobresaliente, logrando así que Llerena confiara cada vez más en ella tanto por
su competencia como por el cumplimiento de objetivos. Para la segunda mitad
del 2006, Balladares sentía que su puesto estaba asegurado y empezó a
considerarse indispensable dentro de la empresa, lo cual la llevó a cambiar
radicalmente su actitud y su desempeño laboral. Llerena empezó a indagar en
la satisfacción de sus clientes, quienes casi de forma unánime, manifestaron su
conformidad con el trabajo de Balladares y su equipo.
 No obstante, el problema con Balladares no era su trato con los clientes, sino
sus relaciones internas con miembros de otras áreas de la empresa. Balladares
mostró ineficiencia en el cumplimiento de los informes de su área y cuando
Llerena le cuestionó dicho asunto, Balladares adujo que no contaba con el
tiempo suficiente para cumplir con las exigencias internas de la empresa y a la
par mantener la documentación administrativa y los informes actualizados,
convenciendo así a Llerena de que necesitaban ayuda de una persona externa.
En febrero de 2007 se contrató a Juana Velarde como asistente de ventas.
Balladares aprovechó la situación y le delegaba a Juana responsabilidades que
eran de ella, ocasionando así que Juana no lograra actualizar los informes.
Balladares comenzó a comentar con su equipo que Llerena no valoraba el
esfuerzo de los ejecutivos de ventas, haciendo que un clima de hostilidad se
instalase dentro de la compañía.
A fines de abril de 2007, Balladares tuvo una discusión con Karina Dávila,
asistente de Llerena, solo porque esta última no pudo cumplir con los encargos
que le había mandado Balladares, encargos que no le correspondían a ella. Esta
discusión la escuchó Llerena, quien estaba hablando por teléfono con Dávila en
el momento preciso en el que Balladares dio rienda suelta a su enojo.
En junio del 2007, Balladares envió un correo a Mariela Porras, gerente de
Administración y Finanzas, donde se quejaba que no le habían pagado sus
comisiones por lo producido durante el mes. Al día siguiente, Porras reportó lo
ocurrido a Llerena.
Como se sabe, en el año 2007 de acuerdo a cifras publicadas por la Sunat, las
exportaciones crecieron en un 17% respecto al 2006, llegando así a la cifra
récord de 27,370 millones de dólares. Hay que agregar también que el año
2007 se llegó a considerar uno de los más dinámicos en la historia del Perú ya
que se llegó a registrar un crecimiento del 9% y las empresas consolidadoras
estaban en pleno auge. Es por eso que Llerena tenía que resolver su situación
con Balladares de una manera que no afecte el desempeño de IFS ante este
crecimiento y a continuación desarrollaremos la solución.

6. ¿Qué otras herramientas de evaluación de desempeño podríamos utilizar

para resolver este caso?
Cada día, se presta mayor atención a la gestión de los recursos humanos para lograr la
mejora del desempeño organizacional. Es por ello que estas son algunas de las
herramientas de evaluación de desempeño que podríamos utilizar para resolver este
caso:

1. INDICADORES DE GESTIÓN
Cuando estableces indicadores de gestión previamente habrás tenido que
hacer un estudio de tus procesos para detectar cuál/es son los pasos más
críticos para en ese punto establecer una métrica que pueda ayudarte a saber
si el rendimiento de ese proceso es el que esperas obtener o no.
 2. SEGUIMIENTO A LA MEJORA CONTINUA
Otro de los aspectos a tener en cuenta para que realices una evaluación del
desempeño de tu organización es hacer un seguimiento a las mejoras que has
implementado.
Preguntas que deberías hacer para sacar tus conclusiones:
¿Has conseguido los resultados esperados con esa mejora implementada?
¿Debes de hacer cambios a alguna mejora para ajustarla a lo que quieres conseguir?

3. AUDITORIA INTERNA
Hacer una auditoria interna es de las mejores acciones que puedes llevar a
cabo para realizar una evaluación de desempeño de los procesos de tu
organización.
Haciendo una auditoria interna puedes detectar:
 Procesos que no se ejecutan como se deberían de ejecutar.
 Errores o fallos en procesos.
 Oportunidades para hacer las cosas de otra forma más eficiente.
 Lo que sí está funcionando y va bien dentro de la empresa.
 Quién conoce y aplica bien los procedimientos de trabajo y quién no.

4. SEGUIMIENTO A LAS NO CONFORMIDADES

Las no conformidades que has registrado en el paso anterior deberás de
analizarlas para poder llevar a cabo una buena evaluación del desempeño de tu
empresa.

Y así conocer el por qué han aparecido, si son no conformidades sistémicas o

puntuales y cómo solucionarlas para que no vuelvan a aparecer.

Para analizar no conformidades sigue estos pasos: