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$, H.H., U, %
Fecha de Corte
Desviacin en Tiempo =-20 Desviacin en Costo =-10 Costo Real = 110 Valor Ganado = 100
Tiempo
Utilizar la administracin de valor ganado (EVM) en los proyectos es como encender las luces. Le brinda a los administradores de proyecto una vista completa y clara del desempeo del proyecto, ilumina donde est el proyecto y donde debiera estar en un momento dado del tiempo. Es una herramienta de monitoreo y contabilidad que integra la planeacin de tiempo, alcance y costo para asegurar que las tres restricciones se monitorean y controlan
Cundo se va a terminar el proyecto? Estamos dentro del cronograma autorizado? Cunto dinero hemos gastado? Cunto ms hay que gastar? Estamos dentro del cronograma autorizado? Estamos dentro del presupuesto autorizado? Cunto trabajo hemos realizado? Hemos hecho lo que dijimos que ibamos a hacer?
Es un mtodo para medir el desempeo de un proyecto, compara la cantidad de trabajo que fue planeado con lo que realmente fue realizado para determinar si se desempe segn lo previsto. Una metodologa empleada para medir y comunicar el progreso real de un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y los costos incurridos en dicho trabajo. Es una tcnica de administracin de proyectos que combina el desempeo en costo y en tiempo para responder a la pregunta: Qu obtuvimos por el dinero que gastamos? La suma de estimacin de costos estimados por actividad o porcin de actividades completadas durante un perodo de tiempo dado, usualmente al da.
A la fecha 6 meses
8 terminados 2 a la mitad
Cmo va el proyecto? Cmo evitar ser subjetivo considerando que un entregable se termina completo o no se termina?
Todos las actividades dentro de un proyecto ganan valor conforme el trabajo es completado. Todo el trabajo debe estar definido y planeado. Administracin con relacin a una lnea base. El trabajo se descompone en componentes finitos orientados a productos. Los objetivos de alcance, tiempo y costo se integran a un plan por el cual se puede medir el progreso. El desempeo se requiere medir en una base frecuente. El progreso se puede medir en pesos ($$) con la finalidad de que el desempeo en tiempo y costo se analicen en los mismos trminos. Facilita el uso consistente de mtricas en los proyectos. Las varianzas y las desviaciones son analizadas, los impactos son proyectados, y los estimados para completar el proyecto se basan en el desempeo a la fecha y el restante.
A la fecha de corte, ... Cunto se ha gastado o cul es el costo de lo que se ha ejecutado? Costo Real = AC En porcentaje, cunto se ha gastado? % Gastado = AC /BAC
1) Establece el WBS EDT para descomponer el proyecto en piezas adecuadas, asignando responsables.
MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)
Alcance
Lnea Base de Medicin del desempeo (Rendimiento?
+
Costo Cronograma (Red-Gantt)
= +
$ $ $
Tiempo
Auditora de Software
Un WBS establece que cada elemento de la estructura es responsabilidad de alguien. El nivel inferior de un WBS deben ser las actividades del proyecto.
0. Inicio
1. Planeacin y preparacin
4. Informe(s) preliminares
6. Informe final
Modulo de Captura
Modulo de Captura
Informe preliminar 1
Informe preliminar 1
Mdulo de Publicacin
Mdulo de Publicacin
Informe preliminar 1
Retroalimentacin IFE
Retroalimentacin IFE
Entrega a IFE
Entrega a IFE
1. 2. 3. 4. 5.
Establece el WBS Identifica las actividades Asigna los costos respectivos Calendariza las actividades Analiza la viabilidad del plan
La aplicacin es en las actividades que se pueden medir mediante el cumplimiento de hitos en una estricta secuencia de ejecucin, que no permite traslapos, por lo que el trmino de cada hito representa un porcentaje de avance.
HITOS INCREMENTALES
Sub Item
1-RCAT9 2-MTAT9 3-CEAT9 4-PEAT9 5-RPAT9
OXMTAT111
HH 24 240 120 72 24
Peso relativo
5% 50% 25% 15% 5%
480
HH Total
HITOS INCREMENTALES
OXMTAT111
gl
1,0
Descripcin
Montaje Transformador Trifsico 15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS
100%
5% Recepcin y Chequeo
50% Montaje
25% Conexin
15% Pruebas
0,80
Avance Ponderado
0,05
0,50
0,25
0,00
0,00
0,80
Avance Equivalente %
5,0%
50,0%
25,0%
0,0%
0,0%
80,0%
CURVA S REAL
Actividades
Movilizacin Fundaciones OC Extensin Plataformas Filtros DBS-402 Plataformas DBS-402 Fabricacin Ductos Aire Canalizacin y Cableado Elctrico Montaje Filtros Montaje Ductos Aire Conexiones Elctricas Puesta en Marcha y Desmovilizacin
HH Totales Plazo Das
Duracin das
CONTROL
29-sep 06-oct 13-oct 20-oct
Fechas
Inicio Trmino
HH
Totales
Incidencia
PROGRAMADO
2 5 15 45 10 39 18 15 12 2
25-ago 27-ago 27-ago 01-sep 07-oct 06-sep 04-oct 09-oct 13-oct 25-oct
26-ago 31-ago 10-sep 15-oct 16-oct 14-oct 21-oct 23-oct 24-oct 26-oct
0,93% 2,31% 4,34% 24,73% 2,89% 12,41% 36,44% 4,34% 9,02% 2,60%
30 45 133 130
30%
70%
20%
133 60
10%
133 130
20%
133
20%
57
60%
60
50%
40
50%
22
77 80
25%
77 60
10%
77 75
77
25% 140 45%
22
40%
25%
490 40
490 70 182
140
30%
40
20%
50 30% 130
20%
65 90
10% 0%
3.458 63
162
225
240
210
210
350
Programado
Avance Fsico
Real
Comparacin
162 387 627 837 1.047 1.397 4,68% 6,51% 6,94% 6,07% 6,07% 10,12% 4,68% 11,19% 18,13% 24,20% 30,28% 40,40% 137 3,96% 230 6,65% 255 7,37% 120 3,47% 205 5,93% 705 20,39% 137 3,96% 367 10,61% 622 17,99% 742 21,46% 947 27,39% 1.652 47,77% 4,08% 7,14% 9,35% 3,71% 8,05% 29,00% 4,08% 11,22% 20,57% 24,28% 32,33% 61,32% 141,0 247,0 323,3 128,4 278,3 1.002,7 141,0 388,0 711,3 839,7 1.117,9 2.120,6 4,0 17,0 68,3 8,4 73,3 297,7 4,0 21,0 89,3 97,7 170,9 468,6
resultados
Ejemplo
Estamos detrs o adelante del cronograma? Qu tan eficiente estamos usando el tiempo? Cundo es ms probable que terminemos el trabajo? Estamos sobre o bajo el presupuesto? Qu tan eficiente estamos usando los recursos? Cunto es ms probable que cueste el proyecto? Al terminar, estaremos sobre o bajo el presupuesto? Qu tan eficientemente tenemos que usar los recursos que nos quedan para terminar dentro de lo presupuestado? Cunto costar el trabajo restante?
ETC
71.060,61
EV
BAC
VALOR GANADO (EV) Costo presupuestado para el trabajo realmente completado de una actividad durante un perodo de tiempo determinado.
* % avance real
AC
COSTO REAL (AC) Costo total incurrido en la realizacin del trabajo completado durante un perodo de tiempo determinado.
El valor planificado total para el proyecto. Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto.
SV SV = EV PV
VARIACIN DEL CRONOGRAMA (SV) Medida de rendimiento del cronograma en un proyecto. Un valor positivo indica una condicin favorable, una condicin negativa una posicin desfavorable.
PORCENTAJE DE VARIACIN DEL COSTO (%CV) %CV = CV / EV VARIACIN DEL TIEMPO (SV) SV = EV PV
CPI
CPI = EV/AC
NDICE DE DESEMPEO DEL COSTO (CPI) Una medida de eficiencia en funcin de los costos. Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo
CPI = 1 EN PRESUPUESTO
CPI > 1 DEBAJO PRESUPUESTO DE
CV = $4.806 - $5.600 = (- $794) Condicin desfavorable SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394) Condicin desfavorable CPI = $4.806 / $5.600 = 0,85 El proyecto est por encima del presupuesto
DEL
CPI
CSI>1.3
1.3 1.2
ndice de Costo-Tiempo (CSI) CSI = CPI * SPI 0.9<CSI<1.2 CSI = 0.85 * 0.66 CSI = 0.56 Posibilidad muy baja de que el proyecto se recupere CSI<0.8
0.9 0.8
SPI
REPORTE DE AVANCE
Proyecto B
CPI (COSTO)
Proyecto D
Proyecto A1.0
0.6 0.7 0.8 0.9 1.1 1.2
Proyecto E
SPI (TIEMPO)
Proyecto C
Salud Verde
Salud Amarillo
Salud Rojo
<= 3% <= 3%
Cero
<2
Cero
>1
SV
Verde
Amarillo Rojo
SPI
Verde
Amarillo Rojo
CV
Verde
Amarillo Rojo
CPI
Verde
Amarillo Rojo
Mtricas de Variacin
Desviacin de Cronograma (SV = EV PV) $ 0.80 MM Desviacin en Costo (CV = EV AC) $ 0.71 MM
ndice de Rendimiento
Cronograma (SPI = EV/PV) Costo (CPI = EV/AC)
Verde
Verde
1.62
Verde
1.51
Verde
Amarillo Rojo
Tplanif = 22 dias Treal = 14 dias EV = 2.10MM US$ PV = 1.30MM US$ AC = 1.39MMUS$
Amarillo Rojo
Amarillo Rojo
Amarillo Rojo
Se termin Se termin esta fase perforacin con de perforacin con ahorro de 51% en un adelanto sobre lo costo en referencia al planificado presupuesto
DEL PLAZO
DEL COSTO
AL
Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante para llegar a un punto determinado del proyecto. Puede ser BAC o EAC. TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)
EAC = 18.000 / 0,85 = $21.176,47 El costo total del proyecto se estima en $21.176,47
EACT = (18.000/0,66) / (18.000/10) =15,15 El tiempo total del proyecto continuando con la tendencia actual es de 15,15 meses. VAC = 18.000 21.176,47 = -$3.176,47 Se debern invertir $3,176.47 adicionales en el proyecto. TCPI = (18.000 4.806) / (18.000 5.600) = 1,064 Para revertir la situacin anterior se requiere una disciplina rigurosa para el resto del proyecto.
VARIACIN AL TRMINO VAC = BAC EAC NDICE DE DESEMPEO AL TRMINO TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)
VALOR GANADO
Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo
Es un proceso estndar repetible y consistente (elimina subjetividades). Comunica el estado del proyecto a un momento dado
Dividido entre
Dividido entre
CV
PV SV EV
BASELINE
Fecha de Estado
Tiempo
Terminologa Conceptual
BAC: Es el presupuesto para todo el proyecto PV: Valor Planificado. BCWS. Cunto es el planificado en trabajo, cunto trabajo debe hacerse. CPTP EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que actualmente se ejecuta, cunto trabajo se ha hecho. CPTR. AC: Costo Actual. ACWP. Cul es el costo actual/real de lo ejecutado. CRTR EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cunto esperamos que sea el costo total del proyecto. BAC/CPI ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cunto ms se espera que pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC AC VAC: Variance at Completion. Cunto ser la variacin final del presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC
Indicador
Budget Cost of Work Scheduled Budget Cost of Work Performed Actual Cost of Work Performed Schedule Variante Cost Variante Schedule Performance Index Cost Performance Index Budget at Completion Estimate at Completion Estimate to Complete Variance at Completion
ETC=(BAC-BCWP)/CPI Proyeccin de lo que falta gastar para terminar el proyecto Variacin proyectada de costo , medida al final del proyecto VAC=BAC-EAC (*) EAC=ACWP+ETC
INTERPRETACION BASICA
Variaciones
Del costo (CV)
CV = EV - AC CV= 0 CV>1 CV<1 Presupuesto correcto Se gasto menos de lo presupuestado Costos mayores a lo presupuestado
SV>1
SV<1
INTERPRETACION BASICA
ndices de Rendimiento Del Costo (CPI):
CPI = 1 CPI=EV/AC Igual a lo planeado
Costo/Cronograma (CSI)
OK
CHEQUEE
ALERTA
INTERPRETACION BASICA
Proyecciones Del Costo Total(EAC)
EAC=AC+ETC Nuevo costo
EAC=(AC+BAC)-EV
Variaciones atpicas
ETC = (BAC-EV)/CSI
Recomendado
VAC=BAC-EAC Se gasto lo mismo que se planeo El costo es mayor a lo planeado El costo es menor a lo planeado
IMPORTANTE COMPRENDER:
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
SPI
CPI
CSI
Anlisis de la curva S
NOMBRE DE TAREA PROYECTO CARGA MASIVA 1 2 3 4 DEFINICIN DE LA SOLUCIN DISEO ADAPTADO AL CLIENTE DISEO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIN CONSTRUCCIN DE COMPONENTES INICIO EJECUCIN CIERRE
5
6
PRUEBAS DE CLIENTE
IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN
COSTO
$ 100 mil
Pasos Iniciales
Tenemos un proyecto de 4 meses de duracin y un costo total planeado de $100,000.
MES 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
TIEMPO
Anlisis de la curva S
NOMBRE DE TAREA
PROYECTO CARGA MASIVA 1 2 3 4 5 6 DEFINICIN DE LA SOLUCIN DISEO ADAPTADO AL CLIENTE DISEO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIN CONSTRUCCIN DE COMPONENTES PRUEBAS DE CLIENTE IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN
COSTO
$ 100 mil
INICIO
EJECUCIN
FECHA DE CONTROL
CIERRE
25 % ES EL AVANCE
COSTO DEL PROYECTO
El Avance
El PV =$50 mil El AC =$30 mil El EV =$25 mil
$ 50 mil $ 30 mil $ 25 mil
COSTO PLANEADO
COSTO ACTUAL
MES 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
TIEMPO
Anlisis de la curva S
COSTO
$ 100 MIL BAC = $ 100 MIL
Las Variaciones
CV = - $ 5 mil SV = - 3 semanas
CV = $ - 5 mil
$ 30 MIL $ 25 MIL
SV = - 3 semanas
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
TIEMPO
Anlisis de la curva S
COSTO
$ 132 MIL
Proyecciones
Duracin Planeada = 4 meses CPI = 0.83 SPI = 0.5 BAC = $ 100 mil ETC = (BAC EV) / CPI = $102 mil EAC = AC + ETC = $132 mil Pronostico de finalizacin :
TIEMPO TOTAL PLANEADO TIEMPO UTILIZADO SPI SPI 8 MESES
$ 100 MIL
TIEMPO UTILIZADO
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4
MES 5
MES 6
MES 7
MES 8 TIEMPO
TCPI= To Complete Performance Index o ndice del Desempeo del Trabajo por Completar
Proyeccin calculada del desempeo del costo que debe lograse para el BAC o el EAC. TCPI = (BAC- EV) / (BAC AC)
$ 1.25
TCPI (BAC)
$ 1.10
TCPI (EAC)
1.00
LNEA BASE
$ 0.75
CPI ACUMULADO
Tanto la Gerencia de Trabajo Realizado o Tcnica del Valor Ganado (EVM) como la Gestin de Riesgos o Risk Management (RM) buscan mejorar la toma de decisiones mediante la provisin de un marco racional basado en el rendimiento del proyecto. La EVM examina rendimientos pasados contra mediciones cuantitativas claramente definidas, y utiliza stas para predecir el resultado futuro del proyecto. La RM mira hacia delante para identificar y evaluar posibles eventos inciertos, con el potencial para afectar el rendimiento en forma positiva o negativa, y desarrolla respuestas para enfrentar cada riesgo en forma relacionada.
Ambas tcnicas comparten un enfoque en el rendimiento del proyecto, y tienen el mismo propsito de desarrollar acciones efectivas para corregir tendencias no deseadas con el fin de maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto. La EVM hace esto viendo hacia atrs, revisando el desempeo pasado, como indicador del posible rendimiento futuro. La RM mira hacia delante a las posibles influencias sobre los resultados futuros del proyecto.
Estos dos enfoques no estn en conflicto ni son mutuamente excluyentes. Ciertamente sus puntos comunes implican una sinergia poderosa, la cual est disponible a travs de la combinacin de las fuerzas complementarias de cada una de las tcnicas. Si se usan en forma conjunta, la EVM y la RM proveen un potente sistema para gestionar el cambio en un proyecto, basado en la evaluacin real tanto del desempeo pasado como de la incertidumbre futura (Hillson, 2004).
PROCEDIM IENT O
Desarrollo de W BS para describir el alcance del trabajo, sin incluir contingencias. Elaboracin de un cronograma del proyecto con todos los recursos y sus costos. Estimacin de la incertidumbre asociada a los costos y tiempos planeados. Identificacin de riesgos, evaluacin, y desarrollo de respuestas asociadas. Cuantificacin de la exposicin de los riesgos en tiempo y costo, considerando el efecto de las respuestas planeadas. Creacin de un modelo integrado de riesgos tiempo/costos a partir del cronograma, reflejando tanto la incertidumbre estimada y riesgos discretos. Realizacin de simulacin Monte Carlo. Seleccin de un perfil basado en riesgos, como el perfil de base de los costos; es ms comn utilizar los "valores esperados", aunque se pueden usar otros niveles de seguridad, por ejemplo, 80 %. Registro del progreso y los costos actuales del proyecto, incurridos hasta la fecha (ACW P), y clculo del valor del trabajo terminado (BCW P). Revisin de los estimados iniciales de tiempo/costos para las actividades no terminadas, para identificar cambios, incluyendo la revisin de la incertidumbre estimada. Actualizacin de la identificacin de riesgos, evaluacin y cuantificacin, para identificar nuevos riesgos y reevaluar los riesgos existentes. Actualizacin del modelo integrado de riesgos tiempo/costos con los valores revisados para estimar la probabilidad de riesgos y los riesgos discretos. Repeticin de la simulacin Monte Carlo para la porcin remanente del proyecto. Seleccin del clculo basado en riesgos como el estimado de la duracin y el costo final del proyecto (EAC), usando bien sea "valores esperados", o algn otro nivel de seguridad, por ejemplo, 80 %. Uso de un perfil basado en riesgos, como actualizacin para los costos esperados desde el momento actual hasta el final del proyecto. Determinacin de los valores lmites para el CPI y el SPI que disparen una accin correctiva o preventiva durante la gestin de riesgos. Clculo de los ndices de rendimiento del trabajo terminado (CPI y SPI), grfica de las tendencias y comparacin con los valores lmites. Realizacin de modificaciones a procesos de la gestin de riesgos si el CPI y/o el SPI cruzan los valores lmites, mejorando el proceso para interceptar oportunidades en forma ms efectiva si el CPI y/o el SPI resultan altos, o enfocndose de nuevo en el proceso de reduccin de amenazas si los valores resultan bajos. Toma de la accin apropiada, bien sea para aprovechar las oportunidades (CPI/SPI altos), concentrarse en las amenazas (bajo CPI/SPI), consumir la contingencia para recuperar tiempo (CPI alto/SPI bajo), o consumir tiempo para reducir los factores de alto costo (SPI alto/CPI bajo). Revisar la lnea de base inicial, el plan del proyecto o el alcance, si el CPI y/o el SPI tienen persistentemente valores inusualmente altos o bajos.
2.1 2.2
2.3 PRE DICCION DE LOS RE SULTADOS FUTUROS (E AC) 2.4 2.5 2.6
2.7
3.4
3.5
Similarmente, si el CPI y/o el SPI estn bien por debajo de 1, ello puede no ser simplemente debido al impacto de las amenazas no manejadas, sino tambin una indicacin de problemas con el plan o con el alcance bsico.
Claramente, debe esperarse algn tipo de variacin de los ndices de EVM a medida que se desarrolla el proyecto, y no sera muy oficioso modificar la gestin de riesgos como respuesta a cada pequeo cambio del CPI y/o el SPI.
Sin embargo, si se muestra una tendencia y cruza los lmites de varianza comn, deberan tomarse medidas correctivas y/p preventivas.
Programacin Ganada
BAC
PV
AC
62,2%?
PV
desviacin presupuestaria?
- 5.300?
AFR = 70 %
Valor Ganado
EV
64.260
EV
AC
CURVA S CRITICA
Actividad D PFI PFT UFI UFT HT 1 2 3 6 1 2 3 6 0 0 Incidencia %
4,00% 7,55% % Avance
PROYECTADA
5 6 7 8 9 10 11
1 2
2 2
18
A B C D E F G H I J
2 4
100%
100%
90%
8,00% 15,10%
100%
100%
2 7 3,5 4
2 7 3,5 4
2
80%
14,00%
100%
100%
3,5
3,5
70%
2 8
3 5
5 13
3 5
5 13
0 0
8,00% 15,10%
100%
100%
60%
16,00% 30,20%
62,5%
50%
2 3 1,5
2
3,775
2
3,775
2
3,775 3,775 50%
15,10%
5 2 7 7 12 5
15,00%
100%
100%
1,5
1,5
1,5 1,5
1,5 1,5
1,695
1,5
40%
15
15
9,00% 16,95%
16,6%
20%
1,5
1,695
1,5
1,695
1,5
1,695
1,5
1,695 1,695 1,695 1,695
3,39%
6 3 9 6 12 3
9,00%
100%
100%
1,5 1
1,5 1
1,5 1
1,5 1
1,5 1
1,5 1
1
20%
12
10
14
9,00%
50%
80%
1,5 1
1,259
1,5
10%
17
17
8,00% 15,10%
12,5%
25%
7 5,5 5 9 7,5 10
7,55
11,33
1
1,258
1
1,258
1
1,258
1
1,258
1
1,259
1
1,258 1,258 1,259
3,775%
Parcial PF UF
Avance Fsico
Curva Crtica
Avance Fsico
Programado Programado Real PF Programado Acumulado UF Programado Real Parcial Programado Acumulado Parcial Real Acumulado
17,5 17,5 12 12 10 15
8,5 10 12
6,5 8 8
3,5 4,5 8
5,75 6,75 6,75 6,75 4,5 2,5 2,5 1 1 6 8,5 8,5 8,5 6 4 2,5 1 1 7 7 5,36 3,56 3,58 3,56 1,56 1,58 1,56
1,56
0,68
26,5 44 52,5 59 62,5 68,25 75 81,75 88,5 93 95.5 98 99 100 19,5 31,5 41,5 49,5 54 60 68,5 77 85,5 91,5 95,5 98 99 100 20 35 47 55 63 70 77 82,36 85,92 89,5 93,06 94,62 96,2 97,76 99,32 100
11,33 11,33
22,65 33,98
7,55
41,53
3,78
45,30
3,78
49,08
3,78
52,85
8,49
61,34
8,49
69,83
8,49
78,31
8,49
86,80
4,71
91,51
4,71
96,23
1,89
98,11
1,89
100
3,90 3,90
3,89 7,79
7,81
11,68
9,35
6,24
6,23
5,46
5,46
6,73
6,73
6,73
6,73
2,95
2,95
2,95
2,95
1,26
15,60 27,28 36,63 42,87 49,10 54,56 60,02 66,74 73,47 80,20 86,93 89,88 92,84 95,79
98,74 100
Variacin de Cronograma
SV = EV - PV
PV: Valor Planeado PV Valor presupuestado del trabajo programado PV = % AFP x BAC % AFP: avance fsico programado
SV > 0
SPI > 1
SV < 0
SV = 0
SPI < 1
SPI = 1 PD = Plazo SPI
Proyeccin de la Duracin
Existe adelanto
Valor Planeado
Existe adelanto
DESPUES
Equivocado
1,2 1,1
3 SEMANAS
SPI ($)
1,0 0,9
TIEMPO
SPI ($)
0,8
$ o HH
PD
AC no se muestra en este ejemplo ya que se trata del tiempo
BAC
ES es la fecha (plazo) programada en que debiera tenerse el avance fsico real logrado
PV
EV
6 Meses
10 Meses
ES
Tiempo
TIEMPO ACTUAL (AT) AHORA-DATA DATE PROGRAMACIN GANADA (ES) CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?
NUEVAS
SPI(t) = ES AT SV(t) = ES - AT
ED = PD SPI(t)
ECD = Fecha de inicio + ED
EJEMPLO
$ o HH PD = 18 MESES BAC = $12
SV(t)
PV = $6,67
$6,67 $4
10 X
EV= $4
X = ES = 6
AT=10 Meses
Tiempo
TIEMPO ACTUAL (AT) AHORA-DATA DATE PROGRAMACIN GANADA (ES) CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?
EJEMPLO
TRADICIONAL
SPI($) = EV = $4 = 0,59 PV $6,67
SV($) = EV PV = $4 $6,67 = -$2,67 DEF($) = DEC = 18 = 30,5 Meses SPI($) 0,59 Y LA FECHA PROYECTADA DE TRMINO?
NUEVAS
SPI(t) = ES = 6 = 0,6 AT 10 SV(t) = ES AT = 6 10 = - 4 Meses
ES
EJEMPLO
DIFERENCIA PV
$ 375.151.260
DIFERENCIA DAS
31
POR LO TANTO
ES AT 250 272
(09-05-2011) (01-09-2010) = 250
SV(t) = ES - AT
SPI(t) = ES AT
SV(t)
-22
SPI(t)
0,919
El proyecto a la fecha de control tiene un ndice de desempeo del plazo igual a 0,92
POR LO TANTO
ED = PD = 14 SPI(t) 0,92
ED
15,232
ECD
01-12-2011
ANLISIS DE TEDENCIA DE UN PROYECTO QUE TERMIN ATRASADO, GRAFICANDO SV($) v/s SV(t)
BAC PD 1 MES
TIEMPO
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
AV.PROG
18%
22%
27%
35%
44%
56%
67%
78%
88%
100%
AV. REAL
12%
16%
20%
24%
31%
40%
55%
68%
81%
93%
96%
100%
PROYECTANDO - PRONOSTICO
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4
MES 5
MES 6
MES 7
MES 8
MES 9
MES 10
MES 11
MES 12
PV
$ 1.800.000 $ 2.200.000 $ 2.700.000 $ 3.500.000 $ 4.400.000 $ 5.600.000 $ 6.700.000 $ 7.800.000 $ 8.800.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 2.000.000 $ 2.400.000 $ 3.100.000 $ 4.000.000 $ 5.500.000 $ 6.800.000 $ 8.100.000 $ 9.300.000 $ 9.600.000 $ 10.000.000 -$ 600.000 -10 -$ 600.000 -34 -$ 700.000 -$ 1.100.000 -$ 1.300.000 -$ 1.600.000 -$ 1.200.000 -$ 1.000.000 -$ 700.000 -45 -48 -45 -43 -32 -27 -21 -$ 700.000 -17 -$ 400.000 -40 $0 -60
EV SV ($) SV (t)
PROYECTANDO - PRONOSTICO
ANLISIS DE TEDENCIA DE UN PROYECTO QUE TERMIN ATRASADO, GRAFICANDO SPI($) v/s SPI(t)
MES 1
PV
EV ES AT SPI ($) SPI (t)
MES 2
$ 2.200.000
$ 1.600.000 26 60 0,73 0,43
MES 3
$ 2.700.000
$ 2.000.000 45 90 0,74 0,50
MES 4
$ 3.500.000
$ 2.400.000 72 120 0,69 0,60
MES 5
$ 4.400.000
$ 3.100.000 105 150 0,70 0,70
MES 6
$ 5.600.000
$ 4.000.000 137 180 0,71 0,76
MES 7
$ 6.700.000
$ 5.500.000 178 210 0,82 0,85
MES 8
$ 7.800.000
$ 6.800.000 213 240 0,87 0,89
MES 9
MES 10
MES 11
$ 10.000.000
$ 9.600.000 290 330 0,96 0,88
MES 12
$ 10.000.000
$ 10.000.000 300 360 1,00 0,83
$ 1.800.000
$ 1.200.000 20 30 0,67 0,67
$ 8.800.000 $ 10.000.000
$ 8.100.000 249 270 0,92 0,92 $ 9.300.000 283 300 0,93 0,94
PROYECTANDO - PRONOSTICO
ANLISIS DE TEDENCIA DE UN PROYECTO QUE TERMIN ATRASADO, GRAFICANDO ED($) v/s ED(t)
MES 1
PV EV ES AT
MES 2
$ 2.200.000 $ 1.600.000 26 60
MES 3
$ 2.700.000 $ 2.000.000 45 90
MES 4
$ 3.500.000 $ 2.400.000 72 120
MES 5
$ 4.400.000 $ 3.100.000 105 150
MES 6
$ 5.600.000 $ 4.000.000 137 180
MES 7
$ 6.700.000 $ 5.500.000 178 210
MES 8
$ 7.800.000 $ 6.800.000 213 240
MES 9
$ 8.800.000 $ 8.100.000 249 270
MES 10
$ 10.000.000 $ 9.300.000 283 300
MES 11
$ 10.000.000 $ 9.600.000 290 330
MES 12
$ 10.000.000 $ 10.000.000 300 360
$ 1.800.000 $ 1.200.000 20 30
SV ($) SV (t)
SPI ($) SPI (t) ED ($) ED (t)
-$ 600.000
-10 0,67 0,67 15,00 15,00
-$ 600.000
-34 0,73 0,43 13,75 23,08
-$ 700.000
-45 0,74 0,50 13,50 20,00
-$ 1.100.000
-48 0,69 0,60 14,58 16,67
-$ 1.300.000
-45 0,70 0,70 14,19 14,29
-$ 1.600.000
-43 0,71 0,76 14,00 13,14
-$ 1.200.000
-32 0,82 0,85 12,18 11,80
-$ 1.000.000
-27 0,87 0,89 11,47 11,27
-$ 700.000
-21 0,92 0,92 10,86 10,84
-$ 700.000
-17 0,93 0,94 10,75 10,60
-$ 400.000
-40 0,96 0,88 10,42 11,38
$0
-60 1,00 0,83 10,00 12,00
PROYECTANDO - PRONOSTICO
ES
EV PV
PV PV
PV
EV
CPI
2,0
Direccionar factores de riesgos de plazo, y gastar los fondos de contingencia para recuperar el plazo
Explotacin de oportunidades
SPI
2,0
0,1
0,7
1,8
Direccionar factores de riesgos de costos, y explotar el desempeo del tiempo para encontrar una mejor relacin calidad / opciones de menor costo
0,7
CPI
1,5
PROYECTO 1
PROYECTO 2
SPI
0,5
PROYECTO 3 PROYECTO 4
CASO 1
2
CPI
1,5
PROYECTO 1 1 PROYECTO 2
SPI
0,5
PROYECTO 3 PROYECTO 4
Este cuadrante es totalmente positivo Puede ser resultado de una mala estimacin inicial o una ejecucin destacable Conviene hacer un diagnstico de la situacin
CASO 2
2
CPI
1,5
PROYECTO 1 1 PROYECTO 2
SPI
0,5
PROYECTO 3 PROYECTO 4
0,2
0,4
0,6
0,8
1,2
1,4
1,6
1,8
Este cuadrante refleja un mal desempeo en los costos Tambin refleja un buen desempeo en tiempos Se recomiendan acciones que a costa de hacer ms lento el proyecto, disminuya los costos, por ejemplo: reducir personal o trasladarlo al proyecto gris oscuro
CASO 3
2
CPI
1,5
PROYECTO 1 1 PROYECTO 2
SPI
0,5
PROYECTO 3 PROYECTO 4
0,2
0,4
0,6
0,8
1,2
1,4
1,6
1,8
Este cuadrante es totalmente negativo Puede ser resultado de una mala estimacin inicial o una ejecucin deficiente Conviene hacer un diagnstico de causa raz (Diagrama Ishikawa)
CASO 4
2
CPI
1,5
PROYECTO 1 1 PROYECTO 2
SPI
0,5
PROYECTO 3 PROYECTO 4
0,2
0,4
0,6
0,8
1,2
1,4
1,6
1,8
Este cuadrante refleja un mal desempeo en los tiempos Tambin refleja un buen desempeo en costos Se recomiendan acciones para mejorar el plazo a costa de hacer ms caro el proyecto, por ejemplo: contratar personal o recibir personal del proyecto naranja
CASO 5
2
CPI
1,5
PROYECTO 1 1 PROYECTO 2
SPI
0,5
PROYECTO 3 PROYECTO 4
0,2
0,4
0,6
0,8
1,2
1,4
1,6
1,8
En la parte inferior aplica el ndice TCPI, que corresponde al valor al que hay que llevar CPI para completar el proyecto en trmino de costos
ES DECIR ..
1,2 1,1
FECHA CONTROL
1,1
TCPI
TIEMPO
CPI
1,0 0,9
CPI
0,9
0,8
CASO 6
2
CPI
1,5
PROYECTO 1 1 PROYECTO 2
SPI
0,5
PROYECTO 3 PROYECTO 4
0,2
0,4
0,6
0,8
1,2
1,4
1,6
1,8
A la derecha aplica el ndice TCSPI, que corresponde al valor al que hay que llevar SPI para completar el proyecto en trminos del tiempo
ES DECIR ..
1,2 1,1
FECHA CONTROL
1,2
TCSPI
TIEMPO
SPI
1,0 0,9
SPI
0,8
0,8
30-04-2011
31-12-2010 31-05-2011
30-06-2011
28-02-2011
31-01-2011
Se debe distinguir el GASTO (financiamiento comprometido) del COSTO (consumo efectivo de recursos).
ANEXO C-3. CURVAS "S" - VALOR GANADO
12000.00
10000.00
8000.00
MONTO S/.
GASTO
6000.00
VG VP CA VF EPT
4000.00
2000.00
Se debe considerar la Programacin Ganada para determinar la variacin en el logro de los objetivos del cronograma.
PROGRAMACION GANADA
Monto (S/.)
VF
VP VG
CA
dP = PG - PP Lnea de corte PG PP
Tiempo (meses)
ES
Al reprogramar el proyecto (para ajustarse al plazo original) manteniendo el presupuesto BAC (tambin ste podra variar a un EAC reprogramado), el Valor Ganado del control disparador (SPI < 0,8 - o segn la organizacin) pasa a ser el Valor Planeado Base para proyectar la reprogramacin.
Monto (S/.)
VP 1 VF
VG 1 CA
VP 2
VP 2
Tiempo (meses)
Al existir aumento del plazo para el proyecto, se debe determinar el nuevo BAC (EAC) a partir del EV y AC acumulado (en algunos casos podra no haber variacin), as se establece la nueva seccin de la curva del Valor Planeado PV.
Monto (S/.)
VP 2
VF CA VP 1 Amp. Plazo Trmino de Obra Reprogramado
Eventual mayor VF
Aumento de PV
VG1
VP2
Plazo Contractual
Tiempo (meses)
A partir de la fecha de reinicio del proyecto se genera la replanificacin VP2, tanto para el BAC original o uno nuevo (EAC), como para el mismo plazo o la fecha de trmino PROYECTO PARALIZADO reprogramada.
Aumento de Plazo
Monto (S/.)
VP 2
Trmino de Obra Planificado
VP2
VG
Tiempo (meses)
Al existir adicionales en el proyecto se hace necesario determinar un nuevo VP (considerando el aumento), luego el EV se determinar para el nuevo BAC. Si el plazo aumenta tambin se debe considerar el caso particular.
Monto (S/.)
VP Disminuido Caso aumento de plazo VG es el piso Trmino de Obra Planificado (modificar si se reprograma por el Adicional)
VG Obra Original
Tiempo (meses)
Destaquemos lo siguiente
Elaborar un WBS del proyecto. Establecer una metodologa para el Valor Ganado Elegir una adecuada tcnica de control Establecer el periodo de control mas adecuado Hacer uso de una herramienta de software Apoyarse en las graficas como tablero de control
Valor Ganado
Es la mejor prctica para obtener el progreso de un proyecto. Es una unidad de medida objetiva orientada a resultados. Es una tcnica usada para reporte del estado del proyecto. Permite obtener el clculo de variacin (cronograma y costos). Permite evaluar grficamente el avance real y analizar las tendencias en costos y plazo, empleando la Tcnica del Manejo del Valor Ganado (EVM).