CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

UNIDAD 2
Desarrollo del Talento Humano
por competencias
Naranjo Cabrera Carlos Rolando, MSc.
 ÍNDICE

1. Unidad 2: Desarrollo del Talento Humano por competencias ..............................3

Tema 2: Métodos para desarrollar competencias ........................................................ 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

2. Información de los subtemas .............................................................................4

2.1 Subtema 1: Desarrollo de competencias dentro de la Empresa ........................ 4
2.2 Subtema 2: Desarrollo de competencias fuera de la empresa .......................... 8
2.3 Subtema 3: Autodesarrollo de competencias .................................................. 10
2.4 Subtema 4: Codesarrollo .................................................................................. 11

3. Bibliografía ......................................................................................................14

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 Desarrollo del Talento Humano por competencias

1. Unidad 2: Desarrollo del Talento

Humano por competencias
Tema 2: Métodos para desarrollar competencias
Objetivo:
Analizar las competencias que poseen los colaboradores y los grados requeridos por
cada posición de la Organización.

Introducción:
Ahora que conocemos de forma general sobre las competencias, continuaremos en el
tema 2, conociendo sobre la forma de desarrollar competencias en los colaboradores.
De forma detallada se analizará la forma de desarrollar las competencias dentro de la
Empresa, más también lo que se puede hacer fuera de la Empresa para desarrollar
competencias, así también la necesidad de autodesarrollarse y emplear lo que se
denomina el Codesarrollo, todo esto a fin de lograr el desarrollo de competencias en
los colaboradores.

Si es verdad que la efectividad personal se consigue cuando se mejora desde dentro

hacia afuera, nos conlleva a desarrollo de cada ser para dejar de ser dependientes y
construir relaciones independientes con los demás en ese momento estaremos
conscientes de todo lo que debemos mejorar. (Covey, 2005)

Sin embargo, se deja claro que no podemos desarrollar una competencia de grado C y
pasar a grado A, de forma inmediata, incluso existen personas vinculadas al medio que
nos dicen que tal vez este proceso no se consiga, más si se puede pasar de un grado a
otro, utilizando los diversos métodos que revisaremos durante este tema.
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2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: Desarrollo de competencias dentro de
la Empresa
Existen varias formas de desarrollar competencias dentro la Organización.

1. Aprendizaje mediante el modelamiento

También llamado aprendizaje social, en este método los colaboradores aprenden

mientras observan la forma que sus compañeros que son exitosos realizan su trabajo y
en base a aquello modelan su comportamiento (mi compañero que recibe elogios
trabaja haciendo algo, lo haré de esa manera).

El colaborador pone
atención al comportamiento
de otros colaboradores.

Retener información que

toma como modelo. Puede
hacerse por etapas

Reproducir el
comportamiento observado
y seleccionado.

(Alles, 2007)
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PASOS EN EL PROCESO MODELADO

1. Atención

2. Retención

3. Reproducción

4. Motivación

(Bandura, 1977)

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Entre los aspectos a considerar están:

• No se puede aprender todo de un momento a otro

• Es preferible dividir las tareas para poder trabajar en ciertos comportamientos

• Como en todo proceso se debe contar con algún tipo de supervisión o asesoría

2. Aprendizaje mediante la rotación de puestos

Otra manera de formar a los colaboradores es rotar a los colaboradores por diferentes
puestos con la finalidad de que conozcan el manejo integral de la organización, lo cual
además permite si tiene colaboradores a su cargo, comprender las labores,
necesidades, manejo de tiempo de actividades que realizan las personas a su cargo.
Con lo expuesto se manifiesta que no solo se utiliza para las posiciones que tendrán
gente a su cargo.

También este método contribuye con el trabajo en equipo, los colaboradores ya se

conocen, han compartido y eso permite que las actividades fluyan de mejor manera.

Se menciona también como otra ventaja el incremento en niveles de satisfacción,

puesto que siempre tendrán nuevos retos y nuevas tareas por aprender a ejecutarlas.
(Alles, 2009)

3. Aprendizaje mediante el adiestramiento

Chiavenato (2000)expone que el adiestramiento “es la educación institucionalizada o

no, que tiene por objetivo adaptar al hombre a una determinada función, o para la
ejecución de una tarea específica”.

Cuando se adiestra o entrena a algún colaborador en una actividad o profesión debe

ser normada y se debe incluso proporcionar certificados internos al respecto, por
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ejemplo, los mejores mecánicos que hemos visto, no necesariamente son bachilleres
técnicos o tienen estudios de mecánica, tal vez lo hicieron porque desde muy jóvenes
fueron ayudantes de un gran mecánico y aprendieron poco a poco a realizar el oficio.

4. Aprendizaje mediante el coaching y la tutoría

Coaching

Profesional formado como Coach, que a través de su metodología detecta los aspectos
en los que cada colaborador debe enfatizar para mejorar los resultados que está
obteniendo hasta el momento. El coach no dice qué hacer, pero si fomenta el

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establecimiento de objetivos que el coachee (quién recibe la técnica) debe de cumplir,

se plantean tiempos y se hace seguimiento al cumplimiento de los mismos, si no se
cumple, se analizan los motivos y se vuelven a establecer tiempos para el
cumplimiento de las metas.

Se debe tener claro que un Coach no es un psicólogo, pero los psicólogos si pueden ser
Coach.

Mentoring o Tutoría

Una persona experta en el puesto, que regularmente es de mayor edad y de mayor

jerarquía, quién le enseña al colaborador nuevo o nuevo en el puesto, la forma de
hacer el trabajo. Esta persona no necesariamente se ha formado como Coach, pero si
debe poseer conocimiento del puesto en el que será mentor, interés por servir al
nuevo colaborador, ganas de enseñar y acompañar a su aprendiz.

(Aamodt, 2010)
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(Alles, 2007)

Un mentor es el que conduce un programa de Mentoring, es una persona experta en

el tema, área o puesto que la persona ocupa, regularmente no es el jefe directo de
quién recibe la mentoría, sí puede ser un par con más antigüedad y conocimientos, sí
puede ser el superior del jefe y también puede ser una persona del área de Recursos
Humanos, que al pertenecer a la misma empresa, conoce y maneja la cultura de la

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Organización, por lo que sabe descifrar los códigos internos, saben el quién es quién
dentro de la organización, conoce las jergas existentes y demás y esto ayuda al nuevo
colaborador ( puede que sea antiguo en la Empresa pero nuevo en un puesto). (Alles,
2009)

El mentor ayuda a la adaptación del colaborador a su nuevo puesto de trabajo y lo

ayuda a crecer dentro de la organización (Aamodt, 2010)

(Alles, 2009)
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Otras formas de desarrollo dentro de la Empresa

Los distintos programas internos para el desarrollo del talento dentro de la

organización son:

• Planes de sucesión

• Diagramas de reemplazo

• Jefe entrenador

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• Carrera gerencial y especialista

• Plan de jóvenes profesionales (JP)

• Entrenamiento experto

Y los Planes de Carrera que serán pare de otro tema en la Unidad 4. (Alles,
Construyendo Talento, 2009)

2.2 Subtema 2: Desarrollo de competencias fuera de la

empresa
Se conoce como métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo, a las actividades
que la Empresa plantea para desarrollar conocimientos o competencias y que, aunque
ciertas actividades se pueden realizar dentro de la empresa en su mayoría se
desenvuelven fuera de ella, sea dentro de su jornada laboral o fuera de ella y todo con
el fin de que los colaboradores hagan mejor sus tareas.

Sin embargo, solo se logra desarrollar competencias, cuando el método que se utilice,
logre poner al participante en acción, entre los métodos más utilizados tenemos:

• Cursos de Capacitación, presencial u online.

En este ámbito se incorporar los cursos tradicionales de capacitación empresarial,
hasta estudios de grado o posgrado que son elegidos por la Empresa y que son
pagados en su totalidad o de forma parcial por la Empresa y que, al ser eventos
organizados por la Empresa, se brindan facilidades como la organización de los
horarios de trabajo, disminución de jornadas y otros que la Empresa considere.

Dentro de esta explicación se incorpora la capacitación online, la cual con el tema de

pandemia, ya no es considerada como la segunda opción, sino como la opción
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prioritaria, la cual puede llegar a cumplir los mismos objetivos dela capacitación
presencial, más con la ventaja de la flexibilización de los horarios en los que se realiza
la actividad, incluso muchos tienen horas asincrónicas, lo cual realmente beneficia a la
Empresa, al no tener que hacer cambios en las jornadas para que su personal se
capacite.

• Método de estudio de casos.

En este método, como su nombre lo indica se asignan casos que las personas deben
resolver y que, por lo general, tienen varias formas de ser resueltas, necesitan que
exista un moderador experto en el tema y dependiendo de las competencias que se
estén desarrollando, se las puede diseñar para que sean actividades individuales,

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grupales e incluso mixtas (una parte la realizan solos y en otras se llega al consenso
grupal)

• Juegos Gerenciales
Se basan en la simulación, en donde los participantes analizan situaciones y deciden la
forma que consideran es la mejor para actuar en esos casos, basados en la información
que disponen. Existen muchas variantes de juegos de simulación a través de juegos
interactivos, en los que pueden jugar solos o en grupos y que tienen como propósito
poner en acción el manejo de las relaciones interpersonales, como casi en todas las
actividades, se requiere de un instructor experimentado para que la actividad tenga el
efecto esperado.

• Role Playing o entrenamiento a través de la simulación.

Requiere de una persona que esté capacitada para asumir la coordinación de esta
actividad en la que se simulan situaciones a manera de una representación teatral. Se
utiliza especialmente para el desarrollo de competencias.

• Licencias sabáticas.
Es una actividad poco frecuente, en un tiempo en el cual el colaborador sigue
percibiendo su sueldo, puede desempeñar funciones que contribuyan al desarrollo de
su visión, competencias en el puesto que se lo está proyectando o la salud laboral. Las
ausencias sabáticas son un tiempo pago donde la persona se rejuvenece y se
desarrolla.

El involucrado puede destinar su tiempo, por ejemplo, a programas sociales,

entrenamiento en lugares remotos, vivir en países con los cuales no tiene contacto
habitual en su tarea cotidiana, realizar programas de voluntariado u otras actividades
formativas.

Una de las desventajas de las licencias sabáticas es su alto costo. Se puede contar
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entre sus principales beneficios prevenir el burnout y ser un fuerte aliado en la

retención de personas.

• Actividades outdoors o fuera del ámbito laboral.

Estas actividades por lo general son encaminadas a posiciones de alto rango en el
organigrama, en las cuales se organizan eventos en los que les corresponde pasar
varios días sean entre semana o varios fines de semana en lugares distantes en donde
se realizan actividades (con el fin de que se desconecten y realmente se dediquen al
cumplimiento del objetivo planteado) casi siempre son encaminadas a fortalecer al
equipo en temas de comunicación efectiva, trabajo en equipo y otros, en donde las

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actividades tienen que ver incluso con tareas de esfuerzo individual y grupal en
situaciones que pueden ser peligrosas, como cuerdas altas u otros, motivo por el cual,
muchas empresas no se deciden por esta actividad.

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Los métodos de desarrollo fuera del trabajo, usualmente conocidos como “métodos de
formación”, se utilizan en adición a los “métodos de desarrollo de personas dentro del
trabajo”, como un complemento o como un camino alternativo, según cada caso. No
se aconseja reemplazar los métodos dentro del trabajo por formación como única
alternativa.

2.3 Subtema 3: Autodesarrollo de competencias

Autodesarrollo
Se conoce como las acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa para
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mejorar. (Alles, 2009).

Autodesarrollo dirigido.
La empresa ofrece ideas que les pueden servir para fomentar su autodesarrollo de
competencias y/o conocimientos y que son difundidas por los canales oficiales de la
Organización.

Entre las actividades tenemos:

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Lecturas guiadas.
Se relaciona con una de las actividades que hemos propuesto para el
autodesarrollo. Las lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otras
personas que puedan influir favorablemente pueden ser de mucha utilidad
para el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias. (Alles, 2007)

Análisis de películas.
Se pueden sugerir un grupo de películas o series donde se evidencien la o las
competencias que se requiere que la persona desarrolle y a través del análisis,
autorreflexión y la puesta en práctica de nuevos comportamientos se trabaja con
su autodesarrollo.

Actividades Deportivas
Poner en práctica la o las competencias que está desarrollando a través de la
participación en actividades deportivas de su interés, puede escoger varias disciplinas
que permitan llegar a su objetivo.

Referente
Escoge a uno o varios referentes, analiza los comportamientos que los vuelven
exitosos en sus puestos de trabajo y el colaborador los toma como un modelo a seguir
en el mundo laboral.

Hobbies
En las actividades citadas el desarrollo de las competencias se realiza a través de la
actuación directa de la misma. Estas actividades están dirigidas a la transmisión de
conocimientos como al desarrollo de habilidades.

Las actividades de autodesarrollo ofrecen una gama muy variada de posibilidades, para
explorar su creatividad, desarrollar su personalidad. (Barón & Barón, 2011)
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2.4 Subtema 4: Codesarrollo

Para Cole (1977), los modernos métodos de capacitación incluyen desde la
participación activa hasta la experimentación del conocimiento. A su vez, asegura que
los programas deben ser flexibles, acordes a la disponibilidad del trabajador y de la
organización.

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Codesarrollo, son acciones concretas que de manera conjunta realiza el sujeto que
asiste a una actividad de formación guiado por un instructor para el desarrollo de sus
competencias y/o conocimientos. El codesarrollo implica un ciclo:

Primer taller
de
codesarrollo

Seguimiento

Segundo
taller de
codesarrollo

(Alles, 2009)

Los talleres de codesarrollo son actividades estructurada donde el participante realiza

ciertas acciones de manera conjunta con su instructor para el desarrollo de sus
competencias y conocimientos. (Alles, 2009)
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Un taller de codesarrollo tiene 5 pasos:

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Presentar el
tema

Poner en juego
la competencia
o conocimiento.

Reflexión -
autoevaluación.

Plan de acción

Seguimiento

(Alles, 2009)

Existen muchas técnicas para poner en juego la competencia o en práctica el

conocimiento, se debe buscar las más adecuadas, siempre utilizando más de una
técnica en cada curso.

Sobre la autoevaluación, es necesario destacar, que no puede ser un acto improvisado,

que se debe diseñar las preguntas para que sean efectivas. De forma general el
codesarrollo no termina en un taller, sino que a manera cíclica continúa con el análisis
de los aprendido y un nuevo taller que refuerce las competencias o conocimientos,
como se evidencia en uno de los gráficos.

Pasos sugeridos para una actividad de codesarrollo (Alles, 2007)

1. Busquen cursos diseñados a la medida de la organización.

2. Explicar el tema y las competencias con las que se trabajará, enfatizando en la
definición que la organización les da a dichas competencias.
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3. Proponer actividades que permitan la puesta en práctica de la competencia y

que encaminen a la reflexión sobre la misma.
4. Conducir al participante a la reflexión y autoevaluación.

5. Inducir al participante a la acción.

6. Proponer las formas de seguimiento.
(Alles, 2007)

PUNTO IMPORTANTE: El codesarrollo va de la mano con técnicas de coaching,

mentoring, siendo ellos quienes realizan el seguimiento de la actividad

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3. Bibliografía
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Editores.

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Competencias: El Diccionario . Granica.

» Alles, M. (2005). Desempeño por Competencias. Buenos Aires: Granica.

» Alles, M. (2006). Selección por Competencias. Granica.

» Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias.

Granica.

» Alles, M. (2009). Codesarrollo una nueva forma de aprendizaje. Granica.

» Alles, M. (2009). Construyendo Talento. Granica.

» Alles, M. (2019). Formación, Capacitación - Desarrollo. Granica.

» Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral

change. Psychological Review, 84, 191-215.

» Barón, L., & Barón, N. (2011). Las Actividades de Autodesarrollo como medio
para la Educación en valores, Caso: Danza. Revista Científica " Teorías, enfoques
y aplicaciones en las Ciencias Sociales", 105-113.

» Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill.

» Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. Mexico D.F:

McGrawHill Interamericana.

» Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. McGraw Hill.

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Londres, 1997. Personnel Management.

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