TEMA1.

INTRODUCCIN A LA GERENCIA DE OPERACIONES

OBJETIVOS:
Conocer las definiciones bsicas en Gerencia de Operaciones
Explicar la importancia de la gerencia de operaciones para la empresa y
en la realizacin de productos y servicios
CONTENIDO
. Introduccin a la Gerencia de Operaciones ............................................................................... 1
. Introduccin ...................................................................................................................... 2
. La gerencia de operaciones ............................................................................................... 2
.1 Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones ........................................... 2
.2 Evolucin de la Gerencia de Operaciones. ................................................................ 3
.3. Diseo de productos y servicios ................................................................................ 5
.4. Caractersticas de los bienes ..................................................................................... 7
.5. Caractersticas de los servicios .................................................................................. 7
.6. Diferencias entre bienes y servicios .......................................................................... 7
.7. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial .......................................... 7
.8. La nueva visin de la Gerencia de Operaciones ...................................................... 10
.9 Productividad .......................................................................................................... 14
. Resumen .......................................................................................................................... 14
. Bibliografa ...................................................................................................................... 15
. Referencias electrnicas ................................................................................................. 15
. Glosario ........................................................................................................................... 16






1. INTRODUCCIN
La Gerencia de Operaciones es el rea de la Administracin de Empresas
dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificacin, organizacin, ejecucin y control de los recursos de la
produccin. En virtud de esto se hace indispensable que los altos ejecutivos
conozcan y aprendan a diferenciar cada uno de los elementos inmersos en
la planificacin y control de la produccin. Por lo antes mencionado se ha
incluido en el pensum de la Maestra en Gerencia Empresarial esta
asignatura que contribuir a la formacin de quienes buscan el liderazgo y
direccin en una compaa.
2. LA GERENCIA DE OPERACIONES
2.1 Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones

En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la
manufactura, la administracin de operaciones reciba el nombre de
administracin de la produccin. Ms adelante, tal apelativo se ampli a
administracin de la produccin y operaciones, o ms sencillamente
administracin de operaciones, para incluir tambin a la industria de
servicios. En la economa global, la riqueza se crea mediante una excelente
administracin de operaciones. La creacin de riqueza se da cuando el
valor de las salidas (outputs) de bienes y servicios supera al costo de las
entradas (inputs) que se utilizaron. Esto se refleja en el nivel de vida de las
personas y est en funcin de un incremento constante de la productividad.
Slo es posible crear riqueza a travs de operaciones de manufactura y de
servicios que aadan ms valor respecto a los costos de las entradas
(inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones,
relacin entre salidas y entradas, constituye el principal fundamento para
crear riqueza. En la economa global, una empresa y un pas no pueden
prosperar a largo plazo a menos que su productividad supere la de sus
competidores nacionales y extranjeros.
El deber del gerente de operaciones es crear riqueza. Las operaciones
deben dirigir la manera en que se mejora la capacidad propia de crear
riqueza, de mejorar la productividad y de elevar el nivel de vida de todas las
personas. Es ste el reto para las dcadas siguientes
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2.2 Evolucin de la Gerencia de Operaciones.

A continuacin se muestra una pequea descripcin del surgimiento de la
investigacin de operaciones, cuyo posterior desarrollo tuvo y tiene gran
importancia en la ingeniera industrial.
Como se dijo con anterioridad las tcnicas de la investigacin de
operaciones, ayudan en gran manera a la resolucin de los problemas que
el ingeniero industrial debe enfrentar en los distintos mbitos donde
desenvuelve su trabajo.
La evolucin no la realizaremos de una manera detallada ao a ao sino
ms bien a grandes saltos se realizar una descripcin cronolgica de los
principales aportes en la gerencia de operaciones de diferentes autores y/o
investigadores
Eli Whitney 1765 - 1825
En 1798, firm un contrato con el gobierno para fabricar 10.000 mosquetes,
como ya no poda realizar cada arma con especificaciones propias
demostr que las armas podan ser el resultado de piezas estandarizadas.
En consecuencia los elementos de los mosquetes que tena que fabricar
eran intercambiables
Frederick W. Taylor 1856 - 1915
Conocido como el padre de la direccin cientfica. En 1881, como
ingeniero jefe de Midvale Steel, estudi el anlisis de procesos, comenz el
estudio de tiempos y movimientos, cre los principios de eficiencia.
En 1886 Frederick Taylor ingreso a Midvale Steel Company, donde trabajo
6 aos. Progres desde operador de mquina hasta ingeniero jefe.
Obtuvo impresionantes incrementos de eficiencia de MO, en base a:
La divisin y especializacin en el trabajo.
Los administradores planifican y los obreros ejecutan.
Inici los estudios con cronmetro para determinar el volumen
esperado, implemento hojas de secuencia, rutas y

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http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009
especificaciones de materiales, sent bases para la
estandarizacin.
Implement sistemas de pago de incentivos.
Taylor: la direccin debe asumir ms responsabilidades en:
Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
Facilitar la formacin adecuada.
Proporcionar mtodos apropiados de trabajo y herramientas.
Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.
Henry Ford 1863 1947
En 1903, fund la Ford, Motor Company. En 1913 implementa la primera
cadena de montaje para fabricar el Modelo T, el producto no finalizado
se mova por cadenas transportadoras.
Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del ao 1911 (5
dlares al da).
Ford incorpor, lo mejor de la administracin cientfica:
Diseo de producto estandarizado
Produccin en masa
Bajos costos de manufactura
Lneas de ensamble mecanizadas
Especializacin de mano de obra
Piezas intercambiables
Frank y Lillian Gilbreth Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-1972.
Matrimonio de ingenieros, su principal enfoque fue en la mejora de los
mtodos de trabajo, uno de los aspectos que hay que considerar es ellos
aplicaron los mtodos de eficiencia en su casa ya que tenan 12 hijos.
W. Edwards Deming 1900 - 1993
Ingeniero y fsico, se le atribuye la enseanza de los mtodos de control
de calidad a los japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utiliz los
mtodos estadsticos para analizar el proceso, sus mtodos
involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.
Las principales contribuciones en la gerencia de operaciones las
podemos considerar en:
Factores humanos.
Ingeniera industrial.
Investigacin operativa.
Ciencias puras.
Ciencias que estudian los sistemas de informacin.
A continuacin se detallan algunos aspectos importantes en la evolucin
de la gerencia de operaciones y los criterios con los que se trabaja en la
actualidad
Especializacin del trabajo (Smith, 1776).
Estandarizacin de piezas (Whitney, 1800).
Direccin cientfica (Taylor, 1881).
Cadena de montaje (Ford, 1913).
Grficos de Gantt (Gantt, 1916).
Estudios del ritmo de la produccin (Gilbreth, 1922).
Control de calidad (Shewhart, 1924).
PERT/CPM (DuPont, 1957).
Planificacin de necesidades de material (Orlicky, 1960).
Diseo asistido por computador.
Sistemas de manufacturado flexible.
Protocolo de automatizacin de manufacturado.
Manufacturado por computador.
2.3. Diseo de productos y servicios
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la
mayora de las empresas. Aunque existen algunas firmas que
experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayora de las
compaas deben revisarlas en forma constante. En las industrias que
cambian con rapidez, la introduccin de nuevos productos es una forma
de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar
nuevos productos.
El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la
funcin de operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la
introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin de
operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al
mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las
operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta
extremadamente importante comprender el proceso de diseo de
nuevos productos as como su interaccin con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de
toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre
los productos deben coordinarse de manera ntima con las operaciones
para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del
producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y
mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se
pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la
capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una
estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podra
exigir una lnea de productos completa para servir a un sector particular
de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos productos para
completar la lnea de productos. Estas definiciones de nuevos productos
se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones
y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la
estrategia de nuevos productos. Al tener una participacin activa desde
el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo
de etapa 4 en trminos de su estrategia de operaciones y toma de
decisiones.
El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual
que el pronstico de volumen. El resultado de la decisin del diseo del
producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del
producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que
se desea tenga el producto y as se permite que se proceda con la
produccin.
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http://www.monografias.com
2.4. Caractersticas de los bienes
Producto tangible.
Definicin consistente del bien.
Separacin entre consumo y produccin.
Se pueden inventariar.
Poca interaccin con el cliente.
2.5. Caractersticas de los servicios
Productos intangibles.
Se producen y consumen simultneamente.
Habitualmente son nicos.
Gran interaccin con el cliente.
Definicin del producto inconsistente.
Se basan normalmente en conocimientos.
Se suelen dar de forma dispersa.
2.6. Diferencias entre bienes y servicios

BIENES SERVICIOS
Pueden ser revendidos. No se suelen revender.
Puede inventariarse. Son difciles de inventariar.
Se pueden medir algunos aspectos de
su calidad.
Su calidad es difcil de medir.
La venta es distinta de la produccin. La venta es una parte del servicio.
El producto se puede transportar.
No se suelen revender.
El lugar de la instalacin es importante
para el coste.
El proveedor (no el producto) puede
desplazarse.
Suele ser fcil de automatizar.
Suele ser difcil de automatizar.
Los ingresos provienen en primer lugar
del producto tangible.
Los ingresos provienen en primer lugar
de los servicios intangibles.
Son tangibles No se puede almacenar
Poco contacto con el cliente Gran contacto con el cliente.
Tiempos de entrega largos
Tiempos de entrega cortos
Gran cantidad de capital Gran cantidad de mano de obra
Calidad determinada en forma objetiva Calidad determinada en forma subjetiva

2.7. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones
que depende de la direccin o impulso generales para la toma de
decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con
frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia
de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de
operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia
empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de
decisiones.
Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a
nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la
Universidad de Minnesota) la administracin de operaciones tienen la
responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso,
capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
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a. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso
fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio.
Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de
proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos
de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas
decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir
de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte
inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso
fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo
de la empresa.


b. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al
suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto
y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el
tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo,
en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de
subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin
embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao
de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la
funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para
satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de

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http://winred.com/management/administracion-de-operaciones
mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad
disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de
operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de
las instalaciones.
c. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones
determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo.
Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los
materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia
prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los
gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde
colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con
lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la
empresa.
d. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin
ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la
gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones
sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin,
despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones
las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con
la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos
humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y
humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en
da.
e. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de
la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una
importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo
total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben
asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las
etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear
equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para
obtener un resultado de calidad.
2.8. La nueva visin de la Gerencia de Operaciones
4

En la actualidad se habla del eslabn perdido entre la estrategia empresarial y
las fabricacin ya que le empresa camina con un rumbo en base a su
estrategia y la fabricacin (operaciones) con rumbo distinto, generando una
brecha y dificultades en el desempeo de la organizacin.
Como resultado, los ejecutivos de alto nivel tienden a evitar verse
comprometidos en la creacin de polticas de fabricacin; los gerentes de
fabricacin desconocen la estrategia de la empresa y, una funcin que podra
ser valiossima actividad y herramienta de la estrategia de la empresa se
convierte, en cambio, en un riesgo.
La funcin fabril de una empresa caractersticamente es o un arma para
competir o un peso que le est hundiendo.
Son pocos los administradores en altos puestos que estn conscientes de que
algunas decisiones fabriles que parecen meramente rutinarias, con frecuencia,
limitan las opciones estratgicas de la empresa, restringindola con
instalaciones, maquinaria, personal y controles y polticas bsicas, a
situaciones incompetentes, cuya correccin puede tomar muchos aos.
Generalmente, esta abdicacin de responsabilidad se origina ms por falta de
inters que por intencin; y, en parte, es la causa de muchas polticas y
procedimientos de fabricacin establecidos en niveles inferiores, reflejan
suposiciones, acerca de la estrategia de la empresa, que estn mal fundadas o
son totalmente incorrectas.
En un sentido estratgico, la tarea del departamento de fabricacin era llevar la
produccin al mximo para satisfacer a los grandes clientes claves. Pero el
sistema de control de produccin de la planta estaba montado al igual que
haba estado durante aos para reducir los costos al mnimo y como resultado
se haca hincapi en las grandes series de produccin. Aunque los costos eran
bajos, muchos clientes tenan que esperar y se perdieron muchos compradores
importantes. Por lo tanto, cuando la fbrica nueva empez a funcionar, tuvo
que operar a una capacidad muy baja.

La produccin afecta la estrategia de la empresa, y la estrategia de la empresa
afecta la fabricacin. Incluso un rengln aparentemente tan rutinario como es el

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Skinner Wickham
sistema de programas de produccin, los asuntos estratgicos deberan pesar
ms que los factores tcnicos y convencionales de la ingeniera industrial que
suelen invocar en nombre de la productividad.
El hecho es que, la mayora de los administradores de alto nivel, piensan que la
produccin requiere habilidades tcnicas complicadas e infinidad de decisiones
y detalles pequeos.
En mi opinin, la produccin generalmente es mal interpretada en los niveles
superiores, mal administrado a nivel de planta y mal enseado en las escuelas
de administracin de empresas, sistemas completos
Los ejecutivos de alto nivel delegan demasiada autoridad a sus subordinados
respecto a polticas de produccin, evitan verse envueltos en la mayor parte de
los asuntos referentes a esta rea, y adems, no formulan las preguntas
claves, hasta que resulta evidente que sus compaas estn en mala situacin.
1. Una sensacin, por parte de los ejecutivos superiores, de falta de
capacidad para la administracin la produccin.
2. Una falta de conciencia, por parte de los ejecutivos superiores, de que
los sistemas de produccin invariablemente implican compromisos y
compensaciones.
Un sistema de produccin puede estar destinado a cumplir ciertos requisitos,
pero siempre lo har a costa de otras capacidades, es lo que con frecuencia
conduce a la alta gerencia a delegar decisiones fundamentales a niveles de
personal inferiores cuya orientacin suele ser exclusivamente tcnica, y a
permitir la creacin de polticas mediante decisiones de operacin que
aparentemente carecen de importancia.
Con frecuencia, la interrelacin existente entre las operaciones de produccin y
la estrategia de la empresa no es comprendida con facilidad.
Generalmente, la estrategia comprende proyectos para los productos y el
mercado de esos productos, dirigidos a determinado grupo de clientes.
La empresa debe tener cierta ventaja, cierto atractivo, un arrastre especial
creado por sus productos, canales de distribucin, publicidad, precios,
empaques, servicio y garantas entre otros factores.
No siempre se comprende que las diferentes estrategias mercadotcnicas y
mtodos para lograr ventajas competitivas presentan diferentes demandas a la
seccin de fabricacin de la empresa.
La mayora de los ejecutivos superiores y los gerentes de produccin, al pesar
en sus sistemas, tienen en mente la productividad total, o su equivalente la
eficiencia, costos bajos, calidad elevada y aceptable servicio a clientes.
La respuesta costo total mnimo no toma en cuenta los factores tiempo ni
satisfaccin de los clientes, que generalmente deben ser considerados
tambin.
El objeto de la produccin es servir a la empresa; satisfacer su necesidad de
subsistencia, beneficios y desarrollo. La produccin es parte del concepto
estratgico que relaciona la potencia y recursos de determinada empresa con
sus oportunidades en el mercado. Cada estrategia da origen a una tarea fabril
determinada. La capacidad que el gerente de produccin posea para cumplir
con esta tarea constituir la medida clave de su xito.
Con la produccin ocurre prcticamente lo mismo. Las variables del costo,
tiempo, calidad, limitaciones tecnolgicas y satisfaccin de los clientes limitan
lo que la administracin puede hacer, obliga a que se efecten componendas y
exigen el reconocimiento explcito de infinidad de alternativas y
compensaciones. Sin embargo, por todas partes he encontrado fbricas donde
inadvertidamente se ha hecho hincapi en cierta medida, a cambio de otra ms
importante. Por ejemplo:
Los gerentes de productos se quejaban violentamente de que nunca se
cumplan las fechas de entrega; y, en casi todos los casos, era por sus clientes
que se enteraban de estos fracasos. Estaban elaboradas para facilitar la
programacin de la mquina y para ayudar a los supervisores de la fbrica; no
estaban organizadas con miras a los productos terminados, cosa que hubiera
facilitado el servicio para los clientes. El atractivo del procesamiento de los
datos por computadora se haba convertido en un fin en s mismo.
En realidad, el verdadero centro del problema parece ser cmo asegurar que el
proceso continuo de la toma de decisiones no quede aislado de los hechos
competitivos y estratgicos, cuando muchas de las decisiones sobre cambios
compensatorios parecen tener poca relacin con la estrategia de la empresa
En realidad nadie puede responder a todas las preguntas y solucionar todos los
problemas descritos, mediante una sola y ntida frmula, o un solo punto de
vista. Pero ciertamente que s podemos mejorar el principio de que los
sistemas de produccin slo necesitan ser productivos y eficientes. La alta
gerencia si podr administrar la produccin en lugar de considerar que se trata
de una especie de quinto estado independiente, ms all de los lmites de su
control, la elaboracin de cualquier sistema existen compensaciones
importantes.
Los ejecutivos encontrarn que tambin ayuda al pensar en la creacin de las
polticas de fabricacin. Demuestra que las polticas de fabricacin tienen que
derivarse de la estrategia de la empresa y que el proceso para determinar esta
poltica es el medio para que la alta gerencia pueda, de hecho, administrar la
produccin.
Empieza por el anlisis de la situacin competitiva de la forma en que las
compaas rivales estn compitiendo en trminos de productos, mercados,
polticas y canales de distribucin. La administracin examina la cantidad y tipo
de sus competidores y las oportunidades que tiene su propia empresa.
Despus se hace un anlisis crtico de los recursos, las habilidades que posee
la empresa, as como de sus actuales instalaciones y sistemas.
El tercer paso es la formacin de la estrategia de la empresa; cmo podr
competir con xito la empresa, combinar sus potenciales con las
oportunidades.
Por lo antes expuesto se puede decir que en la actualidad primero se debe
definir la estrategia empresarial y luego la estrategia de operaciones, esto lo
podemos representar en la figura 1.


Modelo clsico La empresa y su
Estrategia competitiva

ANTES AHORA




Unir las partes de la Definir la poltica
divisin del trabajo de produccin
Figura 1 El nuevo enfoque de la Gerencia de Operaciones


2.9 Productividad

La productividad es la razn entre la produccin obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin
puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto
utilizado con la cantidad de produccin obtenida










3. RESUMEN

Cmo rea administrativa, la Gerencia de Operaciones se preocupa de la
produccin de bienes y servicios. Todos los das, el ser humano entra en
contacto con muchos de ellos, los cuales se producen bajo la supervisin del
gerente de operaciones, si no lo realiza en forma adecuada y eficiente causar
muchos problemas a la empresa y al cliente externo.
El gerente de operaciones debe construir un sistema de desarrollo que tenga la
habilidad de concebir, disear y fabricar productos que den una ventaja
competitiva a la empresa, es por esto que es imprescindible conocer que es un
producto y/o servicio y de esta manera realizar un diseo y desarrollo
adecuado. Un bien normalmente es tangible y sus caractersticas se puede
apreciar a travs de sus diferentes magnitudes, es decir es muy fcil de
cuantificar, por el contrario los servicios considerados tambin como productos
Energa Materiales Capital MO
obtenidos Productos
dad Productivi
+ + +
=
utilizados recursos los Todos
producidos servicios y Bienes
o
Insumos
Produccin
dad Productivi =
empleadas trabajo de Horas
producidas Unidades
dad Productivi =
no se los puede inventariar y adems sus caractersticas son muy difciles de
definir, estas son subjetivas dependiendo de la apreciacin de quien recibe el
servicio.
La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia
empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe
dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
En la mayora de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de
la estrategia corporativa, es frecuente que las decisiones en operaciones
muestren inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado,
operaciones se ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento con la
estrategia corporativa es dbil.
El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la
estrategia corporativa, y que defina una tarea primordial (las operaciones se
deben hacer bien para que la empresa tenga xito) y un juego consistente de
polticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos estos enfoques
proporcionan informacin importante sobre lo que es la estrategia de
operaciones y cmo se le puede desarrollar o mejorar.
Una definicin simplista de productividad puede ser simplemente el lograr
obtener ms por menos, la productividad puede definirse como la relacin
entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados; La productividad es un indicador que refleja que tan bien se estn
usando los recursos de una economa en la produccin de bienes o servicios.
4. BIBLIOGRAFA

BARRY RENDER Y J AY HEIZER, Principios de Administracin de
Operaciones, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico 2004
LEE KRAJ ESKI Y LARRY RITZMAN, Administracin de Operaciones,
Prentice Hall, quinta edicin, Mxico 2004
5. REFERENCIAS ELECTRNICAS

http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/03/evolucion-de-la-
administracion-de_26.html
http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml
http://winred.com/management/administracion-de-operaciones/gmx-
niv116-con2705.htm
6. GLOSARIO

Capacidad Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen
ejercicio de algo
Eslabn Elemento necesario para el enlace de acciones, sucesos, etc.
Inventario Asiento de los bienes y dems cosas pertenecientes a una
persona o comunidad, hecho con orden y precisin.
Tangible Que se puede tocar, Que se puede percibir de manera precisa
Valor Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las
necesidades o proporcionar bienestar o deleite