TEMA1.

INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE OPERACIONES

OBJETIVOS:
• Conocer las definiciones básicas en Gerencia de Operaciones
• Explicar la importancia de la gerencia de operaciones para la empresa y
en la realización de productos y servicios

CONTENIDO
. Introducción a la Gerencia de Operaciones............................................................................... 1
. Introducción ...................................................................................................................... 2
. La gerencia de operaciones ............................................................................................... 2
.1 Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones ........................................... 2
.2 Evolución de la Gerencia de Operaciones. ................................................................ 3
.3. Diseño de productos y servicios ................................................................................ 5
.4. Características de los bienes ..................................................................................... 7
.5. Características de los servicios .................................................................................. 7
.6. Diferencias entre bienes y servicios .......................................................................... 7
.7. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial .......................................... 7
.8. La nueva visión de la Gerencia de Operaciones ...................................................... 10
.9 Productividad .......................................................................................................... 14
. Resumen.......................................................................................................................... 14
. Bibliografía ...................................................................................................................... 15
. Referencias electrónicas ................................................................................................. 15
. Glosario ........................................................................................................................... 16
1. INTRODUCCIÓN
La Gerencia de Operaciones es el área de la Administración de Empresas
dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificación, organización, ejecución y control de los recursos de la
producción. En virtud de esto se hace indispensable que los altos ejecutivos
conozcan y aprendan a diferenciar cada uno de los elementos inmersos en
la planificación y control de la producción. Por lo antes mencionado se ha
incluido en el pensum de la Maestría en Gerencia Empresarial esta
asignatura que contribuirá a la formación de quienes buscan el liderazgo y
dirección en una compañía.

2. LA GERENCIA DE OPERACIONES

2.1 Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones

En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la

manufactura, la administración de operaciones recibía el nombre de
administración de la producción. Más adelante, tal apelativo se amplió a
administración de la producción y operaciones, o más sencillamente
administración de operaciones, para incluir también a la industria de
servicios. En la economía global, la riqueza se crea mediante una excelente
administración de operaciones. La creación de riqueza se da cuando el
valor de las salidas (outputs) de bienes y servicios supera al costo de las
entradas (inputs) que se utilizaron. Esto se refleja en el nivel de vida de las
personas y está en función de un incremento constante de la productividad.
Sólo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y de
servicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas
(inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones,
relación entre salidas y entradas, constituye el principal fundamento para
crear riqueza. En la economía global, una empresa y un país no pueden
prosperar a largo plazo a menos que su productividad supere la de sus
competidores nacionales y extranjeros.
El deber del gerente de operaciones es crear riqueza. Las operaciones
deben dirigir la manera en que se mejora la capacidad propia de crear
 riqueza, de mejorar la productividad y de elevar el nivel de vida de todas las
personas. Es éste el reto para las décadas siguientes1

2.2 Evolución de la Gerencia de Operaciones.

A continuación se muestra una pequeña descripción del surgimiento de la
investigación de operaciones, cuyo posterior desarrollo tuvo y tiene gran
importancia en la ingeniería industrial.
Como se dijo con anterioridad las técnicas de la investigación de
operaciones, ayudan en gran manera a la resolución de los problemas que
el ingeniero industrial debe enfrentar en los distintos ámbitos donde
desenvuelve su trabajo.
La evolución no la realizaremos de una manera detallada año a año sino
más bien a grandes saltos se realizará una descripción cronológica de los
principales aportes en la gerencia de operaciones de diferentes autores y/o
investigadores
Eli Whitney 1765 - 1825
En 1798, firmó un contrato con el gobierno para fabricar 10.000 mosquetes,
como ya no podía realizar cada arma con especificaciones propias
demostró que las armas podían ser el resultado de piezas estandarizadas.
En consecuencia los elementos de los mosquetes que tenía que fabricar
eran intercambiables
Frederick W. Taylor 1856 - 1915
Conocido como el “padre de la dirección científica”. En 1881, como
ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el análisis de procesos, comenzó el
estudio de tiempos y movimientos, creó los principios de eficiencia.

En 1886 Frederick Taylor ingreso a Midvale Steel Company, donde trabajo

6 años. Progresó desde operador de máquina hasta ingeniero jefe.
Obtuvo impresionantes incrementos de eficiencia de MO, en base a:
• La división y especialización en el trabajo.
• Los administradores planifican y los obreros ejecutan.
• Inició los estudios con cronómetro para determinar el volumen
esperado, implemento hojas de secuencia, rutas y

1
http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009
 especificaciones de materiales, sentó bases para la
estandarización.
• Implementó sistemas de pago de incentivos.
Taylor: la dirección debe asumir más responsabilidades en:
• Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
• Facilitar la formación adecuada.
• Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas.
• Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

Henry Ford 1863 – 1947

En 1903, fundó la Ford, Motor Company. En 1913 implementa la primera

cadena de montaje para fabricar el Modelo T, el producto no finalizado
se movía por cadenas transportadoras.

Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5
dólares al día).

Ford incorporó, lo mejor de la administración científica:

• Diseño de producto estandarizado
• Producción en masa
• Bajos costos de manufactura
• Líneas de ensamble mecanizadas
• Especialización de mano de obra
• Piezas intercambiables

Frank y Lillian Gilbreth Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-1972.

Matrimonio de ingenieros, su principal enfoque fue en la mejora de los
métodos de trabajo, uno de los aspectos que hay que considerar es ellos
aplicaron los métodos de eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos.
W. Edwards Deming 1900 - 1993
Ingeniero y físico, se le atribuye la enseñanza de los métodos de control
de calidad a los japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utilizó los
métodos estadísticos para analizar el proceso, sus métodos
involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.
 Las principales contribuciones en la gerencia de operaciones las
podemos considerar en:
• Factores humanos.
• Ingeniería industrial.
• Investigación operativa.
• Ciencias puras.
• Ciencias que estudian los sistemas de información.

A continuación se detallan algunos aspectos importantes en la evolución

de la gerencia de operaciones y los criterios con los que se trabaja en la
actualidad
• Especialización del trabajo (Smith, 1776).
• Estandarización de piezas (Whitney, 1800).
• Dirección científica (Taylor, 1881).
• Cadena de montaje (Ford, 1913).
• Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).
• Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922).
• Control de calidad (Shewhart, 1924).
• PERT/CPM (DuPont, 1957).
• Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960).
• Diseño asistido por computador.
• Sistemas de manufacturado flexible.
• Protocolo de automatización de manufacturado.
• Manufacturado por computador.

2.3. Diseño de productos y servicios

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la
mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que
experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las
compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que
cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma
de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar
nuevos productos.
El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la
función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la
 introducción de nuevos productos y viceversa. La función de
operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al
mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las
operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta
extremadamente importante comprender el proceso de diseño de
nuevos productos así como su interacción con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de
toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre
los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones
para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del
producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones y
mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se
pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la
capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una
estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría
exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular
de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para
completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos
se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones
y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la
estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde
el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo
de etapa 4 en términos de su estrategia de operaciones y toma de
decisiones.
El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual
que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del
producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del
producto. En estas especificaciones se indican las características que
se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la
producción. 2

2
http://www.monografias.com
2.4. Características de los bienes
• Producto tangible.
• Definición consistente del bien.
• Separación entre consumo y producción.
• Se pueden inventariar.
• Poca interacción con el cliente.

2.5. Características de los servicios

• Productos intangibles.
• Se producen y consumen simultáneamente.
• Habitualmente son únicos.
• Gran interacción con el cliente.
• Definición del producto inconsistente.
• Se basan normalmente en conocimientos.
• Se suelen dar de forma dispersa.

2.6. Diferencias entre bienes y servicios

BIENES
Pueden ser revendidos.
Puede inventariarse.
Se pueden medir algunos aspectos de
su calidad.
La venta es distinta de la producción.
El producto se puede transportar.
El lugar de la instalación es importante
para el coste.
Suele ser fácil de automatizar.
Los ingresos provienen en primer lugar
del producto tangible.
Son tangibles
Poco contacto con el cliente
Tiempos de entrega largos
Gran cantidad de capital
Calidad determinada en forma objetiva
SERVICIOS
No se suelen revender.
Son difíciles de inventariar.
Su calidad es difícil de medir.
La venta es una parte del servicio.
No se suelen revender.
El proveedor (no el producto) puede
desplazarse.
Suele ser difícil de automatizar.
Los ingresos provienen en primer lugar
de los servicios intangibles.
No se puede almacenar
Gran contacto con el cliente.
Tiempos de entrega cortos
Gran cantidad de mano de obra
Calidad determinada en forma subjetiva

2.7. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones

que depende de la dirección o impulso generales para la toma de
decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con
frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia
 de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de
operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia
empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de
decisiones.
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a
nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la
Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la
responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso,
capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 3

a. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso

físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio.
Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de
proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos
de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas
decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir
de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte
inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso
físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo
de la empresa.
b. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al
suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto
y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el
tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo,
en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de
subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin
embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño
de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la
función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para
satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de

3
http://winred.com/management/administracion-de-operaciones
 mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad
disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de
operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de
las instalaciones.
c. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones
determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo.
Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los
materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia
prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los
gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde
colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con
lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la
empresa.
d. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión
más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la
gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones
sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación,
despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones
las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con
la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos
humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y
humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en
día.
e. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de
la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una
importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo
total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben
asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las
etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar
equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para
obtener un resultado de calidad.
 2.8. La nueva visión de la Gerencia de Operaciones 4

En la actualidad se habla del eslabón perdido entre la estrategia empresarial y

las fabricación ya que le empresa camina con un rumbo en base a su
estrategia y la fabricación (operaciones) con rumbo distinto, generando una
brecha y dificultades en el desempeño de la organización.
Como resultado, los ejecutivos de alto nivel tienden a evitar verse
comprometidos en la creación de políticas de fabricación; los gerentes de
fabricación desconocen la estrategia de la empresa y, una función que podría
ser valiosísima actividad y herramienta de la estrategia de la empresa se
convierte, en cambio, en un riesgo.
La función fabril de una empresa característicamente es o un arma para
competir o un peso que le está hundiendo.
Son pocos los administradores en altos puestos que están conscientes de que
algunas decisiones fabriles que parecen meramente rutinarias, con frecuencia,
limitan las opciones estratégicas de la empresa, restringiéndola con
instalaciones, maquinaria, personal y controles y políticas básicas, a
situaciones incompetentes, cuya corrección puede tomar muchos años.
Generalmente, esta abdicación de responsabilidad se origina más por falta de
interés que por intención; y, en parte, es la causa de muchas políticas y
procedimientos de fabricación establecidos en niveles inferiores, reflejan
suposiciones, acerca de la estrategia de la empresa, que están mal fundadas o
son totalmente incorrectas.
En un sentido estratégico, la tarea del departamento de fabricación era llevar la
producción al máximo para satisfacer a los grandes clientes claves. Pero el
sistema de control de producción de la planta estaba montado al igual que
había estado durante años para reducir los costos al mínimo y como resultado
se hacía hincapié en las grandes series de producción. Aunque los costos eran
bajos, muchos clientes tenían que esperar y se perdieron muchos compradores
importantes. Por lo tanto, cuando la fábrica nueva empezó a funcionar, tuvo
que operar a una capacidad muy baja.
La producción afecta la estrategia de la empresa, y la estrategia de la empresa
afecta la fabricación. Incluso un renglón aparentemente tan rutinario como es el
4
Skinner Wickham
sistema de programas de producción, los asuntos estratégicos deberían pesar
más que los factores técnicos y convencionales de la ingeniería industrial que
suelen invocar en nombre de la “productividad”.
El hecho es que, la mayoría de los administradores de alto nivel, piensan que la
producción requiere habilidades técnicas complicadas e infinidad de decisiones
y detalles pequeños.
En mi opinión, la producción generalmente es mal interpretada en los niveles
superiores, mal administrado a nivel de planta y mal enseñado en las escuelas
de administración de empresas, “sistemas completos”
Los ejecutivos de alto nivel delegan demasiada autoridad a sus subordinados
respecto a políticas de producción, evitan verse envueltos en la mayor parte de
los asuntos referentes a esta área, y además, no formulan las preguntas
claves, hasta que resulta evidente que sus compañías están en mala situación.
1. Una sensación, por parte de los ejecutivos superiores, de falta de
capacidad para la administración la producción.
2. Una falta de conciencia, por parte de los ejecutivos superiores, de que
los sistemas de producción invariablemente implican compromisos y
compensaciones.
Un sistema de producción puede estar destinado a cumplir ciertos requisitos,
pero siempre lo hará a costa de otras capacidades, es lo que con frecuencia
conduce a la alta gerencia a delegar decisiones fundamentales a niveles de
personal inferiores cuya orientación suele ser exclusivamente técnica, y a
permitir la creación de políticas mediante decisiones de operación que
aparentemente carecen de importancia.
Con frecuencia, la interrelación existente entre las operaciones de producción y
la estrategia de la empresa no es comprendida con facilidad.
Generalmente, la estrategia comprende proyectos para los productos y el
mercado de esos productos, dirigidos a determinado grupo de clientes.
La empresa debe tener cierta ventaja, cierto atractivo, un arrastre especial
creado por sus productos, canales de distribución, publicidad, precios,
empaques, servicio y garantías entre otros factores.
No siempre se comprende que las diferentes estrategias mercadotécnicas y
métodos para lograr ventajas competitivas presentan diferentes demandas a la
sección de fabricación de la empresa.
La mayoría de los ejecutivos superiores y los gerentes de producción, al pesar
en sus sistemas, tienen en mente la “productividad total”, o su equivalente “la
eficiencia”, costos bajos, calidad elevada y aceptable servicio a clientes.
La respuesta “costo total mínimo” no toma en cuenta los factores tiempo ni
satisfacción de los clientes, que generalmente deben ser considerados
también.
El objeto de la producción es servir a la empresa; satisfacer su necesidad de
subsistencia, beneficios y desarrollo. La producción es parte del concepto
estratégico que relaciona la potencia y recursos de determinada empresa con
sus oportunidades en el mercado. Cada estrategia da origen a una tarea fabril
determinada. La capacidad que el gerente de producción posea para cumplir
con esta tarea constituirá la medida clave de su éxito.
Con la producción ocurre prácticamente lo mismo. Las variables del costo,
tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción de los clientes limitan
lo que la administración puede hacer, obliga a que se efectúen componendas y
exigen el reconocimiento explícito de infinidad de alternativas y
compensaciones. Sin embargo, por todas partes he encontrado fábricas donde
inadvertidamente se ha hecho hincapié en cierta medida, a cambio de otra más
importante. Por ejemplo:
Los gerentes de productos se quejaban violentamente de que nunca se
cumplían las fechas de entrega; y, en casi todos los casos, era por sus clientes
que se enteraban de estos fracasos. Estaban elaboradas para facilitar la
programación de la máquina y para ayudar a los supervisores de la fábrica; no
estaban organizadas con miras a los productos terminados, cosa que hubiera
facilitado el servicio para los clientes. El atractivo del procesamiento de los
datos por computadora se había convertido en un fin en sí mismo.
En realidad, el verdadero centro del problema parece ser cómo asegurar que el
proceso continuo de la toma de decisiones no quede aislado de los hechos
competitivos y estratégicos, cuando muchas de las decisiones sobre cambios
compensatorios parecen tener poca relación con la estrategia de la empresa
En realidad nadie puede responder a todas las preguntas y solucionar todos los
problemas descritos, mediante una sola y nítida fórmula, o un solo punto de
vista. Pero ciertamente que sí podemos mejorar el principio de que los
sistemas de producción sólo necesitan ser “productivos y eficientes”. La alta
gerencia si podrá administrar la producción en lugar de considerar que se trata
de una especie de “quinto estado independiente”, más allá de los límites de su
control, la elaboración de cualquier sistema existen compensaciones
importantes.
Los ejecutivos encontrarán que también ayuda al pensar en la creación de las
políticas de fabricación. Demuestra que las políticas de fabricación tienen que
derivarse de la estrategia de la empresa y que el proceso para determinar esta
política es el medio para que la alta gerencia pueda, de hecho, administrar la
producción.
Empieza por el análisis de la situación competitiva de la forma en que las
compañías rivales están compitiendo en términos de productos, mercados,
políticas y canales de distribución. La administración examina la cantidad y tipo
de sus competidores y las oportunidades que tiene su propia empresa.
Después se hace un análisis crítico de los recursos, las habilidades que posee
la empresa, así como de sus actuales instalaciones y sistemas.
El tercer paso es la formación de la estrategia de la empresa; ¿cómo podrá
competir con éxito la empresa, combinar sus potenciales con las
oportunidades.
Por lo antes expuesto se puede decir que en la actualidad primero se debe
definir la estrategia empresarial y luego la estrategia de operaciones, esto lo
podemos representar en la figura 1.

Modelo clásico La empresa y su

Estrategia competitiva

ANTES AHORA

Unir las partes de la Definir la política

división del trabajo de producción

Figura 1 El nuevo enfoque de la Gerencia de Operaciones

 2.9 Productividad

La productividad es la razón entre la producción obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También
puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto
utilizado con la cantidad de producción obtenida
Productos obtenidos
Productividad =
MO + Capital + Materiales + Energía

Producción Bienes y servicios producidos

Productividad = o
Insumos Todos los recursos utilizados

Unidades producidas
Productividad =
Horas de trabajo empleadas

3. RESUMEN

Cómo área administrativa, la Gerencia de Operaciones se preocupa de la

producción de bienes y servicios. Todos los días, el ser humano entra en
contacto con muchos de ellos, los cuales se producen bajo la supervisión del
gerente de operaciones, si no lo realiza en forma adecuada y eficiente causará
muchos problemas a la empresa y al cliente externo.
El gerente de operaciones debe construir un sistema de desarrollo que tenga la
habilidad de concebir, diseñar y fabricar productos que den una ventaja
competitiva a la empresa, es por esto que es imprescindible conocer que es un
producto y/o servicio y de esta manera realizar un diseño y desarrollo
adecuado. Un bien normalmente es tangible y sus características se puede
apreciar a través de sus diferentes magnitudes, es decir es muy fácil de
cuantificar, por el contrario los servicios considerados también como productos
no se los puede inventariar y además sus características son muy difíciles de
definir, estas son subjetivas dependiendo de la apreciación de quien recibe el
servicio.
La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia
empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe
dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
En la mayoría de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de
la estrategia corporativa, es frecuente que las decisiones en operaciones
muestren inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado,
operaciones se ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento con la
estrategia corporativa es débil.
El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la
estrategia corporativa, y que defina una tarea primordial (las operaciones se
deben hacer bien para que la empresa tenga éxito) y un juego consistente de
políticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos estos enfoques
proporcionan información importante sobre lo que es la estrategia de
operaciones y cómo se le puede desarrollar o mejorar.
Una definición simplista de productividad puede ser simplemente el lograr
obtener “más por menos“, la productividad puede definirse como la relación
entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados; La productividad es un indicador que refleja que tan bien se están
usando los recursos de una economía en la producción de bienes o servicios.

4. BIBLIOGRAFÍA

• BARRY RENDER Y JAY HEIZER, Principios de Administración de

Operaciones, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México 2004
• LEE KRAJESKI Y LARRY RITZMAN, Administración de Operaciones,
Prentice Hall, quinta edición, México 2004

5. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

• http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/03/evolucion-de-la-
administracion-de_26.html
 • http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml
• http://winred.com/management/administracion-de-operaciones/gmx-
niv116-con2705.htm

6. GLOSARIO

Capacidad Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen

ejercicio de algo

Eslabón Elemento necesario para el enlace de acciones, sucesos, etc.

Inventario Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una

persona o comunidad, hecho con orden y precisión.

Tangible Que se puede tocar, Que se puede percibir de manera precisa

Valor Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las

necesidades o proporcionar bienestar o deleite