Resumen capitulo 3

Sistema de calidad

Escarlen Melenciano Lasose 18-SIIT-1-005

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIÓN DE COSTOS

Profesor Bernardo Delgado

Seccion o814

Obtener la aprobación de la dirección para una iniciativa importante de

calidad requiere de varios pasos:

1. Estimar el tamaño del derroche crónico o de otras pérdidas

relacionadas con la calidad. La información clave para este paso proviene
de los estudios sobre el costo por mala calidad y sobre la situación
competitiva en el mercado, como se describió en el capítulo 2,
“Evaluación de la calidad en toda la empresa”. Por lo general, los
directores se sorprenden por el tamaño del costo del derroche o por los
ingresos perdidos en ventas debidos a la mala calidad. Para establecer
pruebas de la necesidad, pueden requerirse diferentes “lenguajes” para
los diferentes niveles de la gerencia. Para la alta gerencia, el lenguaje del
dinero funciona mejor; para los niveles inferiores, son efectivos otros
lenguajes. La tabla 2.2 muestra ejemplos de enunciados en lenguaje de
dinero y en otros más.

2. Estimar los ahorros y otros beneficios:

a) Si la organización nunca ha realizado un programa para reducir los

costos relacionadoscon la calidad, entonces un objetivo razonable es
recortar esos costos a la mitad, dentro de los cinco primeros años.
b) No implica que los costos de calidad puedan reducirse a cero.

c) Para cualquier beneficio que no pueda ser cuantificado como parte del
rendimiento de la calidad, hay que presentar estos beneficios como
factores intangibles para ayudar a justificar el programa de
mejoramiento. Algunos beneficios pueden relacionarse con problemas
de gran prioridad para la alta dirección, como cumplir con los tiempos de
entrega, controlar los gastos de capital o reducir el trabajo atrasado en
la entrega. En una empresa química, un factor clave a la hora de justificar
un programa de mejoramiento fue la capacidad de reducir
significativamente un gasto importante de capital para ampliar la
capacidadde la planta. Una gran parte del costo por mala calidad era
debido a tener que reelaborar el 40 por ciento de los lotes cada año. Se
esperaba que el esfuerzo de mejoramiento redujera el trabajo de
reelaboración de un 40 a un 10 por ciento, dejando disponible de esta
manera una capacidad de producción que ya no era necesaria para
reelaboración. Lo que convenció a la dirección no fueron los ahorros en
los costos de reelaboración, sino la reducción de los gastos de capital.

3. Calcular el rendimiento sobre la inversión que resulta del

mejoramiento. Este rendimiento debería reflejar los ahorros en el costo
tradicional por mala calidad y en el mejoramiento de la capacidad del
proceso, así como los incrementos en los ingresos por ventas, debidos a
una reducción en los defectos para el cliente y a un aumento de nuevos
clientes. Para su elaboración, véase la (incluyendo el modelo Dupont) y
JQH5, sección 8 bajo el título “Rendimiento de la calidad”.

4. Usar la historia de un caso exitoso (un proyecto líder) en la

organización para justificar un programa más amplio. Uno o más de esos
proyectos piloto no sólo muestran los beneficios tangibles que pueden
resultar, sino que también demuestran que se ha desarrollado un
enfoque paso a paso exitoso en la organización. Estas victorias a corto
plazo deben ser genuinas,visibles y relacionadas con el esfuerzo general
de mejoramiento. El siguiente escenario ilustra cómo la empresa de
productos electrónicos ABC usó este enfoque.El costo estimado por mala
calidad era de $200 millones anuales, y un problema notorio de calidad
era el desperdicio de cierto componente electrónico importante. Este
desperdicio suponía unos $9 millones al año. El tipo principal de defectos
era el defecto X, el cual estaba costando unos $3 millones anuales
(“prueba de la necesidad” para eliminar el defecto X).

La empresa encargó un proyecto para reducir la incidencia del defecto X.

El proyecto fue un éxito sorprendente. El costo del defecto X se recortó
de $3 millones a $1 millón, un mejoramiento anual de beneficios de $2
millones, siendo necesaria una inversión de unos $250 000. Luego siguió
una extrapolación y un contraste sorprendentes. Los ingenieros
calcularon que ampliar el mejoramiento al costo total de $200 millones
por mala calidad podría reducir el total a la mitad, creando así un
mejoramiento anual de los beneficios de $100 millones.

El proyecto “defecto X” demostró a los directivos de ABC que podrían

obtener un gran rendimiento sobre la inversión al mejorar la calidad.
Este proyecto interno fue más convincente para los directores
orientados a los resultados que cualquier cantidad de lecturas, libros o
historias de éxito de otras empresas. Las experiencias tanto en industrias
manufactureras como de servicios han llevado a conclusiones
esperanzadoras:

• Se han logrado grandes reducciones de costos y mejoras en la calidad

a los clientes. Por cada dólar invertido en actividades de mejoramiento,
el rendimiento oscila entre $5 y $10.

• La inversión requerida para el mejoramiento ha sido modesta y no

intensiva de capital. La mayor parte de la inversión se aplica en el
momento de diagnosticar los proyectos.

• La mayoría de los proyectos pueden completarse en seis meses si se

define cuidadosamente el alcance de su misión.

• Los problemas crónicos clave relacionados con la calidad trascienden

los departamentos y, por consiguiente, requieren de equipos
multifuncionales de proyectos.

• Algunas organizaciones están conformadas por múltiples unidades

autónomas que tienen actividades parecidas, por ejemplo, plantas de
manufactura, hospitales, hoteles. Un proyecto de mejoramiento que
tenga éxito en una unidad se puede aplicar a otra sin necesidad de
duplicar el trabajo de diagnóstico. Para elaborar esta “clonación” véase
JQH5, páginas 5.29-5.30.

• El enfoque de mejoramiento debe incluir a los proveedores, tanto

animándoles y requiriéndoles a que tengan su propio programa de
mejoramiento, como ejecutando proyectos conjuntos demejoramiento
de la calidad con ellos (véase el capítulo 12 bajo el título “Mejora de la
calidad en la cadena de suministro”).

• Como cualquier actividad principal (por ejemplo, el desarrollo de

nuevos productos), el mejoramiento debe incluir objetivos en el plan
anual de negocios que estén alineados con otros objetivos y estrategias
de negocios, infraestructura organizacional para ejecutar el
mejoramiento (proceso para seleccionar proyectos y la formación,
capacitación y apoyo de los equipos de mejoramiento), capacitación,
revisión del progreso por parte de la alta dirección, así como
recompensas y reconocimientos. Todos estos asuntos deben integrarse
en un mapa de trabajo para su implementación. De especial
preocupación es la necesidad de contar con tiempo y recursos
suficientes para que las personas lleven a cabo sus responsabilidades de
mejoramiento. En muchas empresas, los empleados creen que se les
pide que trabajen en las mejoras como un “añadido” a sus
responsabilidades habituales y que no se les da tiempo suficiente para
hacer el trabajo de mejoramiento. Un número creciente de empresas ha
reportado la terminación de más de 1 000 proyectos en unos cuatro años.
Usando el enfoque de six sigma, General Electric informa de un aumento
del orden de 200 proyectos en el año 1995 a 47 000 en 1999 (Slater,
1999). Las condiciones competitivas de los negocios de hoy en día dictan
una tasa revolucionaria de mejoramiento para reemplazar la tasa
evolucionista del pasado. Tal mejoramiento implica la réplica de los
proyectos usando un método de proyecto por proyecto. Las experiencias
tanto en industrias manufactureras como de servicios han llevado a
conclusiones esperanzadoras:

• Se han logrado grandes reducciones de costos y mejoras en la calidad

a los clientes. Por cada dólar invertido en actividades de mejoramiento,
el rendimiento oscila entre $5 y $10.

• La inversión requerida para el mejoramiento ha sido modesta y no

intensiva de capital. La mayor parte de la inversión se aplica en el
momento de diagnosticar los proyectos.

• La mayoría de los proyectos pueden completarse en seis meses si se

define cuidadosamente el alcance de su misión.

• Los problemas crónicos clave relacionados con la calidad trascienden

los departamentos y, por consiguiente, requieren de equipos
multifuncionales de proyectos.

• Algunas organizaciones están conformadas por múltiples unidades

autónomas que tienen actividades parecidas, por ejemplo, plantas de
manufactura, hospitales, hoteles. Un proyecto de mejoramiento que
tenga éxito en una unidad se puede aplicar a otra sin necesidad de
duplicar el trabajo de diagnóstico. Para elaborar esta “clonación” véase
JQH5, páginas 5.29-5.30.

• El enfoque de mejoramiento debe incluir a los proveedores, tanto

animándoles y requiriéndoles a que tengan su propio programa de
mejoramiento, como ejecutando proyectos conjuntos de mejoramiento
de la calidad con ellos (véase el capítulo 12 bajo el título “Mejora de la
calidad en la cadena de suministro”). • Como cualquier actividad
principal (por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos), el
mejoramiento debe incluir objetivos en el plan anual de negocios que
estén alineados con otros objetivos y estrategias de negocios,
infraestructura organizacional para ejecutar el mejoramiento (proceso
para seleccionar proyectos y la formación, capacitación y apoyo de los
equipos de mejoramiento), capacitación, revisión del progreso por parte
de la alta dirección, así como recompensas y reconocimientos. Todos
estos asuntos deben integrarse en un mapa de trabajo para su
implementación. De especial preocupación es la necesidad de contar con
tiempo y recursos suficientes para que las personas lleven a cabo sus
responsabilidades de mejoramiento. En muchas empresas, los
empleados creen que se les pide que trabajen en las mejoras como un
“añadido” a sus responsabilidades habituales y que no se les da tiempo
suficiente para hacer el trabajo de mejoramiento.Un número creciente
de empresas ha reportado la terminación de más de 1 000 proyectos en
unos cuatro años. Usando el enfoque de six sigma, General Electric
informa de un aumento del orden de 200 proyectos en el año 1995 a 47
000 en 1999 (Slater, 1999). Las condiciones competitivas de los negocios
de hoy en día dictan una tasa revolucionaria de mejoramiento para
reemplazar la tasa evolucionista del pasado. Tal mejoramiento implica la
réplica de los proyectos usando un método de proyecto por proyecto.

INTRODUCCIÓN AL MEJORAMIENTO SIX SIGMA

El método de six sigma es un conjunto de conceptos y técnicas de

carácter administrativo y estadístico que se enfoca en reducir la variación
de los procesos y en prevenir las imperfecciones en el producto. La
variación en un proceso que se denota por sigma —la desviación
estándar de mediciones en torno al promedio del proceso (véase el
capítulo 17 bajo el título “Conceptos básicos de estadística y
probabilidad”). En un proceso que ha logrado la capacidad de six sigma,
la variación es pequeña comparada con el rango de los límites de
especificaciones, es decir, hay seis desviaciones estándar entre el
promedio del proceso y cualquier límite de las especificaciones. (En los
primeros días del movimiento de calidad, un proceso era considerado
adecuado si había tres desviaciones estándar entre el promedio del
proceso y cualquier límite de las especificaciones.) Incluso si el promedio
del proceso cambia (por 1.5 sigma) no más de 3.4 unidades por millón
cae fuera de los límites de las especificaciones. (“Unidades” pueden ser
partes, líneas de código, transacciones u otras formas de resultado.) Por
consiguiente, cuanto mayor número de sigmas, mejor. La mayor parte
de los procesos están en 3 o 4 sigmas. Para la elaboración del concepto
estadístico, véase el capítulo 20 bajo el título “Concepto de six sigma de
capacidad de procesos”.Un enfoque clave es la relación entre las
variables de entrada y los resultados de un proceso, expresada como Y =
f(X1 . . . Xn) Conceptualmente, los resultados de producto (Y) son una
función (f) de muchas variables de procesos X1 . . . Xn. Así, Y es un
resultado, un efecto, una variable dependiente; X son entradas, causas,
variables dependientes. El enfoque six sigma identifica las variables del
proceso que causan variación en los resultados del producto. Algunas de
estas variables del proceso son críticas para la calidad, se fijan en un valor
determinado y se mantienen dentro de un rango específico (es
decir,“variables controlables”). Otras variables no pueden mantenerse
fácilmente en torno a un valor determinado y son consideradas
incontrolables o “ruido”. Para la elaboración, véase Sanders, Ross y
Coleman (1999).

Six sigma usa cinco fases:

1. Definir. Este paso identifica proyectos potenciales, selecciona y define

un proyecto y conforma su equipo.

2. Medir. Este paso documenta el proceso y mide su capacidad actual.

3. Analizar. Este paso recopila y analiza los datos para determinar las
variables críticas del proceso.

4. Mejorar. Este paso dirige experimentos formales, si son necesarios,

para enfocarse en las variables más importantes del proceso y para
determinar su entorno, con el fin de optimizar los resultados del
producto.

5. Controlar. Este paso mide la capacidad del nuevo proceso, documenta

el proceso mejorado e instituye controles para mantener los beneficios.
El enfoque six sigma y la secuencia de grandes avances tienen idéntico
objetivo y pasos parecidos para lograr su meta. Ambos tienen la finalidad
de encontrar las causas de las deficiencias y de desarrollar remedios para
prevenir deficiencias futuras. Los dos emplean los mismos instrumentos
y técnicas, la mayoría de las cuales fueron desarrolladas en la década de
los años cincuenta. Muchos de los instrumentos cuantitativos fueron
subutilizados en el pasado debido a su relativa complejidad (para algunos
usuarios), pero los recientes progresos en la tecnología de información
han simplificado la recopilación y el análisis de los datos, facilitando así
el uso de estos instrumentos.

Chua (2001), Harry y Schroeder (2000), Hahn et al. (2000), Chua y Janssen
(2000) y Henson (1999) presentan una visión general de six sigma,
incluyendo ejemplos de General Electric y de otras organizaciones.
Bajaria (1999) identifica ciertos elementos (“puntos”) de six sigma, pero
luego plantea algunos temas (“contrapuntos”) para dar perspectiva. Yun
y Chua (2002) narran la historia de éxito de six sigma de Samsung
Electronic. DeFeo y Barnard (2003) presentan six sigma en un contexto
más amplio para lograr el mejoramiento en la ejecución de adelantos.
Bottome y Chua (2005)exhiben los esfuerzos exitosos de Prueba y Error
de Genetech usando six sigma y lean. El resto de este capítulo examina
las cinco fases de six sigma.