DIPLOMADO EN GERENCIA / MARKETING PARA EL CAMBIO

MÓDULO III: FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS

ACTIVIDAD DEL MODULO 3

Valor: 30 puntos

Después de leer y analizar la guía de estudio se requiere que conteste las siguientes
preguntas:

1. ¿Qué es una estrategia corporativa?

La estrategia de una corporación es un plan maestro integral que establece la manera en que
logrará su misión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja
competitiva.

2. ¿Qué es una estrategia de negocio, defínala con sus propias palabras?

Son las tácticas que una empresa pone en acción para implementar una planificación comercial
que le permita alcanzar determinados objetivos previamente definidos. La estrategia de negocios,
entonces, guía el trabajo de toda compañía.

3. ¿En qué se diferencia una estrategia corporativa y una estrategia funcional?

Una diferencia principal entre las estrategias corporativas y funcionales es el liderazgo

involucrado en estas. La estrategia corporativa involucra a las juntas ejecutivas o de
asesoramiento de la alta dirección. En una pequeña empresa, involucra a los propietarios
y altos directivos, la estrategia funcional debe alinearse con la estrategia corporativa. Esta
tiene en cuenta a los gerentes en cada área funcional que también pueden trabajar con
otros líderes funcionales o con la alta dirección.

4. ¿Cuáles son los elementos que se toman en cuenta en la formulación de las estrategias?
 Misión.
Visión.
Valores.
Objetivos.
Proceso de implementación.
Mecanismos de comunicación.
Dirección estratégica.
Seguimiento y evaluación de resultados.

5. Habla de algunas críticas principales del análisis FODA.

Por sí mismo, el análisis FODA no es una panacea. Algunas de las críticas principales del
análisis FODA son:
 Genera largas listas.
 No utiliza valores para reflejar prioridades.
 Utiliza palabras y frases ambiguas.
 El mismo factor se puede colocar en dos categorías (por ejemplo, una fortaleza
también puede ser una debilidad).
 No existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o análisis.
 Requiere sólo un nivel de análisis.
 No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia

6. Hable de los modelos integrales para la formulación de las estrategias.

Las diferentes técnicas para formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de

toma de decisiones de tres etapas:

Las herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo tamaño y
de cualquier tipo, y pueden ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.
Las diferentes técnicas para formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo
de toma de decisiones de tres etapas. Las herramientas que presenta este modelo son
aplicables a organizaciones de todo tamaño y de cualquier tipo, y pueden ayudar a los
estrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.

 La etapa 1 del modelo de formulación, en esta fase, denominada etapa de los insumos, se

 resume la información básica necesaria para formular estrategias.

 La etapa 2, llamada etapa de adecuación se enfoca en generar estrategias alternativas

factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos.

 La fase 3, o etapa de decisión, comprende una sola técnica, la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1
para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2,
con lo cual pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas
y ofrece una base neutral para elegir estrategias específicas.

7. Hable de la política para la elección de las estrategias.

Todas las organizaciones son políticas. Y a menos que estén bien administradas, las
maniobras políticas consumen tiempo valioso, pone en entredicho los objetivos
organizacionales, desvía la energía humana y genera la pérdida de algunos empleados
valiosos. En ocasiones el sesgo político y las preferencias personales se entremezclan
indebidamente en las decisiones relativas a la elección de estrategias. Las políticas internas
afectan la elección de estrategias en todas las organizaciones.

8. Hable de la perspectiva de la administración

En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la formulación a

la implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los
estrategas a los gerentes de división y funcionales. Los problemas en la implementación
pueden surgir por este cambio de responsabilidades, especialmente si las decisiones de la
formulación de la estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y
bajo.
Los principales temas de administración en la implementación de la estrategia incluyen el
establecimiento de objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la
modificación de la estructura existente de la organización, la reestructuración y la
reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo
de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo
de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y
operaciones, el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos, y, en caso de ser
necesario, la reducción del personal.

9. ¿Que son los objetivos anuales de la organización y porque son necesarios?

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a
los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los
objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son
esenciales para la implementación de la estrategia porque:
 1. Representan las bases para la asignación de los recursos

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes

3. Son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a
largo plazo

4. establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. Debería dedicarse

mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien planteados,
sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se
van a implementar.

Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades
rutinarias.

10. Habla de la conexión de la estructura con la estrategia

Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una
organización está estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone
en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los
objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional
geográfica se acomodan en términos geográficos. En gran medida, los objetivos y las
políticas se establecen en términos de productos en una organización cuya estructura se
basa en grupos de productos. El formato estructural para el desarrollo de los objetivos y las
políticas puede tener un efecto significativo en todas las demás actividades de
implementación de estrategias.

La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia requieren
cambios en la estructura es que esta última dicta cómo se asignarán los recursos. Si la
estructura de una organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se
asignarán de esa manera. De forma similar, si la estructura de una organización se establece
en las líneas funcionales de negocios, entonces los recursos se asignarán por áreas
funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas pongan énfasis en las mismas
áreas que las antiguas estrategias, la reorientación estructural, por lo general, se vuelve
parte de la implementación de la estrategia.