Administración de

Proyectos de Construcción
Unidad 7. Ejecución y control de
proyectos de construcción
 Presentación de la unidad ........................................................................................ 3
Objetivos ........................................................................................................................ 4
7. Ejecución y control de proyectos de construcción……………………………................... 5
7.1. Proceso de control del proyecto...........................................................................6
7.2. Desempeño real de las actividades......................................................................7
Temario 7.3. Incorporación de cambios al proyecto.……………………………………………………. 12
7.4. Actualización del proyecto………………………………………………………..………………14
7.5. Control de los recursos del proyecto…………………………………………………………. 15
7.6. Control de los costos del proyecto…………………………………………………………….. 16
7.7. Desarrollo del plan de ejecución y control del proyecto……………………………. 19

Para saber más................................................................................................................ 21

Cierre de la unidad .........................................................................................................22
Fuentes de consulta .......................................................................................................23
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 7!

La principal importancia de la planeación efectiva, es que nos proporciona la línea base

para el monitoreo y control del proyecto, en donde se compara el avance del proyecto
con lo planeado a fin de detectar riesgos y establecer mecanismos de corrección.
La etapa de monitoreo y control nos sugiere la revisión periódica y constante mediante la
entrega de reportes en periodos cortos, puesto que entre más rápido detectemos alguna
amenaza o peligro del proyecto, responderemos con mayor facilidad y en menor tiempo
introduciendo las medidas correctivas pertinentes.
Por supuesto, los sistemas de información (SI) juegan un papel muy importante, sin
embargo, como se mencionó anteriormente la clave está en ser realistas y objetivos al
estimar los tiempos de las tareas, sin exagerar, pero tampoco discriminar los posibles
riesgos.

¡Éxito en esta unidad 7!

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Objetivo

Al término de esta unidad lograrás:

• Determinar los aspectos a considerar en la ejecución y control de un proyecto

industrial, que garantice el éxito de nuestro proyecto desde un punto de vista
económico, social y ambiental, siguiendo como línea base lo establecido en la
planeación, a fin de alcanzar los objetivos planteados desde el inicio.

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7. Ejecución y control de
proyectos de construcción

Consiste en recabar datos con regularidad sobre el desempeño del proyecto, comparando
el desempeño real con el desempeño planeado, y aplicar las medidas correctivas si el
desempeño real registra un retraso con respecto a lo planeado. Este proceso debe
verificarse con frecuencia mientras dure el proyecto.

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7.1. Proceso de control
del proyecto

1. Datos sobre el desempeño real:

El tiempo real en que se iniciaron y/o terminaron las actividades.
Los costos reales gastados y comprometidos.
2. Información sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto. Estos
cambios los puede iniciar el cliente, el equipo o pueden ser el resultado de un suceso imprevisto
como un desastre natural, una huelga o una renuncia de un miembro clave del equipo del proyecto.
Una vez que las modificaciones han sido incorporadas al plan y aceptadas por el cliente se tiene
que establecer un nuevo plan de línea base. Es probable que el programa y el presupuesto difieran
de los del plan original.

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7.2. Desempeño real de
las actividades

Considere el siguiente ejemplo:

Suponga un proyecto que consiste en pintar 10 habitaciones similares durante 10 días (una
habitación por día) por un costo total presupuestado de $ 2 000. El presupuesto es de $200 por
habitación. Al final del día 5, usted determina que en realidad ha gastado $1000.
Cuando compara los gastos con el costo acumulado presupuestado de $1000 para cinco días,
parece que los costos reales son acordes con el presupuesto. Pero eso es solo parte de la historia
¿Qué sucede si, al final del día 5, solo sea han pintado 3 habitaciones? Eso no sería bueno, debido
a que la mitad del presupuesto se ha gastado en solo tres de las 10 habitaciones que deben
pintarse.
Por otra parte, ¿Qué sucedería si, al final del día 5, se han pintado 6 habitaciones?
Eso sería excelente, puesto que se ha gastado solo la mitad del presupuesto y seis de las 10
habitaciones se han pintado.
Este ejemplo introduce el concepto de valor devengado o valor ganado del trabajo realizado. El
hecho de que en realidad se gastó la mitad del presupuesto no significa necesariamente que se ha
realizado la mitad del trabajo. Si el trabajo hecho no es acorde con el costo real, hay problemas,
pese a que el costo real esté a la par del CAP (Costo acumulado presupuestado).
El valor devengado (VD), también conocido como valor ganado o costo presupuestado del trabajo
realizado (CPTR), es el valor del trabajo que en realidad se realizó; es un parámetro clave que debe
determinarse a lo largo del proyecto. La comparación del costo acumulado real con el costo
acumulado presupuestado cuenta sólo parte de la historia y puede conducir a conclusiones
erróneas respecto al estatus del proyecto (Jack, 2012).

7
7.2. Desempeño real de
las actividades

Del mismo modo que es importante hacer un

seguimiento del costo real de un proyecto,
también hay que instalar un sistema
complementario para recabar datos de manera
oportuna y regular respecto al valor devengado
o del trabajo realizado en cada paquete de
trabajo.
La determinación del valor devengado implica
recabar datos sobre el porcentaje de terminación
para cada paquete de trabajo y luego convertir
este porcentaje en una cantidad en unidades
monetarias, al multiplicar el CTP (Costo total
presupuestado) del paquete de trabajo por el
porcentaje de terminación.
Los datos del porcentaje de terminación se
solicitan al responsable individual del paquete de
trabajo en cada periodo. En muchos casos la
estimación es subjetiva. Es de suma importancia
que la persona que calcula la estimación del
porcentaje de terminación realice una valoración
honesta del trabajo realizado en comparación
con el alcance del proyecto completo para el
paquete de trabajo.

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7.2. Desempeño real de
las actividades

Es importante que la persona que estima el porcentaje de terminación no sólo evalúe

cuánto trabajo se ha realizado, sino que también considere el trabajo que falta por hacer.
Una vez que los datos del porcentaje de terminación se han recabado, se calcula el valor
devengado. Esto se hace al multiplicar el costo total presupuestado para el paquete de
trabajo por su porcentaje de terminación.
Por ejemplo, en el proyecto que implica pintar 10 habitaciones por $2000, cuando se
completan tres habitaciones es seguro decir que 30% del trabajo se ha realizado, Por lo
tanto el valor devengado es:
0.30 x $ 2000 = $ 600

(Jack, 2012).

Porcentaje acumulado completo por periodo para el proyecto de la máquina empacadora

Al final de la semana 8, el paquete de trabajo “Construcción” es el único en curso, y se
estima que está completo al 50%. El paquete de trabajo diseño se termino previamente,
así que está al 100% completado, y el paquete de trabajo “instalación y pruebas” aún no
se ha iniciado, así que está 0% completado.

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7.2. Desempeño real de
las actividades

Valor devengado acumulado por periodo para el proyecto de la máquina empacadora

La figura muestra el valor devengado acumulado (VDA) para cada paquete de trabajo, calculado al
multiplicar cada porcentaje de terminación por el CPT para el paquete de trabajo.

Conociendo los valores de VDA es posible trazar una curva del valor devengado acumulado. Si esta
curva se traza sobre la misma gráfica que el costo acumulado presupuestado, como se aprecia en la
siguiente figura se obtiene una comparación visual excelente. Aunque las curvas de costo de esta
figura sólo muestran el CAP, el CPVA y VDA para todo el proyecto, se pueden trazar curvas
similares para cada paquete de trabajo, si se desea. Estas curvas individuales ayudarán a identificar
cuánto afecta cada paquete de trabajo al desempeño del costo del proyecto (Jack, 2012).

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7.2. Desempeño real de
las actividades

Las 4 medidas siguientes

relacionadas con los costos se
utilizan para analizar el
desempeño de los costos del
proyecto:
• CTP: Costo Total Presupuestado
• CAP: Costo Acumulado
Presupuestado
• CAR: Costo Acumulado Real
• VDA: Valor Devengado
Acumulado.
Se Utilizan para determinar si el
proyecto se está realizando dentro
del presupuesto y si el valor del
trabajo realizado está a la par del
costo real.
Costos acumulados presupuestado y real, y valor
devengado acumulado para el proyecto de la máquina
empacadora (Jack, 2012).

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7.3. Incorporación de
cambios al proyecto

Controlar el cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades el

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del
cronograma a fin de cumplir el plan.

(Project Managment Institute, 2013).

12
7.3. Incorporación de
cambios al proyecto

(Project Managment Institute, 2013).

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7.4. Actualización del
proyecto

• Información del desempeño del trabajo.

• Pronóstico del cronograma.
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones al plan para la Dirección del proyecto:
˗ Línea base del cronograma.
˗ Plan de gestión del cronograma.
˗ Línea base de costos.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto:
˗ Datos del cronograma.
˗ Cronograma del proyecto.
˗ Registros de riesgos.
Actualizaciones a los archivos de los procesos de la organización:
˗ Las causas de las variaciones
˗ Las acciones correctivas seleccionadas y su justificación
˗ Otro tipo de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto

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7.5. Control de los
recursos del proyecto

Las revisiones del desempeño permiten medir, compara y analizar el desempeño del
cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicios y finalización. El porcentaje y la
duración restante para completar el trabajo en ejecución. Entre las diferentes ´técnicas
que se pueden utilizar, se incluyen:

• Análisis de tendencias
• Método de la ruta crítica
• Método de la cadena crítica
• Gestión del valor ganado

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7.6. Control de los
costos del proyecto

La clave para el control de costos efectivo es analizar el desempeño de los costos de manera
periódica y oportuna. Empieza con el cálculo de un presupuesto inicial por etapas, que muestra cómo
se espera que se gasten los costos a lo largo de la duración del proyecto. Por tanto, es necesario
monitorear el costo real incurrido y el valor devengado del trabajo realizado.
Es crucial que las varianzas del costo y las ineficiencias se identifiquen al principio, de modo que se
puedan aplicar acciones correctivas antes de que la situación empeore. Una vez que los costos de un
proyecto se salen de control, será muy difícil completar el proyecto dentro del presupuesto. El control
de costos consiste en lo siguiente:
• Analizar el desempeño de los costos para determinar cuales paquetes de trabajo pueden requerir
una acción correctiva.
• Decidir que acción correctiva específica debe aplicarse.
• Revisar el plan del proyecto, incluyendo estimaciones de las duraciones y los costos, para
incorporar la acción correctiva planeada.
Cuando evalúe paquetes de trabajo que tienen una varianza de costos negativa, debe concentrarse en
aplicar las acciones correctivas para reducir los costos de dos tipos de actividades:
1. Actividades que se realizaran a corto plazo. Es más recomendable emprender una acción correctiva
para reducir los costos estimados de las actividades que están programadas para algún momento en
el futuro lejano. Obtendrá retroalimentación más oportuna sobre los efectos de las acciones
correctivas si se hacen a corto plazo. Si pospone las acciones correctivas hasta algún momento en el
futuro lejano, la varianza de costos negativa podría deteriorarse aún más. A medida que el proyecto
avanza, queda menos tiempo para aplicar las acciones correctivas (Jack, 2012).

16
7.6. Control de los
costos del proyecto
2. Actividades que tienen una gran estimación de costos. Emprender acciones correctivas que reducen
10% el costo de una actividad de $20 000, tendrán un impacto mayor que eliminar una actividad de
$300. Por lo general, entre más grande sea el costo estimado para una actividad, mayor será la
oportunidad de hacer una reducción grande de costos.
Hay varias formas de reducir los costos de las actividades; una de ellas es sustituir los materiales con
otros que cumplen con las especificaciones requeridas pero son menos caros. Quizá pueda encontrar
otro proveedor capaz de su ministrar el mismo material, pero a un costo menor. Otro método es
asignar a una persona con mayor expertis para que realice o ayude en la actividad de una manera más
eficiente.
La reducción del alcance o los requerimientos para el paquete de trabajo o para actividades
específicas es otra forma de reducir los costos estimados. Por ejemplo, un contratista podría decidir
aplicar sólo una capa de pintura en una habitación en lugar de dos, como se había planeado. En
algunos casos se podría tomar la decisión de eliminar totalmente ciertas actividades, por ejemplo,
decidir no instalar una cerca alrededor de una propiedad.
La creciente productividad por medio de métodos o tecnología mejorados es otra fórmula para reducir
los costos. Por ejemplo, el costo y la duración del trabajo requerido para pintar una habitación se
pueden reducir en forma considerable si un contratista renta equipo de rociado de pintura automático,
en vez de contratar pintores que trabajen con rodillos y brochas.
La clave para el control de costos efectivo es abordar con decisión las varianzas de costos negativas y
las ineficiencias de costos en cuanto se identifiquen, en vez de esperar que las cosas mejoren a medida
que el proyecto avanza. Los problemas de costos que se enfrentan cuanto antes tendrán menos
impacto sobre el alcance y el programa. Una vez que los costos se salen de control es probable que
para reajustarlos, dentro del presupuesto, se requiera reducir el alcance del proyecto o extender el
programa (Jack, 2012).

17
7.6. Control de los
costos del proyecto

Incluso si los proyectos tienen solo varianzas de costos positivas es importante no dejar
que las varianzas de costos se deterioren. Si el desempeño del costo de un proyecto es
positivo debe hacerse un esfuerzo concentrado para mantenerlo así. Una vez que surgen
problemas con el desempeño de los costos en un proyecto, se vuelve difícil volver a
ponerlo al día.

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7.7. Desarrollo del plan de ejecución
y control del proyecto

El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) es la herramienta por excelencia para asegurar que
todas las actividades y tareas necesarias en la finalización exitosa del proyecto se
ejecuten dentro de las metas de tiempo, costo y calidad. Este plan (PEP) permite una
ejecución rápida pero ordenada de las tareas, que asegura cumplir con la fecha estimada
de finalización del proyecto, tomando en consideración el análisis cabal de todos los
aspectos importantes.
El PEP es un documento que se elabora, por primera vez, durante la fase de Visualización y
se va enriqueciendo con la información generada en el proyecto a medida que éste
progresa, el cual debe ser periódicamente actualizado para considerar cambios en las
estrategias corporativas (Jack, 2012).

19
7.7. Desarrollo del plan de
ejecución y control del proyecto

Descripción del PEP:

Durante la fase de definición, se debe prepara un PEP con suficientes detalles que satisfaga
los siguientes requerimientos:
• Definir los objetivos del proyecto y la forma en que éstos serán alcanzados
• Definir el ambiente que influenciará o actuará sobre la ejecución del proyecto
• Definir los requerimientos de recursos para planificar la forma de obtenerlos
• Establecer un programa de ejecución realista y balanceado
• Establecer un plan de procura de equipos y materiales.
• Establecer un plan de arranque y puesta en operación de las instalaciones
• Establecer un presupuesto del proyecto adecuado al alcance y estrategia de ejecución
del mismo.
• Definir la estructura y filosofía de organización, roles, personal clave, responsabilidad y
niveles de autoridad.
(Jack,
• Definir el alcance de los servicios a ser contratados, tanto en el contexto técnico como
2012).
gerencial

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Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

• Gestión de Costos en los Proyectos: un abordaje teórico desde las mejores prácticas del
Project Management Institute.

En esta pagina encontraras algunas recomendaciones para lograr gestionar y controlar los
costos en un proyecto.
Oliveros M. & Rincon H. (2010) https://www.redalyc.org/pdf/4655/465545890010.pdf

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Cierre de la unidad

Como lograste constatar a partir de la ejecución del proyecto, el administrador

deberá de implementar estrategias de monitoreo y control como indicador de
posibles desvíos de lo planteado en la planeación, prestando atención en la
continuidad de los tiempos y disponibilidad de los recursos. En el trayecto de la
ejecución es frecuente que surjan riesgos e identificarlos y actuar oportunamente
incrementarán las posibilidades de concluir exitosamente con nuestro proyecto.

¡Felicidades!

Has concluido la unidad 7, continúa esforzándote.

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Fuentes de consulta

Jack G. (2012). Administración exitosa de proyectos. Méxio: Cengaje Learning.

Project Managment Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK). Pensilvania, EEUU: PMI.PDF.

Este material fue ilustrado con imágenes de https://www.freepik.es/

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