RESUMEN CAPÍTULO 9 “MONITORING PERFORMANCE AGAINST THE

BASELINE”

Por: Juan Esteban Mora Gutiérrez

Jhon Freddy Suarez
Juan Camilo Devia

Al pretender medir el rendimiento del valor ganado respecto a la línea base del
proyecto, debe tenerse claro el concepto de cuenta de control, el cual hace parte
integral de la estructura de desglose de trabajo y se compone por paquetes de
trabajo, lo cuales son el ultimo nivel de la misma. Dichas cuentas de control son
grandes departamentos que integran el proyecto, y la suma de los cronogramas y
costos de dichas cuentas de control son la suma total de cronograma y presupuesto
de todo el proyecto y se entiende cómo línea base del proyecto. Por lo anterior, y
teniendo en cuenta que cada cuenta de control tiene su propio alcance, cronograma
y presupuesto es labor del gerente del proyecto y equipo atender al seguimiento de
cada uno.
Se entiende valor ganado como un indicador de tendencias estratégicas a largo
plazo el cual permite desde una perspectiva superior al gerente e interesados
predecir o pronosticar numéricamente el costo final y la posición final en el
cronograma del proyecto según su actual desempeño.
Existe también una técnica llamada “técnica de gestión por excepción” la cual indica
que no es necesario observar detallamente cada cuenta de control, sino que el
gerente debe tener una perspectiva mucho más amplia y fijarse solo en las cuentas
que están yendo en contra o que presentar excepciones al plan o línea base del
proyecto.
El rendimiento ideal del valor ganado en cuanto a cronograma y presupuesto es de
1.0. Cuando el valor está por debajo del umbral de 1.0 quiere decir que algo anda
mal dentro del proyecto y debe ser revisado por el gerente y equipo, hay que tener
en cuenta que ésta situación suele pasar frecuentemente. Que el valor esté por
encima de 1.0 no es muy frecuente, pero es posible. Esta representación numérica
permite fácilmente al gerente, equipo e interesados medir y entender el estado
actual y futuro del proyecto, también permite hacer representaciones gráficas que
ayuden a entender y aplicar mejor el concepto.
Para medir el rendimiento del valor ganado del proyecto existen dos
representaciones numéricas, una para el cronograma (SPI) y otra para el
presupuesto (CPI) respectivamente.
SPI: Es un indicador que permite medir el estado actual del cronograma de un
proyecto y pronosticar el futuro del mismo. Es obtiene dividiendo el valor ganado
sobre el valor planeado. Sus siglas traducidas al español significan “índice de
desempeño del cronograma” y permite representar gráfica y numéricamente el
desempeño del cronograma.
SPI: EV/PV
CPI: CPI. El índice de rendimiento de costos es un indicador que mide la eficacia
financiera de un proyecto al dividir el costo presupuestado del trabajo realizado por
el costo real del trabajo realizado. permite representar gráfica y numéricamente el
desempeño del presupuesto.
CPI: EV/AC
Medir el rendimiento del valor ganado respecto a la línea base se hace mucho más
fácil y rápido para el gerente de proyectos y demás pares sin mucho tiempo usando
el SPI y CPI y así podrán realizar sin problema informes para gerencia o conocer
ágilmente el estado actual del proyecto sin tener que entrar a revisar detalladamente
cada paquete de trabajo.

RESUMEN CAPÍTULO 10 “Forecasting Final Cost and Schedule Results”

Es la técnica de valor ganado la única capaz de integrar variables de cronograma y
presupuesto dentro del proyecto, a través del SPI y CPI deslumbra de forma rápida
y está demostrado estadísticamente que permite tomar acciones correctivas y
reenviar el proyecto por el camino correcto o lo que es lo mismo, por la línea base
establecida.
El valor ganado funciona como una alerta temprana, esto permite que no sea
necesario que el proyecto a un 90% de ejecución para darse cuenta que algo anda
mal, sino que desde porcentajes de ejecución más tempranas el gerente y equipo
pueda darse cuenta y tomas acciones correctivas pertinentes.
Además, permite también conocer a través de m as variables cuantos recursos
adicionales, si es el caso necesitará el proyecto, y así, poder planear la integración
y adquisición de dichos recursos.
A través de tres factores se puede predecir los resultados finales del proyecto:
1. La calidad del plan de referencia del proyecto:

Muchas veces por temas de competencia y afán corporativo no se le da la

importancia pertinente a la planeación, dicha situación desata un caos en
cuanto a los recursos y el tiempo estimado, la mejor forma para sobrepasar
tiempos y costos es una mala planeación y una mala definición del alcance.
 Hay que tomar en cuenta que la medición del valor ganado asume que el
alcance está bien definido y que el presupuesto y cronograma no está
definido bajo base poco realistas.

2. Rendimiento real contra el plan de línea de base aprobado:

Una vez todos los planes sean aprobados, incluidos el alcance, el

presupuesto y el cronograma deben ser medidos, a través de las técnicas
mencionadas anteriormente, el CPI y el SPI. Hay que tener en cuenta que
las variables de tiempo y costo deben ser medidas constantemente y que
correcto análisis de las mismas permitirá un mejor pronóstico y un mejor
diagnóstico para acciones correctivas por parte del gerente y su equipo.

3. Determinación de la gerencia para influir en los resultados finales:

Suele ser el apartado más crítico y más importante, ¿hasta qué punto está
dispuesta la gerencia a influir sobre unos resultados y pronósticos
inaceptables? Es recomendable que el quipo siga de cerca sus tendencias y
tome medidas correctivas agresivas frente a pronósticos poco satisfactorios,
está demostrado que se presenta una influencia real y positiva cuando se
tomas acciones agresivas respecto a acciones más tibias. Es labor
fundamental de la gerencia hacer todo lo posible por mantener el proyecto
dentro de las líneas base y tomas las acciones que sean necesarias para
dicho cometido, incluso cuando esto signifique enfocar de forma diferente las
actividades o reducir el presupuesto o alcance.

Para poder realizar una correcta medición del valor ganado hay que tener claro las
variables que permitirán hacer pronósticos aún más detallados que los de SPI o
CPI:
 BAC (Budget at Completion): Es el presupuesto inicial del proyecto. Es la
suma de los costos de cada paquete de trabajo. El costo total de los costos
acumulados es el BAC.

 EAC (Estimate at Completion): Es estimado del costo total del proyecto

después de ser analizado su estado actual. Dicta exactamente cuánto
costara el proyecto si se sigue con la tendencia actual

 TCCPI (To Complete CPI): Indica el CPI que se tendría que tener en el
saldo del proyecto si es que se desea cumplir con el presupuesto original.
  CV (Cost Variance) Es un indicador diferencial entre el Valor Ganado y el
Costo Real.
- Si el CV es igual a 0, el trabajo está costando como se había
programado.
- Si el CV es menor a 0, el trabajo está costando más de lo programado

 SV (Schedule Variance) Es un indicador diferencial entre el Valor Ganado

y el Valor Planeado.
- Si el SV es = 0, el trabajo se está ejecutando de acuerdo al cronograma
- Si el SV es mayor a 0, el trabajo se está ejecutando más rápido que lo
programado
- Si el SV es menor a 0, el ritmo del proyecto es más lento que lo
presupuestado

El valor ganado es una herramienta vital actualmente en los proyectos bajo los
lineamientos del PMI, evita desgaste en tiempo y dinero para el gerente, haciendo
más ágil los procesos de seguimiento y control y permite que los mismo sean
eficientes y arrojen resultados que alteres posibles fallas en el proyecto, siendo
una alerta temprana y eficaz.
Es una técnica que hay que aplicar correctamente y que exige una buena
planeación.