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Control del Proyecto Tcnica del Valor Ganado

$, H.H., U, %
Fecha de Corte

Desviacin en Tiempo =-20 Desviacin en Costo =-10 Costo Real = 110 Valor Ganado = 100

Tiempo

El Anlisis del Valor Ganado EVA


Herramienta de gestin creada y desarrollada por el Departamento de Defensa de EE.UU. (1996). Estandarizada por el PMI (Project Management Institute,2004) Mide los avances entre el presupuesto programado (PV), el presupuesto realizado (EV) y el costo actualizado (AC) El presupuesto realizado (o avance fsico) es el Valor Ganado del Proyecto

Integracin del Earned Value Management (Anlisis del Valor Ganado)

Anlisis del Valor Ganado (EVA)

Utilizar la administracin de valor ganado (EVM) en los proyectos es como encender las luces. Le brinda a los administradores de proyecto una vista completa y clara del desempeo del proyecto, ilumina donde est el proyecto y donde debiera estar en un momento dado del tiempo. Es una herramienta de monitoreo y contabilidad que integra la planeacin de tiempo, alcance y costo para asegurar que las tres restricciones se monitorean y controlan

VALOR GANADO PREGUNTAS FRECUENTES DE INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO

Cundo se va a terminar el proyecto? Estamos dentro del cronograma autorizado? Cunto dinero hemos gastado? Cunto ms hay que gastar? Estamos dentro del cronograma autorizado? Estamos dentro del presupuesto autorizado? Cunto trabajo hemos realizado? Hemos hecho lo que dijimos que ibamos a hacer?

QU ES VALOR GANADO? DEFINICIONES

Cuando una tarea se termina, se gana su valor

Es un mtodo para medir el desempeo de un proyecto, compara la cantidad de trabajo que fue planeado con lo que realmente fue realizado para determinar si se desempe segn lo previsto. Una metodologa empleada para medir y comunicar el progreso real de un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y los costos incurridos en dicho trabajo. Es una tcnica de administracin de proyectos que combina el desempeo en costo y en tiempo para responder a la pregunta: Qu obtuvimos por el dinero que gastamos? La suma de estimacin de costos estimados por actividad o porcin de actividades completadas durante un perodo de tiempo dado, usualmente al da.

Haba una vez un proyecto

Planeado 12 meses Presupuesto Producto $100 20 unidades $64

A la fecha 6 meses

Avance 64% gastado >40% terminado

8 terminados 2 a la mitad

Cmo va el proyecto? Cmo evitar ser subjetivo considerando que un entregable se termina completo o no se termina?

QU ES VALOR GANADO? CONCEPTOS BSICOS


Cmo vamos? Bien

Todos las actividades dentro de un proyecto ganan valor conforme el trabajo es completado. Todo el trabajo debe estar definido y planeado. Administracin con relacin a una lnea base. El trabajo se descompone en componentes finitos orientados a productos. Los objetivos de alcance, tiempo y costo se integran a un plan por el cual se puede medir el progreso. El desempeo se requiere medir en una base frecuente. El progreso se puede medir en pesos ($$) con la finalidad de que el desempeo en tiempo y costo se analicen en los mismos trminos. Facilita el uso consistente de mtricas en los proyectos. Las varianzas y las desviaciones son analizadas, los impactos son proyectados, y los estimados para completar el proyecto se basan en el desempeo a la fecha y el restante.

Valor Ganado (Earned Value) Cmo vamos?

A la fecha de corte, ... Cunto deberamos llevar de avance?


Valor planeado = PV

En porcentaje, cunto es lo planeado?


% Planeado Valor ganado = PV /BAC = EV

Cunto se ha completado del proyecto? En porcentaje, cunto se ha completado?


% Completado = EV /BAC

Valor Ganado (Earned Value) Cmo vamos?

A la fecha de corte, ... Cunto se ha gastado o cul es el costo de lo que se ha ejecutado? Costo Real = AC En porcentaje, cunto se ha gastado? % Gastado = AC /BAC

QU NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO? PRIMEROS PASOS

1) Establece el WBS EDT para descomponer el proyecto en piezas adecuadas, asignando responsables.

2) Identifica las actividades que representen el proyecto.


3) Determina los costos a ser gastados en cada actividad (Horas, pesos). 4) Calendariza las actividades en el tiempo. 5) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptable de acuerdo a su definicin, restricciones, objetivos, entre otros.

MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)

Alcance
Lnea Base de Medicin del desempeo (Rendimiento?

+
Costo Cronograma (Red-Gantt)

= +
$ $ $

Costo (Estimado de Costo Presupuesto)

Tiempo

Auditora de Software

Un WBS establece que cada elemento de la estructura es responsabilidad de alguien. El nivel inferior de un WBS deben ser las actividades del proyecto.

0. Inicio

1. Planeacin y preparacin

2. Revisin del cdigo fuente

3. Pruebas de caja negra

4. Informe(s) preliminares

6. Informe final

5. Acompaamiento aplicacin de recomendaciones

Indagacin y recopilacin de informacin

Anlisis de documentacin del PREP

Modulo de Captura

Modulo de Captura

Informe preliminar 1

Desarrollo del Informe Final

Formalizacin del proyecto

Diseo del Plan de Auditora

Mdulo Aplicativo Central

Mdulo Aplicativo Central

Informe preliminar 1

Verificacin del Informe Final (DGSCA)

Integracin del equipo de trabajo

Verificacin del Plan de Auditora (DGSCA)

Mdulo de Publicacin

Mdulo de Publicacin

Informe preliminar 1

Retroalimentacin IFE

Retroalimentacin IFE

Entrega a IFE

Entrega a IFE

1. 2. 3. 4. 5.

Establece el WBS Identifica las actividades Asigna los costos respectivos Calendariza las actividades Analiza la viabilidad del plan

Ejemplos de tcnicas de control


Esfuerzo / (Esfuerzo+restante)
Se estim un trabajo de 80 horas Se us 40 horas y aun le falta 60. Se tiene el 40% del trabajo completado.

Porcentaje fsico completado


La construccin es de 4 meses. Visiblemente se tiene construido el armazn lo cual equivale al 30%.

Ejemplos de tcnicas de control


A nivel de hitos
Cuando no se puede determinar fsicamente el % de avance, se puede determinar por los hitos que se van cerrando.

Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100


Regla de 0/100 Regla de 50/50 Regla de 20/80
Tarea 1 Tarea 1 Tarea 1

La aplicacin es en las actividades que se pueden medir mediante el cumplimiento de hitos en una estricta secuencia de ejecucin, que no permite traslapos, por lo que el trmino de cada hito representa un porcentaje de avance.

HITOS INCREMENTALES

Ejemplo Determinacin de Peso Relativo


Descripcin Recepcin y Chequeo Montaje Conexin Pruebas Recepcin y Protocolos
Montaje Transformador Trifsico 15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

Sub Item
1-RCAT9 2-MTAT9 3-CEAT9 4-PEAT9 5-RPAT9
OXMTAT111

HH 24 240 120 72 24

Peso relativo
5% 50% 25% 15% 5%

480

HH Total

Ejemplo Determinacin de Avance Fsico


ITEM Descripcin
Montaje Transformador Trifsico 15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS Unidad Cantidad

HITOS INCREMENTALES

OXMTAT111

gl

1,0

Peso relativo de las operaciones de la actividad

Descripcin
Montaje Transformador Trifsico 15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

100%

5% Recepcin y Chequeo

50% Montaje

25% Conexin

15% Pruebas

5% Recepcin y Avance Protocolos Ponderado

0,80

Avance Ponderado

0,05

0,50

0,25

0,00

0,00

0,80

Avance Equivalente %

5,0%

50,0%

25,0%

0,0%

0,0%

80,0%

CURVA S REAL
Actividades
Movilizacin Fundaciones OC Extensin Plataformas Filtros DBS-402 Plataformas DBS-402 Fabricacin Ductos Aire Canalizacin y Cableado Elctrico Montaje Filtros Montaje Ductos Aire Conexiones Elctricas Puesta en Marcha y Desmovilizacin
HH Totales Plazo Das
Duracin das

GRAFICA HH GANADAS Avance


REAL 25-ago 01-sep 08-sep 15-sep 22-sep

CONTROL
29-sep 06-oct 13-oct 20-oct

Fechas
Inicio Trmino

HH
Totales

Incidencia

Semana 01 Semana 02 Semana 03 Semana 04 Semana 05 Semana 06 Semana 07 Semana 08 Semana 09


100% 90% 80%
40% 20%

PROGRAMADO

2 5 15 45 10 39 18 15 12 2

25-ago 27-ago 27-ago 01-sep 07-oct 06-sep 04-oct 09-oct 13-oct 25-oct

26-ago 31-ago 10-sep 15-oct 16-oct 14-oct 21-oct 23-oct 24-oct 26-oct

32 80 150 855 100 429 1.260 150 312 90

0,93% 2,31% 4,34% 24,73% 2,89% 12,41% 36,44% 4,34% 9,02% 2,60%

100% 100% 100% 77,7% 0% 76,9% 11.1% 0% 0% 0%


HH
Programadas

100% 100% 100% 90% 50% 85% 45% 30% 20% 0%


Parcial Acumulado Parcial Acumulado Parcial Acumulado Parcial Acumulado Parcial Acumulado Parcial Acumulado

32 32 100% 80 80% 65 25 20% 50 70 30% 40 75 133 130

30 45 133 130

30%

70%

20%

133 60

10%

133 130

20%

133 130 50 77 80 330

133
20%

57
60%

60
50%

40
50%

22

77 80

25%

77 60

10%

77 75

77
25% 140 45%

22
40%

25%

490 40

490 70 182

140

30%

40
20%

50 30% 130
20%

65 90

10% 0%

3.458 63

162

225

240

210

210

350

800 2.197 23,13% 63,53%

861 3.058 24,90% 88,43%

400 3.458 11,57% 100,00%

Programado

Avance HH Gastadas Avance HH Ganadas HH Desviacin

Avance Fsico

Real

Comparacin

162 387 627 837 1.047 1.397 4,68% 6,51% 6,94% 6,07% 6,07% 10,12% 4,68% 11,19% 18,13% 24,20% 30,28% 40,40% 137 3,96% 230 6,65% 255 7,37% 120 3,47% 205 5,93% 705 20,39% 137 3,96% 367 10,61% 622 17,99% 742 21,46% 947 27,39% 1.652 47,77% 4,08% 7,14% 9,35% 3,71% 8,05% 29,00% 4,08% 11,22% 20,57% 24,28% 32,33% 61,32% 141,0 247,0 323,3 128,4 278,3 1.002,7 141,0 388,0 711,3 839,7 1.117,9 2.120,6 4,0 17,0 68,3 8,4 73,3 297,7 4,0 21,0 89,3 97,7 170,9 468,6

CMO USAMOS EL VALOR GANADO? PASOS SIGUIENTES


6) Actualiza el calendario de trabajo (iniciadas, terminadas, duracin restante). 7) Actualiza los costos de las actividades conforme ocurran. 8) Calcula el valor ganado del proyecto.

9) Analiza los reprtalos.

resultados

Ejemplo

VALOR GANADO EJEMPLO

Situacin de un segundo ejemplo


SV SPI - 4.500 0,880

Estamos detrs o adelante del cronograma? Qu tan eficiente estamos usando el tiempo? Cundo es ms probable que terminemos el trabajo? Estamos sobre o bajo el presupuesto? Qu tan eficiente estamos usando los recursos? Cunto es ms probable que cueste el proyecto? Al terminar, estaremos sobre o bajo el presupuesto? Qu tan eficientemente tenemos que usar los recursos que nos quedan para terminar dentro de lo presupuestado? Cunto costar el trabajo restante?

EACT CV CPI EAC VAC TCPI

9 - 2.000 0,94 106.060,61 - 6.060,61 1.03

ETC

71.060,61

VALOR GANADO: Variables Fundamentales DEFINICIONES BSICAS


PV
VALOR PLANEADO (PV) Costo presupuestado del trabajo programado para completar una actividad hasta un momento determinado.

EV
BAC

VALOR GANADO (EV) Costo presupuestado para el trabajo realmente completado de una actividad durante un perodo de tiempo determinado.

* % avance real

AC

COSTO REAL (AC) Costo total incurrido en la realizacin del trabajo completado durante un perodo de tiempo determinado.

VALOR GANADO DEFINICIONES BSICAS


BAC PRESUPUESTO AL TRMINO O A LA CONCLUSIN (BAC)

El valor planificado total para el proyecto. Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto.

VALOR GANADO: Variables Fundamentales EJEMPLO


Se tiene un proyecto estimado en $18.000 en 10 meses. Al trmino del cuarto mes se tiene un avance del 26,7%.
PV= $7.200 EV= $4.806 (18.000*0,267) AC= $5.600 (Valor planeado) (BAC * % avance real) (Costo real)

VALOR GANADO: Diagnstico DEFINICIONES BSICAS


CV
CV = EV AC VARIACIN DEL COSTO (CV) Medida de rendimiento en funcin de los costos con relacin a un proyecto. Un valor positivo indica una condicin favorable, una condicin negativa una posicin desfavorable.

SV SV = EV PV

VARIACIN DEL CRONOGRAMA (SV) Medida de rendimiento del cronograma en un proyecto. Un valor positivo indica una condicin favorable, una condicin negativa una posicin desfavorable.

VALOR GANADO: Diagnstico EJEMPLO


VARIACIN DEL COSTO (CV) CV = EV AC

CV = $4.806 - $5.600 = (- $794) Condicin desfavorable


Determina qu tan dentro o fuera del presupuesto se encuentra el proyecto.

PORCENTAJE DE VARIACIN DEL COSTO (%CV) %CV = CV / EV VARIACIN DEL TIEMPO (SV) SV = EV PV

%CV = (- $794) / $4.806 = (- 0,165)


Se encuentra fuera de presupuesto por 16,5%

SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394) Condicin desfavorable


Determina el retraso o adelanto del proyecto.

PORCENTAJE DE VARIACIN DEL CRONOGRAMA (%SV) %SV = SV / PV

%SV = ($2.394)/ $7.200 = (- 0,332)


Se encuentra retrasado el proyecto en un 33,2%

VALOR GANADO: Diagnstico DEFINICIONES BSICAS


SPI
SPI = EV/PV Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se haba planeado NDICE DE DESEMPEO DEL SPI = 1 EN TIEMPO CRONOGRAMA (SPI) Una medida de eficiencia en funcin del SPI > 1 ADELANTADO cronograma de un proyecto.

SPI < 1 RETRASADO

CPI
CPI = EV/AC

NDICE DE DESEMPEO DEL COSTO (CPI) Una medida de eficiencia en funcin de los costos. Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo

CPI = 1 EN PRESUPUESTO
CPI > 1 DEBAJO PRESUPUESTO DE

CPI < 1 POR ENCIMA DEL PRESUPUESTO

VALOR GANADO: Diagnstico EJEMPLO


VARIACIN DEL COSTO (CV) CV = EV AC

CV = $4.806 - $5.600 = (- $794) Condicin desfavorable SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394) Condicin desfavorable CPI = $4.806 / $5.600 = 0,85 El proyecto est por encima del presupuesto
DEL

VARIACIN DEL TIEMPO (SV) SV = EV PV


NDICE DE DESEMPEO DEL COSTO (CPI) CPI = EV / AC NDICE DE TIEMPO (SPI) SPI = EV / PV DESEMPEO

SPI = $4.806 / $7.200 = 0,66 El proyecto est retrasado

CPI>1, SPI<1 Bajo presupuesto y retrasado

CPI>1, SPI>1 Bajo presupuesto y adelantado

CPI

CSI>1.3
1.3 1.2

ndice de Costo-Tiempo (CSI) CSI = CPI * SPI 0.9<CSI<1.2 CSI = 0.85 * 0.66 CSI = 0.56 Posibilidad muy baja de que el proyecto se recupere CSI<0.8

CPI<1, SPI<1 Sobre presupuesto y retrasado

CPI<1, SPI<1 Sobre presupuesto y adelantado

0.9 0.8

SPI

Valor Ganado y el Portafolio de Proyectos

REPORTE DE AVANCE
Proyecto B
CPI (COSTO)

1.3 1.2 1.1 0.9 1.0 0.8 0.7 0.6 0.5

Proyecto D

Proyecto A1.0
0.6 0.7 0.8 0.9 1.1 1.2

Proyecto E
SPI (TIEMPO)

Proyecto C

REPORTE DE SEGUIMIENTO DE VALOR GANADO

Integracin de procesos de gestin de proyectos e ingeniera


Durante el proceso de seguimiento y control
Anlisis de las desviaciones entre el plan de proyecto y los resultados de ejecucin y se comunica al equipo de ingeniera y al equipo de operaciones quienes identifican las alternativas de solucin conjuntamente con el Project Manager. Toma de decisiones sobre acciones preventivas y correctivas, cuando estas acciones implican un cambio en el presupuesto o fecha fin de proyecto, se elabora una solicitud de cambio que se presenta a la gerencia de ingeniera para su aprobacin. Elaboracin del informe de avance semanal que contiene los resultados en cuanto a tiempo, costo y calidad con su salud respectiva.

Salud del proyecto


Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Verde Amarillo Rojo

Integracin de procesos de gestin de proyectos e ingeniera


Plan de Gestin del Proyecto Mtricas de Control del Proyecto
Mtricas de Control Criterios
Tiempo: Desviacin en Cronograma
Costo: Desviacin en Costo Seguridad: # accidentes ndice de accidentes o incidentes Medio ambiente: Derrame de hidrocarburos o qumicos

Salud Verde

Salud Amarillo

Salud Rojo

<= 3% <= 3%

< 10% < 10%

>=10% >=10% >= 2 1 accidente grave >2

Cero

<2

Cero

>1

Mtricas de Valor ganado para controlar el rendimiento del proyecto


Indicadores de valor ganado que nos sern de utilidad para el anlisis en tiempo y costo
Cronograma Costo

SV
Verde
Amarillo Rojo

SPI
Verde
Amarillo Rojo

CV
Verde
Amarillo Rojo

CPI
Verde
Amarillo Rojo

Mtricas de Valor ganado para controlar el rendimiento del proyecto


Mtricas de Valor Ganado Perforacin

Mtricas de Variacin
Desviacin de Cronograma (SV = EV PV) $ 0.80 MM Desviacin en Costo (CV = EV AC) $ 0.71 MM

ndice de Rendimiento
Cronograma (SPI = EV/PV) Costo (CPI = EV/AC)

Verde

Verde

1.62

Verde

1.51

Verde

Amarillo Rojo
Tplanif = 22 dias Treal = 14 dias EV = 2.10MM US$ PV = 1.30MM US$ AC = 1.39MMUS$

Amarillo Rojo

Amarillo Rojo

Amarillo Rojo

Se termin Se termin esta fase perforacin con de perforacin con ahorro de 51% en un adelanto sobre lo costo en referencia al planificado presupuesto

DEL PLAZO

DEL COSTO

VALOR GANADO: Proyecciones DEFINICIONES BSICAS


ESTIMADO A LA CONCLUSIN EAC ESTIMACIN CONCLUSIN HASTA El costo total previsto del proyecto (ESTIMATE AT COMPLETION) EAC = BAC / CPI LA El costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante del proyecto (ESTIMATE TO COMPLETE) ETC = EAC AC Determina si el proyecto finalizar dentro o fuera del presupuesto. VAC = BAC EAC TIEMPO ESTIMADO CULMINAR EACT PARA Cuando terminar el proyecto si la tendencia actual continua EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)

ETC VARIACIN AL TRMINO (VAC) VAC

NDICE DE DESEMPEO TRMINO (TCPI) TCPI

AL

Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante para llegar a un punto determinado del proyecto. Puede ser BAC o EAC. TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)

VALOR GANADO: Proyecciones EJEMPLO


ESTIMADO A LA CONCLUSIN EAC = BAC / CPI

EAC = 18.000 / 0,85 = $21.176,47 El costo total del proyecto se estima en $21.176,47

ESTIMACIN HASTA LA CONCLUSIN ETC = EAC AC

ETC = 21.176,47 5.600= $15.576,47 An faltan por gastar $15.576,47 en el proyecto.

TIEMPO ESTIMADO PARA CULMINAR EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)

EACT = (18.000/0,66) / (18.000/10) =15,15 El tiempo total del proyecto continuando con la tendencia actual es de 15,15 meses. VAC = 18.000 21.176,47 = -$3.176,47 Se debern invertir $3,176.47 adicionales en el proyecto. TCPI = (18.000 4.806) / (18.000 5.600) = 1,064 Para revertir la situacin anterior se requiere una disciplina rigurosa para el resto del proyecto.

VARIACIN AL TRMINO VAC = BAC EAC NDICE DE DESEMPEO AL TRMINO TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)

Lo importante es saber interpretar, porque los clculos son simples

QU ES VALOR GANADO? CARACTERSTICAS


Se pueden predecir tendencias y desviaciones, y en su caso, tomar acciones correctivas. Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades Provee informacin cuantitativa para la toma de decisiones

Provee a la administracin con informacin til a nivel ejecutiva

Permite la estimacin estadstica de costos proyectada al trmino del proyecto

VALOR GANADO
Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo

Es un proceso estndar repetible y consistente (elimina subjetividades). Comunica el estado del proyecto a un momento dado

Provee de una lnea documentada del desempeo del proyecto

Tcnica de Valor Ganado


Earned Value
Desempeo del Cronograma Menos
Valor Ganado (EV)

Desempeo del Costo Menos

Valor Planeado (PV)

Desviacin del Cronograma SV=EV-PV (>0 )


Valor Planeado (PV)

Dividido entre

Dividido entre

Costo Real (AC)

Desviacin del Costo CV=EV-AC (>0 )


Costo Real (AC)

ndice de Desempeo del Cronograma SPI=EV/PV (>1 )

ndice de Desempeo del Costo CPI=EV/AC (>1 )

Tcnica de Valor Ganado


Costo Acumulado ($, HH %)
EAC EAC

BAC: Presupuesto hasta la conclusin

VAC ETC BAC AC BAC

PV: Valor Planificado. BCWS CPTP Costo Presupuestado de Trabajo Programado(Planeado)


AC: Costo Actual. ACWP CRTR. Costo Real de Trabajo Realizado (Actual) EV: Valor ganado. BCWP CPTR. Costo Presupuestado de Trabajo Realizado (Valor Ganado)

CV
PV SV EV
BASELINE

EAC: Estimate at Completion. BAC/CPI


ETC: Estimate to Complete. EAC - AC
Hoy

Fecha de Estado

Tiempo

VAC: Variance at Completion. BAC - EAC

Terminologa Conceptual
BAC: Es el presupuesto para todo el proyecto PV: Valor Planificado. BCWS. Cunto es el planificado en trabajo, cunto trabajo debe hacerse. CPTP EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que actualmente se ejecuta, cunto trabajo se ha hecho. CPTR. AC: Costo Actual. ACWP. Cul es el costo actual/real de lo ejecutado. CRTR EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cunto esperamos que sea el costo total del proyecto. BAC/CPI ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cunto ms se espera que pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC AC VAC: Variance at Completion. Cunto ser la variacin final del presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC

Indicador
Budget Cost of Work Scheduled Budget Cost of Work Performed Actual Cost of Work Performed Schedule Variante Cost Variante Schedule Performance Index Cost Performance Index Budget at Completion Estimate at Completion Estimate to Complete Variance at Completion

TERMINOLOGIA DE LA TECNICA DE VALOR GANADO Significado


BCWS ACWP SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP SPI=BCWP/BCWS CPI=BCWP/ACWP BAC EAC=BAC/CPI (*) Costo estimado de las tareas cronogramadas Costo real del trabajo ejecutado Valor planeado de lo hecho v/s valor de lo que debera haberse hecho hasta ese momento Valor planeado de lo hecho v/s valor real de lo hecho hasta ese momento Indicador de eficiencia sobre cronograma Indicador de eficiencia sobre costos Presupuesto original de costos al final del proyecto. Es el ltimo (y de mayor valor) del BCWS Proyeccin (nueva) del costo al final del proyecto , basado en la performance real BCWP (Earned Value) Costo estimado de las tareas ejecutadas

ETC=(BAC-BCWP)/CPI Proyeccin de lo que falta gastar para terminar el proyecto Variacin proyectada de costo , medida al final del proyecto VAC=BAC-EAC (*) EAC=ACWP+ETC

INTERPRETACION BASICA
Variaciones
Del costo (CV)
CV = EV - AC CV= 0 CV>1 CV<1 Presupuesto correcto Se gasto menos de lo presupuestado Costos mayores a lo presupuestado

Del cronograma (SV)


SV = EV - PV SV= 0 Cronograma al da

SV>1
SV<1

El proyecto esta adelantado


El proyecto esta atrasado

INTERPRETACION BASICA
ndices de Rendimiento Del Costo (CPI):
CPI = 1 CPI=EV/AC Igual a lo planeado

CPI < 1 CPI > 1


SPI = 1 SPI < 1 SPI > 1

Menor al planeado Mayor al planeado


SPI=EV/PV Igual a lo planeado Menor al planeado Mayor al planeado CSI=CPI x SPI

Del Cronograma (SPI)

Costo/Cronograma (CSI)

CSI > 0.9

OK

0.8 < CSI < 0.9


CSI < 0.8

CHEQUEE
ALERTA

INTERPRETACION BASICA
Proyecciones Del Costo Total(EAC)
EAC=AC+ETC Nuevo costo

EAC=(AC+BAC)-EV

Variaciones atpicas

EAC=AC+((BAC-EV)/CPI) Variaciones tpicas

Del Costo restante(ETC) Variacin de la Terminacin(VAC)

ETC = BAC EV ETC = (BAC-EV)/CPI

Variaciones atpicas Variaciones tpicas

ETC = (BAC-EV)/CSI

Recomendado

VAC = 0 VAC > 1 VAC < 1

VAC=BAC-EAC Se gasto lo mismo que se planeo El costo es mayor a lo planeado El costo es menor a lo planeado

IMPORTANTE COMPRENDER:

Eficacia

Eficiencia

Efectividad

SPI

CPI

CSI

Proyecciones: Formas de Calcular el EAC


Recalculando manualmente el ETC EAC manteniendo el presupuesto del resto del proyecto
EAC = AC + bottom-up ETC Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimacin manualmente EAC = AC + BAC EV Supone que si el desempeo actual es desfavorable, a futuro se puede recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado anlisis de riesgo EAC = BAC / CPI acumulado Se supone que el proyecto se desempear como lo ha hecho hasta la fecha segn el CPI EAC = AC + [ (BAC EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ] Se proyecta un desempeo considerando SPI y CPI

EAC proyectando segn CPI

EAC proyectando segn SPI y CPI

Anlisis de la curva S
NOMBRE DE TAREA PROYECTO CARGA MASIVA 1 2 3 4 DEFINICIN DE LA SOLUCIN DISEO ADAPTADO AL CLIENTE DISEO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIN CONSTRUCCIN DE COMPONENTES INICIO EJECUCIN CIERRE

5
6

PRUEBAS DE CLIENTE
IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN
COSTO
$ 100 mil

COSTO DEL PROYECTO

Pasos Iniciales
Tenemos un proyecto de 4 meses de duracin y un costo total planeado de $100,000.
MES 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
TIEMPO

Anlisis de la curva S
NOMBRE DE TAREA
PROYECTO CARGA MASIVA 1 2 3 4 5 6 DEFINICIN DE LA SOLUCIN DISEO ADAPTADO AL CLIENTE DISEO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIN CONSTRUCCIN DE COMPONENTES PRUEBAS DE CLIENTE IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN
COSTO
$ 100 mil

INICIO

EJECUCIN
FECHA DE CONTROL

CIERRE

25 % ES EL AVANCE
COSTO DEL PROYECTO

El Avance
El PV =$50 mil El AC =$30 mil El EV =$25 mil
$ 50 mil $ 30 mil $ 25 mil

COSTO PLANEADO

COSTO ACTUAL

El valor del costo realizado en el trabajo completado

VALOR GANADO 25% X $100 MIL = $ 25 MIL

MES 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

TIEMPO

Anlisis de la curva S
COSTO
$ 100 MIL BAC = $ 100 MIL

FECHA DE CONTROL $ 50 MIL

Las Variaciones
CV = - $ 5 mil SV = - 3 semanas
CV = $ - 5 mil

$ 30 MIL $ 25 MIL

SV = - 3 semanas
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4

TIEMPO

Anlisis de la curva S
COSTO
$ 132 MIL

Proyecciones
Duracin Planeada = 4 meses CPI = 0.83 SPI = 0.5 BAC = $ 100 mil ETC = (BAC EV) / CPI = $102 mil EAC = AC + ETC = $132 mil Pronostico de finalizacin :
TIEMPO TOTAL PLANEADO TIEMPO UTILIZADO SPI SPI 8 MESES

$ 100 MIL

BAC = $ 100 MIL

FECHA DE CONTROL $ 50 MIL


$ 30 MIL $ 25 MIL
VALOR PLANEADO (PV)

COSTO ACTUAL (AC) VALOR GANADO (EV)

TIEMPO UTILIZADO

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8 TIEMPO

Anlisis grfico de las mtricas (TCPI vs CPI)


El Valor ganado tiene 9 indicadores:
Variaciones : CV, SV y VAC Proyecciones : ETC y EAC ndices : CPI, SPI , CSI y una ms TCPI

TCPI= To Complete Performance Index o ndice del Desempeo del Trabajo por Completar
Proyeccin calculada del desempeo del costo que debe lograse para el BAC o el EAC. TCPI = (BAC- EV) / (BAC AC)

Anlisis grfico de las mtricas (TCPI vs CPI)


CPI acumulado = 0.75 TCPI (BAC) = $1.25
FECHA DE CONTROL

$ 1.25

TCPI (BAC)

$ 1.10

TCPI (EAC)

1.00

LNEA BASE

$ 0.75

CPI ACUMULADO

CPI acum. = (Suma EV/Suma AC)

Anlisis grfico de las mtricas (TCPI vs CPI)


PV Acumulado

Usamos TCPI(BAC) para mantenernos dentro del BAC proyectado.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)


La Tcnica del Valor Ganado o Gerencia de Trabajo Realizado o Earned Value Management (EVM), es una herramienta especfica para la gestin de proyectos que utiliza los costos acumulados a la fecha del anlisis y establece el costo del trabajo planeado a esa fecha contra el costo del trabajo efectivamente realizado, y tambin con los costos reales del trabajo efectuado.

Tanto la Gerencia de Trabajo Realizado o Tcnica del Valor Ganado (EVM) como la Gestin de Riesgos o Risk Management (RM) buscan mejorar la toma de decisiones mediante la provisin de un marco racional basado en el rendimiento del proyecto. La EVM examina rendimientos pasados contra mediciones cuantitativas claramente definidas, y utiliza stas para predecir el resultado futuro del proyecto. La RM mira hacia delante para identificar y evaluar posibles eventos inciertos, con el potencial para afectar el rendimiento en forma positiva o negativa, y desarrolla respuestas para enfrentar cada riesgo en forma relacionada.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Ambas tcnicas comparten un enfoque en el rendimiento del proyecto, y tienen el mismo propsito de desarrollar acciones efectivas para corregir tendencias no deseadas con el fin de maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto. La EVM hace esto viendo hacia atrs, revisando el desempeo pasado, como indicador del posible rendimiento futuro. La RM mira hacia delante a las posibles influencias sobre los resultados futuros del proyecto.

Estos dos enfoques no estn en conflicto ni son mutuamente excluyentes. Ciertamente sus puntos comunes implican una sinergia poderosa, la cual est disponible a travs de la combinacin de las fuerzas complementarias de cada una de las tcnicas. Si se usan en forma conjunta, la EVM y la RM proveen un potente sistema para gestionar el cambio en un proyecto, basado en la evaluacin real tanto del desempeo pasado como de la incertidumbre futura (Hillson, 2004).

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)


ET APA
1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 CRE ACION DE L PLAN BASICO DE COSTOS (BCWS - PV ) 1.6 1.7 1.8

PROCEDIM IENT O
Desarrollo de W BS para describir el alcance del trabajo, sin incluir contingencias. Elaboracin de un cronograma del proyecto con todos los recursos y sus costos. Estimacin de la incertidumbre asociada a los costos y tiempos planeados. Identificacin de riesgos, evaluacin, y desarrollo de respuestas asociadas. Cuantificacin de la exposicin de los riesgos en tiempo y costo, considerando el efecto de las respuestas planeadas. Creacin de un modelo integrado de riesgos tiempo/costos a partir del cronograma, reflejando tanto la incertidumbre estimada y riesgos discretos. Realizacin de simulacin Monte Carlo. Seleccin de un perfil basado en riesgos, como el perfil de base de los costos; es ms comn utilizar los "valores esperados", aunque se pueden usar otros niveles de seguridad, por ejemplo, 80 %. Registro del progreso y los costos actuales del proyecto, incurridos hasta la fecha (ACW P), y clculo del valor del trabajo terminado (BCW P). Revisin de los estimados iniciales de tiempo/costos para las actividades no terminadas, para identificar cambios, incluyendo la revisin de la incertidumbre estimada. Actualizacin de la identificacin de riesgos, evaluacin y cuantificacin, para identificar nuevos riesgos y reevaluar los riesgos existentes. Actualizacin del modelo integrado de riesgos tiempo/costos con los valores revisados para estimar la probabilidad de riesgos y los riesgos discretos. Repeticin de la simulacin Monte Carlo para la porcin remanente del proyecto. Seleccin del clculo basado en riesgos como el estimado de la duracin y el costo final del proyecto (EAC), usando bien sea "valores esperados", o algn otro nivel de seguridad, por ejemplo, 80 %. Uso de un perfil basado en riesgos, como actualizacin para los costos esperados desde el momento actual hasta el final del proyecto. Determinacin de los valores lmites para el CPI y el SPI que disparen una accin correctiva o preventiva durante la gestin de riesgos. Clculo de los ndices de rendimiento del trabajo terminado (CPI y SPI), grfica de las tendencias y comparacin con los valores lmites. Realizacin de modificaciones a procesos de la gestin de riesgos si el CPI y/o el SPI cruzan los valores lmites, mejorando el proceso para interceptar oportunidades en forma ms efectiva si el CPI y/o el SPI resultan altos, o enfocndose de nuevo en el proceso de reduccin de amenazas si los valores resultan bajos. Toma de la accin apropiada, bien sea para aprovechar las oportunidades (CPI/SPI altos), concentrarse en las amenazas (bajo CPI/SPI), consumir la contingencia para recuperar tiempo (CPI alto/SPI bajo), o consumir tiempo para reducir los factores de alto costo (SPI alto/CPI bajo). Revisar la lnea de base inicial, el plan del proyecto o el alcance, si el CPI y/o el SPI tienen persistentemente valores inusualmente altos o bajos.

2.1 2.2

2.3 PRE DICCION DE LOS RE SULTADOS FUTUROS (E AC) 2.4 2.5 2.6

2.7

3.1 3.2 3.3

E V ALUACION DE LA E FE CTIV IDAD DE LA GE STION DE RIE SGOS

3.4

3.5

Etapas y procedimientos para el enfoque combinado de la EVM y la RM .

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)


Si el CPI y/o el SPI estn por debajo de 1, estn indicando que el rendimiento del proyecto est por debajo de la planeado, entonces una de las causas posiblemente ms resaltantes es que la gestin de riesgos est fallando en mantener el proyecto en el avance correcto. La falla podra estar en no lograr evitar los riesgos adversos (amenazas) relacionados, y cuando las amenazas se convierten en problemas reales, as el proyecto se retrasara o incrementara su costo. O no se estn identificando amenazas, o no se est previniendo que realmente ocurran. En tal situacin, la atencin de la gerencia debera dirigirse a los procesos de la gestin de riesgos, para revisar su efectividad y considerar si se requieren recursos adicionales, o si bien se deberan usar tcnicas diferentes. Por otra parte, si el CPI y/o el SPI estn por encima de 1, estn indicando que el rendimiento del proyecto est por encima de lo planeado, la gestin de riesgos debera concentrarse en aprovechar las oportunidades creadas por esta situacin. Las mejores prcticas de la RM manejan tanto las amenazas como las oportunidades, buscando minimizar amenazas y maximizar oportunidades. Cuando la EVM indica que existen oportunidades, la gestin de riesgos debera explorar opciones para capturarlas y crear beneficios adicionales para el proyecto.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)


Debera tambin tenerse en cuenta que si el CPI y/o el SPI exceden sus valores mucho ms all de 1, ello puede indicar problemas en el proyecto y puede no ser siempre debido a la existencia de oportunidades. Normalmente, si el rendimiento real es mucho mayor que lo esperado o planificado, ello puede indicar una planificacin deficiente o un alcance incorrecto cuando se fij el plan base inicial. Si sigue este comportamiento altamente anmalo, debera de considerarse un esfuerzo para una replanificacin de la base, que, por supuesto, requerir la necesidad de una gestin de riesgos adicional.

Similarmente, si el CPI y/o el SPI estn bien por debajo de 1, ello puede no ser simplemente debido al impacto de las amenazas no manejadas, sino tambin una indicacin de problemas con el plan o con el alcance bsico.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)


La clave para usar los ndices de EVM como indicadores de la efectividad de la RM, es determinar los umbrales correctos donde se requiera accin para reenfocar la gestin de riesgos.

Claramente, debe esperarse algn tipo de variacin de los ndices de EVM a medida que se desarrolla el proyecto, y no sera muy oficioso modificar la gestin de riesgos como respuesta a cada pequeo cambio del CPI y/o el SPI.

Sin embargo, si se muestra una tendencia y cruza los lmites de varianza comn, deberan tomarse medidas correctivas y/p preventivas.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Programacin Ganada

BAC

PV

AC
62,2%?

PV
desviacin presupuestaria?

- 5.300?

El % avance fsico real

AFR = 70 %

Valor Ganado

EV

64.260

EV

AC

CURVA S CRITICA
Actividad D PFI PFT UFI UFT HT 1 2 3 6 1 2 3 6 0 0 Incidencia %
4,00% 7,55% % Avance

PROYECTADA
5 6 7 8 9 10 11

GRAFICA AVANCE PROYECTO


12 13 14 15 16
100%

1 2

2 2

18

A B C D E F G H I J

2 4

100%
100%

90%

8,00% 15,10%

100%
100%

2 7 3,5 4

2 7 3,5 4

2
80%

14,00%

100%
100%

3,5

3,5
70%

2 8

3 5

5 13

3 5

5 13

0 0

8,00% 15,10%

100%
100%

60%

16,00% 30,20%

62,5%
50%

2 3 1,5 3 1,5 3 1,5 3 1,5

2 3 1,5

2
3,775

2
3,775

2
3,775 3,775 50%

15,10%
5 2 7 7 12 5
15,00%

100%
100%

1,5

1,5

1,5 1,5

1,5 1,5
1,695

1,5
40%

15

15

9,00% 16,95%

16,6%
20%

1,5
1,695

1,5
1,695

1,5
1,695

1,5
1,695 1,695 1,695 1,695

3,39%
6 3 9 6 12 3
9,00%

100%
100%

1,5 1

1,5 1

1,5 1

1,5 1

1,5 1

1,5 1

1
20%

12

10

14

9,00%

50%
80%

2,25 2,25 2,25 2,25 1,5 1,5 1,5 1,5 1 2 2 5 2 2 5


3,78
3,78

1,5 1
1,259

1,5
10%

17

17

8,00% 15,10%

12,5%
25%
7 5,5 5 9 7,5 10
7,55
11,33

1
1,258

1
1,258

1
1,258

1
1,258

1
1,259

1
1,258 1,258 1,259

3,775%
Parcial PF UF

Avance Fsico

Curva Crtica

Avance Fsico

Programado Programado Real PF Programado Acumulado UF Programado Real Parcial Programado Acumulado Parcial Real Acumulado

17,5 17,5 12 12 10 15

8,5 10 12

6,5 8 8

3,5 4,5 8

5,75 6,75 6,75 6,75 4,5 2,5 2,5 1 1 6 8,5 8,5 8,5 6 4 2,5 1 1 7 7 5,36 3,56 3,58 3,56 1,56 1,58 1,56

1,56

0,68

26,5 44 52,5 59 62,5 68,25 75 81,75 88,5 93 95.5 98 99 100 19,5 31,5 41,5 49,5 54 60 68,5 77 85,5 91,5 95,5 98 99 100 20 35 47 55 63 70 77 82,36 85,92 89,5 93,06 94,62 96,2 97,76 99,32 100
11,33 11,33
22,65 33,98

7,55
41,53

3,78
45,30

3,78
49,08

3,78
52,85

8,49
61,34

8,49
69,83

8,49
78,31

8,49
86,80

4,71
91,51

4,71
96,23

1,89
98,11

1,89
100

3,90 3,90

3,89 7,79

7,81

11,68

9,35

6,24

6,23

5,46

5,46

6,73

6,73

6,73

6,73

2,95

2,95

2,95

2,95

1,26

15,60 27,28 36,63 42,87 49,10 54,56 60,02 66,74 73,47 80,20 86,93 89,88 92,84 95,79

98,74 100

SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO? Valor Ganado


EV = % AFR x BAC
Valor presupuestado del trabajo realizado % AFR: avance fsico real BAC: presupuesto al completar

Variacin de Cronograma
SV = EV - PV

Indice de Desempeo de Cronograma


SPI = EV

PV: Valor Planeado PV Valor presupuestado del trabajo programado PV = % AFP x BAC % AFP: avance fsico programado

SV > 0

Existe adelanto Existe atraso Trabajo al da

SPI > 1

Existe adelanto Existe atraso Trabajo al da

SV < 0
SV = 0

SPI < 1
SPI = 1 PD = Plazo SPI

Proyeccin de la Duracin

Estima la duracin a partir del Desempeo de Cronograma

SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?


Qu nos dice el EV aplicado en nuestro ejemplo? Variacin de Presupuesto del Proyecto Cronograma BAC = US $1.000.000

Avance Fsico Real


AFR = 77% AFP = 75%

Avance Fsico Programado Valor Ganado


EV = 77% x US $ 1.000.000 EV = US $ 770.000 PV = 75% x US $ 1.000.000 PV = US $ 750.000

SV = 770.000 - 750.000 SV = + 20.000 > 0


Indice de Desempeo de Cronograma

Existe adelanto

Valor Planeado

SPI = 770.000 750.000 SPI = 1,027 > 1


Proyeccin de la Duracin del Proyecto

Anlisis del Cronograma en nuestro ejemplo:


Avance Fsico Camino Crtico

Existe adelanto

Proyeccin Plazo: 18 semanas Indica que se terminar: 2 semanas

PD = 16 semanas 1,027 PD = 15,5 semanas

DESPUES

Equivocado

Indica que se terminar 0,5 semanas antes

PROBLEMA DEL SPI($)


SPI($) falla al final del proyecto. Al finalizar el proyecto EV = PV; SPI ($) = EV / PV = PV / PV = 1,0 al final del proyecto implicaciones: a).- En el inicio del proyecto SPI($) es confiable b).- En algn punto la precisin SPI($) disminuye c).- Hacia el final del proyecto es intil

1,2 1,1

POR QU EL PROYECTO TERMINA EN 1, SI ACAB ATRASADO SEGN LA FECHA DE FIN CONTRACTUAL?

3 SEMANAS

SPI ($)

1,0 0,9

TIEMPO

SPI ($)

0,8

FIN CONTRACTUAL FIN REAL PROYECTO PROYECTO

CONCEPTO DE PROGRAMACIN GANADA

$ o HH

PD
AC no se muestra en este ejemplo ya que se trata del tiempo

BAC

ES es la fecha (plazo) programada en que debiera tenerse el avance fsico real logrado

PV

EV

6 Meses

10 Meses

ES

Tiempo

TIEMPO ACTUAL (AT) AHORA-DATA DATE PROGRAMACIN GANADA (ES) CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?

Algunos trminos nuevos


AT = Actual Time= Tiempo Actual (En el presente o a la fecha de control) ES = Earned schedule= Programacin Ganada (Momento en que el progreso actual fue planeado que ocurriera) PD = Planned duration= Duracin planeada (Duracin planeada del proyecto) ED = Estimated Duration= Duracin estimada de finalizacin (Duracin estimada que el proyecto terminara, segn KPI actual) PCD = Planned Completion Date= Fecha de finalizacin (Fecha planeada de finalizacin del proyecto segn contrato) ECD = Estimated Completion Date= Fecha estimada de finalizacin (Fecha estimada de cierre del proyecto, segn KPI actuales)

Algunas Frmulas Nuevas


SV(t) = ES - AT (Varianza del plazo en unidades de tiempo)
Para el Ejemplo Anterior

SPI(t) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)


Para el Ejemplo Anterior

Frmulas tradicionales v/s nuevas (SPI$-SPIt )


TRADICIONAL
SPI($) = EV PV SV($) = EV - PV
DEF($) = DEC SPI($)

NUEVAS
SPI(t) = ES AT SV(t) = ES - AT

ED = PD SPI(t)
ECD = Fecha de inicio + ED

Y LA FECHA PROYECTADA DE TRMINO?

EJEMPLO
$ o HH PD = 18 MESES BAC = $12
SV(t)

PV = $6,67

$6,67 $4

10 X

EV= $4

X = ES = 6

ES= ? MESES ES= 6 MESES

AT=10 Meses

Tiempo

TIEMPO ACTUAL (AT) AHORA-DATA DATE PROGRAMACIN GANADA (ES) CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?

EJEMPLO
TRADICIONAL
SPI($) = EV = $4 = 0,59 PV $6,67
SV($) = EV PV = $4 $6,67 = -$2,67 DEF($) = DEC = 18 = 30,5 Meses SPI($) 0,59 Y LA FECHA PROYECTADA DE TRMINO?

NUEVAS
SPI(t) = ES = 6 = 0,6 AT 10 SV(t) = ES AT = 6 10 = - 4 Meses

ED = PD = 18 = 30 Meses SPI(t) 0,6


ECD = Fecha de inicio + ED

SIGUIENDO CON EL EJEMPLO DEL TALLER

Cmo se calcula ES en curvas ms atpicas?

ES

EJEMPLO

ANALISIS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO


30-04-2011 Valor Presupuestado Valor Ganado $ 2.519.357.786 $ 2.082.971.502 31-05-2011 $ 2.894.509.046 $ 2.633.586.413

DIFERENCIA DEL PV ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA PV

$ 375.151.260

DIFERENCIA DE DAS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA DAS

31

POR LO TANTO
ES AT 250 272
(09-05-2011) (01-09-2010) = 250

(31-05-2011) (01-09-2010) = 272

SV(t) = ES - AT

SPI(t) = ES AT

SV(t)

-22

SPI(t)

0,919

El proyecto a la fecha de control se encuentra con un atraso de 22 das

El proyecto a la fecha de control tiene un ndice de desempeo del plazo igual a 0,92

POR LO TANTO
ED = PD = 14 SPI(t) 0,92

ED

15,232

ECD = Fecha de inicio + ED = (09-01-2011) + (15,232 x 30)

ECD

01-12-2011

4,7 das de diferencia

ANLISIS DE TEDENCIA DE UN PROYECTO QUE TERMIN ATRASADO, GRAFICANDO SV($) v/s SV(t)
BAC PD 1 MES
TIEMPO
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

$10.000.000 10 MESES 30 DAS


MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

AV.PROG

18%

22%

27%

35%

44%

56%

67%

78%

88%

100%

AV. REAL

12%

16%

20%

24%

31%

40%

55%

68%

81%

93%

96%

100%

PROYECTANDO - PRONOSTICO

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

PV

$ 1.800.000 $ 2.200.000 $ 2.700.000 $ 3.500.000 $ 4.400.000 $ 5.600.000 $ 6.700.000 $ 7.800.000 $ 8.800.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 2.000.000 $ 2.400.000 $ 3.100.000 $ 4.000.000 $ 5.500.000 $ 6.800.000 $ 8.100.000 $ 9.300.000 $ 9.600.000 $ 10.000.000 -$ 600.000 -10 -$ 600.000 -34 -$ 700.000 -$ 1.100.000 -$ 1.300.000 -$ 1.600.000 -$ 1.200.000 -$ 1.000.000 -$ 700.000 -45 -48 -45 -43 -32 -27 -21 -$ 700.000 -17 -$ 400.000 -40 $0 -60

EV SV ($) SV (t)

PROYECTANDO - PRONOSTICO

ANLISIS DE TEDENCIA DE UN PROYECTO QUE TERMIN ATRASADO, GRAFICANDO SPI($) v/s SPI(t)

MES 1
PV
EV ES AT SPI ($) SPI (t)

MES 2
$ 2.200.000
$ 1.600.000 26 60 0,73 0,43

MES 3
$ 2.700.000
$ 2.000.000 45 90 0,74 0,50

MES 4
$ 3.500.000
$ 2.400.000 72 120 0,69 0,60

MES 5
$ 4.400.000
$ 3.100.000 105 150 0,70 0,70

MES 6
$ 5.600.000
$ 4.000.000 137 180 0,71 0,76

MES 7
$ 6.700.000
$ 5.500.000 178 210 0,82 0,85

MES 8
$ 7.800.000
$ 6.800.000 213 240 0,87 0,89

MES 9

MES 10

MES 11
$ 10.000.000
$ 9.600.000 290 330 0,96 0,88

MES 12
$ 10.000.000
$ 10.000.000 300 360 1,00 0,83

$ 1.800.000
$ 1.200.000 20 30 0,67 0,67

$ 8.800.000 $ 10.000.000
$ 8.100.000 249 270 0,92 0,92 $ 9.300.000 283 300 0,93 0,94

PROYECTANDO - PRONOSTICO

ANLISIS DE TEDENCIA DE UN PROYECTO QUE TERMIN ATRASADO, GRAFICANDO ED($) v/s ED(t)

MES 1
PV EV ES AT

MES 2
$ 2.200.000 $ 1.600.000 26 60

MES 3
$ 2.700.000 $ 2.000.000 45 90

MES 4
$ 3.500.000 $ 2.400.000 72 120

MES 5
$ 4.400.000 $ 3.100.000 105 150

MES 6
$ 5.600.000 $ 4.000.000 137 180

MES 7
$ 6.700.000 $ 5.500.000 178 210

MES 8
$ 7.800.000 $ 6.800.000 213 240

MES 9
$ 8.800.000 $ 8.100.000 249 270

MES 10
$ 10.000.000 $ 9.300.000 283 300

MES 11
$ 10.000.000 $ 9.600.000 290 330

MES 12
$ 10.000.000 $ 10.000.000 300 360

$ 1.800.000 $ 1.200.000 20 30

SV ($) SV (t)
SPI ($) SPI (t) ED ($) ED (t)

-$ 600.000
-10 0,67 0,67 15,00 15,00

-$ 600.000
-34 0,73 0,43 13,75 23,08

-$ 700.000
-45 0,74 0,50 13,50 20,00

-$ 1.100.000
-48 0,69 0,60 14,58 16,67

-$ 1.300.000
-45 0,70 0,70 14,19 14,29

-$ 1.600.000
-43 0,71 0,76 14,00 13,14

-$ 1.200.000
-32 0,82 0,85 12,18 11,80

-$ 1.000.000
-27 0,87 0,89 11,47 11,27

-$ 700.000
-21 0,92 0,92 10,86 10,84

-$ 700.000
-17 0,93 0,94 10,75 10,60

-$ 400.000
-40 0,96 0,88 10,42 11,38

$0
-60 1,00 0,83 10,00 12,00

PROYECTANDO - PRONOSTICO

ES

EV PV

PV PV

PV

EV

ANLISIS DEL VALOR GANADO A TRAVS DE UN GRFICO DE BURBUJA


Una buena forma de analizar la performance es analizando SPI vs CPI
Los ejes se cruzan en 1, no en cero. Estos indicadores ofrecen informacin de tendencia Puede usarse para representar costo estimado para completar el proyecto (ETC), varianza de costo al finalizar (VAC), horas hombres totales consumidas (HH), etc.

CPI
2,0

REVISIN DE LNEA DE BASE


1,8

REVISIN DE LNEA DE BASE

REVISIN DE LNEA DE BASE

Direccionar factores de riesgos de plazo, y gastar los fondos de contingencia para recuperar el plazo

Explotacin de oportunidades

SPI
2,0

0,1

0,7

1,8
Direccionar factores de riesgos de costos, y explotar el desempeo del tiempo para encontrar una mejor relacin calidad / opciones de menor costo

Nivel elevado de amenazas, tomar medidas correctivas

0,7

REVISIN DE LNEA DE BASE


0,1

ANLISIS DEL VALOR GANADO A TRAVS DE UN GRFICO DE BURBUJA


2

CPI

1,5

PROYECTO 1

PROYECTO 2

SPI
0,5

PROYECTO 3 PROYECTO 4

0 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2

CASO 1
2

CPI

1,5

PROYECTO 1 1 PROYECTO 2

SPI
0,5

PROYECTO 3 PROYECTO 4

0 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2

Este cuadrante es totalmente positivo Puede ser resultado de una mala estimacin inicial o una ejecucin destacable Conviene hacer un diagnstico de la situacin

CASO 2
2

CPI

1,5

PROYECTO 1 1 PROYECTO 2

SPI
0,5

PROYECTO 3 PROYECTO 4

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

1,4

1,6

1,8

Este cuadrante refleja un mal desempeo en los costos Tambin refleja un buen desempeo en tiempos Se recomiendan acciones que a costa de hacer ms lento el proyecto, disminuya los costos, por ejemplo: reducir personal o trasladarlo al proyecto gris oscuro

CASO 3
2

CPI

1,5

PROYECTO 1 1 PROYECTO 2

SPI
0,5

PROYECTO 3 PROYECTO 4

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

1,4

1,6

1,8

Este cuadrante es totalmente negativo Puede ser resultado de una mala estimacin inicial o una ejecucin deficiente Conviene hacer un diagnstico de causa raz (Diagrama Ishikawa)

CASO 4
2

CPI

1,5

PROYECTO 1 1 PROYECTO 2

SPI
0,5

PROYECTO 3 PROYECTO 4

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

1,4

1,6

1,8

Este cuadrante refleja un mal desempeo en los tiempos Tambin refleja un buen desempeo en costos Se recomiendan acciones para mejorar el plazo a costa de hacer ms caro el proyecto, por ejemplo: contratar personal o recibir personal del proyecto naranja

CASO 5
2

CPI

1,5

PROYECTO 1 1 PROYECTO 2

SPI
0,5

PROYECTO 3 PROYECTO 4

TCPI (BAC) = (BAC EV) (BAC AC)


0

TCPI (EAC) = (BAC EV) (EAC AC)

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

1,4

1,6

1,8

En la parte inferior aplica el ndice TCPI, que corresponde al valor al que hay que llevar CPI para completar el proyecto en trmino de costos

ES DECIR ..

1,2 1,1

FECHA CONTROL

1,1

TCPI
TIEMPO

CPI

1,0 0,9

CPI

0,9

0,8

FIN CONTRACTUAL PROYECTO

CASO 6
2

CPI

1,5

PROYECTO 1 1 PROYECTO 2

SPI
0,5

PROYECTO 3 PROYECTO 4

TCSPI = (PD ES) (PD AT)

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

1,4

1,6

1,8

A la derecha aplica el ndice TCSPI, que corresponde al valor al que hay que llevar SPI para completar el proyecto en trminos del tiempo

ES DECIR ..

1,2 1,1

FECHA CONTROL

1,2

TCSPI
TIEMPO

SPI

1,0 0,9

SPI

0,8

0,8

FIN CONTRACTUAL PROYECTO

GRFICA ANLISIS DE VARIANZAS DE PLAZO (SV) Y COSTOS (CV)

01-09-2010 30-09-2010 30-09-2011 31-08-2011 31-03-2011 31-07-2011 27-10-2011 30-11-2010 31-10-2010

30-04-2011

31-12-2010 31-05-2011

30-06-2011

28-02-2011

31-01-2011

SITUACIONES PARTICULARES PARA VALOR GANADO GASTO v/s COSTO


Millares

Se debe distinguir el GASTO (financiamiento comprometido) del COSTO (consumo efectivo de recursos).
ANEXO C-3. CURVAS "S" - VALOR GANADO
12000.00

10000.00

8000.00
MONTO S/.

GASTO
6000.00

VG VP CA VF EPT

4000.00

2000.00

0.00 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TIEMPO (MESES)

Se debe considerar la Programacin Ganada para determinar la variacin en el logro de los objetivos del cronograma.

PROGRAMACION GANADA

Monto (S/.)

VF

VP VG

VG a la fecha de corte Trmino de Obra Planificado

CA

dP = PG - PP Lnea de corte PG PP

Tiempo (meses)

ES

Al reprogramar el proyecto (para ajustarse al plazo original) manteniendo el presupuesto BAC (tambin ste podra variar a un EAC reprogramado), el Valor Ganado del control disparador (SPI < 0,8 - o segn la organizacin) pasa a ser el Valor Planeado Base para proyectar la reprogramacin.

PROYECTO REPROGRAMADO o ACELERADO

Monto (S/.)

VP 1 VF

VG 1 CA

VP 2

Trmino de Obra Planificado (segn VP 1)

VP 2

BAC2 o EAC acelerado

Lnea de corte Reprogramacin (IDA < 0.8)

Tiempo (meses)

Similar sera para la aceleracin del proyecto.

Al existir aumento del plazo para el proyecto, se debe determinar el nuevo BAC (EAC) a partir del EV y AC acumulado (en algunos casos podra no haber variacin), as se establece la nueva seccin de la curva del Valor Planeado PV.

AMPLIACION DEL PLAZO

Monto (S/.)

VP 2
VF CA VP 1 Amp. Plazo Trmino de Obra Reprogramado
Eventual mayor VF

Aumento de PV

VG1

VP2

Plazo Contractual

Tiempo (meses)

A partir de la fecha de reinicio del proyecto se genera la replanificacin VP2, tanto para el BAC original o uno nuevo (EAC), como para el mismo plazo o la fecha de trmino PROYECTO PARALIZADO reprogramada.
Aumento de Plazo

Monto (S/.)

PG(1) = PG(2) Aumento de PV VF VP

VP 2
Trmino de Obra Planificado

VG1 CA Lnea de corte 1 Lnea de corte 2

VP2

VG

Tiempo (meses)

Trmino de Obra Reprogramado

Al existir adicionales en el proyecto se hace necesario determinar un nuevo VP (considerando el aumento), luego el EV se determinar para el nuevo BAC. Si el plazo aumenta tambin se debe considerar el caso particular.

PROYECTO CON ADICIONALES


VF VP Obra original + VP Adicional VP Adicional

Monto (S/.)

VG Obra Original + VG Adicional CA

VP Disminuido Caso aumento de plazo VG es el piso Trmino de Obra Planificado (modificar si se reprograma por el Adicional)

VG Obra Original

VP Obra original Lnea de corte Aprobacin del Adicional

Tiempo (meses)

Similar sera para la disminucin del proyecto.

Mitos que impiden el uso del Valor Ganado


El Valor Ganado solo se implementa en proyectos grandes. El Valor Ganado es demasiado rgido. El Valor Ganado crea mucho trabajo extra. El Valor Ganado requiere la compra de un nuevo software.

Beneficios del Valor Ganado


Reforzar las buenas practicas de la gestin. Establecer un tablero de control del progreso Brindar una herramienta grfica para la toma de decisiones. Determina la efectividad de los proyectos. Es una herramienta predictiva.

Destaquemos lo siguiente
Elaborar un WBS del proyecto. Establecer una metodologa para el Valor Ganado Elegir una adecuada tcnica de control Establecer el periodo de control mas adecuado Hacer uso de una herramienta de software Apoyarse en las graficas como tablero de control

Valor Ganado
Es la mejor prctica para obtener el progreso de un proyecto. Es una unidad de medida objetiva orientada a resultados. Es una tcnica usada para reporte del estado del proyecto. Permite obtener el clculo de variacin (cronograma y costos). Permite evaluar grficamente el avance real y analizar las tendencias en costos y plazo, empleando la Tcnica del Manejo del Valor Ganado (EVM).