Análisis del valor ganado. Por qué no funciona.

Joe Lukas; PMP, PE, CCE

Los asistentes al 6.° Congreso Mundial sobre Ingeniería de Costos, Gestión de Proyectos y Estudio
de Dimensiones y a la 52.ª Reunión Anual de AACE International eligieron este informe para que
se le adjudique el premio Jan Korevaar al artículo más destacado. El premio se otorga en cada
Congreso Mundial al autor del informe que obtiene las evaluaciones más altas de los asistentes
entre todos los informes que se presentan en el Congreso.

INTRODUCCIÓN
Para muchas empresas que buscan mejorar el rendimiento de los proyectos, el análisis del valor ganado
(EVA) parece ser una técnica lógica para usar en los proyectos a fin de comprender y gestionar mejor
el rendimiento. Los procedimientos se detallan por escrito y se ofrece cierto grado de capacitación.
A continuación, se pide a los directores de proyectos que comiencen a utilizar el valor ganado, con
la expectativa de la gerencia de que los resultados del proyecto pronto mejorarán. Generalmente
después de un año, la realidad se impone. No se logró ninguna mejora, los costos de la gestión de
proyectos son más altos y el personal se queja por todo el “papeleo adicional”.

La empresa decide entonces dejar de usar el valor ganado, o bien incorpora a un consultor para
que la ayude a determinar qué medidas correctivas se deben adoptar para “volver a encaminar” el
valor ganado. El autor se ha desempeñado como este consultor para las empresas, y este informe
tratará la lista de “Dave Letterman” de los diez peligros principales que pueden hacer fracasar el
uso del análisis del valor ganado, junto con medidas correctivas sugeridas que se pueden aplicar
a los proyectos para contrarrestar estos riesgos.

Este informe brindará, en primer lugar, una revisión de la terminología del valor ganado, las fórmulas
y las métricas clave que se deben controlar a la hora de usar el análisis del valor ganado. Después
de esta revisión, se analizarán en detalle los errores comunes que aparecen al implementar el
análisis del valor ganado y las medidas correctivas. Al final de este informe, esperamos que pueda
comprender que este trabajo no aborda únicamente el uso del análisis del valor ganado, sino que
realmente trata el tema más importante de tener un plan del proyecto completo e integrado en
marcha, lo que constituye un pilar fundamental de la gestión del valor ganado (EVM).

TERMINOLOGÍA SOBRE EL VALOR GANADO

Comencemos por aclarar la terminología relacionada con el valor ganado, ya que muchas
personas utilizan de manera incorrecta los siguientes términos indistintamente, y son diferentes e
independientes. Estos términos son:
Análisis del valor ganado (EVA): una técnica de gestión de proyectos cuantitativa para
evaluar el rendimiento de los proyectos y predecir los resultados finales, sobre la base de
la comparación del progreso y el presupuesto de los paquetes de trabajo con respecto al
trabajo planificado y los costos reales.

Gestión del valor ganado (EVM): una metodología de gestión de proyectos que se basa
en la medición del rendimiento del trabajo mediante una estructura de desglose del trabajo
(WBS) para controlar un proyecto e incluye un control integrado de la planificación y el
presupuesto en función de la WBS del proyecto.

Sistema de gestión del valor ganado (EVMS): el proceso, los procedimientos, las herramientas
y las plantillas que utiliza una organización para llevar a cabo la gestión del valor ganado.
Página 1 de 13
Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

El punto es que puede realizar los cálculos del análisis del valor ganado para cualquier
proyecto, pero, a menos que tenga implementada una metodología de gestión del valor
ganado completa para el proyecto, será muy difícil obtener resultados precisos. Para poder
usar la gestión del valor ganado (EVM) con facilidad, la empresa realmente necesita tener en
marcha un sistema de gestión del valor ganado.

DEFINICIONES SOBRE EL VALOR GANADO

El análisis del valor ganado utiliza tres componentes clave de información del proyecto, que son el
valor planificado, el costo real y el valor ganado, los que se muestran en la Figura 1 a continuación.
Los primeros dos términos no son nuevos, son la curva de gastos del plan y la curva de gastos
reales que muchos equipos de proyectos han utilizado durante años.

75
Fecha de estado
$ PV: trabajo planificado
50
AC: lo que el trabajo
realmente cuesta

25 EV = trabajo real
realizado

0
Tiempo 6 12 18 24

Figura 1: curva típica que muestra PV, EV y AC

El valor planificado (PV) es el costo presupuestado del trabajo que está previsto realizar. Es la
porción del presupuesto del proyecto que se ha previsto gastar en cualquier momento dado. Esto
también se conoce como el costo presupuestado del trabajo planificado (BCWS).

Los costos reales (AC) son simplemente el dinero que se gasta para el trabajo realizado.
Esto también se conoce como el costo real del trabajo realizado (ACWP).

El valor ganado (EV) es el porcentaje del presupuesto total realmente utilizado en un momento
dado. Esto también se conoce como el costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP). El valor
ganado se calcula al multiplicar el presupuesto de una actividad por el porcentaje de progreso de
dicha actividad:
EV = % terminado x presupuesto

Por ejemplo, si un paquete de trabajo consiste en la instalación de 500 computadoras nuevas

en una oficina, y ya hay 350 computadoras instaladas, el progreso del paquete de trabajo es
70% terminado (350/500). Si el presupuesto para este paquete de trabajo es de $200 000,
entonces, el valor ganado es de $140 000 (0,70 x $200 000).
_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 2 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

CÓMO MEDIR EL PROGRESO DEL PROYECTO

El ejemplo anterior muestra una situación muy simple para evaluar el progreso. En los proyectos,
la determinación del progreso realista de los paquetes de trabajos (WP) suele ser más difícil, pero
es fundamental para garantizar que el análisis del valor ganado sea preciso y significativo.

Entonces, ¿cuánto trabajo se terminó? Esta es una pregunta común que los directores de proyectos
formulan a los miembros del equipo. Muy a menudo, el progreso se informa de manera cualitativa.
Una expresión frecuente es “Ya casi termino” o “Tengo un 90% listo”. Después de semanas de
escuchar el mismo informe de progreso, el director de proyectos comienza a sospechar que tal
vez la persona responsable del paquete de trabajo realmente no sabe cuánto se ha progresado.

Las técnicas cuantitativas son obviamente mucho mejores que las técnicas cualitativas (subjetivas)
para medir el progreso de un proyecto. Un factor que se debe tener en cuenta cuando se mide
el progreso de un proyecto es que se trata precisamente de una estimación. Muchas personas
dedican demasiado tiempo a tratar de obtener una cifra muy exacta, especialmente cuando usan
técnicas cuantitativas. La clave es que sea “apta para usar”. No dedique cantidades exageradas
de tiempo a determinar cifras exactas en un pequeño paquete de trabajo. Centre sus esfuerzos en
los paquetes de trabajo de mayor valor. Recuerde que la medición del progreso es una estimación,
y que los errores inherentes de cada paquete de trabajo tenderán a anularse a medida que totaliza
los números del progreso hasta un nivel del proyecto.

Dado que los tipos de paquetes de trabajo de un proyecto varían, ningún método individual de
generación de informes de progreso es adecuado. A continuación, describimos los siete métodos
más comunes para generar informes del progreso de un proyecto.

Las técnicas cuantitativas para medir el progreso son las siguientes:

• Unidades finalizadas: tareas que suponen la realización repetida de partes del
trabajo que se miden con facilidad, en la que cada parte exige aproximadamente el
mismo nivel de esfuerzo.
• Hitos progresivos: paquetes de trabajo que se pueden dividir fácilmente en una
serie de tareas que se llevan a cabo en secuencia. El trabajo se divide en tareas
independientes y medibles, y se considera que completar cada tarea es alcanzar un
“hito progresivo”. El progreso se logra únicamente cuando se alcanza cada hito.
• Inicio a fin: actividades de bajo valor o corta duración que carecen de hitos
intermedios fáciles de definir. No se “gana” ningún progreso o solo un progreso limitado
cuando se inicia la actividad, y el progreso total se logra al finalizar la actividad.

Las técnicas cualitativas (subjetivas) para medir el progreso son las siguientes:
• Nivel de esfuerzo (LOE): se utiliza cuando es muy difícil medir qué trabajo se realizó
del presupuesto gastado. El nivel de esfuerzo supone que el progreso equivale a
los costos reales divididos por el presupuesto. Por ejemplo, si el presupuesto del
director de proyectos es de $20 000, y se han imputado $10 000 al proyecto, se
calcula que el progreso es del 50%.
• Evaluación individual: se utiliza para trabajos complejos que no se pueden medir
fácilmente con otros métodos. Aunque este método es subjetivo, conseguir varias
opiniones sobre el trabajo realizado de miembros del equipo con conocimientos
ayuda a determinar una estimación más razonable sobre el progreso.
_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 3 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

A continuación se mencionan otras dos técnicas para medir el progreso que se utilizan
comúnmente. Pueden ser cuantitativas o cualitativas en función de cómo se usen. Estas
técnicas son:
• Técnicas de combinación: ideales para trabajos complejos que se desarrollan
durante un período prolongado y utilizan una o más de las otras técnicas para medir
el progreso. Un ejemplo podría ser la instalación de los cimientos de un edificio. El
progreso de la excavación serían las unidades finalizadas (metros cúbicos de tierra
extraída), el encofrado podría ser un hito progresivo y la colada de hormigón es la
medición de inicio a fin (0%/100%).
• Relación proporcional: tiene una relación de rendimiento intrínseca y directa con
otro paquete de trabajo independiente, que se denomina la “base de medición”.
Para determinar el progreso, el progreso del paquete de trabajo correspondiente a
la relación proporcional tiene el mismo valor que el paquete de trabajo que funciona
como base de medición.

CÁLCULOS DEL ANÁLISIS DE VALOR GANADO

Con los términos PV, EV y AC ya definidos, junto al modo de determinar el progreso, se
pueden realizar fácilmente algunos cálculos clave que brindarán información importante
sobre cómo marcha el proyecto. Las fórmulas para realizar los cálculos del valor ganado son
las siguientes:
• Variación del costo (CV): CV = EV – AC
• Variación de la planificación (SV): SV = EV – PV
• Índice de rendimiento del costo (CPI): CPI = EV / AC
• Índice de rendimiento de la planificación (SPI): SPI = EV / PV

Un valor de 0,83 en el índice de rendimiento del costo (CPI) implica que por cada dólar del
proyecto gastado, solo se obtuvo $0,83 en valor ganado. Un CPI inferior a uno y una variación
del costo (CV) negativa indican que el rendimiento del costo del proyecto está por debajo de
lo previsto.

Un valor de 1,05 en el índice de rendimiento de la planificación (SPI) implica que por cada
dólar de trabajo que el proyecto tenía previsto realizar en este momento, el trabajo realmente
realizado fue de $1,05. Un SPI mayor a uno y una variación de la planificación (SV) positiva
indican que se han terminado más trabajos que los que estaban previstos. Observe cómo se
expresa esto, ya que un SPI > 1,0 no significa necesariamente que está adelantado en relación
con la planificación. Puede terminar más trabajos que los previstos al trabajar en paquetes
de trabajo de rutas que no sean críticas. Debe tener en cuenta el margen del proyecto para
determinar si está adelantado, a la par o atrasado en relación con la planificación.

La Figura 2 muestra el valor planificado, el costo real y el valor ganado de un proyecto. Observe
que cuando la curva de gastos planificados se compara con los gastos reales, indica una variación
de +$15. Es probable que un observador inexperto llegue a la conclusión de que el equipo del
proyecto está realizando el trabajo planificado y que lo está haciendo con menos dinero.

_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 4 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

75 75
Fecha de estado PV

50 50

$ 35
AC
SV = -20
$
30 CV = -5

25 25

EV CPI = 30/35 = 0,86

SPI = 30/50 = 0,60
0
Tiempo 6 12 18 24

Figura 2: el análisis del valor ganado muestra que este proyecto tiene serios problemas.

Sin embargo, el análisis del proyecto con el valor ganado presenta un panorama diferente. La lectura
del gráfico indica una variación del costo de -$5 y una variación de la planificación de -$20. El equipo
del proyecto ha terminado (“ganado”) $30. No obstante, para este momento, el plan programado
era terminar $50 del trabajo. Por lo tanto, el equipo del proyecto tiene un atraso de $20 en el trabajo
programado. Además, el costo real del trabajo realizado fue de $35 y el presupuesto para el trabajo
realizado era de solo $30. Esto significa que el equipo del proyecto ha excedido el presupuesto por
el trabajo realizado. El resultado final es que el análisis del valor ganado demuestra claramente que
este proyecto tiene serios problemas.

SPI: UN BARÓMETRO PARA EL RENDIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN

La Figura 3 muestra un gráfico útil para usar en un proyecto, que es una representación gráfica
del valor del índice de rendimiento de la planificación (SPI) del proyecto frente al tiempo. Un SPI
superior a 1,0 indica que el equipo está realizando más trabajo que el previsto, y un SPI inferior a 1,0
indica que está realizando menos. Debe tener cuidado al usar el SPI, ya que no puede determinar
realmente la integridad del proyecto sin saber cómo se desempeña el equipo con respecto a la ruta
crítica en la planificación del proyecto. Un equipo puede lograr un SPI > 1,0 al trabajar en actividades
de rutas que no sean críticas. Por lo tanto, es muy posible tener un SPI > 1,0 y estar atrasado
con respecto a la planificación. Debe tener en cuenta el margen del proyecto para determinar el
rendimiento completo de la planificación.

La Figura 3 corresponde a un proyecto real y, como en muchos proyectos, el SPI de los primeros
períodos de informes es inferior a 1,0, ya que el equipo está en la modalidad de puesta en marcha
y las actividades de proyectos recién están comenzando. Sin embargo, si el SPI no sube por
arriba de 1,0 después de los primeros períodos de informes, es una buena señal de que podría
haber problemas de planificación y de que es tiempo para empezar a tomar medidas.

_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 5 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

SPI del ejemplo de proyecto Fecha de SPI

estado
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1 1 1 1 1
01 01 01 00 01 01 01 01 00 00 01 01 01 01 00 00 01

01

01
20 20 20 /2 20 20 20 20 /2 /2 20 20 20 20 /2 /2 20

20
4/ 4/ 5/ 5/ 6/ 6/ 6/ 7/ 7/ 7/ 7/ 8/

20
05 06 07 08 08

5/
0 0 0 / 0 0 0 0 / / 0 0 0 0 / / 0

8/
2/ 9/ 6/ 7/ 3/ 0/ 7/ 24 01 8/ 5/ 2/ 9/ 9/

/0
20 05 12

/0
2 2 0 2 0 1 1 0 1 2 2 1
13

26
Figura 3: la representación gráfica del SPI es una buena métrica del rendimiento
de la planificación.

USO DEL CPI PARA DETERMINAR EL COSTO FINAL DEL PROYECTO

El índice de rendimiento del costo (CPI) es un excelente indicador de la rentabilidad del trabajo
terminado. El CPI se utiliza principalmente para elaborar un pronóstico del costo final del proyecto.
Antes de enumerar las fórmulas comunes que se utilizan, es preciso definir algunos términos:
• Costo estimado para la finalización (ETC): el costo adicional esperado que se
necesita para finalizar el proyecto.
• Costo estimado a la finalización (EAC): el costo total esperado del proyecto cuando
se completa el alcance definido del trabajo.
• Presupuesto a la finalización (BAC): el presupuesto total aprobado cuando se
completa el alcance del proyecto (incluida cualquier contingencia del proyecto).

La mayoría de las técnicas utilizadas para elaborar un pronóstico del EAC incluyen algunos ajustes
de la estimación del costo original en función del rendimiento del proyecto hasta la fecha. Las tres
fórmulas comunes son:
• EAC1 = AC + (BAC - EV) En algunos libros de texto, esta fórmula se llama la fórmula
“matemática” o de “exceso hasta la fecha”. Sin embargo, el uso de la expresión
“exceso hasta la fecha” es incorrecto ya que el proyecto podría estar por debajo
en términos de costos y adelantada en la planificación. Esta fórmula supone que el
plan se cumplirá para el resto del trabajo (CPI = 1,0), y genera el EAC más optimista
cuando un proyecto no marcha bien.
• EAC2 = BAC / CPI Esta fórmula recibe el nombre de “CPI acumulativo” en algunos
libros de texto, y da por sentado que todo el proyecto se completará al mismo
rendimiento del costo (el CPI actual no cambia).
• EAC3 = BAC / (CPI x SPI) Esta fórmula tiene en cuenta tanto el impacto del costo
como el de la planificación sobre el EAC, y normalmente genera el EAC más pesimista
para un proyecto que no marcha bien. Otra ecuación comúnmente utilizada que tiene
en cuenta el impacto del costo y de la planificación es EAC3 = AC + ((BAC - EV) /
(CPI x SPI)). Estas dos ecuaciones no son equivalentes, pero según mi experiencia
personal, la primera ecuación mencionada suele ser un mejor indicador del costo
estimado a la finalización.

La Figura 4 a continuación muestra la relación entre BAC, ETC y EAC. Observe que la
contingencia del costo del proyecto no está distribuida como parte de la curva del valor
planificado. La contingencia es una reserva en el plan del proyecto (tiempo y dinero adicional)
para mitigar los típicos (aunque indefinidos) acontecimientos imprevistos que se presentan
en los proyectos; para cubrir las “incógnitas conocidas”. A la hora de calcular el ETC y el
EAC, es preciso considerar si se debe realizar un ajuste para la contingencia restante.
_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 6 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión anual de AACE International y 6.° Congreso mundial del ICEC PE, PMP, CCE

EAC
BAC
Fecha de estado
Contingencias
ETC del proyecto

PV AC EV

Tiempo

Figura 4: visualización de ETC, EAC y BAC en el gráfico de EV

ÍNDICE DE RENDIMIENTO DEL TRABAJO POR COMPLETAR
Otra herramienta de evaluación útil es el “índice de rendimiento del trabajo por completar”
(TCPI), que proporciona un pronóstico del nivel de rendimiento requerido, expresado como
el CPI, el cual se debe lograr en el trabajo restante para cumplir con la meta financiera del
proyecto. El cálculo del TCPI puede analizar el presupuesto aprobado actual o el costo estimado
a la finalización actual.

El TCPI brinda al director de proyectos una comprobación acerca de si el CPI requerido para
el resto del proyecto es posible de alcanzar de manera realista. De las dos fórmulas, analizar
el CPI requerido para completar el proyecto basándose en el costo estimado a la finalización
es probablemente el método más significativo.

Las dos fórmulas del TCPI son:

Trabajo restante (BAC –EV)
TCPI = =
(BAC)
Fondos restantes (BAC –AC)

Trabajo restante (BAC –EV)

= =
TCPI (EAC) Fondos restantes (EAC –AC)
Figura 5: fórmulas del TCPI basadas en BAC y EAC

Las investigaciones han demostrado que el CPI acumulativo se estabilizará tan pronto como
se alcance el 20% de finalización del proyecto, y los “investigadores determinaron que el CPI
acumulativo no varía en más del 10% una vez que un contrato está terminado en un 20%; en
la mayoría de los casos, el CPI acumulativo solo empeora a medida que el contrato avanza
hacia la finalización”1. Esto puede parecer demasiado pesimista, pero a más tardar después
de alcanzar una finalización del 30%, es razonable esperar que el CPI no cambie en más de
un 10%. Por ejemplo, si el CPI del proyecto es de 0,80 a una finalización del 30%, lo mejor
que puede esperar es un CPI final de 0,88, lo que significa que el presupuesto del proyecto
se excederá en por lo menos el 13,6% (1/0,88).
_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 7 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

LOS DIEZ ERRORES PRINCIPALES

Hay muchos modelos de madurez de proyectos en uso hoy en día, y muchos emplean un
formato de cinco niveles en el que el nivel 1 representa el caos, el nivel 2 es una suerte
de técnicas rudimentarias de gestión de proyectos en uso, aunque de manera incoherente
en todos los proyectos, y el nivel 3 consiste en tener un proceso y procedimientos en uso
en todos los proyectos. Si su organización no está por lo menos en el nivel de madurez 3,
no debería usar el valor ganado. Acá tenemos una analogía. Si recién está aprendiendo a
bucear, es probable que se sumerja con una tabla hasta un nivel que esté cerca de la superficie
del agua para aprender los principios básicos. Una vez que adquiere experiencia, avanza
hasta una profundidad de inmersión de 3 metros, y más tarde llegará a los 10 metros para
desarrollar habilidades avanzadas. Si es nuevo en la práctica del buceo, no comenzaría con
una profundidad de 10 metros a menos que esté buscando fracasar. Lo mismo sucede con el
uso del análisis del valor ganado. Si no tiene una estructura de organización de proyecto con
un nivel de madurez de 3 o superior, intentar aplicar la técnica de análisis del valor ganado
solo lo conducirá al fracaso.

Evitemos el suspenso. Basándonos en las experiencias del autor, a continuación mencionamos

los diez motivos principales por los que el análisis del valor ganado no funciona:
1. Falta de requisitos documentados
2. Requisitos incompletos
3. No se utiliza la estructura de desglose del trabajo (WBS) o no se acepta
4. WBS incompleta
5. Plan no integrado (WBS-Planificación-Presupuesto)
6. Planificación o presupuesto incorrectos
7. No se utiliza la gestión del cambio o es ineficaz
8. Sistema de recolección de costos inadecuado
9. Progreso inapropiado
10. Influencia o control de la gerencia

En el resto de este informe, ahondaremos en cada uno de estos motivos con más detalle,
y brindaremos sugerencias para superar los problemas específicos. Analicemos de a uno
por vez.

N.° 1: falta de requisitos documentados

Se pone en marcha un proyecto para abordar una oportunidad o un problema específico. Por lo
tanto, cada proyecto tiene un objetivo específico, como “cumplir con las normas de emisiones
atmosféricas que establece la Agencia de protección ambiental (EPA)”. Los requisitos definen
el producto resultante del proyecto: lo que se generará y utilizará el cliente como resultado de
llevar a cabo el proyecto.

Lamentablemente, muy a menudo un cliente comienza un proyecto y designa un equipo

de proyecto, que comienza a trabajar de inmediato con el cliente para definir el alcance del
proyecto. Por ejemplo, supongamos que un cliente dispone un equipo de proyecto para instalar
un depurador por aspersión de agua a fin de cumplir con las normas de emisiones de la EPA,
y el equipo de proyecto se pone en acción de inmediato y comienza con el diseño del equipo,
los soportes estructurales y los conductos sin detenerse a formular la pregunta más importante
de si el equipo realmente solucionará el problema. En este caso, el problema consiste en
reducir emisiones atmosféricas específicas y el cliente ya ha elegido el “cómo” (el depurador
por aspersión de agua), que podría no satisfacer la necesidad real ya que no se han definido
los requisitos que incluyen los tipos de contaminantes y los niveles finales de concentración.

_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 8 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

La falta de requisitos puede ser una cuestión delicada y sin duda debe ser delicado en la forma
de abordar este tema con el cliente. Como se muestra en la Figura 6 a continuación, ante la falta
de requisitos, el eslabón que lleva a desarrollar una estructura de desglose del trabajo (WBS)
de calidad está roto. Para ayudar a garantizar un proyecto exitoso, el equipo del proyecto debe
trabajar con el cliente y apoyarlo en la tarea de documentar los requisitos del proyecto. Algunas
personas podrían oponerse a esto, creyendo que la función del equipo del proyecto es cumplir con
los requisitos según los defina el cliente. Pero tenga en cuenta que nadie sale airoso en un mal
proyecto, y ese es el resultado probable si el proyecto continúa sin requisitos documentados.

Objetivos
Problema u Requisitos WBS

~
~
oportunidad
comerciales “Qué” “Cómo”
“Por qué”

Figura 6: los requisitos describen “qué” se necesita

N.° 2: requisitos incompletos

Este aspecto se relaciona con el motivo n.° 1, pero, en este caso, el cliente ha definido los requisitos
y emitido una solicitud de propuestas (RFP), de modo que el equipo del proyecto puede entregar el
producto que el cliente desea. Sin embargo, en muchos casos, los clientes no tienen experiencia
en proyectos, o están muy ocupados con otras tareas laborales para tomarse el tiempo para
desarrollar completamente los requisitos. O bien el cliente puede mencionar el “cómo” en lugar del
“qué” en la RFP.

Por ejemplo, especificar que se necesita una cafetería de 3000 pies cuadrados en lugar de indicar
que se necesita una cafetería para una capacidad máxima de 100 personas. El peligro aquí es
que el equipo del proyecto puede cumplir con lo requerido en términos de funcionalidad, costo
y planificación y aun así tener un cliente descontento, que ahora tiene un producto que realmente
no es lo que necesita. Una cafetería de 3000 pies cuadrados probablemente no sea suficiente para
100 personas. Entonces, ¿a quién cree que culparán? El equipo del proyecto debe invertir tiempo
en trabajar con el cliente para asegurarse de que los requisitos estén definidos completamente y
que reflejen con precisión todo lo que se necesita para cumplir con los objetivos del proyecto.

N.° 3: no se utiliza la estructura de desglose del trabajo (WBS) o no se acepta

La estructura de desglose del trabajo (WBS) es el documento clave del plan del proyecto. Como se
muestra en la Figura 7, sin una WBS completa, la planificación y el presupuesto no reflejarán con
precisión lo que se necesitará para completar satisfactoriamente el proyecto. Una buena técnica
a la hora de responder una solicitud de propuestas (RFP) consiste en incluir en el alcance de los
servicios de la propuesta la estructura de desglose del trabajo del proyecto. Lamentablemente, lo
que se ve con más frecuencia es una extensa narración de lo que el proveedor de servicios hará
por el cliente. Una narración que ofrezca una descripción detallada de lo que se llevará a cabo
puede ser útil, pero mucho más importante es comenzar con la estructura de desglose del trabajo.

El otro problema que se puede presentar es cuando el director de proyectos prepara una estructura
de desglose del trabajo, y el equipo no percibe realmente el valor y brinda, en el mejor de los casos,
una colaboración mínima. El director de proyectos debe “alabar” el valor de usar una estructura
de desglose del trabajo y dejar en claro que este será el documento “base” para el proyecto. De
lo contrario, la estructura de desglose del trabajo no se mantendrá y pronto se volverá anticuada.

_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 9 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

Planificación
Calidad
Comunicaciones
WBS
WBS Personal Adquisición
Riesgo
Costo

Requisitos
Requisitos Plan del
proyecto

Figura 7: la estructura de desglose del trabajo (WBS) es la piedra fundamental para lograr
un plan del proyecto completo

N.° 4: WBS incompleta

Esta cuestión se relaciona con el problema n.° 2 de tener requisitos incompletos. Naturalmente,
si los requisitos están incompletos, la estructura de desglose del trabajo (WBS) también estará
incompleta, aunque es posible que las partes interesadas no lo perciban. Lo opuesto sería tener
los requisitos completos, pero que la WBS no se controle con respecto a los requisitos y, en
consecuencia, que falte uno o más de ellos. El método para evitar esta situación consiste en
usar un diccionario de la WBS, e incluir un campo que enumere los requisitos que cubre cada
elemento de la WBS. También se debe revisar la estructura de desglose del trabajo (WBS)
para determinar si incluye productos a entregar que no se relacionan con los requisitos. Si esto
sucede, es posible que los elementos no sean necesarios y se debe considerar su eliminación.

N.° 5: plan no integrado

Ya tiene en realidad los requisitos completos y una WBS completamente desarrollada que
cubre todos los requisitos. El siguiente problema que se suele encontrar es que el encargado de
realizar la estimación o la planificación desarrolla su producto y este no se basa en la WBS. El
encargado de realizar la estimación afirmará que la WBS no se desarrolló con sus aportes, y que
no puede crear la estimación que concuerde con la WBS. Qué pena que nadie habló con él. El
director de proyectos tiene la responsabilidad de asegurarse de que las personas que preparan la
planificación y la estimación participen en la preparación de la WBS y que se alineen para brindar
el presupuesto y la planificación que concuerden con los elementos de la WBS.

Una vez establecida la estructura de desglose del trabajo (WBS), se prepara la planificación
resumida del proyecto. Un problema frecuente es que el equipo del proyecto crea tareas
planificadas que no se relacionan con la WBS. La planificación resumida del proyecto debe
incluir tareas que concuerden con cada paquete de trabajo de la WBS. Sin embargo, esta
regla tiene algunas excepciones. Por ejemplo, no tiene sentido tener una tarea planificada
para las funciones administrativas de un proyecto continuo, como el apoyo administrativo.

La estimación del proyecto también se prepara una vez que se ha establecido la WBS. Por
definición, el nivel de paquete de trabajo es aquel donde se autoriza el trabajo, se controla el
rendimiento y se acumulan los costos. Para cada paquete de trabajo, la estimación del proyecto
debe tener una declaración del trabajo (lo que se espera) más un presupuesto aprobado.
También es importante asignar a un solo individuo la responsabilidad de rendimiento de cada
paquete de trabajo. De esta manera, el trabajo de los directores de proyectos para obtener
información sobre el estado es mucho más sencillo.
_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 10 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

Al preparar una planificación y estimación del proyecto que se relacionan con la WBS, habrá
creado un plan del proyecto que le ofrece la integración de los costos y de la planificación.
El próximo paso consiste en medir el nivel de progreso alcanzado en su proyecto. Una vez
determinado el progreso, podrá aplicar fácilmente el análisis del valor ganado en su proyecto.

N.° 6: planificación o presupuesto incorrectos

El autor revisa las planificaciones de los clientes con frecuencia, y más del 90% de las veces la
planificación es incorrecta. Los errores comunes incluyen tareas marginales no relacionadas
con el resto del proceso, relaciones inapropiadas y uso incorrecto de las restricciones2. Los
errores de presupuesto y estimación también se pueden presentar por varios motivos, entre
otros, problemas de comunicación, errores en las cantidades o uso de tasas incorrectas. La
clave en este caso consiste en tener un proceso de control de calidad en marcha, que debe
incluir la revisión de los productos a entregar relativos al plan del proyecto, como la planificación
y la estimación a cargo de personal del proyecto con experiencia. Todos cometemos errores,
de modo que es importante tener un proceso en marcha para detectar tantos errores como
sea posible antes de que el plan del proyecto finalice.

N.° 7: no se utiliza la gestión del cambio o es ineficaz

Aquí puede haber varios problemas, el más grave es no tener un proceso de gestión del
cambio en uso para el proyecto. La gestión del cambio se debe abordar en el plan del proyecto,
e incluye el procedimiento para manejar los cambios en el alcance y la variación, las formas
para registrar y evaluar las solicitudes de cambio, el proceso de revisión y aprobación de los
cambios, y el proceso para asegurar que los cambios se incorporen en el plan actual de modo
que los cálculos del valor ganado sigan siendo relevantes.

La segunda área problemática posible pueden ser los cambios que se presentan pero que pasan
desapercibidos. El problema puede deberse a que los miembros del equipo de diseño deciden
agregar elementos de alcance para “mejorar” el producto final, y no advierten el costo o el tiempo
adicional que esto generará durante la ejecución. La mejor forma de abordar esta cuestión es que el
director de proyectos se acerque a conversar con los miembros del equipo para enterarse de lo que
está sucediendo y dónde podrían estar filtrándose sigilosamente esos “adicionales” en el proyecto.

La mayoría de los proyectos incluyen contingencias, que se definen como una reserva para
“incógnitas conocidas”, como correcciones, estimación de la incertidumbre, acontecimientos
imprevistos o problemas. Cuando prepara la curva de gastos del valor planificado (PV),
realmente no sabe cuándo gastará las contingencias, o si lo hará. Por lo tanto, la curva
de gastos del valor planificado del proyecto debe reflejar el subtotal del proyecto sin las
contingencias u otras reservas, como la inflación. Se debe utilizar el proceso de gestión del
cambio para asignar las contingencias a los paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se
aprueba un cambio, el presupuesto del paquete de trabajo realizado cambia:
Presupuesto actual del paquete de trabajo = Presupuesto original +
Cambios aprobados

Gracias a los programas informáticos que están disponibles hoy en día, es muy fácil realizar
cambios en la curva de gastos del valor planificado. Cuando se aprueba un cambio, el plan
cambia y la curva de gastos del valor planificado se debe modificar.

Un buen método para mostrar las contingencias disponibles del proyecto consiste en trazar una
línea horizontal para el presupuesto aprobado del proyecto en el gráfico de comparación entre
costos y tiempo. La diferencia entre esta línea y la curva de gastos del valor planificado a la
finalización del proyecto representa las contingencias restantes (vuelva a consultar la Figura 4).
_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 11 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

Otra buena herramienta que se puede utilizar con la gestión del cambio es la curva de
disminución de recursos para contingencias. Esta curva da una indicación acerca del nivel de
contingencia de costos y de la planificación restante. En el ejemplo siguiente, la extrapolación
de la contingencia de la planificación y los costos indica que el proyecto agotará toda la
contingencia de la planificación mucho antes de finalizar el proyecto, pero la contingencia de
costos probablemente no se utilizará por completo en función del rendimiento hasta la fecha.

Fecha de
Días
estado
$400 000 20
001 Contingencia de costos inicial = $38.000
002

003
$300 000 004 15
$29 400 Contingencia de la planificación inicial = 15 días
001

002
$200 000 10
003

004 EAC = $15 000

6 días
$100 000 5

0
Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abril Mayo
Programa del proyecto EAC = -9 días

~
Figura 7: la curva de disminución de recursos para contingencias es una herramienta de control efectiva

N.° 8: sistema de recolección de costos inadecuado

El valor ganado no funcionará a menos que pueda obtener los costos reales precisos del
proyecto. Para las empresas que usan varios sistemas de costos, las tareas de recolección y
generación de informes de costos son extremadamente difíciles. Una limitación de los sistemas
de costos es que solo muestran los costos reales de las facturas recibidas o pagadas. Cualquier
trabajo que se contrate y artículo que se compre suele tener facturas que se retrasan durante un
mes o más con respecto al momento en que realmente se llevó a cabo el trabajo. Por lo tanto,
usar información del sistema de costos para realizar los cálculos del valor ganado puede dar
lugar a resultados muy engañosos. Para solucionar este problema, use una columna de “costo
real ajustado” para generar informes de los costos reales (AC). El costo real ajustado utiliza
el costo real que surge de su sistema de costos, más su estimación de facturas pendientes
por el trabajo realizado, que se denominan devengos. El plan del proyecto debe incluir el
procedimiento para generar informes de costos. Esto incluye la frecuencia de los informes de
costos, y la forma en que se determinarán e informarán los costos “reales ajustados”.

N.° 9: progreso inapropiado

Se considera que el valor ganado es una “técnica cuantitativa” para evaluar el rendimiento de un
proyecto. Sin embargo, realmente depende de cómo se informa el progreso. Las distintas técnicas
para medir el progreso se describieron antes en este informe. El valor ganado funciona mejor
cuando las técnicas para medir el progreso son cuantitativas, como las unidades finalizadas o los
hitos progresivos. Un indicador importante se obtiene al observar qué proporción del proyecto utiliza
la técnica de medición del progreso del nivel de esfuerzo (LOE). Si el LOE es del 10% o más del
presupuesto total, es muy probable que no esté obteniendo realmente una medición precisa del
progreso del proyecto.

_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 12 de 13

Análisis del valor ganado. Por qué no funciona Joseph A. Lukas
52.ª Reunión Anual de AACE International y 6.° Congreso Mundial del ICEC PE, PMP, CCE

El uso de técnicas cualitativas para informar el progreso de un proyecto también da lugar a que las
preferencias del equipo se deslicen sigilosamente en el progreso informado. El informe del progreso
que esté atrasado con respecto al plan atrae la atención indeseada hacia una persona como causa
del “problema”. El enfoque lógico más sencillo consiste en asegurarse de que el progreso informado
esté a la par o anticipado con respecto al plan. No obstante, esto podría tan solo postergar la inevitable
mala noticia si realmente está atrasado con respecto al plan.

N.° 10: influencia o control de la gerencia

El último posible problema a la hora de utilizar el valor ganado puede ser la presión de la gerencia para
influir en los resultados informados. La gerencia puede tener varios motivos para querer influir en lo
que se informa. Puede tratarse de los objetivos de la empresa que se “deben” cumplir en el trimestre
en relación con los incentivos del proyecto, o simplemente la conducta humana habitual de tratar de
evitar las “malas noticias” con la esperanza de que el problema de rendimiento se pueda revertir.

CONCLUSIÓN
El valor ganado es la técnica más efectiva para brindar información sobre el rendimiento de un proyecto.
Transmite a las partes interesadas del proyecto información sobre el alcance, la planificación y el
estado de los costos. Si se utiliza correctamente, el valor ganado constituye un proceso flexible que
brinda información oportuna sobre la integridad de un proyecto. El uso eficiente de los conceptos del
valor ganado puede ser fuente de una ventaja competitiva para entregar proyectos satisfactoriamente.

La excusa más común que se escucha por no usar el análisis del valor ganado es “No he tenido
tiempo”. Estas son las buenas noticias: si ha preparado su plan del proyecto correctamente, el
análisis del valor ganado no exige básicamente ningún esfuerzo adicional. La clave radica en tener
los requisitos completos y un buen plan del proyecto, lo que incluye la estructura de desglose del
trabajo (WBS) para documentar por completo el alcance, así como una estimación de la planificación
y el costo que se integra en la WBS. Tener estos elementos establecidos significa que está usando la
gestión del valor ganado. A la inversa, si el proyecto no tiene estos elementos establecidos, realizar
el análisis del valor ganado solo generará resultados imprecisos y engañosos, y desaprovechará el
tiempo y el esfuerzo.

Joseph A. Lukas, PMP, PE, CCE

Vicepresidente

Joe.Lukas@pmcentersusa.com

REFERENCIAS
1 Dr. David S. Christensen, “Using Performance Indices to Evaluate the Estimate at Completion”
(Uso de los índices de rendimiento para evaluar el costo estimado a la finalización), The Journal of
Cost Analysis, Society of Cost Estimating and Analysis, primavera de 1994, página 19.
2
Joseph A. Lukas, Is Your Schedule Correct?Common Scheduling Mistakes and How to Avoid
Them (¿Es correcta su planificación? Errores comunes de la planificación y cómo evitarlos),
PMI Global Congress North America Transactions, octubre de 2007
_____________________________________________________________________________________________________

29 de junio – 2 de julio de 2008 Página 13 de 13