7 DE FEBRERO DE 2023

PRECURSORES DENTRO DE LA
PRODUCTIVIDAD
[SUBTÍTULO DEL DOCUMENTO]

CORTEZ MORENO FEDERICO III

MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Instituto Tecnológico Superior de El Mante
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Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Es

conocido como el padre de la administración
científica. Nació en Pennsylvania, Estados
Unidos. Taylor estableció principios y normas
que permiten obtener un mayor rendimiento de
la mano de obra y ahorro de los materiales. Sus
principales aportaciones son: estudios de
tiempos y movimientos, selección de obreros,
métodos de trabajo, incentivos, especialización
y capacitación. El aporte fundamental de Taylor
está basado en la división del trabajo, la
producción en cadena y la eliminación de la
autonomía temporal del trabajador. Así pues, en
primer lugar, Taylor propone que el trabajo debe
ser dividido en tareas para aumentar la
productividad. En segundo lugar, estas tareas
nos llevan a la producción en cadena, cual
mejora los resultados empresariales. Y, por
último, para hacer lo anterior de forma eficiente
el empresario debe controlar el tiempo de realización de la tarea por parte del trabajador
a la perfección.
El taylorismo, como aplicación práctica de la administración científica, sigue los
siguientes principios:
• Análisis cuantitativo del trabajo: Antes de implementar un nuevo sistema de
trabajo, es esencial analizar el existente. Solo analizando el método actual
podremos ver qué tareas son más rápidas, cuales más eficientes, cuanto tiempo
emplea cada trabajador para cada una de las tareas. Tras terminar el análisis, se
propone un nuevo sistema de trabajo.
• Selección y preparación: Con el análisis en mano, Taylor propone seleccionar
al personal más adecuado para cada tarea y, por supuesto, prepararlo. En este
sentido, la preparación y el entrenamiento mejorará la productividad del
trabajador.
• Cooperación: Si los empresarios, los empleados y sus respectivos superiores no
están alineados, difícilmente la empresa crecerá. Para Taylor, no cabe duda de la
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importancia de un buen ambiente de trabajo, una buena cultura empresarial y

buenas relaciones entre las partes interesadas.
• Especialización del trabajo: El cuarto y último principio establece que los
obreros deben mejorar sus técnicas de producción, mientras los superiores o
empresarios las de planificación. Taylor incide en que, en ocasiones, la culpa de
la ineficiencia del obrero es del directivo que no ha planificado bien sus funciones
y no ha transmitido la información de forma correcta.

Nacido en una granja cerca de la

ciudad de Detroit el año 1863, Ford
sintió fascinación desde niño por las
máquinas. Tras haber trabajado como
mecánico e ingeniero en varias
empresas -entre ellas la compañía de
Edison- en 1896 diseñó su primer
modelo de automóvil. Creó la Ford
Company en 1903; y en 1908 salió al
mercado el primer Ford T, el coche que
iba a revolucionar el mercado del
automóvil. Y Ford no sólo introdujo
avances importantes en el diseño de
los vehículos, sino también en la
manera de fabricarlos. Publicó su obra
Administración industrial y general en
1916. Identificó las principales
actividades (o áreas funcionales) que,
de acuerdo con su criterio, deberían
existir en cualquier organización:
técnicas, comerciales, financieras,
seguridad, contabilidad y gerencia.
Henry Ford realizo varios aportes, no solo a la ingeniería industrial sino también a la
administración debido a su amplio conocimiento en la mecánica y a nivel empresarial. A
continuación, algunos de sus aportes:
Ingeniería Industrial
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• La fabricación en proceso continuo fue un excelente aporte ya que permitió

incrementar el rendimiento de la producción y verificar la calidad de los productos
realizados a través de este sistema.
• La cadena de montaje, fue de gran utilidad para la producción en masas para la
ingeniería industrial, para mejorar la productividad y disminuir los costos en
materia prima y capital humano.
• El fordismo conocido como la producción en serie supuso un gran aporte por
reducir los costos de fabricación.
• Adopto tres principios básicos, nombrados anteriormente, la intensificación, la
economicidad y productividad.
• Ford fue la primera compañía creada para fabricar autos con una cadena de
montaje, lo cual fue un aporte valioso para el año 1903.
Administración
En cuanto a la administración centro su interés no nada más en hacer dinero, sino
también en mejorar las condiciones de la empresa, tomando en cuenta a sus empleados
para lograr una relación efectiva entre el patrono y los trabajadores. Para eso, dejo los
siguientes aportes:
1. Aumento de la división del trabajo
2. Ejerció el Control sobre los tiempos productivos del obrero
3. Disminución de costo y la rápida colocación de los productos al mercado.
4. Introdujo el Fordismo y el modo de producción en cadena.
5. Cancelo el salario mínimo más alto en la época y redujo su jornada laboral a ocho
horas.
6. Considero a sus trabajadores como clientes al permitirles una línea de crédito para
ser beneficiados con un vehículo a bajo costo. (ver articulo: Salvador Dalí)
7. Para aumentar los ingresos de sus empleados, cedió varias acciones de la Ford
Motor Company.
8. Se interesó en especializar a sus trabajadores armando planes de educación en
la misma compañía con el propósito de aumentar la producción y a la utilización
de la línea de producción.
En cuanto a la teoría de Henry Ford se tiene que realizo la observación de la industria y
el individuo, para lograr la armonía entre ellas, además de crear una revolución mental
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que permitiera tener un trabajador más funcional para aumentar la productividad, calidad
y salida al mercado del producto de forma más rápida.
En cuanto a los principios básicos de Henry Ford se tiene que formar parte de su
filosofía, donde con dichos principios provoco el avance de su compañía y logro mejorar
la calidad y rapidez de la producción:
Principio de Intensificación: que consistió en reducir el tiempo de producción
colocando las maquinas y/o el equipo necesario para realizar los artículos que fuesen
sacados en un corto tiempo al mercado.
Principio de Economicidad: en este caso Henry Ford quería reducir lo más que se
pudiera el uso de materia prima para disminuir los costos en cuanto a transformación o
fabricación.
Principio de productividad: en la que incremento la capacidad del hombre para la
producción por medio de la especialización y la línea de montaje.

Henry Gantt nació el 20 de mayo de 1861

en el Condado de Calvert, Maryland,
Estados Unidos. Ingeniero industrial
mecánico. Se le define como un
humanista, pues aun siendo discípulo de
Taylor, sentía especial simpatía por los
poco privilegiados. Prestó más atención
en crear un ambiente que le permitiera
obtener mayor cooperación de sus
trabajadores, al fijarles una tarea bien
definida.
Dedicó su vida y esfuerzo a optimizar el
rendimiento del trabajador, más que en
métodos de trabajo en sí. Por eso, Gantt
se centró en mejorar la productividad de
las personas. No se trataba sólo de formar
al obrero con técnicas que debía utilizar y
controlar su cumplimiento, sino de
inculcarle en el hábito para hacer más eficiente su trabajo. Se podría decir que Henry
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Gantt fue uno de los referentes en la gestión de personas o recursos humanos, que hoy
día está tan extendida en las empresas actuales.
Es bien conocido su Diagrama de Gantt, la herramienta que le otorgó popularidad por su
buen funcionamiento en planificaciones laborales. Desde principios del siglo XX, son
muchas las empresas, instituciones y administraciones de diferentes países que utilizan
el diagrama de Gantt en sus proyectos.
Henry Gantt, trabajó para ingeniero industrial y economista Frederick W. Taylor, quien
defendía la denominada prosperidad común: el obrero descubre la satisfacción personal
que le proporciona el trabajo bien hecho, entendido en términos de cantidad y calidad,
se siente orgulloso de él y, por tanto, se esfuerza más. Mientras, el empresario ve cómo
aumenta la productividad, calidad de resultados y se reducen los conflictos laborales.
Todos contentos. Así deberían funcionar todas las organizaciones. Mientras que Taylor
se concentraba más en las ganancias, Gantt se preocupaba más por el bienestar, la
organización del trabajo y la productividad de las organizaciones humanas.
A partir de entonces, Gantt centró sus investigaciones y presentó en 1908 ante la
Sociedad de Ingenieros Mecánicos un proceso orientado a los hábitos y costumbres de
los obreros. Su teoría se enfocó en el trato de la patronal hacia los empleados, a través
de los hoy día conocidos como complementos por productividad, fomentaría la
motivación del personal. El sistema consistió en una serie de bonos y modificaciones
positivas sobre el salario, que promoverían el trabajo a tiempo de los obreros.
Si un empleado terminaba su tarea fijada para el día, recibía una bonificación adicional,
si no lo cumplía recibía solo su paga normal y no era castigado. Taylor no garantizaba
un salario mínimo para una ejecución inferior al estándar. Introduciendo el sistema Gantt,
la producción se incrementó a más del doble. Gantt establece que el elemento humano
es el más importante de todos los problemas administrativos.
Otras aportaciones son: La Gráfica de Balance Diario. Actual Gráfica de Gantt. Mide la
producción en uno de sus ejes y las unidades de tiempo en el otro, y el establecimiento
de que los incentivos financieros son solo uno de los muchos que influyen en el
comportamiento de los empleados.
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(Fairfield, 1868 - Lakawanna,

1924) Ingeniero estadounidense.
Colaboró con Frederick Taylor en
los estudios sobre la organización
científica del trabajo, con objeto de
establecer unos principios de
simplificación para disminuir el
tiempo de ejecución y la fatiga; al
igual que las de Taylor, sus ideas
tendrían amplia aplicación en la
segunda fase de la revolución
industrial. Su esposa, Lilian Evelyn
Moller, continuó sus trabajos y
llevó a cabo una labor de
divulgación de los conceptos de la
organización laboral
especialmente orientados a
valorar el factor humano.

Los trabajos de Frank Gilbreth y Lilian Moller son relevantes por varios motivos. Gracias
a sus investigaciones se originó una interpretación del estudio de desplazamientos y de
la relevancia que tiene el aumentar la producción reduciendo el esfuerzo realizado. Quizá
sea todavía más relevante, sin embargo, la importancia dada en su obra a la relación
entre las ciencias de la dirección y las sociales.
El joven Gilbreth comenzó a analizar los movimientos que hacían sus compañeros para
determinar cuáles eran los mejores. Así fue como nació un interés que luego contagiaría
a la mujer con la que se casaría y que guiaría la vida de ambos. La industria de la
construcción acaparó su atención durante varios años. Gilbreth fue pasando por varios
puestos dentro de la empresa y estudiando cada uno. Llegó a inventar un andamio
fácilmente ajustable para que los obreros pudieran ir cambiando su altura de acuerdo a
sus necesidades.
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También ideó un sistema que les permitía recoger los ladrillos con una sola mano, sin
necesidad de soltar el mortero que llevaban en la otra. Según la ASME, el resultado fue
que los albañiles se volvieron más productivos porque ya no se movían tanto: poner un
ladrillo les tomaba ahora cuatro movimientos y medio y ya no los 18 que necesitaban
antes. Según Gilbreth, esto hizo posible que un solo hombre pasara de poner 175
ladrillos por hora a 550. Gilbreth ascendió con rapidez en la compañía a la vez que recibía
clases nocturnas de dibujo mecánico. A los 27 años ya era superintendente y decidió
renunciar para crear su propio negocio, cuyo eslogan era "Speed Work" ("Trabajo
rápido").

Algunas de las aportaciones de Frank Gilbreth son:

• Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del trabajo.
• Desarrollaron estudios de micro movimientos con base en therblig´s (símbolos
para representar el trabajo manual).
• Desarrollaron un código de símbolos para diagramar el flujo de análisis del
proceso del trabajo.
• Desarrollaron un sistema de lista blanca para calificar el método.
• Elaboraron un modelo de la labor administrativa, que denominó “proceso de
trabajo”, en donde comenta que la Administración debe basarse en los
acontecimientos del pasado, para poder organizar en el presente y así, poder
mirar hacia el futuro a través de la planeación.
• Demostraron la importancia del uso de la estadística en la administración para
lograr la mejora continua del método de trabajo, que en la década de los ochenta
del siglo pasado se presentó como una idea nueva.
• Destacaron la importancia de considerar al elemento humano en la planeación del
trabajo y en la determinación de tiempos.
• También, destacaron la importancia de las ciencias humanas y en particular las
relaciones con la Psicología.
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Kaoru Ishikawa nació el 13 de julio de 1915

en Tokio, la capital de Japón. Su padre era
un importante industrial, lo que fue una
influencia importante para su futura carrera.
Así, desde muy corta edad, Ishikawa estuvo
en contacto con la industria gracias al
trabajo de su padre. La buena situación
económica de su familia le permitió recibir
una muy buena educación en los mejores
centros de la capital. Su principal aporte
está relacionado con el control de calidad,
ámbito en el que creó el modelo causa-
efecto que pretende identificar los
problemas con los que se puede encontrar
una empresa.
El trabajo sobre la calidad de Ishikawa
estaba, en parte, basado en la cultura de su
país. El mismo explicaba su éxito mediante
la filosofía del kanji, la escritura de letras
chinas: la dificultad de su aprendizaje
propicia que se refuercen los hábitos del
trabajo preciso. Además, Ishikawa pensaba que el ser humano tiende a implicarse de
manera positiva en aquellos asuntos que le afectan. Por eso, el autor criticaba el modelo
productivo impuesto en Occidente, en el que los trabajadores reciben un trato poco
respetuoso con su dignidad.
El teórico era un firme partidario de conseguir que los trabajadores se comprometieran
y, para ello, debía comenzarse por tratarlos como personas. Según afirmaba, un obrero
al que se le reconocen sus derechos y su buen hacer laboral tiene un interés mayor en
mejorar la producción y la calidad.
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Ishikawa opinaba que era necesario entender la calidad en una organización como una
búsqueda constante de la educación. Para él, la calidad empieza y termina en la
educación.
Ishikawa estableció una serie de principios destinados a implantar un proceso de mejora
continua de la calidad. En ellos se prima aumentar el conocimiento y el control de todo
el sistema. En caso de éxito en su implantación, el funcionamiento empresarial será cada
vez mejor y el cliente recibirá un producto sin defectos.

Los principios señalados por Ishikawa se pueden resumir en los siguientes:

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• Para poder conseguir la calidad, lo primero es conocer lo que pide el cliente.
• El control de calidad alcanza su estado ideal cuando la inspección ya no sea
necesaria.
• En fundamental encontrar las causas de los problemas para eliminarlas y no
centrarse solo en los síntomas.
• Todos los trabajadores de todas las áreas deber participar en el control de la
calidad.
• No se deben confundir los medios con los objetivos.
• La calidad debe ser la prioridad, mientras que las ganancias deben ser
consideradas a largo plazo.
• Los responsables empresariales deben admitir que sus subordinados les
presenten los hechos.
• El uso de herramientas de análisis y de solución de problemas puede resolver el
95% de los problemas de una empresa.
• Deben considerarse falsos aquellos datos que no tengan variabilidad.

En 1943, Ishikawa presentó el primer diagrama destinado a ayudar a los ingenieros de

la industria japonesa a encontrar, documentar y seleccionar las causas que provocaban
las variaciones de calidad en la producción. Nació así el diagrama de causa-efecto,
bautizado después como diagrama Ishikawa.
Este teórico de la organización empresarial presentó también los elementos de los
sistemas de calidad, además de las que denominó como “siete herramientas básicas de
la administración de la calidad”.
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Nacido el 14 de octubre de 1900 en Sioux

City (EE. UU.), Deming se graduó en
ingeniería y matemáticas en la Universidad
de Wyoming en 1922. Después de eso, fue a
la escuela en Minas de Colorado, e hizo una
maestría en Matemáticas y Física.

Buscando siempre una mejora significativa

de los procesos en USA, durante el período
de la Segunda Guerra Mundial, y después de
ella, después de 1950, Deming recibió de
JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros) la invitación para dar charlas y
conferencias a empresarios japoneses,
llevándolos a realizar los métodos
propuestos por Deming para el control de
calidad y principios de administración. Este
cambio de visión y métodos por parte de los
empresarios japoneses hizo que la industria
japonesa comenzara a liderar varios
mercados en los que competía, entre ellos
el automotor y el tecnológico. Con el éxito
en la implementación e implantación de esta nueva visión, muchos expertos consideran este cambio de
paradigma japonés como el punto cero en la historia de la calidad en Japón. Con este éxito, en 1951 Japón
creó el Premio Nacional de Calidad, Premio Deming, en su honor.

Como modelo de gestión la calidad comprende tres etapas: Planificación, organización y control; todas
ellas subsumidas en los llamados 14 principios de Deming. De acuerdo a este teórico, la adopción y la
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actuación sobre estos principios funciona en cualquier organización ya que están enfocados a mejorar el
proceso de gestión para incentivar la calidad y la productividad.

A continuación, un resumen de los 14 principios, los cuales se consideran interdependientes ya que están
estrechamente vinculados entre sí.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a

ser competitivos y permanecer en el negocio. Como se puede apreciar en este enunciado, la
calidad debe ser un proceso permanente para que dé resultados satisfactorios.

2. Adoptar una nueva filosofía donde los directivos sean conscientes del reto que implica la nueva
economía, asumiendo nuevas responsabilidades y haciéndose cargo del liderazgo para cambiar.
En este principio se menciona de manera explícita el rol que juegan los directivos en este aspecto,
debido a que son los responsables de que la gestión de la calidad no sea una moda pasajera sino
algo profundo y subyacente a todas las áreas funcionales, procesos y actividades de la
organización.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Aquí se aboga por eliminar la necesidad
de la inspección en masa incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar. En
consecuencia, se destaca la importancia de tener un sistema de gestión y aseguramiento de la
calidad robusto en todas sus etapas, de tal manera que la inspección sea solo un trámite
administrativo y no una actividad sensible y o determinante.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el
coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo con una relación a largo
plazo de lealtad y confianza. Este principio, a mi manera de ver introduce un elemento de riesgo
que pudiera generar una vulnerabilidad futura. De acuerdo a la teoría de las 5 fuerzas de la
competencia de Michael Porter, adoptar literalmente este principio dotaría al proveedor único de
un poder de negociación nada saludable en el futuro mediato.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio para mejorar la calidad y

la productividad al reducir los costes continuamente. En este caso, el mismo Michael Porter apoya
este principio en su teoría de las estrategias genéricas, al destacar que costos más bajos conceden
una singular ventaja competitiva ya que la empresa puede competir con precios más bajos.

6. Instituir la capacitación en el Trabajo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus

propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente.

7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas para
que hagan un trabajo mejor, no solo como producto de una mayor capacitación sino debido a una
mayor inspiración nacida del estímulo y orientación de los supervisores.

8. Desechar el miedo de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía. Cuando
el trabajador logra anteponer la confianza al temor, abona el terreno para que florezca la
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creatividad y la iniciativa las cuales son ingredientes claves para la mejora continua y una mayor
productividad.

9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y
producción deben trabajar en equipo para prever los problemas de producción y de uso del
producto que pudieran surgir. En este principio se destaca la teoría de los sistemas, cada
departamento o área funcional debe estar perfectamente vinculado a los otros a fin de crear
sinergia en cuanto a iniciativas que conlleven a una mayor creación de valor para el cliente.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Según Deming tales exhortaciones solo crean unas relaciones
adversas ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al
sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.

11. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta y sustituir por el liderazgo. Para Deming las
cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos que garanticen la
eficiencia.

12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. Se
deben escuchar las sugerencias de los trabajadores que ayuden a introducir mejoras en los
procesos de trabajo, así como reconocer los logros individuales y de equipo para que las personas
se sientan estimuladas a superar sus resultados.

13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora. La empresa debe contar con una
masa crítica de personas bien formadas en sus procesos de trabajo, y que entiendan los catorce
puntos para llevar a cabo la misión de la calidad.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación, ya que la
transformación es tarea de todos. Este principio encierra la mayor de las recomendaciones de
Deming en relación al tema de la calidad. Solo si todos trabajan coordinadamente se obtendrán
resultados extraordinarios, ya que la calidad es un proceso exigente y continuo que demanda que
cada quien haga lo que dé él se espera de la manera correcta "siempre".

Una organización que maneje su proceso de gestión estratégica de la calidad teniendo estos principios
como marco de referencia, podrá consolidar (en el corto y mediano plazo) sus capacidades y recursos en
torno a la calidad como eje fundamental de la creación de valor y satisfacción del cliente, coadyuvando
así a una mayor productividad y competitividad.

En su obra de 1986 “Out of the Crisis” (Fuera de la crisis), Deming propone 7 puntos (o 7 enfermedades
mortales) que puede sufrir la dirección de una organización. Estas enfermedades se contraponen
precisamente a las tres creencias que predica: mejora continua, constancia de propósito y conocimiento
organizacional. Las 7 enfermedades organizativas son:

1. Falta de constancia en los propósitos.

2. Énfasis en ganancias a corto plazo.

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3. Evaluación de desempeño, clasificación por mérito.

4. Rotación de ejecutivos.

5. Gestión de la empresa basada únicamente en cifras y números.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costo excesivo de garantías.

Fabricante de automóviles japonés, nacido en 1894

y fallecido en 1952. Cursó estudios de ingeniería y
viajó por Europa y Estados Unidos. Impulsado por la
predicción de su padre sobre la era del automóvil,
comenzó a fabricar vehículos. Toyoda puso en
marcha un concurso para conseguir un nombre para
su empresa y el ganador fue Toyota, que en
caracteres japoneses transmite sensación de
velocidad.

En 1937, Kiichiro Toyoda, que ya había inventado un

automóvil Tipo A con una potencia de 65 CV, funda
Toyota Motor Company. En realidad, aunque el
apellido de la familia es Toyoda, unos años más
tarde se decidió cambiar a Toyota, ya que, en
japones, Toyota está considerado más afortunado
que Toyoda y en occidente suena mejor Toyota que
Toyoda.

Por otro lado, otro de los grandes legados de

Kiichiro, fue el conocido como sistema de
producción de Toyota basado en la filosofía «just in time« (producir las cantidades justas y necesarias y
siempre bajo pedidos para reducir el nivel de inventario y el número de defectos) y en la fabricación en
serie, tan famosa por aquella época en Estados Unidos.

En 1948, Kiichiro Toyoda abandona la compañía que está inmersa en una grave crisis financiera, y toma
el relevo entonces Taiichi Ohno, quien desarrollaría el sistema de producción pull (los componentes
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necesarios para la producción ya no dependen de los pedidos actuales, sino que se reponen en función
de los pedidos ya servidos y facturados).

Ohno investigó y desarrolló el método de control de calidad del pionero W. Edwards Deming, basado en
la mejora tecnológica de cada etapa de un negocio, desde el diseño hasta la post-venta. Así fue como dio
forma definitiva al concepto de justo a tiempo y al principio de Kaizen, lo que convierte a Ohno en el
verdadero artífice del TPS.

Taiichi Ohno es considerado como co-creador,

junto con Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, del
Toyota Production System (TPS), que a su vez dio
lugar a lo que se conoce en la actualidad como
Lean Manufacturing. Se le considera pieza clave
de la nueva organización industrial a nivel
mundial. Nació en 1912 en Dalián, provincia de
Manchuria, y se graduó en ingeniería mecánica
en 1932 por la universidad de Nagoya. Como
primer empleo, entró a trabajar en la empresa
Hilados y Tejidos Toyoda.

En 1947 ejerciendo su puesto de responsable de

sección comenzó a hacer cambios en los procesos
de su taller 2 de la plata de Koromo: implantó
líneas en L y estableció como prioridad la
polivalencia y especialización múltiple de sus
operarios. Estas medidas resultaron un éxito en
productividad y en 1949 está documentado que
había logrado que su factoría fabricase alrededor
de 1000 automóviles y más de 25500 camiones.

Siguió estudiando cómo mejorar sus procesos

productivos y en 1959 estableció la utilización de los sistemas kanban para mejorar la eficiencia de gestión
de materiales en fábrica, retomando todo lo que había visto en aquel viaje a Estados Unidos. Fue tal el
ahorro que logró que como recompensa fue nombrado director de la planta de nueva construcción
ubicada en Motomachi, donde continuó experimentando con el kanban hasta perfeccionarlo. De nuevo,
sus espectaculares resultados supusieron un nuevo ascenso pasando a ejercer como director de la planta
principal de Toyota. Se le atribuyen en esta época la creación y/o puesta en marcha de importantes
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técnicas de trabajo que actualmente estudiamos y llevamos a la práctica en el día a día de la fabricación:
Jidoka, Poka-Yoke, Heijunka, Andon, Muda, … Y de forma conjunta con otros ingenieros japoneses de sus
plantas también dio un impulso a la filosofía conocida posteriormente como Just in Time (JIT) o el Kaizen.

Ohno poseía, principalmente, dos principios fundamentales que colaboraron con su causa: la producción
en el momento preciso, y la auto activación de la producción. A su vez, estos principios poseían sus
objetivos, como lo son eliminar los despilfarros, buscar la simplicidad, poner en evidencia los problemas
fundamentales para su solvencia, y diseñar sistemas para identificar problemas. Ohno clasificó a los
desperdicios que existen en una empresa, dando a denotar a las compañías lo que, en teoría, no se debería
de efectuar: la sobreproducción, exceso de inventarios, movimientos innecesarios, transporte interno,
fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes, tiempos de espera, fallas de diseño en los
procesos. Todo esto, según Ohno, hacen que las empresas pierdan su alto potencial y calidad.

Hay 6 lecciones que deben aprenderse de Taiichi Ohno de acuerdo a su relevancia:

1. “Entre más inventario tiene la empresa, menos probable que tenga lo que requiere”

El objeto de cualquier departamento de manufactura es nivelar o igualar su producción – la oferta,

con la demanda por el producto, con el mínimo nivel de inventario posible y altos niveles de
calidad. Las compañías en la actualidad invierten millones en herramientas de software como
programas ERP y WMS, así como en tecnología RFID para el monitoreo en tiempo real de su
inventario, o sistemas inteligentes pick-to-voice o pick-to-light para el alistamiento de pedidos.
Ohno buscó combatir el desabastecimiento de materias primas y material en proceso
desarrollando el sistema Kanban, cuyo uso aún es relevante en empresas que buscan
herramientas de bajo costo y alta simpleza para mejorar el manejo de sus niveles de inventario.

2. “Sin estándares, no puede haber mejora”

Se designa un grupo de trabajo en una fábrica de alimentos procesados, luego de analizar el Value
Stream, a efectuar un proyecto de mejora. ¿Cómo determinar si, finalizado el proyecto, los
resultados efectivamente pueden clasificarse como mejoramiento? Como es natural, se establece
unos objetivos para el proyecto, los cuales parten de una línea base – el estándar actual. Sin ese
estándar no existe un punto de partida para medir el mejoramiento. Una vez el nuevo estado
actual del proceso es validado y aprobado, y se evidencia una mejora, este pasa a ser el nuevo
estándar. Este proceso básico del ciclo de mejora continua sigue y seguirá siendo relevante en la
cultura kaizen de las organizaciones.

3. “Nadie está en mayores problemas que la persona que cree que no los tiene”

Ohno fomentó el acercamiento hacia los problemas, viéndolos como una oportunidad, más que
una dificultad. Afrontar esos mismos problemas con mente abierta y dejando de lado prejuicios e
ideas preconcebidas alrededor de la posible fuente del problema amplió los caminos de mejora y
fortaleció los procesos de resolución de problemas y análisis de causa raíz dentro de la compañía,
para luego convertirse en referente mundial.
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4. “Estamos condenados al fracaso sin una destrucción diaria de nuestras varias preconcepciones”

Uno de los aspectos que el ingeniero Ohno quiso reforzar en Toyota fueron los procesos de
análisis de causa raíz y resolución de problemas. Se dedicaba tiempo y recursos a dar una solución
rápida a las situaciones, pero no existía un proceso establecido para entender a fondo la
naturaleza del problema e implementar acciones correctivas permanentes. Para maximizar los
esfuerzos en la resolución de problemas, las empresas deben tratar con los problemas con mente
abierta. Posteriormente, las enseñanzas y técnicas de Ohno en el análisis de causa raíz como los
5 por qués se popularizarían y convertirían en herramientas básicas para comprender los
problemas a fondo y complementar procesos de resolución de problemas establecidos como A3
o las 8Ds.

5. “El único lugar en donde los movimientos y el trabajo son la misma cosa es el zoológico, en donde
las personas pagan por ver a los animales deambular”

Una clara referencia a uno de los 7 desperdicios o muda de la producción, nos resalta que
directivos en el área de manufactura deben invertir sus esfuerzos en hacer fácil el trabajo de sus
colaboradores, minimizando desplazamientos o movimientos y brindándoles las herramientas
necesarias para ejecutar sus actividades de manera efectiva y al menor costo. Parte de este
proceso también es empoderar al personal y fomentar sus ideas e ingenio. En otra frase famosa
relacionada, se dice que Ohno llegó a plantear que “un empleado no va a Toyota a trabajar, va es
a pensar”, haciendo referencia a que en la Manera Toyota el empleado no debe “trabajar duro”,
sino “trabajar inteligentemente”.

6. “No se puede mejorar si se está satisfecho con la situación actual”

Una de las mayores fuentes de resistencia al cambio organizacional es el deseo de los

colaboradores de mantener el status-quo. Si muchos miembros del equipo se encuentran
cómodos con la situación actual, no hay campo para la mejora. Una de las maneras de romper
con esta complacencia está en advertir y demostrar a los empleados los riesgos de no cambiar y
mantener el status-quo en entornos tan competitivos como el mercado del siglo XXI. Ohno
identificó esta situación y nos da a entender que en la adopción Lean Manufacturing o Kaizen de
la organización no solo entran a jugar herramientas técnicas de mejora de procesos, sino
habilidades blandas que incentiven el cambio cultural.