UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Departamento de Administración de Empresas
Gerencia Estratégica

Resumen ejecutivo Capítulo 7

Sección 19:00

Nombre N° de Cuenta
Linda Alejandra Hernández Ríos 20161001466

Catedrático: Licenciado Ramón Armando Cruz Sauceda

Ciudad universitaria Tegucigalpa M.D.C, sábado 28 marzo 2020

I.IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y

OPERACIONES

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 Una vez formuladas las estrategias con éxito, no se puede asegurar que su
implementación lo tendrá. Siempre conlleva mayor dificultad la implementación que la
formulación. La formulación se diferencia de la implementación por lo siguiente:

FORMULACIÓN
La formulación de estrategias consiste en
preparar las fuerzas antes de la acción.
La formulación de estrategias se enfoca en
la efectividad.
La formulación de estrategias es
principalmente un proceso intelectual.
La formulación de estrategias exige de
buenas habilidades intuitivas y analíticas.
La formulación requiere la coordinación de
pocos individuos.
IMPLEMENTACIÓN
La implementación de estrategias consiste
en administrar las fuerzas durante la
acción.
La implementación de estrategias se enfoca
en la eficiencia.
La implementación de estrategias es
principalmente un proceso operacional.
La implementación de la estrategia exige
de habilidades especiales de motivación y
liderazgo.
La implementación requiere la
coordinación de muchos individuos.

Tabla 1. Elaboración propia

Las herramientas que se utilizan, al igual que los conceptos, para la formulación de
estrategias no cambian mucho. No tiene mucha relevancia si es pequeña, mediana o
grandes empresas, con o sin fines de lucro. Donde sí hay relevancia es en la
implementación de estas estrategias, las empresas deben de revisar su estructura y actuar
con cuidado. Las organizaciones de servicios, gubernamentales o manufactureras
requerirán un tipo de actividad muy diferente.

Los gerentes funcionales y divisionales pueden tener intereses distintos y no iguales

a los de la organización. Para esto, es importante que, los estrategas involucren a los
gerentes funcionales y divisionales en la formulación de estrategias.

Algunas cuestiones administrativas centrales para la implementación de las

estrategias son:

 Establecer objetivos anuales

 Diseñar políticas
 Asignar recursos

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  Modificar una estructura organizacional existente
 Reestructura y reingeniería
 Revisar los planes de incentivos y recompensas
 Minimizar la resistencia al cambio
 Alinear a los gerentes con la estrategia
 Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
 Adaptar los procesos de producción/operaciones
 Desarrollar una función efectiva de recursos humanos
 Aplicar reducciones de personal y permisos de ausencia sin paga, si fuera necesario
 Vincular el desempeño y el salario a las estrategias

Debe de existir un compromiso de parte de los estrategas para que así, los gerentes y
los empleados se sientan motivados en la implementación de las estrategias. La
comunicación se debe de agudizar desde los niveles más altos a los niveles más bajos. Las
empresas necesitan desarrollar un enfoque en la competencia en todos los niveles
jerárquicos, para lo que se recabará y diseminará inteligencia competitiva por toda la
organización; todos los empleados deben poder comparar sus esfuerzos contra los de sus
mejores competidores, de manera que el desafío se vuelva personal.

I.1 Objetivos Anuales

Cuando se establecen los objetivos anuales, se solicita la participación de todos los

gerentes de la organización y se considera una actividad descentralizada. Son esenciales en
la implementación por las siguientes razones:

 Representan la base para la asignación de recursos.

 Son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial.
 Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de
largo plazo.
 Establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Estos objetivos funcionan como lineamiento para la acción. Dirigen y canalizan los
esfuerzos y actividades de cada miembro de la organización. Son el respaldo legitimo del

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porqué de las actividades realizadas en la organización. Actúan como estándares de
desempeño. Son una fuente importante de motivación e identificación para los empleados.
Incentivan a los gerentes y empleados a mejorar su desempeño. Ofrecen la base para el
diseño de una organización. En las empresas son muy comunes los objetivos anuales,
definidos en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por
segmento de negocio, área geográfica, grupos de clientes y productos. Es necesario la
congruencia horizontal como la congruencia vertical de los objetivos. Todos los
departamentos deben buscar cumplir los objetivos. Los objetivos deben expresar la calidad,
cualidad, costo y tiempo, y deben ser verificables. Por tanto, se deben evitar términos y
frases como maximizar, minimizar, tan pronto como sea posible y adecuado. Para que
quede claro los objetivos deben ser claros, específicos y medibles.
Políticas
 Las políticas hacen que las estrategias funcionen.
 Estas funcionan de guía para resolver problemas recurrentes.
 Se refiere a los lineamientos específicos, métodos, procedimientos, reglas, formas y
prácticas administrativas establecidas para respaldar y fomentar el trabajo hacia el
logro de metas conocidas.
 Son instrumentos para la implementación de estrategias.
 Las políticas establecen límites y restricciones sobre el tipo de acciones
administrativas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas;
aclaran lo que se puede y no se puede hacer en el logro de los objetivos de la
organización.
 Ofrecen una base para el control administrativo, permiten la coordinación a través de
unidades organizacionales, y reducen la cantidad de tiempo que los gerentes pasan
tomando decisiones.
 Las políticas pueden aplicar a todas las divisiones o departamentos, o a solo uno.
 Las políticas deben expresarse por escrito.

I.2 Asignación de recursos

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 Lo que hace posible que una estrategia se aplique, es la asignación de recursos
(recursos financieros, recursos físicos, recursos humanos y recursos tecnológicos) por parte
de la administración. Estos se asignan según los objetivos anuales. Nada podría ser más
nocivo para la administración estratégica y el éxito organizacional que los recursos se
asignen de una forma contraria a las prioridades indicadas por los objetivos anuales. El
valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro resultante de
los objetivos de una organización. A la administración estratégica misma también se le
conoce como “proceso de asignación de recursos”.

I.3 Administración del conflicto

Cuando hay un desacuerdo entre dos o más partes se le conoce como desacuerdo. El
conflicto suele presentarse por la interdependencia que existe entre los objetivos y la
competencia por los recursos limitados. En una organización puede haber conflicto cuando
no hay un acuerdo con los objetivos de un gerente y otro. Establecer objetivos puede
generar conflictos, debido a las elecciones que gerentes y estrategas deben realizar, como
enfatizar las utilidades a corto o a largo plazo, el margen de utilidades o la participación de
mercado, la penetración de mercado o el desarrollo de mercado, el crecimiento o la
estabilidad, el riesgo alto o bajo, y la responsabilidad social o la maximización de
utilidades. No se puede decir que la organización estará libre de conflictos o no habrá. Pero
cuando los haya se deben de resolver pronto para que las consecuencias no afecten el
desempeño de la organización.

La resolución de conflictos se puede dividir en tres categorías: 1. Evasión (ignorar el

problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva por sí sólo o separar físicamente a
los individuos (o grupos) conflictivos) 2. Desactivación (minimizar la importancia de las
diferencias entre las partes en conflicto mientras se acentúan las similitudes e intereses en
común, llegar a un acuerdo en donde no haya un claro ganador o perdedor) 3.
Confrontación (intercambiando a los miembros de las partes en conflicto de manera que
cada uno logre comprender el punto de vista del otro).

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I.4 Alinear estructura y estrategia

Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una

organización por dos razones: 1. la estructura determina en gran medida la forma en que se
establecerán los objetivos y las políticas y 2. los cambios en la estrategia suelan requerir
cambios en la estructura es que la estructura determina cómo se asignarán los recursos.

No existe un diseño o estructura organizacional óptima para una determinada

estrategia o tipo de organización. A medida que las organizaciones crecen, sus estructuras
por lo general cambian de simples a complejas como resultado de una concatenación o de
la interrelación de varias estrategias básicas. Síntomas de una estructura organizacional
inefectiva:

 Demasiados niveles administrativos

 Demasiadas juntas a las que asisten muy pocas personas
 Demasiada atención dirigida a resolver conflictos interdepartamentales
 Muy grande el tramo de control (personas que supervisar)
 Demasiados objetivos no alcanzados
 Desempeño empresarial o corporación decadente
 Perder terreno a manos de empresas rivales
 Ingresos y/o ganancias divididos entre el número de empleados y/o pocos números de
gerentes en comparación con empresas rivales

I.5 Estructura funcional y divisional (ventajas y desventajas)

Estructura funcional

Ventajas

 Simple y barata
 Aprovecha la especialización de las actividades de negocio como la de marketing y
finanzas
 Minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control
 Permite la rápida toma de decisiones

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 Desventajas

 Exige de la rendición de cuentas al nivel más alto

 No se fomenta la delegación de autoridad y responsabilidades
 Minimiza el desarrollo profesional
 Baja moral de empleados y administradores
 Planeación inadecuada de productos y mercados
 Genera un pensamiento cortoplacista y miope
 Genera problemas de comunicación

Divisional

Ventajas

 Simple y barata
 Aprovecha la especialización de las actividades de negocio como la de marketing y
finanzas
 Minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control
 Permite la rápida toma de decisiones

Desventajas

 Puede ser costosa

 Duplicación de actividades funcionales
 Requiere una administración capacitada
 Requiere un elaborado sistema de control
 La competencia entre divisiones puede ser tan intensa que raye en lo disfuncional
 Puede ocasionar una contribución limitada de ideas y recursos
 Algunas regiones/productos/clientes pueden recibir un trato especial

I.6 Estructura de la unidad estratégica de negocios (UEN)

A medida que el número, tamaño y diversidad de las divisiones en una organización

aumenta, la dificultad de controlar y evaluar las operaciones divisionales se vuelve cada vez

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mayor para los estrategas. Tres UEN principales para una organización podrían ser: 1)
servicio de alimentos (restaurantes), 2) ventas al detalle (tiendas de abarrotes) y 3)
productos agrícolas. La estructura UEN agrupa divisiones similares en unidades
estratégicas de negocios y delega la autoridad y responsabilidad de cada unidad a un
ejecutivo senior quien le reporta directamente al CEO.

Las desventajas de la estructura UEN es que requiere un nivel adicional de

administración, lo cual aumenta los gastos en salarios. Por otro lado, la función del
vicepresidente de grupo suele ser ambigua. No obstante, estas limitaciones no superan las
ventajas que supone las mejoras en la coordinación y rendición de cuentas. Otra ventaja de
la estructura UEN es que hace que las tareas de planeación y control sean más manejables
para las oficinas corporativas.

I.7 Estructura matricial

Una estructura matricial es el más completo de los diseños, pues depende de los
flujos verticales y horizontales de autoridad y comunicación (de ahí el término de matriz).
Esta genera más gastos administrativos pues requiere de muchos más puestos de trabajo.
Una de sus otras desventajas es que a umenta su complejidad general son las líneas duales de
autoridad presupuestaria (lo que viola el principio de unidad de mando), fuentes duales de
recompensas y castigos, autoridad compartida, canales duales para la presentación de
informes y la necesidad de un sistema de comunicación extenso y efectivo.

Industrias como la de la construcción, los servicios médicos, investigación y militar

utilizan mucho esta estructura matricial. En una estructura matricial se comparten recursos
funcionales, en tanto que en una estructura divisional se duplican. Las personas con un alto
grado de conocimientos expertos pueden dividir su tiempo según sea necesario entre
proyectos, y a su vez desarrollan sus propias habilidades y competencias más que en otras
estructuras.

En concreto, las ventajas y desventajas son:

Ventajas

 Los objetivos de proyecto son claros.

 Los empleados pueden percibir de manera clara los resultados de su trabajo.

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  Cerrar un proyecto se logra fácilmente.
 Facilita el uso de equipo/personal/instalaciones especiales.
 Los recursos funcionales se comparten, en tanto que en una estructura divisional se
duplican.

Desventajas

 Requiere un excelente flujo de comunicación vertical y horizontal.

 Costoso, pues crea más puestos gerenciales.
 Viola el principio de la unidad de mando.
 Crea líneas duales de autoridad presupuestal.
 Crea fuentes duales de recompensas/castigos Crea autoridad y canales de
información compartidos.
 Requiere confianza y comprensión mutuas.

I.8 Estructura y reingeniería

La restructuración, también conocida como reducción de personal, recorte de
personal o reducción de niveles jerárquicos, implica la reducción del tamaño de la empresa
en términos del número de empleados, el número de divisiones o unidades, y el número de
niveles jerárquicos en la estructura organizacional de la empresa. Esta reducción en el
tamaño tiene como finalidad mejora la eficiencia y la efectividad. La reestructura tiene que
ver principalmente con la satisfacción de los accionistas más que la de los empleados.

En cambio, en la reingeniería importa más el bienestar del empleado y el cliente que

el de los accionistas. La reingeniería, también llamada administración de procesos,
innovación de procesos o rediseño de procesos, supone la reconfiguración o el rediseño del
trabajo, empleos y procesos, con el fin de mejorar el costo, la calidad, el servicio y la
velocidad. La reingeniería no suele afectar la estructura de la organización o el
organigrama, tampoco implica la pérdida de empleos o despidos. La reingeniería se
caracteriza por muchas decisiones tácticas (a corto plazo y específicas de una función de
negocio), mientras que la reestructura está caracterizada por las decisiones de estrategias (a
largo plazo y que afectan a todas las funciones de negocio).

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I.9 Vincular el desempeño y la remuneración a las estrategias
El gobierno establece muchas veces, la mínima cantidad para salarios. Las
organizaciones deben de establecer políticas para regular, y alguna de estas son:
 Ofrecer total transparencia a las partes interesadas.
 Recompensar el desempeño a largo plazo en lugar de otorgar incentivos anuales.
 Basar la compensación de los ejecutivos en el desempeño real de la empresa, y no
en el precio de las acciones.
 Extender el horizonte de tiempo de los bonos. Reemplazar los incentivos a corto
plazo por incentivos a largo plazo.
 Aumentar la equidad entre trabajadores y ejecutivos. Eliminar muchos bonos y
prestaciones especiales para ejecutivos. Ser más equitativo entre varios niveles,
aunque los empleados con mayores responsabilidades deben recibir una mayor
compensación.

Es necesario comenzar con un sistema de evaluación que proporcione

retroalimentación genuina y distinga los niveles de desempeño. Algunos llaman a este
proceso calificar a las personas. Lo que parece un tanto duro. Pero no es posible tener a un
gerente que marque un recuadro que indique si usted es estupendo, magnífico, muy bueno,
bueno o promedio. La retroalimentación concisa y constructiva es el combustible que los
empleados necesitan para mejorar. Una empresa que no diferencia los niveles del
desempeño se arriesga a perder a su mejor gente.

Con el fin de determinar si un plan de remuneración sobre el desempeño beneficiará a la

organización suelen utilizarse cinco pruebas:

 ¿El plan captura la atención? ¿Las personas hablan más acerca de sus actividades y
se enorgullecen de los primeros éxitos logrados mediante el plan?
 ¿Los empleados comprenden el plan? ¿Los participantes pueden explicar cómo
funciona y qué necesitan hacer para hacerse acreedores al incentivo?
 ¿El plan está mejorando la comunicación? ¿Los empleados saben más que antes en
relación con los planes, misión y objetivos de la empresa?

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  ¿El plan sí paga cuando debe hacerlo? ¿Los incentivos se pagan cuando se han
logrado los resultados deseados, y se retiene el pago cuando no se logran los
objetivos? 5. ¿La empresa o unidad tienen un mejor desempeño? ¿Las utilidades
están aumentando? ¿La participación de mercado ha aumentado? ¿Se han generado
ganancias a raíz de los incentivos?

I.10 Administrar la resistencia al cambio

La resistencia al cambio es una amenaza para el éxito de una estrategia. La

resistencia suele verse en las organizaciones en forma de saboteo a las máquinas de
producción, ausentismo, acusaciones o quejas infundadas e indisposición a cooperar. na
estrategia de cambio forzado implica dar órdenes y hacerlas cumplir; esta estrategia tiene la
ventaja de ser rápida, pero adolece de bajo nivel de compromiso y alta resistencia. La
estrategia de cambio educativo es aquella que presenta información para convencer a la
gente de la necesidad de cambio; la desventaja de una estrategia de cambio educativo es
que la implementación se vuelve lenta y difícil. Por último, una estrategia de cambio
racional o egoísta es la que intenta convencer a los individuos de que el cambio los
beneficiará personalmente. E n la actualidad debe verse el cambio organizacional como un
proceso continuo y no como un proyecto o acontecimiento. Los gerentes necesitan
anticiparse al cambio y lo ideal sería que fueran los creadores del cambio.

I.11 Crear una cultura de apoyo a la estrategia

Los estrategas deben esforzarse en preservar, enfatizar y basarse en utilizar los

aspectos de la cultura existente que apoyen las nuevas estrategias propuestas. Chein indicó
que los siguientes elementos son los más útiles para vincular la cultura a la estrategia:
 Declaraciones formales de la filosofía, estatutos y credos, organizacionales, así como
materiales utilizados para el reclutamiento y selección, y socialización.
 Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios.
 Modelado deliberado de roles, enseñanza y entrenamiento por parte de líderes
 Un sistema explícito de recompensas, estatus y criterios de promoción.
 Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de personas y acontecimientos claves.
 Qué miden, controlan y atienden los líderes.

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 Las reacciones del líder a incidentes críticos y crisis organizacionales.
 Cómo se diseña y estructura la organización.
 Sistemas y procedimientos organizacionales.
 Criterios utilizados para el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
“excomunión” del personal.

Formas y medios de alterar la cultura de una organización

 Reclutamiento
 Capacitación
 Transferencia
 Ascensos
 Reestructuración
 Reingeniería
 Modelado de roles
 Refuerzo positivo
 Tutoría Revisar la visión y/o misión
 Rediseñar espacios/fachadas físicas
 Alterar el sistema de recompensas
 Alterar las políticas/procedimientos/ prácticas organizacionales

I.12 Cuestiones relativas a la producción/operaciones al implementar estrategias

Los procesos de producción suelen constituir más del 70% de los activos totales de
una empresa. Una importante parte del proceso de implementación de estrategia ocurre en
el sitio de producción. Las decisiones relacionadas con la producción sobre el tamaño de la
fábrica, su ubicación, el diseño del producto, la elección del equipo, el tipo de herramientas,
el tamaño del inventario, el control del inventario, el control de calidad, el control de
costos, el uso de estándares, la especialización laboral, la capacitación del empleado, la
utilización de equipo y recursos, el envío y el embalaje y la innovación tecnológica pueden

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tener un impresionante impacto en el éxito o fracaso de los esfuerzos de implementación de
las estrategias.

I.13 Cuestiones relativas a los recursos humanos al implementar estrategias

El trabajo del gerente de recursos humanos está cambiando con gran rapidez, a
medida que las empresas continúan reduciéndose y reorganizándose. Entre las
responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos se encuentran evaluar las
necesidades de personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la
formulación, así como desarrollar un plan para dotar del personal necesario al proceso de
implementación de estrategias.

Los problemas relativos a los recursos humanos que surgen en el momento en que
las empresas implementan estrategias suelen deberse a tres causas: 1) alteración en las
estructuras sociales y políticas, 2) no lograr alinear las aptitudes de los individuos con las
tareas de implementación y 3) apoyo inadecuado de los altos directivos a las actividades de
implementación.

Equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar: hay muchas mujeres laborando en
puestos que se creían que solo eran para hombres. A parte de este acontecimiento, se
analiza las situaciones de los empleados y crean ciertos beneficios para ellos donde la
familia es participe como ser clubes, días familiares, etc.

La clave para mantenerse saludable, vivir hasta 100 años y ser un empleado sano
1. Comer nutritivamente, consumir a diario una variedad de frutas y vegetales,
pues tienen ingredientes que el cuerpo utiliza para repararse y fortalecerse.

2. Mantenerse hidratado, beber mucha agua para ayudar al cuerpo a eliminar

toxinas y permitir a los órganos del cuerpo funcionar de manera eficiente; el cuerpo está
compuesto en su mayoría por agua.

3. Descansar lo suficiente, el cuerpo se repara durante el descanso, así que duerma

al menos siete horas cada noche, de preferencia ocho horas.

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 4. Hacer bastante ejercicio, ejercítese de manera vigorosa al menos durante 30
minutos diarios, para que el cuerpo pueda liberar toxinas y fortalecer los órganos vitales.

5. Reduzca el estrés, el sistema inmune del cuerpo se debilita cuando está bajo
estrés, lo cual hace al cuerpo vulnerable a muchos padecimientos, así que mantenga el nivel
de estrés al mínimo.

6. No fume, el tabaquismo mata, ya no hay duda de ello.

7. Tome suplementos vitamínicos, consulte a su médico, porque es difícil que la

simple dieta le aporte todos los nutrientes y las vitaminas que necesita, los suplementos
pueden ayudarle a lograr una buena salud y longevidad.

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 BIBLIOGRAFÍA

David, F. R. (2013). ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA (Decimocuarta ed.). Mexico: PEARSON.

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