Administración de la producción

Primer parcial
Clase 13/03
Producto: bienes o servicios que satisfacen necesidades
Creatividad: Capacidad de generar nuevas ideas (Concepto)
Innovación: Aplicación de las nuevas ideas (Proceso)

• Creación de nicho: Un producto apuntado a un mercado

especifico
• Fase arquitectural: Gran cambio y mucha gente puede
acceder
• Innovación corriente: Pequeño cambio al producto
• Fase revolucionaria: No tiene tanto impacto en el mercado
porque es poco común

Etapas de desarrollo de producto:

1. Identificación de oportunidades: generar y tamizar ideas
2. Diseño: fijar el precio, diseño técnico, lanzamiento, costos
3. Especificación: documentar en planos, vista de materiales
4. Innovación: lanzamiento

El Precio no depende solo de costos. Depende también de

mi cliente objetivo y de cuanto está dispuesto a pagar

Ciclo de vida del producto:

No todos los productos pasan por todas las etapas

Diseño técnico:
• Definir la forma, color, tamaño, confiabilidad
 • Puede estar orientado a la elaboración de:
o Productos estandarizados
o Productos pedidos por el cliente
(Diferentes grados) • Factores:
o Diseño técnico
o Simplificación
o Estandarización
o Tolerancia
o Flexibilidad
o costo

Packaging:
o Factor funcional o Valor
o Calidad
o Apariencia
o Confiabilidad o Mantenibilidad o Durabilidad

• Envasado (se halla en contacto con el producto).

• Etiquetado/empaque (protege al producto).
• Embalaje (agrupa determinada cantidad de productos para su
transporte y distribución).

Clasificación de servicios:
• Principales
• Secundarios
Elementos de los servicios:
• Servicio explicito
• Servicio implícito
• Bienes coadyuvantes
• Instalaciones de apoyo

Las operaciones como arma competitiva:

• Estrategia de operaciones
• Administración de proyectos
Administración de procesos:
• Estrategia de procesos
• Análisis de procesos
• Rendimiento y calidad de los procesos
Solanas Capitulo 6: Creatividad e innovación:
El producto puede ser considerado un paquete
• Consumidores exigen productos nuevos, mejores y variados
• Mercados complejos e incentivadores de nuevos
requerimientos
• Necesidad de innovar
• Globalización
• Revolución en los hábitos de los consumidores

Categorías de innovación:
1. Arquitectural: Reestructura completamente el conjunto
de arquitecturas de los sistemas de producción y de las
relaciones de mercado
2. Creación de nichos: cambios en el mercado de una
nueva combinación de elementos tecnología
preexistentes. Factor sorpresa
3. Corriente: se materializa mediante cambios menores,
incrementales que dan lugar a mayor productividad,
menores costos, mejor calidad.
4. Revolucionaria: utiliza una nueva tecnología en
los mercados actuales, a ventaja competitiva.

Cursos de acción para concretar la innovación:

• Meterse a lo grande
• Encontrar y ocupar nichos específicos
• Cambiar características del producto, mercado o empresa
• Golpe donde nadie ha llegado

Ciclo de vida de un producto:

1. Introducción: nacimiento del producto, ventas bajas con
tendencia creciente 2. Crecimiento: suba de ventas, cuando
el producto tiene éxito hay mejoras. Producción masiva 3.
Madurez: el producto se ha asentado y las ventas se
estabilizan
4. Declinación: producto abandonado gradualmente hasta que la
empresa lo discontinua y muere

Estrategia de producto:
• Defensiva
• Imitativa
 • Segundo, pero mejor
• De respuesta
Clase 30/03
Estrategia de operaciones: medio por el cual el área operativa
implementa una estrategia corporativa contribuye a crear una
compañía impulsada por el cliente.
Tiene que estar alineada con la estrategia corporativa
Prioridades competitivas:
• Costos (Altos/bajos) producción continua
• Calidad (Superior/consistente) proyecto
• Flexibilidad (desarrollo/cantidad) intermitente o continua
• Tiempo (estrega rápida/desarrollo de productos/entrega a
tiempo) continua o intermitente

Procesos centrales:
• Relación con los clientes
• Relación con los proveedores
• Desarrollo de nuevos productos
• Entrega de pedidos

Competencias centrales:
• Pericia financiera
• Fuerza e trabajo
• Localización
• Instalaciones
• Sistemas y tecnología

Krakewsky capítulo 2: Estrategia de operaciones

Estrategia de operaciones: Vincula las decisiones de

operaciones a corto y plazo con la estrategia corporativa y
desarrolla las capacidades que la empresa necesita para ser
competitiva.
Es necesario organizar los procesos internos de una empresa
para que sean eficaces en un entorno competitivo.
La estrategia corporativa considera a la organización como un
sistema de partes interconectadas o de áreas funcionales
Estrategia corporativa: Marca la dirección de la empresa,
servirá como referencia para la realización de las funciones de
la organización. Especifica los negocios a los que se dedicará.
FODA – Objetivos
1. Vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a
ellos
2. Identificar y desarrollar las competencias centrales de la
empresa
3. Desarrollar los procesos centrales de la empresa
Competencias centrales:
• Fuerza de trabajo
• Instalaciones
• Pericia financiera y de mercado • Sistemas y
tecnología

Procesos centrales:
• Relaciones con los clientes
• Desarrollo de nuevos servicios o productos
• Surtido de pedidos
• Relaciones con los proveedores

Prioridades competitivas:

Costo:
 Estrategias globales:
• Alianzas estratégicas
• Localización en el extranjero

Análisis de mercado
• Segmentación del mercado
• Evaluación de las necesidades:
o Referentes al servicio o producto o Referentes al
sistema de entrega o Volumen
o Otras necesidades

• Operaciones de bajo costo. Deben realizarse de un

modo que sean eficientes usando un riguroso análisis
de los procesos que se toman en consideración.
Calidad:
• Calidad superior: producto sobresaliente. Puede requerir un
alto nivel de contacto con el cliente y altos niveles de
actitud de servicio, además de características superiores del
producto. Los procesos necesitan diseñarse con
especificaciones más exigentes.
• Calidad consistente: productos o servicios que cumplen
con las especificaciones de diseño de manera consistente.
Los clientes quieren servicios o productos que
invariablemente cumplan con las especificaciones que
contrataron.
Tiempo:
• Velocidad de entrega: es la rapidez con la que se surten los
pedidos de los clientes. Se mide por el tiempo que
transcurre entre el momento que se recibe el pedido de un
cliente y el momento en que se surte. La velocidad de
entrega aumenta cuando se reduce el tiempo de espera.
• Entrega a tiempo: cumplir con las fechas de entrega
 prometidas. Porcentaje de pedidos de los clientes que se
envía en fecha prometida. Es importante en muchos
procesos, como en los Justo a tiempo, en los que se
requieren insumos en momentos específicos
• Velocidad de desarrollo: Rapidez con que se introduce un
nuevo producto o servicio. Se mide con base en el tiempo
transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño
final y la introducción del servicio o producto. Se necesita
mucha coordinación entre funciones.
• Competencia basada en tiempo: muchas compañías se
centran en las prioridades competitivas de velocidad de
entrega y velocidad de desarrollo en sus procesos.

Flexibilidad:
• Personalización: satisfacer necesidades peculiares de cada
cliente mediante la modificación del diseño de los
servicios o productos. Hay distintos grados de
personalización
• Variedad: amplio surtido de servicios o productos con
eficiencia
• Volumen: capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente
la tasa de producción para hacer frente a fluctuaciones de
la demanda

Estrategias de desarrollo:
• Variedad de productos
• Diseño
• Innovación
• Servicios para complementar productos

Paquetes de servicios
• Instalaciones auxiliares
• Bienes facilitadores
• Servicios explícitos
• Servicios implícitos
Despliegue de la función de calidad (QDF):
• Voz del cliente
• Análisis competitivo
• Voz del ingeniero
• Correlaciones
 • Comparación técnica
• Concesiones

Proceso de desarrollo:

Diseño: Relaciona la creación de los nuevos servicios o

productos con la estrategia corporativa. La idea más
prometedora de un producto nuevo se selecciona para estudiarla
más detenidamente, realizando el diagrama de la unidad,
especificaciones.
Análisis: revisión crítica de la nueva oferta y como se
producirá, para que se ajuste a la estrategia corporativa, sea
compatible con las normas de regulación, tenga un riesgo
aceptable de mercado y satisfaga necesidades de los clientes.

Desarrollo: las propiedades competitivas requeridas se usan

como insumos para el diseño de los procesos que
intervendrán en la entrega de la nueva oferta.
Pleno lanzamiento: coordinación de muchos procesos. Iniciar
la promoción de la oferta, informar al personal de ventas,
procesos de distribución, retirar los productos que serán
sustituidos-
Krakewsky capítulo 3: Administración de proyectos

Definición y organización de proyectos: definir los objetivos

y alcances del proyecto, cómo se va a coordinar el personal,
etc.
• Alcance y Objetivos
o Declaración de objetivos del proyecto
o Evitar grandes cambios en el alcance del proyecto, que
 incrementaran costos y retrasan la conclusión
• Gerente y equipo del proyecto. Características del gerente:
o Facilitador
o Comunicador
o Capaz de tomar decisiones
o Competencia técnica
o Sensibilidad
o Dedicación
• Estructura organizativa:
o Funcional: El proyecto se integra a un área funcional
especifica.
o Proyecto puro: trabajan exclusivamente pare el gerente
de un proyecto determinado. Es especialmente eficaz
para proyectos grandes.
o Matriz: es un termino medio entre la estructura
funcional y el proyecto puro. Los gerentes de los
proyectos de la empresa son subordinados de un
gerente de programa que coordina las necesidades de
recursos y tecnológicas a través de las fronteras
funcionales. Permite a cada área funcional mantener
control sobre quien trabajará en el proyecto.

Definición de la estructura de la división del trabajo:

Clase 19/03

Sistemas de producción: no hay uno puro, siempre uno

prevalece, pero no es el único

1. Producción continua
• Grandes volúmenes
• Orientación hacia el producto. STOCK
• Método estándar
• Equipos dispuestos en línea
• Por empuje: Produzco para stock
 • Capital intensivo
• Mecanización y automatización
• Costos bajos

a) Ultra continua:
• Periodos largos
• Solo es necesario determinar las cantidades a
producir y los insumos para periodos prolongados

b) Continua por lotes:

• El tamaño de los mismos y su secuencia obligan al uso
de algún modelo de programación que optimice estos
aspectos

Ajuste de oferta y demanda: Tiene más rigidez por su capacidad

instalada y estructura

1. Decisiones sobre la demanda:

• Al desechar pedidos
• Estableciendo políticas de precios
• Acumular ordenes de pedidos
• Desarrollar productos complementarios
2. Decisiones sobre la oferta:
• Acumulando inventarios
• Ajustando las horas de trabajo
• Definir mantenimiento preventivo
Programación lineal: Solo para producción continua
Cuanto me conviene producir y cuanto puedo producir
• La industria trabaja en base a relaciones de insumo
producto preestablecidas por la tecnología • Industria con
insumos y costos fijos determinados por la capacidad
instalada • Costos variables proporcionales a escala
• Corto plazo produciendo al límite que permita la capacidad
instalada

Gestión de inventarios
• Materia prima
• Productos en proceso demanda dependiente:
dependen de otras etapas • Productos terminados
• Bienes para mantenimiento demanda independiente
2. Producción intermitente: se presenta en diferentes grados,
depende del nivel de diversificación y personalización del
producto o servicio

• Muchas ordenes de producción derivadas de pedidos de

clientes
• Diversidad de productos
• Dificultad para pronosticar la demanda
• Trabajos diferentes
• Layout funcional
• Intenso trabajo de programación
• Mano de obra altamente calificada
• Recursos flexibles
• Por arrastre: primero demanda después produzco

Programación y control:
• Falta de un cálculo confiable en las cargas de trabajo
• Carga de trabajo inestable
• Problemas para responder a la demanda con rapidez
• Tiempo de fabricación prolongada, asignar prioridades
• Gastos por horas extras como por tiempo ociosos
Programación:
1. Plan de producción
2. Pedidos de clientes
3. Recursos disponibles
4. Estructura de productos
5. Métodos de producción
6. Plazos y prioridades

Inventarios:
• Si es 100% personalizado no voy a tener mucha MP,
pero si productos nen proceso • Si es menos
personalizado si puedo tener MP
• No suele haber productos terminados

Control cuantitativo y de costeo: se realiza por las ordenes de

producción.

3. Producción por montaje:

Encadena secuencias de proceso que convergen a una línea
continua en la que se ensamblan los productos finales, la
propia naturaleza del producto hace que este se vaya
ensamblando en sucesivas etapas hasta que llegan a la línea de
montaje final.
Para programar es necesario ir desde el producto final hacia
los insumos para determinar que piezas fabricar y cuando
hacerlo.

Método MRP:
• Se realiza el cálculo de los requerimientos brutos
• Proyección de los inventarios de materiales que habrá a la
fecha en que comenzará el proyecto • Eventual
programación de ordenes abiertas (de programas anteriores)
• Armado y emisión de ordenes de producción y compra para
cumplir con el nuevo programa

Método MRP2: Su objeto es evaluar la suficiencia de los

recursos necesarios para desarrollar el programa de
producción, relacionados a capacidad instalada y también mano
de hombre, herramental, recursos financieros.
Producción Justo a tiempo:
• Va directo al lanzamiento
• Utiliza el plan maestro para nivelar o balancear
• El sistema de producción opera por arrastre
• No es un sistema computarizado
• Descarta la sobreproducción o colchones de inventario de
emergencia

4. Producción por procesos: las actividades a ser desarrolladas

son únicas por lo que el director del proyecto difícilmente
pueda basarse en experiencias previas
a. Producción con identidad propia
b. Obras de gran magnitud
c. Duración prolongada en el tiempo
Diferencia con intermitente:
a) En el proyecto hay más inversión
b) Los profesionales son más especializados
c) Dura más en el tiempo

Etapas del proyecto:

1. Decisión de realizar el proyecto: definición de
 características, secuencia, plazo, costos, beneficios
esperados
2. Especificación de los trabajos a realizar
3. Ejecución: ordenes de producción, control de cronología
establecida, uso de gráficos.

Método PERT: identificar tareas críticas en las que no puedo

retrasarme

Clase 23/03

Producción de proyectos:
Proyecto: conjunto de actividades que tienen un principio
y un fin. Están relacionadas entre sí y producen un
resultado único.
Metas:
• Terminar el proyecto a tiempo
• No exceder el presupuesto
• Cumplir con las especificaciones del cliente
Características:
• Producción con identidad propia • Obras de gran
magnitud
• Su duración suele prolongarse en el tiempo
• Tareas que se orientan al logro de objetivos

Factibilidad:
• Técnica
• Legal
• Operacional
• Temporal
• Económica financiera

Funciones del líder del proyecto:

• Cara visible
• Gestiona recursos necesarios y
disponibles
• Realiza estimaciones de capacidad necesaria
• El nexo entre el cliente y el equipo • Planifica las
diferentes fases del proyecto
 • Gestiona relaciones internas y externas
• Plazo determinado
• Recursos
• Cuota de riesgo e incertidumbre • Planeamiento y
control
• Entregas parciales o totales

• Identifica los riesgos y arma un plan de administración de

riesgos
o Ajuste estratégico
o Atributos del producto
o Capacidad del equipo
o Operaciones
• Controla el cumplimiento de la planificación
• Fomenta el trabajo en equipo y la colaboración
Clase 26/03
Herramientas:
• PERT
• Objetivos Múltiples
• Programación lineal

Programación lineal:
1. Plantear función objetivo
2. Identificar restricciones
3. Plantar restricciones como inecuaciones
4. Plantear restricciones como ecuaciones
5. Identificar puntos para graficar
6. Graficar
7. Identificar región de factibilidad
8. Calcular los puntos que forman sus vértices
9. Reemplazar los puntos en la función objetivo para ver cuál es
la optima
10. Interpretar
 Clase 06/04

Proceso: secuencia de actividades encadenadas en pos de un

objetivo.
Depende de la estructura
Estrategia de procesos: serie de decisiones que se toman en la
administración de los procesos para que estos realicen sus
prioridades competitivas

Decisiones principales sobre los procesos:

• La estructura del proceso
• La participación del cliente
• La flexibilidad de los recursos
• La intensidad del capital
Prioridad competitiva Opción de proceso
Calidad superior, entrega a tiempo y flexibilidad Proceso de
trabajo o por lotes pequeños
Operación de bajo costo, calidad consistente y velocidad de
entrega
Proceso de lotes grandes en línea o flujo continuo

Velocidad de entrega y variedad Ensamble por pedidos

Bajo costo y velocidad de entrega Fabricación para mantener el inventario

Krakewsky capítulo 4: Administración de procesos

Estrategia de procesos: decisiones que se toman en la

administración de los procesos para que realicen sus
prioridades competitivas. Guía una variedad de decisiones sobre
los procesos y se guía por la estrategia de operaciones y la
capacidad de organización, para obtener los recursos necesarios
para sustentarlas.

Decisiones de mejoramiento:
• Existe una brecha entre las prioridades y las capacidades
competitivas.
• Se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado
sustancialmente.
• Es necesario mejorar la calidad.
• Han cambiado las prioridades competitivas.
 • La demanda de un servicio o producto está cambiando.
• El desempeño actual es inadecuado.
• Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos.
• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo
proceso.
• Se hallan disponibles nuevas tecnologías.
• Alguien tiene una idea mejor.
• El impacto en el medio ambiente

Decisiones básicas sobre los procesos:

• Estructura de los procesos: determina como se diseñan los
procesos en relación con los tipos de recursos necesarios,
como se reportarán los recursos entre los procesos y las
características fundamentales.
• Participación del cliente; Refleja el modo en que los
clientes forman parte del proceso y del grado de dicha
participación
• Flexibilidad de los recursos: Es la facilidad con la que los
empleados y el equipo manejan una amplia variedad de
productos, niveles de producción, tareas y funciones
• Intensidad del capital: es la mezcla de equipo y
habilidades humanes que intervienen en un proceso.
Contacto con el cliente:

Matriz de contacto con el cliente:

• Contacto con el cliente y paquete de servicios: La
dimensión horizontal de la matriz representa el servicio
proporcionado en función del contacto con este, el paquete
de servicios y las prioridades competitivas.
• Complejidad, divergencia y flujo del proceso: la dimensión
vertical de la matriz de contacto con el cliente se relaciona
con:
o Complejidad del proceso: número y complejidad de
los pasos requeridos para ejecutar el proceso
• Divergencia del proceso: es el grado hasta el cual el
 proceso está muy personalizado con considerable
flexibilidad en cuanto se realiza. Si el proceso cambia
con cada cliente, prácticamente toda ejecución del
servicio es única

Estructura del proceso de manufactura:

Procesos de trabajo: crea la flexibilidad necesaria para producir

una amplia variedad de productos en cantidades significativas,
con complejidad y divergencia considerables en los pasos
ejecutados. El grado de personalización es alto y el volumen de
cualquier producto en particular es bajo. Los trabajadores y el
equipo son flexibles para manejar una divergencia considerable
en las tareas. Fabrican productos bajo pedido y no los producen
con anticipación. Cada nuevo pedido se maneja como una sola
unidad, como un trabajo.
Un proceso de trabajo organiza principalmente todos los recursos
semejantes en torno al proceso (en lugar de asignarlos a
productos específicos); el equipo y los trabajadores capaces de
realizar ciertos tipos de trabajo se ubican juntos
A pesar de que existe variabilidad considerable en los flujos de
un proceso de trabajo, también puede haber algunos flujos
lineales dentro de éste, debido a los procesos anidados
idénticos y los pedidos repetitivos de los clientes.
Proceso por lotes: Se puede distinguir entre lotes pequeños o
lotes grandes. Se distingue de un proceso de trabajo por sus
características de volumen, variedad y cantidad. La diferencia
principal es que los volúmenes son más altos porque los
mismos productos o partes que los forman, u otros similares, se
producen repetidamente.
Algunos de los componentes que se usan en la fabricación del
producto final pueden procesarse con anticipación. Otra
diferencia es que se provee una gama más estrecha de
productos. La tercera diferencia es que las partidas de
producción se manejan en cantidades (o lotes) mayores que
en los procesos de trabajo. Se procesa un lote de un y en
seguida la producción se ajusta al siguiente lote. A la larga, el
primer producto se vuelve a producir.
El flujo del proceso es flexible, sin que exista una secuencia
estándar de pasos a través de toda la instalación
Proceso en línea: se sitúa en el continuo entre el proceso por
lotes y el proceso de flujo continuo; los volúmenes son altos y
los productos están estandarizados, lo que permite organizar los
recursos en torno a productos particulares. La divergencia es
mínima en el proceso o los flujos lineales, y se mantiene poco
inventario entre los pasos de procesamiento. Cada paso realiza
el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad en los
productos manufacturados. El equipo que maneja la producción
y los materiales es especializado.
Los pedidos de producción no están directamente relacionados
con los pedidos de los clientes, como ocurre en los procesos
de trabajo. Se producen productos estándar adelantándose a las
necesidades y éstos se mantienen en inventario para que estén
listos en el momento en que un cliente haga un pedido. La
variedad de productos es posible gracias al cuidadoso control
de la adición de opciones estándar al producto principal.
Proceso de flujo continuo: representa el extremo de la
producción estandarizada de alto volumen y flujos en línea
rígidos. La divergencia del proceso es insignificante. Su nombre
proviene de la forma como los materiales se mueven a través
del proceso. Generalmente, un material primario (se mueve sin
cesar a través del proceso. Éste se asemeja más a una entidad
independiente.
Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y funciona
las 24 horas del día para maximizar la utilización y para
evitar los costosos paros y subsiguientes puestas en marcha.
Un proceso de flujo continuo difiere de un proceso en línea
en un aspecto importante: los materiales fluyen a través del
proceso sin detenerse hasta que se termina todo el lote.
Su duración puede abarcar varios turnos o incluso varios
meses. Los procesos en línea, por otro lado, pueden
iniciarse y detenerse en cada turno o día, incluso si el lote
no está terminado

Estrategias de producción e inventario:

• Estrategia de fabricación por pedido
• Estrategia de ensamble por pedido
• Estrategia de fabricación para mantener el inventario
Incorporación de la estrategia en los procesos de manufactura:

Estrategias para el cambio:

• Reingeniería: reconsideración fundamental y el rediseño
radical de los procesos para mejorar drásticamente el
desempeño en términos de costo, calidad, servicio y
rapidez. Es una reinvención, que no siempre resulta
necesario o exitosa.
o Procesos críticos: el interés de la reingeniería
debe centrarse en los procesos fundamentales
del negocio y no en departamentos funcionales.

o Liderazgo fuerte: para que la reingeniería tenga éxito.

De lo contrario el escepticismo, la resistencia y las
fronteras entre los departamentos pueden obstaculizar los
cambios o Equipos interdisciplinados: constituido por
miembros de cada una de las áreas funcionales afectadas
por el cambio.
o Tecnología informática: procesos en torno a flujos de
información
o Borrón y cuenta nueva
 o Análisis de procesos: comprender como era el
proceso actual para revelar nuevas formas de
pensar y obtener mejores beneficios
• Mejoramiento de procesos: estudio sistemático de
actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo.
Entender el proceso y desentrañar los detalles. Se examina
cada aspecto del proceso y se busca la manera de
racionalizar las tareas, reduciendo costos y retrasos y
mejorando la satisfacción del cliente.
Krakewsky capítulo 5: Análisis de procesos

El análisis de procesos es la documentación y la compensación

detalladas de cómo se realiza el trabajo y como puede
rediseñarse.

1. Identificar oportunidades
2. Definir alcance
3. Documentar el proceso
4. Evaluar el desempeño
5. Rediseñar el proceso
6. Implementar los cambios

Documentación del proceso:

• Diagrama de flujo
• Planos de servicio
• Gráficos de procesos
Evaluación de desempeño:
Herramientas para el análisis de datos
• Lista de verificación
• Histograma y grafico de barras
• Diagramas de dispersión
• Diagramas de causa y efecto
 • Gráficos

7 errores en administración de los procesos:

• No establecer conexión con aspectos estratégicos
• No lograr que la gente participe de la manera correcta
• No dar una idea clara de las expectativas
• No sentirse satisfecho a menos que se aplique reingeniería

• No prestar atención a la implementación

• No crear una infraestructura para el
mejoramiento continuo de procesos • No tomar
en consideración el impacto en la gente

Clase 09/04
Flujos:
• De proceso
• De insumos
• De clientes
• De proveedores
• Los trabajadores

Premisas
• Todo trabajo puede verse como un proceso
• Ver la organización como un sistema
• Armar un equipo interfuncional

7 herramientas básicas de calidad:

1. Diagrama de Ishiakawa (Causa y efecto): Diagrama en
forma de espina de pescado que se enfoca en un problema y
determina cuáles son sus causas
2. Hoja de verificación: checklist
3. Gráfico de control: herramientas de estadística
4. Histograma
5. Diagrama de Pareto: permite clasificar gráficamente la
información de mayor a menor relevancia, con el objetivo
de reconocer los problemas más importantes
6. Muestreo estratificado: separa por segmentos
7. Diagrama de dispersión

Clase 10/04
Calidad total:

Rediseño del proceso:

• Generación de ideas y tormenta de ideas
• ¿Qué se está haciendo?
• ¿Cuándo se está haciendo?
• ¿Quién lo hace?
• ¿Dónde lo hace?
• ¿Cómo lo hace?
• ¿Cómo se compara con las diferentes mediciones
importantes?

Cambio cultural:
• Integrantes con un compromiso común
• Funciones de liderazgo compartido
• El desempeño se juzga por trabajo colectivo
• Discusión abierta
• Los miembros trabajan en conjunto

Variación de productos: medida del desempeño

• Variables: características del producto, que pueden
medirse. Relacionadas con cantidad • Atributos:
características del producto que pueden contarse
rápidamente. Cualidades
Krakewsky capítulo 6: Desempeño y calidad de los procesos
Costos relacionados a la calidad:
1. Costo de prevención: asociadas a medidas para
 prevenir los defectos antes de que se produzcan.
2. Costos de valoración: cuando la empresa evalúa el
nivel de desempeño de sus procesos. Conforme
aumentan los costos de prevención, disminuyen los de
valoración, porque se requieren menos recursos para
realizar inspecciones de calidad.
3. Costos internos de una falla: resultado de los defectos que
se descubren durante la producción de un servicio o
producto. Pueden ser de reelaboración o de desperdicio.
4. Costos externos de una falla: surgen cuando se descubre un
defecto después de que el cliente recibe el servicio o
producto. Estos también incluyen costos de servicios de
garantía y de litigios.

Administración de la calidad total:

1. Satisfacción del cliente: se sienten satisfechos cuando se
cumplen o se superan las expectativas que tienen con
respecto a un servicio o producto. A menudo los clientes
utilizan el termino genérico calidad para describir su nivel
de satisfacción con un producto o servicio. a. Conformidad
con especificaciones
b. Valor
c. Conveniencia de uso
d. Soporte
e. Impresiones psicológicas

2. Participación del empleado: Modificar la cultura

organizacional y Estimular el trabajo en equipo 3.
Mejoramiento continuo: buscar continuamente la forma de
mejorar procesos. Implica la identificación de modelos de
excelencia en la práctica e inculcar en el empleado el
sentimiento de que el proceso le pertenece. El objetivo puede
ser la reducción del tiempo, la cantidad de desechos, o el
numero de empleados. También se centra en los problemas que
surgen con clientes o proveedores.
a. Capacitar a los empleados en el método d control
estadístico de procesos
b. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un
aspecto normal de las operaciones diarias
c. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación
de los empleados
d. Utilizar herramientas para la resolución de problemas
dentro de los equipos de trabajo e. Crear en cada
operario el sentimiento de que el proceso le pertenece
Proceso de resolución de problemas:
1. Planear
2. Hacer
3. Comprobar
4. Actuar
Clase 13/04

Administración de las restricciones

Planificación de la capacidad:
1. A corto plazo:
• Teoría de restricciones
o Mediciones basadas en la producción
o Mediciones basadas en los insumos
o Utilización
o Mediciones de desempeño en TOC
• Identificación ya administración de cuellos de botella
• Decisiones sobre la mezcla de productos usando cuellos
de botella
2. A largo plazo:
• Economías y deseconomías de escala
• Estrategias de oportunidad, tamaño de capacidad
• Método sistemático para tomar decisiones sobre
capacidad: administrar actualmente las restricciones
que impidan el progreso

7 principios de la TOC:
1. La atención de be centrarse en equilibrar el flujo
2. La maximización de la producción y la eficiencia de cada
recurso
3. No maximizar la producción de todo el sistema
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora
perdida en todo el sistema 5. Se necesita inventario
frente a los cuellos de botella, a los puntos de embalaje
y envío 6. Los flujos de cuello de botella deben ser
iguales a la demanda
7. Activar un recurso que no constituye un cuello de botella
no es lo mismo que utilizarlo en un cuello de botella
8. Toda inversión de capital debe considerarse desde la
perspectiva de su impacto global en la producción,
inventario y gastos de operación
Cuellos de botella:
 • Internos o externos
• Capacidad menor y tasa de producción mayor

Estrategias para determinar la oportunidad y tamaño de

capacidad:
• Colchones de capacidad
• Oportunidades y magnitud de la expansión
• Vinculación de la capacidad de los procesos con otras
decisiones
Krakewsky capítulo 7: Administración de restricciones

Teoría de las restricciones: es un método sistemático de

administración que se centra en administrar activamente las
restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su
meta de maximizar el total de fondos o ventas con valor
agregado, menos los descuentos y costos variables.
Aumentan las utilidades de la empresa con mayor eficiencia
que los métodos tradicionales de contabilidad de costos, porque
son más sensibles al mercado. La mayoría de los métodos de
contabilidad de costos se centran en maximizar la producción
de los procesos individuales en el corto plazo, en lugar de
centrarse en lograr que los materiales fluyan con rapidez a
través de todo el sistema.

Planificación de la capacidad a corto plazo

• Mediciones de capacidad basadas en la producción: son más
útiles cuando se aplican a procesos individuales dentro de
la empresa, o cuando la empresa provee una cantidad
pequeña de productos y servicios estandarizados.
• Mediciones de capacidad basadas en insumos: se
utilizan en procesos flexibles de bajo volumen.
• Utilización: el grado hasta el cual se usa actualmente el
equipo, el espacio ola mano de obra. Es la razón de la tasa
promedio de producción a la capacidad máxima
• Mediciones del desempeño en TOC: toda inversión de
capital en el sistema representa inventario porque
 todas podrían en potencia venderse.

Principios fundamentales de la TOC:

1. Identificar el o los cuellos de botella del sistema
2. Explotar el o los cuellos de botella
3. Subordinar todas las demás decisiones al paso 2
4. Elevar el o los cuellos de botella.
5. No permitir que la inercia se imponga

Planificaciones la capacidad a largo plazo:

• Economías de escala: expresa que el costo unitario

promedio de un bien o servicio puede reducirse
cuando su tasa de producción e incrementa.
• Distribución de costos fijos: a corto plazo, ciertos costos no
varían cuando cambia la tasa de producción. Cuando la
tasa de producción se incrementa y, por lo tanto, también
aumenta la tasa de utilización de l instalación, el costo
unitario promedio se reduce porque los costos fijos se
distribuyen entre más unidades.
• Reducción de los costos de construcción
• Disminución de los costos de los materiales comprados:
porque el comprador está en una posición más fuerte
para negociar y tiene la oportunidad de aprovechar
descuentos por cantidad.
• Descubrimiento de otras ventajas en los procesos: con
una tasa de producción más alta, el proceso cambia y se
convierte en un proceso lineal, en el que los recursos se
destinan a productos individuales.

Método sistemático:
1. Estimar las necesidades futuras de capacidad
2. Identificar las brechas de capacidad, comparando las necesidades de capacidad con la
capacidad disponible
3. Trazar planes alternativos para cerrar esas brechas
4. Evaluar cada alternativa, tanto en términos cualitativos como cuantitativos y tomar la decisión
final.
Clase 23/04
Administración de la calidad:
Calidad de diseño: se determina antes de que se elabore el
producto. Es la medida en que coincida el producto diseñado
con el mercado al que apunto.
No es que sea el mejor producto, es que al cliente al que yo le
quiero vender, le guste
Calidad de concordancia: alude a la elaboración de producto
capaz de satisfacer las especificaciones. Cuando este se ajusta
a ellas, el área de operaciones lo considera de calidad
indistintamente de la calidad de especificaciones de diseño.
La calidad de concordancia es la medida en que el
producto fabricado coincide con el producto diseñado.
¿Lo que yo quería hacer, fue efectivamente lo que hice?

Características de la calidad: son las que tenemos que tener en

cuenta a la hora de calificar la calidad de producto.
Deben tener:
• Especificaciones de la calidad: No pueden ser ambiguas
• Tolerancia: cuanto desvío puedo tener

Principios:
• La calidad de un producto no depende de su
inspección, sino de su fabricación o de su prestación

• El control de calidad no implica la selección ni la

clasificación de los productos • Los responsables directos de
producir deben ser imbuidos del papel decisivo que cumplen
como hacedores y controladores de la calidad
• El control debe ser realizado con la idea de previsión
• El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las
actividades que se desarrollan en la organización
• Es fundamental que los datos de base sean confiables,
representativos y se hallen debidamente recopilados
• El control debe tender a la aplicación del método científico
• Debe capacitarse y entrenarse al personal que efectuará el
control
Tipos de defecto:
• Efectos esporádicos: se producen circunstancialmente y por
lo común requieren ser corregidos mediante acciones
puntales tendientes a restaurar las condiciones adecuadas de
 operación • Defectos crónicos: son aquellos que se repiten en
forma reiterada y cuya regularización implica un cambio del
estatus quo existente en el proceso
Si el defecto crónico está dentro de mi tolerancia, no vale
la pena hacer un cambio de proceso. Ahora, si el esporádico
es muy grave, quizás requiere que revise un cambio de
proceso.

Métodos de control de calidad:

1. En función del tipo de inspección aplicada
• Control por atributo (características cualitativas)
• Control por variable (se refiere a las características
cuantitativas)

2. Según su ubicación en el sistema de producción:

• Control de proceso
• Control de entradas y salidas
• Control en la fuente de aprovisionamiento
• Control en el canal de distribución

3. De acuerdo con la intensidad de control

• Inspección total
• Control estadístico
• No control (o eliminación de control)
Indicadores:
• Encuestas e investigaciones de saturación del cliente
• Análisis de reclamos
• Opiniones del personal que presta el servicio
• Estudio técnico de variaciones inherentes al proceso de
prestación
• Cliente incognito
• Auditoria operativa
• Control estadístico de calidad

Aseguramientos de la calidad: implica cualquier actividad

concerniente al mantenimiento de la calidad a un nivel
deseado. También se refiere a la detección de problemas de
calidad
Su objetivo es proporcionar satisfacción confiabilidad y
economía al consumidor
Certificación de calidad: implica certificar la calidad de un
material ingresante o bien certificar a un proveedor.
Krakewsky capítulo 8: Distribución de los procesos

Planificación de la distribución: decisiones generales sobre las

prioridades competitivas, estrategia de procesos, calidad y
capacidad. Responder cuatro preguntas:
1. ¿Qué centros deberían incluirse en la distribución?
2. ¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro?
3. ¿cómo se debe configurar el espacio de cada centro?
4. ¿Dónde debe localizarse cada centro?
a. Relativa: respecto a otros
b. Absoluta: espacio particular

Aspectos estratégicos:
la distribución física tiene muchas implicaciones practicas y
estratégicas. Modificar la distribución puede afectar a
organización y la forma como satisface sus prioridades
competitivas:
• Aumentar la satisfacción de los clientes y las
ventas en una tienda minorista • Facilitar el flujo
de materiales e información
• Acrecentar la utilización eficiente de la mano de obra y
equipo
• Reducir los riesgos para los trabajadores
• Mejorar la moral de los empleados
• Mejorar la comunicación

Tipos de distribución:
• Flujo flexible: bajo volumen y alto niel de personalización.
Se debe elegir una distribución en la que los recursos se
organizan por función en lugar de por servicio o un producto.
• Flujo en línea: los procesos de trastienda y en línea
típicamente tienen flujos de trabajo lineales y tareas
repetitivas. Las estaciones de trabajo o departamentos están
dispuestas en una trayectoria lineal. Dependen de recursos
especializados, intensivos en capital.
• Distribuciones hibridas: combinan elementos de procesos
divergentes y de flujo lineal. En algunas partes de la
instalación están dispuestas en una distribución de flujo
flexible y en otras en una distribución de flujo en línea. Se
usan en instalaciones que realizan operaciones de
 fabricación y ensamblaje.
• Distribución de posición fija: el sitio donde se presta el
servicio o se fabrica el producto es fijo, los trabajadores,
las herramientas y el equipo acuden al lugar. Conviene
cuando el producto es grande o difícil de movilizar.
Criterios de desempeño:
• Satisfacción del cliente
• Nivel de inversión de capital
• Necesidad para el manejo
de materiales • Facilidad
de selección de existencias

• Ambiente de trabajo y
atmosfera apropiada •
Facilidad para el
mantenimiento del equipo •
Actitudes de los empleados y
clientes internos • Grado de
flexibilidad necesaria
• Comodidad del cliente y
nivel de ventas
Clase 24/04-30/04
Krakewsky capítulo 9: Sistemas esbeltos

Sistemas esbeltos: asegurarse de que el flujo de un proceso

sea simple, uniforme y libre de errores. Sistemas de
operaciones que:
• Maximizan el valor agregado
• Reducen los recursos innecesarios
• Eliminan rechazos
• Optimizan. Mejora continua
• Inventarios: pocos. Ya que ahorras los problemas de tener un
colchón de inventarios

Just in time:
• Método del tirón: arrastre. No se fabrica para tener
stock. La demanda activa el proceso • Calidad en el
origen: Técnica de POKA YOKE. Método de
comprobación de errores para minimizar el margen de
error. Se busca hacer las cosas bien desde el principio.
• Lote de tamaño pequeño: más frecuencia de
reajustes de prevención. Detectar defectos.
 Trabajo uniforme
Carga de trabajo uniforme:
• Servicios
o Cargas uniformes con los procesos de servicios
mediante reservas
o Precios diferenciales
• Manufactura:
o Ensamblado del mismo tipo y numero de unidades
toros los días
o Ensamblaje de modelos mixtos
Las 5 S:
• SEIR: Separar elementos necesarios de los que no
• SEITON: Un lugar para cada cosa
• SEISO: Limpiar y lavar el área de trabajo
• SEIKETSU: Estandarizar programas y métodos
para realizar las labores de limpieza • SHITSUKE:
Disciplina para que sea un hábito

Estrategia de procesos de recursos:

• Mano de obra flexible
• Flujos en línea
• Vínculos estrechos con proveedores
o Reducción de proveedores
o Proveedores locales
o Mejorar la relación
Pilares:
1. Eliminar desperdicios:
a. Sobreproducción
b. Tiempo de espera
c. Defectos
d. Inventarios
2. Mejora continua:
a. Procesos
b. Materia prima
3. Involucrar a toda la organización:
a. Motivación
b. Compromiso

Mantenimiento preventivo:
 • Nos anticipamos
• Permite reducir frecuencia, duración de tiempo ocioso de
las maquinas
• Periodo de mantenimiento regularmente programado

Sistema KANBAN:
• Significa tarjeta o registro visible
• En cada contenedor tiene que haber una tarjeta que diga que
contiene
• La línea de ensamblaje retira los materiales de la cedula de
fabricación
• Los contenedores de partes no deben sacarse de un área de
almacenamiento sin haber colocado la tarjeta en reposición

• Los contenedores deben tener las mismas

cantidades de piezas en buen estado
• A la línea de ensamblaje, solo partes sin defectos

DOCUMENTALES

1. ROLLS ROYCE: producción intermitente o

por montajes. Personalización, calidad
superior, procesos de mostrador? Y de trabajo.
Alto grado de participación del cliente en el
proceso. Producción en su mayoría artesanal,
costos altos. Inspección total.
2. LA SERENÍSIMA: producción continua (por lotes?), procesos
en línea. Calidad superior, tiempos de entrega rápidos. En
algunos casos hay inspección total, en otros inspección estándar,
control por variables y por atributos, control de procesos.
3. ABU DHABI: producción por proyectos, calidad superior,
tiempos rápidos, procesos de mostrador, personalización,
inspección total, control por atributos.
4. LEGO: producción continua por lotes, , desarrollo de
nuevos productos. Inspección estándar. Mantenimiento
preventivo, evaluación, control de calidad, control por atributos,
control de procesos. Producción con entrega a tiempo, procesos
de flujo continuo y por lotes. Costos por fallos internos. Contrato
con el cliente, control en el canal de distribución.
5. HAVANNA: producción continua por lotes, inspección de
calidad por muestreo y total en otras partes, calidad superior.
6. OBSOLENCIA PROGRAMADA: baja calidad, no hay
control, producción continua.
 Clases Prácticas

Objetivos múltiples Se trata de una herramienta que se utiliza

para tomar decisiones cuando se está frente a una situación en
que se analizan diferentes alternativas y se busca satisfacer
distintos objetivos simultáneos.

Elementos componentes de la matriz:

1. Alternativos
2. Atributos (objetivos)
3. Resultados (signos)
4. Ponderaciones
5. Dominaciones
6. Escala sustituta /relativos
7. Restricciones
Pasos
1. Determinar ponderaciones
2. Determinar los atributos que maximizan / minimizan
3. Analizar dominaciones
4. Ver si un atributo se replica
5. Ver restricciones
6. Homogeneizar datos cualitativos
7. Homogeneizar datos cuantitativos
8. Resolver según método

Ponderación: La ponderación representa la importancia relativa

que tiene cada objetivo. Va a depender de cada decisor.
Supongamos una exclusiva empresa que se dedique al transporte
de estrellas de Hollywood a eventos exclusivos y entregas de
premios. Al encontrarse frente a la situación de adquirir una
nueva flota de automóviles, su prioridad no será el precio de los
mismos, sino la comodidad, la extravagancia y el lujo que
puedan llegar a ofrecerles a sus clientes en el momento de la
eventual contratación.
En la matriz de Objetivos Múltiples, estas prioridades deben
evidenciarse mediante el uso de ponderadores

Signos: El sentido de cada resultado puede ser:

1. Positivo: Cuanto más grande sea el valor nominal del resultado,
mayor será el beneficio percibido por el usuario de la matriz.
(Ejemplo: Si se debe seleccionar una máquina para comprar, a
mayor cantidad de unidades producidas, mayor será el beneficio
del usuario.)
2. Negativo: Se refiere a los resultados cuyo mayor valor nominal
representen un perjuicio mayor para el usuario. (Ejemplo: el caso
del costo de adquisición de una maquinaria, que a mayor precio,
menor será el beneficio para el usuario analizando este atributo
de manera aislada.)

Dominancias: Puede haber dominancia absoluta cuando una

alternativa supera en todos los atributos a otra. En este caso se
dice que la alternativa “A” está dominada por“B” y se elimina
directamente.
Puede haber dominancia relativa cuando para cada atributo, una
alternativa supera o iguala a su alternativa rival.

Escalas sustitutas: Datos cualitativos

1. Ordenamos los datos del mejor al peor
Calculo la distancia à D= (10-1)/2 à4,5
En el ejemplo:
EO ES
Excelente 10 Del 10 al 5,5 = +4.5
Muy bueno 5,5 +4,5
Bueno 1
2. Les asignamos valores de acuerdo a la escala que usemos
3.
Datos cuantitativos
1. Ordenamos los datos del mas grande al mas chico
(independientemente de cuál sea el mejor resultado)
En el ejemplo:

2. Les asignamos valores de acuerdo a la escala que usemos

Calculo las escalas sustitutas con alguna de estas dos fórmulas:

{[(10-1)x(10-0)]/(30-0)}+1 =4
 Datos cuantitativos:
1. Ordenamos los datos del mas grande al mas chico
(independientemente de cuál sea el mejor resultado)
En el ejemplo:

2. Les asignamos valores de acuerdo a la escala que usemos

Calculo las escalas sustitutas con alguna de estas dos fórmulas:

{[(10-1)x(10-0)]/(30-0)}+1 =4

MÉTODOS
• Método lineal = Valor del atributo x (+ - ponderación)

• Método exponencial =

Pert

Elementos: Implica la programación y seguimiento de los

 tiempos, recursos, materiales, responsabilidades, requerimientos
propios del proyecto.
Holgura: es el tiempo disponible que tiene una tarea para
demorarse sin afectar la duración total del proyecto.
Camino crítico: es el camino formado por las tareas cuya holgura
es cero.

Pasos:

1. Definir el mapa conceptual.

2. Identificar las relaciones de dependencia o procedencia que
existen en el proyecto.
3. Dibujar el diagrama que conecta a las actividades.
4. Estimar los tiempos y calcular los costos normales de ejecución
de las tareas.
5. Calcular los costos de aceleración de las tareas y tiempos
acelerados.
6. Identificar el camino crítico

Codificación:

Camino crítico:
Para identificar las actividades que conforman el camino crítico
se debe calcular la holgura de cada actividad. La holgura de cada
actividad es el período en que se puede demorar una actividad
sin demorar el tiempo total del proyecto. Aquellas actividades
que tienen holgura 0 (cero) son las que conforman el camino
crítico.

Para calcular la holgura de cada actividad simplemente se debe

realizar alguna de las siguientes dos restas:
1. Tiempo de inicio más lejano –Tiempo de inicio más cercano.
2. Tiempo de terminación más lejano –Tiempo de terminación más
cercano.

En la gráfica se han identificado visualmente (oscureciendo el

color del nodo) las actividades que poseen holgura 0 y por
consiguiente forman parte del camino crítico.

Costos:

Para calcular los costos consideramos

• Los costos por realizar el proyecto en tiempo normal
• Los costos adicionales por acelerar el proyecto
En el ejemplo:
COSTO NORMAL: $8000
COSTO INTENSIVO: $ 100.- (1 día de la tarea G)
TOTAL: $8100.

Función Lineal

La programación lineal es el campo de la programación

matemática dedicado a maximizar o minimizar (optimizar) una
función lineal, denominada función objetivo, de tal forma que las
variables de dicha función estén sujetas a una serie de
restricciones expresadas mediante un sistema de ecuaciones.
Algunos ejemplos son la mezcla de alimentos, la gestión de
inventarios, la cartera y la gestión de las finanzas, la asignación
de recursos humanos y recursos de máquinas, la planificación de
campañas de publicidad, etc.
Otros son:
• Optimización de la combinación de diámetros comerciales
en una red ramificada de distribución de agua.
• Aprovechamiento óptimo de los recursos de una cuenca
hidrográfica, para un año con afluencias caracterizadas por
corresponder a una determinada frecuencia.
• Soporte para toma de decisión en tiempo real, para
operación de un sistema de obras hidráulicas
• Solución de problemas de transporte.

Pasos
las siguientes etapas:
1. Plantear la Función Objetivo
2. Identificar las restricciones.
3. Plantear las restricciones como inecuaciones.
 4. Convertir las inecuaciones en ecuaciones
5. Identificar los puntos necesarios para graficar el sistema de
inecuaciones.
6. Graficar todas las rectas
7. Identificar la región de factibilidad
8. Calcular los puntos que forman sus vértices.
9. Reemplazar los puntos calculados en el punto anterior en la
Función Objetivo y ver cual cumple de mejor manera con el
objetivo (máx o min.)
10. Interpretar el resultado.

Plantear función objetivo

A partir de una situación real o teórica, se identifican cuáles son
los factores que condicionan al objetivo, así como si este es
maximizar los mismos (ejemplo: ganancias) o minimizarlos
(ejemplo: consumo de recursos)
Se sugiere la forma Z= ax+by ; donde “a” representa el factor
condicionante de la variable “X”; b representa el factor
condicionante de la variable “Y”

Identificar las restricciones

Toda situación evaluada por este modelo suele tener restricciones
que condicionan el punto óptimo y la región de factibilidad. Es
por ello que deberán ser identificadas como limitantes a nuestra
capacidad (Ejemplo: Disponibilidad de recursos, demanda
máxima estimada, costo de almacenamiento de Stock,
compromisos asumidos respecto de pedidos, etc.)
Al referirse a cuestiones reales, generalmente medidas en
unidades, se toma como restricción que éstas son positivas; es
decir que se trabaja únicamente con el cuadrante positivo del
mapa de coordenadas; Dando “X>0” e “Y>0”

Graficar todas las rectas

Una vez finalizado el punto anterior y teniendo todas las
coordenadas necesarias, se procede a representar todas las
funciones lineales en un grafica de ejes cartesianos (X e Y)
identificando cada una de las rectas con el número de función
que representa. Así mismo se suele marcar si la recta identifica
un mínimo o máximo. Ejemplo:
Identificar la región de factibilidad
A partir de lo graficado, se obtendrá una zona de factibilidad que
cuyos valores cumplen con todas las restricciones identificadas.
Cualquier valor comprendido dentro de la misma esta dentro de
los “factibles” lo que no significa que todos sean indistintos
respecto de la función objetivo, por lo que no todos maximizarán
o minimizarán la función objetivo Z.
Ejemplo: