Planeamiento y

Control de
Proyectos de
Construcción
JUAN VELEZ PIEDRA -
-
Ingeniero mecánico PUCP
MBA Universidad ESAN con mención en
negocios internacionales
- PMP ® (Project Management Professional),
Certificado por el PMI
- PMI- ACP ® (PMI Agile certified practitioner)
- Más de 25 años dedicado a la gerencia de
proyectos
- Más de 15 años de experiencia docente
- Director del programa especializado de
Dirección de proyectos de la EPG de UPC
- Actualmente es Conferencista y Consultor
independiente asesorando a empresas de
Ingeniería y construcción. Trabajó más de 15
años, para Buenaventura Ingenieros S.A.
(BISA) como Gerente de proyectos y
Superintendente de Ingeniería del portafolio
de proyectos mineros, industriales e
infraestructura, entre otras empresas.
 Agenda

• Línea base de costos

• Gestión de valor ganado
• Análisis de Valor ganado
 Línea base del costo

La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto

del proyecto con fases de tiempo, excluida cualquier reserva de
gestión, la cual solo puede cambiarse a través de procedimientos
formales de control de cambios.

Se utiliza como base de comparación con los resultados reales.

La línea base de costos se desarrolla como la suma de los

presupuestos aprobados para las diferentes actividades del
cronograma.
 Pasos para formar la línea base

1. Definir el alcance del proyecto (EDT).

2. Planificar y programar el trabajo (Cronograma).

3. Asignar los recursos para formar las CAP’s (Presupuesto)

4. Establecer la línea base del proyecto (suma de las CAP’s)

 Cuentas de control (CAPs)
• Una CAP o Control Account Plan es una celda de control que está conformada por su propio alcance, cronograma,
presupuesto y líder responsable.
• La medición de desempeño en los proyectos con EVM ocurre dentro de cada CAP.
• La CAP es el bloque básico para la medición de desempeño y la suma de todas las CAP’s nos da el valor total del proyecto.
• La medición del valor ganado dentro de cada CAP, se hace utilizando el método especificado para su caso particular.
Método de medición
Duración del esfuerzo
Trabajo Producido
1 – 2 Periodos de medición > 2 Periodos de medición
Hitos ponderados
Tangible Fórmula Fija
Porcentaje Completado
Esfuerzo distribuido / repartido (Apportioned Effort)
Intangible
Nivel de esfuerzo (Level of Effort)
 Método de medición
Fórmula Fija (FF): Utilizada en actividades pequeñas de muy corta duración. Ejemplo: 50/50, 25/75, 0/100
Hitos ponderados (WM): Divide el trabajo a realizarse en
segmentos, cada uno terminando en un hito observable. Luego le
FF: 50/50 asigna un valor al logro de cada hito. Útil en actividades de duración
larga que tienen salidas intermedias tangibles.
WM
Porcentaje Completado (PC): La técnica más sencilla y fácil, pero la
FF: 25/75 más subjetiva si no hay indicadores objetivos de medición. Si hay
FF: 0/100
indicadores objetivos (Ejemplo: número de unidades en el tiempo)
conviene utilizar esta técnica.
WM
Esfuerzo distribuido (AE): Aplicable a actividades de soporte que
FF: 50/50 dependen de actividades con su propio valor ganado. Ejemplo:
Actividades de aseguramiento de la calidad y de inspección.
Ejemplo: Aseguramiento de la calidad a la actividad 2, 10%. Se
carga 10% en cada periodo (0.8+1.2+1.6+1.2=4.8)

Nivel de esfuerzo (LOE): Aplicable a actividades que no producen salidas tangibles que puedan medirse objetivamente.
Ejemplos: actividades de gestión del proyecto. Se asigna el PV a cada periodo. Luego se contabiliza el EV equivalente al
PV al final del periodo respectivo. Esta técnica debe ser aplicada solamente cuando la actividad no se relaciona con una
técnica que mida el progreso físico.
 LINEA BASE DEL COSTO Y REQUISITOS DE
FINANCIAMIENTO

(BAC) presupuesto hasta la conclusión aprobado y

distribuido en el tiempo
Utilizado para medir el desempeño global de
costos del proyecto.
Línea base del
desempeño del costo Se representa con la curva S.
No incluye la reserva de gestión, pero si la reserva
para contingencias

Requisitos de Los fondos totales incluyen, si corresponde, las

financiamiento del reservas de gestión.
proyecto
 Ejemplo de Curva S
Código
EDT Ppto. Base Duración Inicio Fin 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL
EDT
1 Definición requerimientos S/.55,000 25 28-Ene 2-Mar 4,400 46,200 4,400 55,000
2 Diseño S/.110,000 35 3-Mar 20-Abr 66,000 44,000 110,000
3 Programación S/.1,234,194 91 12-Abr 16-Ago 96,275 317,194 391,486 371,239 58,000 1,234,194
3.1 Codificación S/.150,000 25 12-Abr 16-May 78,000 72,000 150,000
3.2 Pruebas unitarias S/.564,561 55 10-May 26-Jul 129,849 287,926 146,786 564,561
3.3 Componentes integrados S/.319,419 68.5 21-Abr 26-Jul 18,275 115,345 103,560 82,239 319,419
3.4 Documentación manuales S/.200,214 10 27-Jul 9-Ago 142,214 58,000 200,214
4 Pruebas y aceptación S/.200,000 66 17-May 16-Ago 94,000 30,000 18,000 58,000 200,000
5 Implementación S/.100,000 16 27-Jul 16-Ago 50,000 50,000 100,000
6 Gerencia de Proyecto S/.210,000 155 28-Ene 31-Ago 2,100 29,400 31,500 27,300 29,400 31,500 27,300 31,500 210,000
Reserva para Contingencias S/.188,603 16 10-Ago 31-Ago 188,603 188,603
TOTAL S/.2,097,797 6,500 75,600 101,900 167,575 440,594 452,986 466,539 386,103 2,097,797

TOTAL / MES 6,500 75,600 101,900 167,575 440,594 452,986 466,539 386,103
TOTAL ACUMULADO 6,500 82,100 184,000 351,575 792,169 1,245,155 1,711,694 2,097,797
% ACUMULADO 0.31% 3.91% 8.77% 16.76% 37.76% 59.36% 81.59% 100.00%

Curva S
2,097,797
2,100,000
1,711,694
1,800,000

1,500,000
1,245,155
1,200,000

900,000 792,169

600,000 351,575
184,000
300,000 82,100
6,500
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Requisitos de financiamiento
1 2 3 4 5 6 7 8
TOTAL / MES 6,500 75,600 101,900 167,575 440,594 452,986 466,539 386,103
TOTAL ACUMULADO 6,500 82,100 184,000 351,575 792,169 1,245,155 1,711,694 2,097,797
% ACUMULADO 0.31% 3.91% 8.77% 16.76% 37.76% 59.36% 81.59% 100.00%

FINANCIAMIENTO 100,000 400,000 800,000 900,000

ACUMULADO 100,000 100,000 500,000 500,000 1,300,000 1,300,000 2,200,000 2,200,000

Curva S versus Financiamiento

2,400,000 2,200,000

2,100,000
2,097,797
1,800,000
1,711,694
1,500,000 1,300,000
Series2
1,200,000 1,245,155
Series3
900,000
500,000 792,169
600,000

300,000 100,000 351,575

0 184,000
82,100
6,500
1 2 3 4 5 6 7 8
¿Cómo controlamos los costos?
Valor planificado (PV)
• Presupuesto asignado y autorizado para los trabajos de
una actividad o componente del EDT.
• Al total del PV se denomina Línea base de medición del
rendimiento (PMB).
• El Valor acumulado final del PV para el proyecto se
conoce como presupuesto a la culminación (BAC).
 ¿Cómo controlamos los costos?
Costo Actual (AC)

• Costo total incurrido y registrado para

culminar los trabajos realmente
ejecutados para una actividad o
componente de la EDT.
Análisis de valor
ganado
• El AC no tendrá ningún límite superior, lo
que se incurrió para alcanzar los EV se
medirá tal cual.
 ¿Cómo controlamos los costos?
Valor ganado (EV)
• Valor del trabajo realmente ejecutado, valorizado
respecto al presupuesto asignado para esa labor.
• El EV medido no puede ser mayor que el presupuesto
autorizado (PV) para un componente.
• A menudo se usa para describir el porcentaje
completado de un proyecto.
Análisis de valor • Debe establecerse un criterio de medición del avance
ganado para cada componente de la EDT.
• Se supervisa el EV, tanto en forma:
• incremental (para determinar la situación actual)
• acumulativa (para determinar a largo plazo las
tendencias de rendimiento)
 Análisis de valor ganado (EVM)
El análisis del valor ganado compara la línea base para la medición del desempeño con respecto al desempeño real del
cronograma y del costo.
El EVM integra la línea base del alcance con la línea base de costos y la línea base del cronograma para generar la línea
base para la medición del desempeño.
El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:
PV Valor Presupuesto autorizado que ha sido El valor del trabajo que se
Planificado asignado al trabajo planificado. planea cumplir hasta un punto
en el tiempo, generalmente la
fecha de corte o terminación
del proyecto.
EV Valor Ganado Cantidad de trabajo ejecutado a la El valor planificado de todos
fecha, expresado en términos del los trabajos terminados
presupuesto. (ganados) en un punto en el
tiempo, generalmente la fecha
de corte, sin hacer referencia a
los costos reales.
AC Costo Real Costo real incurrido por el trabajo El costo real de todos los
llevado a cabo en una actividad durante trabajos terminados en un
un período de tiempo específico. punto en el tiempo,
generalmente la fecha de corte.

BAC
BCA Presupuesto Suma de todos los presupuestos El valor del trabajo planificado
hasta la establecidos para el trabajo a ser total, la línea base de costos del
Conclusión realizado. proyecto.
 Cuerpo de conocimiento
• EVM es un sistema de control de gestión simple, que provee datos exactos, consistentes, confiables y
oportunos a la gerencia, permitiendo monitorear el desempeño de los proyectos o del trabajo de producción
dentro de las empresas.
• EVM es un enfoque de gestión que requiere la integración del alcance, el tiempo y los recursos autorizados,
permitiendo por lo tanto la medición del desempeño integral a través de la vida del proyecto o de la corrida de
producción
• Evidencia empírica documentada y recolectada sobre 700 proyectos del DOD que han empleado el EVM,
reflejan un patrón de desempeño consistente y predecible.
• Se ha demostrado la utilidad y estabilidad del CPI acumulado para monitorear continuamente las tendencias
de desempeño del proyecto, aún en momentos tan tempranos del proyecto tales como en el 15 ó 20% de
avance total.
CPI acumulado
es estable al 20% de
avance del proyecto,
CPI acumulado independientemente Se concluye que
no cambia más allá de del tipo de contrato, un contratista está
10% del valor que tiene programa o en serios problemas
al 20% de avance del servicio. si tiene excesos de
Proyecto. presupuesto al
20% de avance
del proyecto.

Estudio
hecho por U.S.
Air Force
 Cuerpo de conocimiento
• Se ha demostrado la utilidad del SPI para monitorear y gestionar el cronograma. Sin embargo el SPI no debe ser usado
solo sino conjuntamente con el CPM.

• Se ha demostrado la utilidad del CPI acumulado para pronosticar el rango inferior de los costos estimados finales al
término del proyecto.

• Se ha demostrado la utilidad del CPI acumulado usado junto con el SPI, para pronosticar el rango superior de los costos
estimados finales al término del proyecto.

• Se ha demostrado la utilidad del TCPI (To Complete Performance Index) para monitorear el trabajo pendiente del
proyecto contra metas financieras específicas.

EAC mínimo = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI

EAC máximo = BAC/(CPI*SPI) TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)

Algunos consideran que esta Es el espejo opuesto al CPI y refleja

estimación no es el máximo cuanto nos tomará recuperarnos de
sino el más probable una posición negativa de desempeño
 Análisis de valor ganado
Proyecto
OK

¡Proyecto
con
Problemas!

Tradicional: Proyecto OK ¿Proyecto OK?

CONCLUSIONES
• El control tradicional de presupuesto puede ocultar
problemas que sí son visibles con el EVM.
• El EVM ayuda no sólo a visualizar el real estado del proyecto
sino también a pronosticar los posibles resultados futuros.
• Es muy riesgoso no usar EVM en la gestión de proyectos.
 EJERCICIO
• Usted es el Director de Proyectos de una construcción de oficinas. Dicha construcción consta de 4 módulos
los cuales deben ser completados según el cronograma adjunto el cual usted mismo ha planificado. Hoy día
finaliza el 3er mes, y mañana a primera hora tiene que dar un reporte a la Gerencia General del avance del
proyecto Valor planeado Hoy

Módulo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

• El estatus del proyecto al día de hoy es:
• Módulo 1: terminado, se ha gastado US$ 5,000 Módulo 1 US$ 5,000
• Módulo 2: terminado, se ha gastado US$ 12,000 Módulo 2 US$ 10,000
• Módulo 3: 50% avanzado, se ha gastado US$ 4,200 Módulo 3 US$ 7,000
• Módulo 4: todavía no se ha iniciado Módulo 4 US$ 3,000

• La gerencia general le pedirá:

• Presentar los valores de PV, EV, AC
• Presentar los valores de CV, CPI, SV, SPI. Asimismo, dar una explicación a estos valores.
• Presentar una proyección de los costos probables al terminar el proyecto
• Presentar una proyección de variación de costos probables al terminar el proyecto
• Presentar una proyección del indicador TCPI, tanto para el presupuesto al terminar como el estimado al terminar
 EJERCICIO
Planificación Inicial Corte 3er mes

Módulo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 PV EV AC

Módulo 1 US$ 5,000 US$ 5,000 US$ 5,000 US$ 5,000

Módulo 2 US$ 10,000 US$ 10,000 US$ 10,000 US$ 12,000

Módulo 3 US$ 7,000 US$ 7,000 US$ 3,500 US$ 4,200

Módulo 4 US$ 3,000 0 0 0

US$ 22,000 US$ 18,500 US$ 21,200

Indicadores Respuesta Interpretación

BAC US$ 25,000
CV = 18,500 – 21,200 = - 2,700
CV & CPI
CPI = 18,500/21,200 = 0.87
SV = 18,500 – 22,000 = -3500
SV & SPI
SPI = 18,500/22000 = 0.84
EAC EAC = 25,000 / 0.87 = 28,736
VAC VAC = 25,000 – 28,736 = - 3,736
TCPI=(25,000–18,500)/(25,000-
TCPI
21,200)=6,500/3,800= 1.71
Presupuesto al término
Estamos US$ 2,700 por encima del presupuesto
Estamos rindiendo US$ 0.87 por cada US$ 1.00 gastado
Estamos retrasados con respecto al cronograma original
Estamos progresando a un 84% de lo planeado
Si seguimos a este ritmo estimo que el costo total del
proyecto será US$ 28,736
Si seguimos a este ritmo tendremos un sobrecosto de
US$ 3,736 al finalizar el proyecto
Si queremos lograr finalizar a tiempo y en el presupuesto
original, debemos lograr un rendimiento de 171%