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Control del Proyecto

Técnica del Valor Ganado

Fecha de Corte

$, H.H., U, %

Técnica del Valor Ganado Fecha de Corte $, H.H., U, % Desviación en Tiempo =-20 Desviación
Técnica del Valor Ganado Fecha de Corte $, H.H., U, % Desviación en Tiempo =-20 Desviación
Desviación en Tiempo =-20 Desviación en Costo =-10
Desviación en Tiempo =-20
Desviación en Costo =-10

Costo Real = 110

Valor Ganado = 100

Tiempo

El Análisis del Valor Ganado EVA

Herramienta de gestión creada y desarrollada

por el Departamento de Defensa de EE.UU. (1996). Estandarizada por el PMI (Project

Management Institute,2004)

Mide los avances entre el presupuesto

programado (PV), el presupuesto realizado

(EV) y el costo actualizado (AC)

El presupuesto realizado (o avance físico) es el

Valor Ganado del Proyecto

Integración del Earned Value Management (Análisis del Valor Ganado)
Integración del Earned Value Management (Análisis
del Valor Ganado)
Análisis del Valor Ganado (EVA) Utilizar la administración de valor ganado (EVM) en los proyectos

Análisis del Valor Ganado (EVA)

Utilizar la administración de valor ganado (EVM) en los proyectos es como encender las luces. Le brinda a los administradores de proyecto una vista completa y clara del desempeño del proyecto, “ilumina” donde está el proyecto y donde debiera estar en un momento dado del tiempo.

Es una herramienta de monitoreo y contabilidad que integra la planeación de tiempo, alcance y costo para asegurar que las tres restricciones se monitorean y controlan

VALOR GANADO PREGUNTAS FRECUENTES DE INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO

¿Cuándo se va a terminar el proyecto?

¿Estamos dentro del cronograma autorizado?

¿Cuánto dinero hemos gastado?

¿Cuánto más hay que gastar?

¿Estamos dentro del cronograma autorizado?

¿Estamos dentro del presupuesto autorizado?

¿Cuánto trabajo hemos realizado?

¿Hemos hecho lo que dijimos que ibamos a hacer?

¿QUÉ ES VALOR GANADO?

DEFINICIONES

Cuando una tarea se termina, se “gana” su valor
Cuando una tarea se
termina, se “gana” su
valor

Es un método para medir el desempeño de un proyecto, compara la cantidad de trabajo que fue planeado con lo que realmente fue realizado para determinar si se desempeñó según lo previsto.

Una metodología empleada para medir y comunicar el progreso real de un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y los costos incurridos en dicho trabajo.

Es una técnica de administración de proyectos que combina el desempeño en costo y en tiempo para responder a la pregunta: ¿Qué obtuvimos por el dinero que gastamos?

La suma de estimación de costos estimados por actividad o porción de actividades completadas durante un período de tiempo dado, usualmente al día.

Había una vez un proyecto…

 

Planeado

 

A la fecha 6 meses

   

12 meses

Avance

Presupuesto

$100

$64

64% gastado

Producto

20 unidades

8

terminados

>40%

2

a la mitad

terminado

¿Cómo va el proyecto? ¿Cómo evitar ser subjetivo considerando que un entregable se termina completo o no se termina?

¿QUÉ ES VALOR GANADO? CONCEPTOS BÁSICOS

¿Cómo vamos? Bien
¿Cómo vamos?
Bien

Todos las actividades dentro de un proyecto ganan valor conforme el trabajo es

completado.

Todo el trabajo debe estar definido y planeado. Administración con relación a una línea base.

El trabajo se descompone en componentes finitos orientados a productos.

Los objetivos de alcance, tiempo y costo se integran a un plan por el cual se puede

medir el progreso.

El desempeño se requiere medir en una base frecuente.

El progreso se puede medir en pesos ($$) con la finalidad de que el desempeño en

tiempo y costo se analicen en los mismos términos.

Facilita el uso consistente de métricas en los proyectos.

Las varianzas y las desviaciones son analizadas, los impactos son proyectados, y los estimados para completar el proyecto se basan en el desempeño a la fecha y el

restante.

Valor Ganado (Earned Value) ¿Cómo vamos?

A la fecha de corte,

¿Cuánto deberíamos llevar de avance?

Valor planeado = PV

¿En porcentaje, cuánto es lo planeado?

% Planeado

= PV /BAC

¿Cuánto se ha completado del proyecto?

Valor ganado

= EV

¿En porcentaje, cuánto se ha completado?

% Completado

= EV /BAC

Valor Ganado (Earned Value) ¿Cómo vamos?

A la fecha de corte,

¿Cuánto se ha gastado o cuál es el costo

de lo que se ha ejecutado?

Costo Real

= AC

¿En porcentaje, cuánto se ha gastado?

% Gastado

= AC /BAC

¿QUÉ NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO? PRIMEROS PASOS

1) Establece el WBS ó EDT para descomponer el proyecto en “piezas” adecuadas, asignando responsables.

2) Identifica las actividades que representen el proyecto.

3) Determina los costos a ser gastados en cada actividad (Horas, pesos).

4) Calendariza las actividades en el tiempo.

5) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptable

de acuerdo a su definición, restricciones, objetivos,

entre otros.

MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)

Alcance

Cronograma

(Red-Gantt)

Costo (Estimado de Costo Presupuesto)

Cronograma (Red-Gantt) Costo (Estimado de Costo Presupuesto) + + = $ $ $ Línea Base de

+

(Red-Gantt) Costo (Estimado de Costo Presupuesto) + + = $ $ $ Línea Base de Medición

+

=

$ $ $
$
$
$

Línea Base de Medición del desempeño (Rendimiento?

Costo
Costo

Tiempo

Auditoría de Software Un WBS establece que cada elemento de la estructura es 5. 1.
Auditoría de
Software
Un WBS establece que cada
elemento de la estructura es
5.
1. Planeación y
preparación
2. Revisión del
código fuente
3. Pruebas de caja
negra
4. Informe(s)
Acompañamiento
0. Inicio
6. Informe final
preliminares
aplicación de
recomendaciones
responsabilidad de alguien.
Indagación y
Análisis de
Desarrollo del
recopilación de
documentación del
Modulo de Captura
Modulo de Captura
Informe preliminar 1
Informe Final
información
PREP
El nivel inferior de un WBS deben
ser las actividades del proyecto.
Verificación del
Formalización del
Diseño del Plan de
Módulo Aplicativo
Módulo Aplicativo
Informe preliminar 1
Informe Final
proyecto
Auditoría
Central
Central
(DGSCA)
Verificación del Plan
Integración del
Módulo de
Módulo de
Retroalimentación
Informe preliminar 1
equipo de trabajo
de Auditoría
(DGSCA)
Publicación
Publicación
IFE
Retroalimentación
Entrega a IFE
IFE
Entrega a IFE
1.
Establece el WBS
2.
Identifica las actividades
3.
Asigna los costos respectivos
4.
Calendariza las actividades
5.
Analiza la viabilidad del plan

Ejemplos de técnicas de control

Esfuerzo / (Esfuerzo+restante)

de técnicas de control • Esfuerzo / (Esfuerzo+restante) – Se estimó un trabajo de 80 horas

Se estimó un trabajo de 80 horas

Se usó 40 horas y aun le falta 60.

Se tiene el 40% del trabajo completado.

le falta 60. – Se tiene el 40% del trabajo completado. • Porcentaje físico completado –

Porcentaje físico completado

La construcción es de 4 meses.

Visiblemente se tiene construido el armazón lo cual

equivale al 30%.

Ejemplos de técnicas de control

A nivel de hitos

Cuando no se puede determinar físicamente el % de avance, se puede

determinar por los hitos

que se van cerrando.

se puede determinar por los hitos que se van cerrando. • Las reglas 50/50, 20/80 o

Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100

que se van cerrando. • Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100 – Regla de 0/100 –
que se van cerrando. • Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100 – Regla de 0/100 –

Regla de 0/100

Regla de 50/50

Regla de 20/80

Tarea 1
Tarea 1
• Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100 – Regla de 0/100 – Regla de 50/50 –
Tarea 1 Tarea 1
Tarea 1
Tarea 1

HITOS INCREMENTALES

La aplicación es en las actividades que se pueden medir mediante el cumplimiento de hitos en una estricta secuencia de ejecución, que no permite traslapos, por lo que el término de cada hito representa un

porcentaje de avance.

Ejemplo Determinación de Peso Relativo

Sub Item Descripción HH 1-RCAT9 Recepción y Chequeo 24 2-MTAT9 Montaje 240 3-CEAT9 Conexión
Sub Item Descripción HH 1-RCAT9 Recepción y Chequeo 24 2-MTAT9 Montaje 240 3-CEAT9 Conexión

Sub Item

Descripción

HH

1-RCAT9

Recepción y Chequeo

24

Descripción HH 1-RCAT9 Recepción y Chequeo 24 2-MTAT9 Montaje 240 3-CEAT9 Conexión 120

2-MTAT9

Montaje

240

3-CEAT9

Conexión

120

4-PEAT9

Pruebas

72

5-RPAT9

Recepción y Protocolos

24

Peso

relativo

5%

50%

25%

15%

5%

OXMTAT111

Montaje Transformador Trifásico 15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

480

HH

Total

HITOS INCREMENTALES

Ejemplo Determinación de Avance Físico

ITEM

Descripción

Unidad

Cantidad

ITEM Descripción Unidad Cantidad OXMTAT111 Montaje Transformador Trifásico 15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

OXMTAT111

Montaje Transformador Trifásico

15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

gl

1,0

Descripción

Montaje Transformador Trifásico

15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

100% Avance Ponderado
100% Avance Ponderado
100% Avance Ponderado
100% Avance Ponderado
100% Avance Ponderado

100%

Avance

Ponderado

Peso relativo de las operaciones de la actividad

5%

50%

5% 50% Recepción y Chequeo Montaje 25% 15% 5% Pruebas Recepción y Protocolos Conexión
5% 50% Recepción y Chequeo Montaje 25% 15% 5% Pruebas Recepción y Protocolos Conexión

Recepción y

Chequeo

5% 50% Recepción y Chequeo Montaje 25% 15% 5% Pruebas Recepción y Protocolos Conexión

Montaje

5% 50% Recepción y Chequeo Montaje 25% 15% 5% Pruebas Recepción y Protocolos Conexión

25%

15%

5%

Pruebas

Recepción y

Protocolos

Conexión

1

1

1

1 1 1

AvancePonderado

AvancePonderado
AvancePonderado

0,05

0,50

0,25

0,00

0,00

0,05 0,50 0,25 0,00 0,00

AvanceEquivalente %

AvanceEquivalente %

5,0%

50,0%

25,0%

0,0%

0,0%

5,0% 50,0% 25,0% 0,0% 0,0%

CURVA S

REAL GRAFICA HH GANADAS - CONTROL

Duración Fechas HH Semana 01 Semana 02 Semana 03 Semana 04 Semana 05 Semana 06
Duración
Fechas
HH
Semana 01
Semana 02
Semana 03
Semana 04
Semana 05
Semana 06
Semana 07
Semana 08
Semana 09
Avance
Incidencia
Actividades
PROGRAMADO
REAL
días
Inicio
Término
Totales
25-ago
01-sep
08-sep
15-sep
22-sep
29-sep
06-oct
13-oct
20-oct
100%
32
Movilización
2
25-ago
26-ago
32
0,93%
100%
100%
100%
32
90%
80
Fundaciones OC
5
27-ago
31-ago
80
2,31%
100%
100%
80%
20%
65
25
80%
Extensión Plataformas
50
70
30
15
27-ago
10-sep
150
4,34%
100%
100%
30%
30%
40%
40
75
45
70%
Filtros DBS-402
133
133
133
133
133
133
57
Plataformas DBS-402
45
01-sep
15-oct
855
24,73%
77,7%
90%
20%
20%
10%
20%
20%
130
130
60
130
130
60%
60
40
Fabricación Ductos Aire
10
07-oct
16-oct
100
2,89%
0%
50%
50%
50
50%
Canalización y Cableado
22
77
77
77
77
77
22
39
06-sep
14-oct
429
12,41%
76,9%
85%
25%
10%
25%
25%
80
60
75
80
40%
Eléctrico
140
490
490
140
Montaje Filtros
18
04-oct
21-oct
1.260
36,44%
11.1%
45%
45%
330
30%
40
70
40
Montaje Ductos Aire
15
09-oct
23-oct
150
4,34%
0%
30%
50 30%
20%
182
130
Conexiones Eléctricas
12
13-oct
24-oct
312
9,02%
0%
20%
20%
65
10%
Puesta en Marcha y
90
2
25-oct
26-oct
90
2,60%
0%
0%
0%
Desmovilización
HH
HH
Parcial
162
225
240
210
210
350
800
861
400
3.458
Totales
Programadas
Acumulado
162
387
627
837
1.047
1.397
2.197
3.058
3.458
Programado
Plazo
Parcial
4,68%
6,51%
6,94%
6,07%
6,07%
10,12%
23,13%
24,90%
11,57%
63
Avance
Días
4,68%
11,19%
18,13%
24,20%
30,28%
40,40%
63,53%
88,43%
100,00%
Acumulado
3,96%
6,65%
7,37%
3,47%
5,93%
20,39%
HH
Parcial
137
230
255
120
205
705
3,96%
10,61%
47,77%
Gastadas
Acumulado
137
367
622
17,99%
742
21,46%
947
27,39%
1.652
Real
Avance Físico
Parcial
4,08%
7,14%
9,35%
3,71%
8,05%
29,00%
Avance
Acumulado
4,08%
11,22%
20,57%
24,28%
32,33%
61,32%
HH
Parcial
141,0
247,0
323,3
128,4
278,3
1.002,7
Ganadas
Acumulado
141,0
388,0
711,3
839,7
1.117,9
2.120,6
Comparación
HH
Parcial
4,0
17,0
68,3
8,4
73,3
297,7
Desviación
Acumulado
4,0
21,0
89,3
97,7
170,9
468,6

¿CÓMO USAMOS EL

VALOR GANADO?

PASOS SIGUIENTES

6)

Actualiza

el

calendario de

trabajo (iniciadas, terminadas, duración restante).

7)

Actualiza los costos de las actividades conforme ocurran.

8)

Calcula

el

valor

ganado

del

proyecto.

9)

Analiza

los

resultados

y

repórtalos.

8) Calcula el valor ganado del proyecto. 9) Analiza los resultados y repórtalos.

Ejemplo

Ejemplo

VALOR GANADO EJEMPLO

Situación

de un segundo ejemplo

¿Estamos detrás o adelante del cronograma?

SV

- 4.500

¿Qué tan eficiente estamos usando el tiempo?

SPI

0,880

¿Cuándo es más probable que terminemos el trabajo?

EACT

9

¿Estamos sobre o bajo el presupuesto?

CV

- 2.000

¿Qué tan eficiente estamos usando los recursos?

CPI

0,94

¿Cuánto es más probable que cueste el proyecto?

EAC

106.060,61

¿Al terminar, estaremos sobre o bajo el presupuesto?

VAC

- 6.060,61

¿Qué tan eficientemente tenemos que usar los recursos que nos quedan para terminar dentro de lo

TCPI

1.03

presupuestado?

¿Cuánto costará el trabajo restante?

ETC

71.060,61

VALOR GANADO: Variables Fundamentales

DEFINICIONES BÁSICAS

PV

VALOR PLANEADO (PV)

Costo presupuestado del trabajo programado para completar una actividad

 

hasta un momento determinado.

EV

VALOR GANADO (EV)

Costo presupuestado para el trabajo realmente completado de una actividad durante un período de tiempo determinado.

BAC * % avance real

AC

COSTO REAL (AC)

Costo total incurrido en la realización del trabajo completado durante un período de tiempo determinado.

VALOR GANADO

DEFINICIONES BÁSICAS

PRESUPUESTO AL TÉRMINO O A LA CONCLUSIÓN (BAC) BAC El valor planificado total para el
PRESUPUESTO AL TÉRMINO O A LA CONCLUSIÓN
(BAC)
BAC
El valor planificado total para el proyecto.
Es la suma de todos los presupuestos asignados a un
proyecto.

VALOR GANADO: Variables Fundamentales

EJEMPLO

Se tiene un proyecto estimado en $18.000 en 10 meses. Al término del cuarto mes se tiene un avance del 26,7%.

PV= $7.200 EV= $4.806 (18.000*0,267) AC= $5.600

(Valor planeado) (BAC * % avance real) (Costo real)

un avance del 26,7%. PV= $7.200 EV= $4.806 (18.000*0,267) AC= $5.600 (Valor planeado) (BAC * %
un avance del 26,7%. PV= $7.200 EV= $4.806 (18.000*0,267) AC= $5.600 (Valor planeado) (BAC * %

VALOR GANADO: Diagnóstico

DEFINICIONES BÁSICAS

 

VARIACIÓN DEL COSTO (CV)

 

CV

Medida de rendimiento en función de los costos con

 

relación a un proyecto.

CV

= EV AC

Un valor positivo indica una condición favorable, una condición negativa una posición desfavorable.

 

SV

VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (SV) Medida de rendimiento del cronograma en un proyecto. Un valor positivo indica una condición favorable, una

SV

= EV PV

condición negativa una posición desfavorable.

VALOR GANADO: Diagnóstico

EJEMPLO

VARIACIÓN DEL COSTO (CV)

CV = $4.806 - $5.600 = (- $794) Condición desfavorable

CV

= EV AC

PORCENTAJE DE VARIACIÓN DEL COSTO (%CV) %CV = CV / EV

Determina qué tan dentro o fuera del presupuesto se encuentra el proyecto.

%CV = (- $794) / $4.806 = (- 0,165)

 

Se encuentra fuera de presupuesto por 16,5%

VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV)

SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394) Condición desfavorable

SV

= EV PV

PORCENTAJE DE VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (%SV)

Determina el retraso o adelanto del proyecto.

%SV = ($2.394)/ $7.200 = (- 0,332)

%SV = SV / PV

Se encuentra retrasado el proyecto en un 33,2%

VALOR GANADO: Diagnóstico

DEFINICIONES BÁSICAS

 

ÍNDICE

DE

DESEMPEÑO

DEL

SPI = 1 EN TIEMPO

 

SPI

CRONOGRAMA (SPI)

   

Una medida de eficiencia en función del cronograma de un proyecto.

SPI > 1 ADELANTADO

 

SPI = EV/PV

 
 

Muestra el valor del trabajo realizado

SPI < 1 RETRASADO

 

comparado con lo que se había planeado

 
 

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO

CPI = 1 EN PRESUPUESTO

 

CPI

(CPI) Una medida de eficiencia en función de los costos.

 

CPI

>

1

DEBAJO

DE

CPI = EV/AC

PRESUPUESTO

 

Muestra cuantas unidades de dinero de

 

trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo

CPI

<

1

POR ENCIMA DEL

PRESUPUESTO

 

VALOR GANADO: Diagnóstico

EJEMPLO

VARIACIÓN DEL COSTO (CV)

 

CV = $4.806 - $5.600 = (- $794) Condición desfavorable

CV

= EV AC

VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV)

 

SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394) Condición desfavorable

SV

= EV PV

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI)

 

CPI = $4.806 / $5.600 = 0,85 El proyecto está por encima del presupuesto

CPI = EV / AC

 

ÍNDICE

DE

DESEMPEÑO

DEL

 

TIEMPO (SPI)

 

SPI = EV / PV

SPI = $4.806 / $7.200 = 0,66 El proyecto está retrasado

CPI>1, SPI<1 Bajo presupuesto y retrasado CPI>1, SPI>1 Bajo presupuesto y adelantado CPI<1,

CPI>1, SPI<1

Bajo presupuesto

y retrasado

CPI>1, SPI>1

Bajo presupuesto

y adelantado

CPI>1, SPI>1 Bajo presupuesto y adelantado CPI<1, SPI<1 Sobre presupuesto y retrasado SPI

CPI<1, SPI<1

Sobre presupuesto

y retrasado

SPI

CPI<1, SPI<1 Sobre presupuesto

y adelantado

CSI>1.3

SPI<1 Sobre presupuesto y adelantado CSI>1.3 0.9<CSI<1.2 CSI<0.8 CPI Índice de Costo-Tiempo

0.9<CSI<1.2

presupuesto y adelantado CSI>1.3 0.9<CSI<1.2 CSI<0.8 CPI Índice de Costo-Tiempo (CSI) CSI = CPI *

CSI<0.8

CPI

Índice de Costo-Tiempo (CSI)

CSI = CPI * SPI

CSI = 0.85 * 0.66

CSI = 0.56

Posibilidad muy baja de que el proyecto se recupere

1.3

1.2

0.9

0.8

Valor Ganado y el Portafolio de Proyectos

CPI (COSTO)

REPORTE DE AVANCE

1.3

CPI (COSTO) REPORTE DE AVANCE 1.3 Proyecto D Proyecto B 1.2 1.1 Proyecto A 1.0 0.7
Proyecto D Proyecto B 1.2 1.1 Proyecto A 1.0 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 0.9
Proyecto D
Proyecto B
1.2
1.1
Proyecto A
1.0
0.7
0.8
0.9
1.0
1.1
0.9
0.8
Proyecto C
0.7
Proyecto E
0.6

0.6

0.5

1.2

SPI (TIEMPO)

0.9 1.0 1.1 0.9 0.8 Proyecto C 0.7 Proyecto E 0.6 0.6 0.5 1.2 SPI (TIEMPO)

REPORTE DE SEGUIMIENTO DE VALOR GANADO

Integración de procesos de gestión de

proyectos e ingeniería

Durante el proceso de seguimiento y control

Análisis de las desviaciones entre el plan de proyecto y los resultados de ejecución y se comunica al equipo de ingeniería y al equipo de operaciones quienes identifican las alternativas de solución conjuntamente con el Project Manager.

de solución conjuntamente con el Project Manager . • Toma de decisiones sobre acciones preventivas y
de solución conjuntamente con el Project Manager . • Toma de decisiones sobre acciones preventivas y
de solución conjuntamente con el Project Manager . • Toma de decisiones sobre acciones preventivas y

Toma de decisiones sobre acciones preventivas y correctivas, cuando estas acciones implican un cambio en el presupuesto o fecha fin de proyecto, se elabora una solicitud de cambio que se presenta a la gerencia de ingeniería para su aprobación.

Elaboración del informe de avance semanal que contiene los resultados en cuanto a tiempo, costo y calidad con su salud respectiva.

Salud del proyecto

Indicador 1

VerdeIndicador 1

Indicador 2

AmarilloIndicador 2

Indicador 3

RojoIndicador 3

su salud respectiva. Salud del proyecto Indicador 1 Verde Indicador 2 Amarillo Indicador 3 Rojo

Integración de procesos de gestión de

proyectos e ingeniería

Plan de Gestión del Proyecto Métricas de Control del Proyecto

Métricas de Control

Criterios

Salud

Verde

Salud

Amarillo

Salud Rojo

Tiempo:

Desviación en Cronograma

<= 3%

< 10%

>=10%

Costo:

Desviación en Costo

<= 3%

< 10%

>=10%

Seguridad:

# accidentes Índice de accidentes o incidentes

Cero

< 2

>=

2

ó 1 accidente

grave

Medio ambiente:

Derrame de hidrocarburos o químicos

Cero

> 1

> 2

Métricas de Valor ganado para controlar el

rendimiento del proyecto

Indicadores de valor ganado que nos serán de utilidad para

el análisis en tiempo y costo

Cronograma

 

Costo

 

SV

 

SPI

CV

 

CPI

Verde

 

Verde

Verde

 

Verde

Amarillo

 

Amarillo

Amarillo

 

Amarillo

Rojo

 

Rojo

Rojo

 

Rojo

Métricas de Valor ganado para controlar el

rendimiento del proyecto

Métricas de Valor Ganado Perforación

 
 

Métricas de Variación

   

Índice de Rendimiento

Desviación de Cronograma (SV = EV PV)

Desviación en Costo (CV = EV AC)

Cronograma (SPI = EV/PV)

Costo (CPI = EV/AC)

$ 0.80

$ 0.80   $ 0.71          
 

$ 0.71

$ 0.80   $ 0.71          
   
$ 0.80   $ 0.71          
   
$ 0.80   $ 0.71          
 

MM

Verde

MM

Verde

1.62

Verde

1.51

Verde

 

Amarillo

 

Amarillo

 

Amarillo

 

Amarillo

 

Rojo

 

Rojo

 

Rojo

 

Rojo

Tplanif = 22 dias Treal = 14 dias

   

Se terminó esta fase de perforación con un adelanto sobre lo planificado

Se terminó perforación con

EV = 2.10MM US$

ahorro de 51% en

PV = 1.30MM US$

costo en referencia al

AC = 1.39MMUS$

presupuesto

 
DEL PLAZO
DEL PLAZO
DEL COSTO
DEL COSTO

VALOR GANADO: Proyecciones

DEFINICIONES BÁSICAS

ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN EAC

El costo total previsto del proyecto (ESTIMATE AT COMPLETION) EAC = BAC / CPI

ESTIMACIÓN

HASTA

LA

El costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante del

CONCLUSIÓN

 

proyecto (ESTIMATE TO COMPLETE)

ETC

ETC = EAC AC

VARIACIÓN AL TÉRMINO (VAC) VAC

Determina si el proyecto finalizará dentro o fuera del presupuesto.

VAC = BAC EAC

TIEMPO

ESTIMADO

PARA

Cuando terminará el proyecto si la tendencia actual continua

CULMINAR

 

EACT

EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)

ÍNDICE

DE

DESEMPEÑO

AL

Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante para llegar a un punto determinado del proyecto. Puede ser BAC o EAC.

TÉRMINO (TCPI) TCPI

 

TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)

VALOR GANADO: Proyecciones

EJEMPLO

ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN EAC = BAC / CPI

EAC = 18.000 / 0,85 = $21.176,47 El costo total del proyecto se estima en $21.176,47

ESTIMACIÓN HASTA LA CONCLUSIÓN ETC = EAC AC

ETC = 21.176,47 5.600= $15.576,47 Aún faltan por gastar $15.576,47 en el proyecto.

TIEMPO ESTIMADO PARA CULMINAR EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)

EACT = (18.000/0,66) / (18.000/10) =15,15

El tiempo total del proyecto continuando con la tendencia

 

actual es de 15,15 meses.

VARIACIÓN AL TÉRMINO VAC = BAC EAC

VAC = 18.000 21.176,47 = -$3.176,47 Se deberán invertir $3,176.47 adicionales en el proyecto.

ÍNDICE DE DESEMPEÑO AL TÉRMINO TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)

TCPI = (18.000 4.806) / (18.000 5.600) = 1,064 Para revertir la situación anterior se requiere una disciplina rigurosa para el resto del proyecto.

Lo importante es saber interpretar,

porque los cálculos son simples

Lo importante es saber interpretar, porque los cálculos son simples

¿QUÉ ES VALOR GANADO? CARACTERÍSTICAS

pueden predecir

tendencias y desviaciones, y en su caso, tomar acciones correctivas.

Se

Provee información cuantitativa para la toma de decisiones

VALOR GANADO
VALOR
GANADO

Comunica el estado del proyecto a un momento dado

Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades

Provee a la administración con información útil a nivel ejecutiva

Permite la estimación estadística de costos proyectada al término del proyecto

Es un proceso estándar repetible y consistente (elimina subjetividades).

Alerta a los administradores de proyecto de riesgos

potenciales de costo y

tiempo

Provee de una línea documentada del desempeño del proyecto

Técnica de Valor Ganado

Earned Value

Valor Ganado (EV)

Valor Planeado (PV)
Valor Planeado
(PV)

Valor Planeado (PV)

Costo Real (AC)
Costo Real
(AC)

Costo Real

(AC)

Técnica de Valor Ganado

Costo

Acumulado ($, HH ó %) EAC EAC VAC ETC BAC BAC AC CV PV BASELINE
Acumulado ($, HH ó %)
EAC
EAC
VAC
ETC
BAC
BAC
AC
CV
PV
BASELINE
SV
EV
Hoy
Tiempo
Fecha de

Estado

BAC: Presupuesto hasta la conclusión

PV: Valor Planificado. BCWS ó

CPTP Costo Presupuestado de Trabajo Programado(Planeado)

AC: Costo Actual. ACWP ó CRTR. Costo Real de Trabajo

Realizado (Actual)

EV: Valor ganado. BCWP ó CPTR. Costo Presupuestado de Trabajo Realizado (Valor Ganado)

EAC: Estimate at Completion.

BAC/CPI

ETC: Estimate to Complete. EAC - AC

VAC: Variance at Completion. BAC - EAC

Terminología Conceptual

BAC: Es el presupuesto para todo el proyecto

PV: Valor Planificado. BCWS. Cuánto es el planificado en trabajo, cuánto trabajo debe hacerse. CPTP

EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que actualmente se ejecuta, cuánto trabajo se ha hecho. CPTR.

AC: Costo Actual. ACWP. Cuál es el costo actual/real de lo ejecutado. CRTR

EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cuánto esperamos que sea el costo total del proyecto. BAC/CPI

ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cuánto más se espera que pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC AC

VAC: Variance at Completion. Cuánto será la variación final del presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC

TERMINOLOGIA DE LA TECNICA DE VALOR GANADO

Indicador

BCWS

BCWP(EarnedValue)

ACWP

SV=BCWP-BCWS

CV=BCWP-ACWP

SPI=BCWP/BCWS

CPI=BCWP/ACWP

BAC

EAC=BAC/CPI (*)

ETC=(BAC-BCWP)/CPI

VAC=BAC-EAC

Significado

(*) ETC=(BAC-BCWP)/CPI VAC=BAC-EAC Significado Budget Cost of Work Scheduled Costo estimado de las tareas

Budget Cost of Work Scheduled

Costo estimado de las tareas cronogramadas

Budget Cost of Work Performed

Costo estimado de las tareas ejecutadas

Actual Cost of Work Performed

Costoreal del trabajoejecutado

ScheduleVariante

Valor planeado de lo hecho v/s valor de lo que debería haberse hecho hasta ese momento

Cost Variante

Valor planeado de lo hecho v/s valor real de lo hecho hasta ese momento

SchedulePerformanceIndex

Indicador de eficiencia sobre cronograma

Cost PerformanceIndex

Indicador de eficiencia sobre costos

Budget at Completion

Presupuesto original de costos al final del proyecto. Es el último (y de mayor valor) del BCWS

Estimate at Completion

Proyección (nueva) del costo al final del proyecto , basado en la performance real

Estimate to Complete

Proyección de lo que falta gastar para terminar el proyecto

Variance at Completion

Variación proyectada de costo , medida al final del proyecto

gastar para terminar el proyecto Variance at Completion Variación proyectada de costo , medida al final

(*)EAC=ACWP+ETC

INTERPRETACION BASICA

Variaciones

Del costo (CV)

 

CV

= EV - AC

CV= 0

Presupuesto correcto

CV>1

Se gasto menos de lo presupuestado

CV<1

Costos mayores a lo presupuestado

Del cronograma (SV)

 

SV

= EV - PV

SV= 0

Cronograma al día

SV>1

El proyecto esta adelantado

SV<1

El proyecto esta atrasado

INTERPRETACION BASICA

Índices de Rendimiento

Del Costo (CPI):

Del Cronograma (SPI)

Costo/Cronograma (CSI)

 

CPI=EV/AC

CPI = 1

Igual a lo planeado

CPI < 1

Menor al planeado

CPI > 1

Mayor al planeado

 

SPI=EV/PV

SPI = 1

Igual a lo planeado

SPI < 1

Menor al planeado

SPI > 1

Mayor al planeado

 

CSI=CPI x SPI

CSI > 0.9

OK

0.8 < CSI < 0.9

CHEQUEE

CSI < 0.8

ALERTA

INTERPRETACION BASICA

Proyecciones

Del Costo Total(EAC)

EAC=AC+ETC

Nuevo costo

EAC=(AC+BAC)-EV

Variaciones atípicas

EAC=AC+((BAC-EV)/CPI)

Variaciones típicas

Del Costo restante(ETC)

Variación de la

Terminación(VAC)

ETC = BAC EV

Variaciones atípicas

ETC = (BAC-EV)/CPI

Variaciones típicas

ETC = (BAC-EV)/CSI

Recomendado

VAC=BAC-EAC

VAC = 0

Se gasto lo mismo que se planeo

VAC > 1

El costo es mayor a lo planeado

VAC < 1

El costo es menor a lo planeado

IMPORTANTE COMPRENDER:

Eficacia Eficiencia SPI CPI
Eficacia
Eficiencia
SPI
CPI
Efectividad
Efectividad
CSI
CSI

Proyecciones: Formas de Calcular el EAC

Recalculando

manualmente el

ETC

EAC = AC + bottom-up ETC

Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la

re estimación manualmente

EAC = AC + BAC EV

Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a

futuro se puede recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado análisis de riesgo

EAC manteniendo el presupuesto del resto del proyecto

EAC proyectando según CPI

EAC = BAC / CPI acumulado

Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha hecho hasta la fecha según el CPI

EAC proyectando

según SPI y CPI

EAC = AC + [ (BAC EV) / (CPI acumulado x SPI

acumulado) ]

Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI

Análisis de la curva S NOMBRE DE TAREA INICIO EJECUCIÓN CIERRE PROYECTO – CARGA MASIVA
Análisis de la curva S
NOMBRE DE TAREA
INICIO
EJECUCIÓN
CIERRE
PROYECTO – CARGA MASIVA
1
DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN
2
DISEÑO ADAPTADO AL CLIENTE
3
DISEÑO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIÓN
4
CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES
5
PRUEBAS DE CLIENTE
6
IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
COSTO COSTO DEL PROYECTO $ 100 mil • Pasos Iniciales – Tenemos un proyecto de
COSTO
COSTO DEL PROYECTO
$ 100 mil
• Pasos Iniciales
– Tenemos un proyecto
de 4 meses de
duración y un costo
total planeado de
$100,000.
MES 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
TIEMPO

Análisis de la curva S

NOMBRE DE TAREA PROYECTO – CARGA MASIVA INICIO EJECUCIÓN CIERRE 1 DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN
NOMBRE DE TAREA
PROYECTO – CARGA MASIVA
INICIO
EJECUCIÓN
CIERRE
1
DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN
FECHA DE CONTROL
2
DISEÑO ADAPTADO AL CLIENTE
3
DISEÑO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIÓN
4
CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES
5
PRUEBAS DE CLIENTE
6
IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
25 % ES EL AVANCE
COSTO
COSTO DEL PROYECTO
$ 100 mil
• El Avance
COSTO PLANEADO
– El PV =$50 mil
El valor del costo
realizado en el
trabajo
$ 50 mil
COSTO ACTUAL
completado
– El AC =$30 mil
$ 30 mil
– El EV =$25 mil
VALOR GANADO
$ 25 mil
25% X $100 MIL = $ 25 MIL
MES 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
TIEMPO

Análisis de la curva S

COSTO

$ 100 MIL

BAC = $ 100 MIL

• FECHA DE CONTROL – CV – SV CV = $ - 5 mil SV
FECHA DE
CONTROL
CV
– SV
CV = $ - 5 mil
SV = - 3 semanas
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4

Las Variaciones

=

=

- $ 5 mil

$ 50 MIL

- 3 semanas

$ 30 MIL

$ 25 MIL

TIEMPO

Análisis de la curva S

• Proyecciones COSTO $ 132 MIL – – – BAC = $ 100 MIL $
• Proyecciones
COSTO
$
132 MIL
BAC = $ 100 MIL
$
100 MIL
FECHA DE
Duración Planeada = 4 meses
CPI = 0.83
SPI = 0.5
BAC = $ 100 mil
ETC = (BAC – EV) / CPI = $102 mil
CONTROL
VALOR PLANEADO (PV)
EAC = AC + ETC = $132 mil
$
50 MIL
Pronostico de finalización :
COSTO ACTUAL (AC)
$ 30 MIL
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
VALOR GANADO (EV)
TOTAL
SPI
$ 25 MIL
UTILIZADO
UTILIZADO
PLANEADO
TIEMPO
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4
MES 5
MES 6
MES 7
MES 8

8

MESES

Análisis gráfico de las métricas

(TCPI vs CPI)

El Valor ganado tiene 9 indicadores:

Variaciones : CV, SV y VAC

Proyecciones : ETC y EAC

Índices : CPI, SPI , CSI y una más TCPI

TCPI= To Complete Performance Index o Índice

del Desempeño del Trabajo por Completar

Proyección calculada del desempeño del costo que debe lograse para el BAC o el EAC.

TCPI = (BAC- EV) / (BAC AC)

Análisis gráfico de las métricas

(TCPI vs CPI)

CPI acumulado = 0.75

TCPI (BAC) = $1.25

$ 1.25 TCPI (BAC) $ 1.10 TCPI (EAC) 1.00 LÍNEA BASE $ 0.75 CPI ACUMULADO
$ 1.25
TCPI (BAC)
$ 1.10
TCPI (EAC)
1.00
LÍNEA BASE
$ 0.75
CPI ACUMULADO
FECHA DE CONTROL

CPI acum. = (Suma EV/Suma AC)

Análisis gráfico de las métricas

(TCPI vs CPI)

PV Acumulado
PV Acumulado
gráfico de las métricas (TCPI vs CPI) PV Acumulado • Usamos TCPI(BAC) para mantenernos dentro del
gráfico de las métricas (TCPI vs CPI) PV Acumulado • Usamos TCPI(BAC) para mantenernos dentro del

Usamos TCPI(BAC) para mantenernos dentro del BAC proyectado.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

La Técnica del Valor Ganado o Gerencia de Trabajo Realizado o Earned Value

Management (EVM), es una herramienta específica para la gestión de proyectos que utiliza los costos acumulados a la fecha del análisis y establece el costo del trabajo planeado a esa fecha contra el costo del trabajo efectivamente realizado, y también con los costos reales del trabajo efectuado.

Tanto la Gerencia de Trabajo Realizado o Técnica del Valor Ganado (EVM) como la Gestión de Riesgos o Risk Management (RM) buscan mejorar la toma de decisiones mediante la provisión de un marco racional basado en el rendimiento del proyecto. La EVM examina rendimientos pasados contra mediciones cuantitativas claramente definidas, y utiliza éstas para predecir el resultado futuro del proyecto. La RM mira hacia delante para identificar y evaluar posibles eventos inciertos, con el potencial

para afectar el rendimiento en forma positiva o negativa, y desarrolla respuestas

para enfrentar cada riesgo en forma relacionada.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Ambas técnicas comparten un enfoque en el rendimiento del proyecto, y tienen el

mismo propósito de desarrollar acciones efectivas para corregir tendencias no deseadas con el fin de maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto. La EVM hace esto viendo hacia atrás, revisando el desempeño pasado, como indicador del posible rendimiento futuro. La RM mira hacia delante a las posibles influencias sobre

los resultados futuros del proyecto.

Estos dos enfoques no están en conflicto ni son mutuamente excluyentes. Ciertamente sus puntos comunes implican una sinergia poderosa, la cual está disponible a través de la combinación de las fuerzas complementarias de cada una de las técnicas. Si se usan en forma conjunta, la EVM y la RM proveen un potente sistema para gestionar el cambio

en un proyecto, basado en la evaluación real tanto del desempeño pasado como de la

incertidumbre futura (Hillson, 2004).

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

ETAPA PROCEDIMIENTO 1 1.1 Desarrollo de WBS para describir el alcance del trabajo, sin incluir
ETAPA PROCEDIMIENTO 1 1.1 Desarrollo de WBS para describir el alcance del trabajo, sin incluir

ETAPA

PROCEDIMIENTO

1

1.1 Desarrollo de WBS para describir el alcance del trabajo, sin incluir contingencias.

1.2 Elaboración de un cronograma del proyecto con todos los recursos y sus costos.

1.3 Estimación de la incertidumbre asociada a los costos y tiempos planeados.

1.4 Identificación de riesgos, evaluación, y desarrollo de respuestas asociadas.

1.5 Cuantificación de la exposición de los riesgos en tiempo y costo, considerando el

CREACION DEL PLAN

efecto de las respuestas planeadas.

BASICO DE COSTOS

(BCWS - PV)

1.6 Creación de un modelo integrado de riesgos tiempo/costos a partir del cronograma,

reflejando tanto la incertidumbre estimada y riesgos discretos.

1.7 Realización de simulación Monte Carlo.

1.8 Selección de un perfil basado en riesgos, como el perfil de base de los costos; es

más común utilizar los "valores esperados", aunque se pueden usar otros niveles

de seguridad, por ejemplo, 80 %.

2

2.1

Registro del progreso y los costos actuales del proyecto, incurridos hasta la fecha

(ACWP), y cálculo del valor del trabajo terminado (BCWP).

2.2

Revisión de los estimados iniciales de tiempo/costos para las actividades no

terminadas, para identificar cambios, incluyendo la revisión de la incertidumbre

estimada.

2.3

Actualización de la identificación de riesgos, evaluación y cuantificación, para

identificar nuevos riesgos y reevaluar los riesgos existentes.

PREDICCION DE LOS

RESULTADOS

FUTUROS (EAC)

2.4

Actualización del modelo integrado de riesgos tiempo/costos con los valores

revisados para estimar la probabilidad de riesgos y los riesgos discretos.

2.5

Repetición de la simulación Monte Carlo para la porción remanente del proyecto.

2.6

Selección del cálculo basado en riesgos como el estimado de la duración y el

costo final del proyecto (EAC), usando bien sea "valores esperados", o algún otro

nivel de seguridad, por ejemplo, 80 %.

2.7

Uso de un perfil basado en riesgos, como actualización para los costos esperados

desde el momento actual hasta el final del proyecto.

3

3.1

Determinación de los valores límites para el CPI y el SPI que disparen una acción

correctiva o preventiva durante la gestión de riesgos.

3.2

Cálculo de los índices de rendimiento del trabajo terminado (CPI y SPI), gráfica de

las tendencias y comparación con los valores límites.

3.3

Realización de modificaciones a procesos de la gestión de riesgos si el CPI y/o el

SPI cruzan los valores límites, mejorando el proceso para interceptar oportunidades

EVALUACION DE LA

EFECTIVIDAD DE LA

en forma más efectiva si el CPI y/o el SPI resultan altos, o enfocándose de nuevo

en el proceso de reducción de amenazas si los valores resultan bajos.

GESTION DE RIESGOS

3.4

Toma de la acción apropiada, bien sea para aprovechar las oportunidades (CPI/SPI

altos), concentrarse en las amenazas (bajo CPI/SPI), consumir la contingencia para

recuperar tiempo (CPI alto/SPI bajo), o consumir tiempo para reducir los factores de

alto costo (SPI alto/CPI bajo).

3.5

Revisar la línea de base inicial, el plan del proyecto o el alcance, si el CPI y/o el SPI

tienen persistentemente valores inusualmente altos o bajos.

Etapas y procedimientos para el enfoque combinado de la EVM y la RM .

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Si el CPI y/o el SPI están por debajo de 1, están indicando que el rendimiento del proyecto está por debajo de la planeado, entonces una de las causas posiblemente más resaltantes es que la gestión de riesgos está fallando en mantener el proyecto

en el avance correcto. La falla podría estar en no lograr evitar los riesgos adversos

(amenazas) relacionados, y cuando las amenazas se convierten en problemas reales, así el proyecto se retrasaría o incrementaría su costo. O no se están identificando amenazas, o no se está previniendo que realmente ocurran. En tal situación, la atención

de la gerencia debería dirigirse a los procesos de la gestión de riesgos, para revisar su

efectividad y considerar si se requieren recursos adicionales, o si bien se deberían usar técnicas diferentes.

Por otra parte, si el CPI y/o el SPI están por encima de 1, están indicando que el rendimiento del proyecto está por encima de lo planeado, la gestión de riesgos debería concentrarse en aprovechar las oportunidades creadas por esta situación.

Las mejores prácticas de la RM manejan tanto las amenazas como las oportunidades, buscando minimizar amenazas y maximizar oportunidades. Cuando la EVM indica que existen oportunidades, la gestión de riesgos debería explorar opciones para capturarlas

y crear beneficios adicionales para el proyecto.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Debería también tenerse en cuenta que si el CPI y/o el SPI exceden sus valores mucho más allá de 1, ello puede indicar problemas en el proyecto y puede no ser siempre debido a la existencia de oportunidades.

Normalmente, si el rendimiento real es mucho mayor que lo esperado o planificado, ello puede indicar una planificación deficiente o un alcance incorrecto cuando se fijó el plan base inicial. Si sigue este comportamiento altamente anómalo, debería de considerarse un esfuerzo para una replanificación de la base, que, por supuesto, requerirá la necesidad de una gestión de riesgos adicional.

Similarmente, si el CPI y/o el SPI están bien por debajo de 1, ello puede no ser

simplemente debido al impacto de las amenazas no manejadas, sino también

una indicación de problemas con el plan o con el alcance básico.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

La clave para usar los índices de EVM como indicadores de la efectividad de la RM, es determinar los umbrales correctos donde se requiera acción para reenfocar la gestión

de riesgos.

Claramente, debe esperarse algún tipo de variación de los índices de EVM a medida que se desarrolla el proyecto, y no sería muy oficioso modificar la gestión de riesgos como respuesta a cada pequeño cambio del CPI y/o el SPI.

Sin embargo, si se muestra una tendencia y cruza los límites de “varianza común”,

deberían tomarse medidas correctivas y/p preventivas.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Programación Ganada

Programación Ganada

BAC

PV

AC PV
AC
PV

¿62,2%? X

¿- 5.300? X

¿desviación presupuestaria?

El % avance físico real AFR = 70 % Valor Ganado EV 64.260
El % avance físico real
AFR = 70 %
Valor Ganado
EV
64.260
EV AC

EV

AC

CURVA

S

CRITICA

PROYECTADA GRAFICA AVANCE PROYECTO

Actividad D PFI PFT UFI UFT HT Incidencia % % Avance 1 2 3 4
Actividad
D
PFI
PFT
UFI
UFT
HT
Incidencia %
% Avance
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
100%
18
7,55%
4,00%
2
1
3
1
3
0
2
2
100%
A
100%
90%
15,10%
8,00%
4
2
6
2
6
0
2
2
2
2
100%
B
100%
80%
7
7
14,00%
2
3
5
5
7
2
100%
3,5
3,5
3,5
3,5
C
100%
70%
15,10%
8,00%
2
3
5
3
5
0
4
4
100%
D
100%
60%
30,20%
16,00%
8
5
13
5
13
0
2
2
2
2
2
2
2
2
62,5%
E
3,775
3,775
3,775
3,775
50%
15,10%
50%
3
3
3
3
3
15,00%
5
2
7
7
12
5
100%
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
F
100%
40%
16,95%
9,00%
6
9
15
9
15
0
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
16,6%
G
1,695
1,695
1,695
1,695
1,695
1,695
1,695
1,695
20%
3,39%
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
6
3
9
6
12
3
9,00%
100%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
H
100%
20%
2,25
2,25
2,25
2,25
4
8
12
10
14
2
9,00%
50%
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
I
80%
10%
15,10%
8,00%
8
9
17
9
17
0
1
1
1
1
1
1
1
1
12,5%
J
1,258
1,258
1,259
1,258
1,258
1,259
1,258
1,258
1,259
25%
3,775%
PF
Programado
2
7
17,5
17,5
8,5
6,5
3,5
5,75
6,75
6,75
6,75
4,5
2,5
2,5
1
1
Parcial
UF
Programado
2
5,5
12
12
10
8
4,5
6
8,5
8,5
8,5
6
4
2,5
1
1
Real
5
5
10
15
12
8
8
7
7
5,36
3,56
3,58
3,56
1,56
1,58
1,56
1,56
0,68
Avance Físico
Programado
PF
2
9
26,5
44
52,5
59
62,5
68,25
75
81,75
88,5
93
95.5
98
99
100
Acumulado
UF
Programado
2
7,5
19,5
31,5
41,5
49,5
54
60
68,5
77
85,5
91,5
95,5
98
99
100
Real
5
10
20
35
47
55
63
70
77
82,36
85,92
89,5
93,06
94,62
96,2
97,76
99,32
100
Parcial
3,78
7,55
11,33
11,33
7,55
3,78
3,78
3,78
8,49
8,49
8,49
8,49
4,71
4,71
1,89
1,89
Programado
Curva
Avance
3,78
11,33
22,65
33,98
41,53
45,30
49,08
52,85
61,34
69,83
78,31
86,80
91,51
96,23
98,11
100
Acumulado
Parcial
3,90
3,89
7,81
11,68
9,35
6,24
6,23
5,46
5,46
6,73
6,73
6,73
6,73
2,95
2,95
2,95
2,95
1,26
Físico
Real
Crítica
Acumulado
3,90
7,79
15,60
27,28
36,63
42,87
49,10
54,56
60,02
66,74
73,47
80,20
86,93
89,88
92,84
95,79
98,74
100

¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?

Valor Ganado

Valor presupuestado del trabajo realizado

EV = % AFR x BAC

% AFR: avance físico real

BAC: presupuesto al completar

Variación de

Cronograma

SV =

EV - PV

PV: Valor Planeado

Indice de Desempeño

de Cronograma

SPI = EV PV

Valor presupuestado del trabajo programado

PV = % AFP x BAC

% AFP: avance físico programado

SV

>

0

SV

<

0

SV

=

0

Existe adelanto
Existe adelanto
Existe atraso Trabajo al día
Existe atraso
Trabajo al día

SPI

>

1

SPI

<

1

SPI

=

1

Existe adelanto
Existe adelanto
Existe atraso Trabajo al día
Existe atraso
Trabajo al día

Proyección de

la Duración

PD = Plazo SPI

Estima la duración a partir del Desempeño

de Cronograma

¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?

¿Qué nos dice el EV aplicado en nuestro ejemplo?

Presupuesto del Proyecto
Presupuesto del Proyecto

BAC = US $1.000.000

Avance Físico Real AFR = 77%
Avance Físico Real
AFR = 77%
Avance Físico Programado AFP = 75%
Avance Físico Programado
AFP = 75%

Variación de

Cronograma

Valor Ganado
Valor Ganado

EV = 77% x US $ 1.000.000 EV = US $ 770.000

Valor Planeado
Valor Planeado

PV = 75% x US $ 1.000.000 PV = US $ 750.000

SV = 770.000 - 750.000

SV = + 20.000 >

0

Existe adelanto
Existe adelanto

Indice de Desempeño de Cronograma

SPI = 770.000

750.000

SPI = 1,027 > 1

Existe adelanto
Existe adelanto
SPI = 770.000 750.000 SPI = 1,027 > 1 Existe adelanto Análisis del Cronograma en nuestro
SPI = 770.000 750.000 SPI = 1,027 > 1 Existe adelanto Análisis del Cronograma en nuestro

Análisis del Cronograma en

nuestro ejemplo:

Avance Físico Camino Crítico

en nuestro ejemplo: Avance Físico Camino Crítico Proyección Plazo: 18 semanas Indica que se terminará: 2

Proyección Plazo: 18 semanas Indica que se terminará:

Proyección Plazo: 18 semanas Indica que se terminará: 2 semanas DESPUES Proyección de la Duración del
2 semanas
2 semanas

DESPUES

Proyección de la Duración del Proyecto

PD = 16 semanas

1,027

PD = 15,5 semanas

Indica que se terminará 0,5 semanas antes
Indica que se terminará 0,5 semanas antes

Equivocado

PROBLEMA DEL SPI ($)

SPI ($) falla al final del proyecto. Al finalizar el proyecto EV = PV; SPI ($) = EV / PV = PV / PV = 1,0 al final del proyecto implicaciones:

a).- En el inicio del proyecto SPI ($) es confiable b).- En algún punto la precisión SPI ($) disminuye c).- Hacia el final del proyecto es inútil

  1,2 1,1 SPI ($) 1,0 0,9 0,8 ¿POR QUÉ EL PROYECTO TERMINA EN 1,
 

1,2

1,1

SPI ($)

1,0

0,9

0,8

¿POR QUÉ EL PROYECTO TERMINA EN 1, SI ACABÓ ATRASADO SEGÚN LA FECHA DE FIN
¿POR QUÉ EL PROYECTO TERMINA
EN 1, SI ACABÓ ATRASADO SEGÚN
LA FECHA DE FIN CONTRACTUAL?
3 SEMANAS
TIEMPO
SPI ($)
PROYECTO
ATRASADO SEGÚN LA FECHA DE FIN CONTRACTUAL? 3 SEMANAS TIEMPO SPI ($) PROYECTO FIN CONTRACTUAL FIN

FIN CONTRACTUAL FIN REAL PROYECTO

CONCEPTO DE PROGRAMACIÓN GANADA

CONCEPTO DE PROGRAMACIÓN GANADA $ o HH PD AC no se muestra en este ejemplo ya

$ o HH

PD AC no se muestra en este ejemplo ya que se trata del tiempo ES
PD
AC no se muestra en
este ejemplo ya que se
trata del tiempo
ES es la fecha
(plazo)
programada en
que debiera
tenerse el avance
PV
físico real logrado
EV
6 Meses
10 Meses
ES

TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA-DATA DATE”

BAC

Tiempo

PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO

CORRESPONDIA?”

…Algunos términos

nuevos…

AT = Actual Time= Tiempo Actual (En el presente o a la fecha de control)

ES = Earned schedule= Programación Ganada (Momento en que el progreso actual fue planeado que ocurriera) PD = Planned duration= Duración planeada (Duración planeada del proyecto) ED = Estimated Duration= Duración estimada de finalización (Duración estimada que el proyecto

terminaría, según KPI actual)

PCD = Planned Completion Date= Fecha de finalización (Fecha planeada de finalización del proyecto según contrato) ECD = Estimated Completion Date= Fecha estimada de finalización (Fecha estimada de cierre del proyecto, según KPI actuales)

…Algunas Fórmulas

Nuevas…

SV (t) = ES - AT (Varianza del plazo en unidades de tiempo)

…Para el Ejemplo Anterior…

plazo en unidades de tiempo) …Para el Ejemplo Anterior… SPI ( t ) = ES/AT (SPI
plazo en unidades de tiempo) …Para el Ejemplo Anterior… SPI ( t ) = ES/AT (SPI

SPI (t) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)

…Para el Ejemplo Anterior…

tiempo) …Para el Ejemplo Anterior… SPI ( t ) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)
tiempo) …Para el Ejemplo Anterior… SPI ( t ) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)
tiempo) …Para el Ejemplo Anterior… SPI ( t ) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)
tiempo) …Para el Ejemplo Anterior… SPI ( t ) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)
tiempo) …Para el Ejemplo Anterior… SPI ( t ) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)

Fórmulas tradicionales v/s nuevas (SPI $ -SPI t )

TRADICIONAL

SPI ($) = EV PV

SV ($) = EV - PV

DEF ($) = DEC SPI ($)

¿Y LA FECHA PROYECTADA

DE TÉRMINO?

NUEVAS

SPI (t) = ES AT

SV (t) = ES - AT

ED = PD SPI (t)

ECD = Fecha de inicio + ED

EJEMPLO…

$ o HH

PD = 18 MESES SV (t) PV = $6,67 EV= $4 ES= ? MESES ES=
PD = 18 MESES
SV (t)
PV = $6,67
EV= $4
ES= ? MESES
ES= 6 MESES
AT=10 Meses

TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA-DATA DATE”

BAC = $12

$6,67

$4

ACTUAL (AT) “AHORA - DATA DATE” BAC = $12 $6,67 $4 X = ES = 6

ACTUAL (AT) “AHORA - DATA DATE” BAC = $12 $6,67 $4 X = ES = 6

X = ES = 6

Tiempo

PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?”

10

X

EJEMPLO…

TRADICIONAL

NUEVAS

SPI ($) = EV = $4 = 0,59

SPI (t) = ES =

6 = 0,6

PV

$6,67

AT

10

SV ($) = EV PV = $4 $6,67 = -$2,67

DEF ($) = DEC = SPI ($)

18

0,59

= 30,5 Meses

¿Y LA FECHA PROYECTADA DE TÉRMINO?

SV (t) = ES AT = 6 10 = - 4 Meses

ED = PD SPI (t)

= 18 = 30 Meses

0,6

ECD = Fecha de inicio + ED

…SIGUIENDO CON EL

EJEMPLO DEL TALLER…

¿Cómo se calcula ES en curvas más atípicas? ES
¿Cómo se calcula ES en
curvas más atípicas?
ES

EJEMPLO

EJEMPLO

ANALISIS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

30-04-2011 31-05-2011 Valor Presupuestado $ 2.519.357.786 $ 2.894.509.046 Valor Ganado $ 2.082.971.502 $
30-04-2011
31-05-2011
Valor Presupuestado
$ 2.519.357.786
$ 2.894.509.046
Valor Ganado
$ 2.082.971.502
$ 2.633.586.413

DIFERENCIA DEL PV ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA PV $ 375.151.260
DIFERENCIA PV
$ 375.151.260

DIFERENCIA DE DÍAS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA DÍAS 31
DIFERENCIA DÍAS
31

POR LO TANTO…

ES 250 AT 272
ES
250
AT
272

(09-05-2011) – (01-09-2010) = 250 (01-09-2010) = 250

(31-05-2011) – (01-09-2010) = 272 (01-09-2010) = 272

(01-09-2010) = 250 (31-05-2011) – (01-09-2010) = 272 SV ( t ) = ES - AT

SV (t) = ES - AT

-22 SV(t)
-22
SV(t)

SPI (t) = ES AT

SPI(t) 0,919
SPI(t)
0,919

“El proyecto

a

la

fecha

de

“El

proyecto

a

la

fecha

de

control se encuentra con un

control

tiene

un

índice

de

atraso de 22 días”

 

desempeño

del

plazo

igual

a

0,92

POR LO TANTO…

ED = PD

=

SPI (t)

14

0,92

ED 15,232
ED
15,232

ECD = Fecha de inicio + ED = (09-01-2011) + (15,232 x 30)

ED = PD = SPI ( t ) 14 0,92 ED 15,232 ECD = Fecha de
ECD 01-12-2011
ECD
01-12-2011

4,7 días de diferencia

ANÁLISIS DE TEDENCIA DE UN

PROYECTO QUE TERMINÓ ATRASADO,

GRAFICANDO SV ($) v/s SV (t)

BAC $10.000.000 PD 10 MESES 1 MES 30 DÍAS
BAC
$10.000.000
PD
10 MESES
1 MES
30 DÍAS

TIEMPO

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

AV.PROG

18%

22%

27%

35%

44%

56%

67%

78%

88%

100%

AV. REAL

12%

16%

20%

24%

31%

40%

55%

68%

81%

93%

MES 11

96%

88% 100% AV. REAL 12% 16% 20% 24% 31% 40% 55% 68% 81% 93% MES 11

MES 12

100%

PROYECTANDO - PRONOSTICO

 

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

PV

$ 1.800.000

$ 2.200.000

$ 2.700.000

$ 3.500.000

$ 4.400.000

$ 5.600.000

$ 6.700.000

$ 7.800.000

$ 8.800.000

EV

$ 1.200.000

$ 1.600.000

$ 2.000.000

$ 2.400.000

$ 3.100.000