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PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD DE FLORIDA POWER & LIGHT RESUMEN EJECUTIVO El presente informe analiza el Programa de Mejora de Calidad

que implant la empresa Florida Power & Light en la dcada de los 80. En la primera parte del trabajo, presentamos una breve descripcin de las actividades de Florida y planteamos los objetivos del estudio, teniendo como base entender la restructuracin de la empresa Florida Power & Light y la aplicacin de sistemas de apoyo para generar calidad en sus procesos.. Para evaluar el caso, analizamos el ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar) que utiliz Florida Power & Light para mejorar sus procesos, tomando como cimiento las 3 fases del triangulo de la Calidad: Despliegue de Polticas: Establecer metas, principios y mtodos que funcionen como gua para toda la empresa. Basndose en las necesidades de sus clientes. Equipos Humanos de Mejora de la Calidad: Capacitacin constante al capital humano, principalmente a los lderes y supervisores de equipos. Calidad en el Trabajo Cotidiano: mejora contina en todos los procesos y procedimientos, gerentes y trabajadores por igual. Finalmente plasmamos conclusiones y recomendaciones que detallan como Florida Power & Light cambio su cultura empresarial e imagen institucional, aplicando confiabilidad, seguridad y control de calidad en su organizacin. INDICE 1. INTRODUCCIN 2. OBJETIVOS 3. ANLISIS a. CUANTITATIVO b. CUALITATIVO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. INTRODUCCION Florida Power & Light, subsidiaria de FPL Group, Inc. ,es una reconocida compaa americana que genera, transmite y entrega energa elctrica al estado de Florida EE.UU.. Ubicada en el TOP de las empresas con mayores ingresos en America, cuenta con aprox. 10,400 colaboradores y alrededor de 4.4 millones clientes. En la dcada de los 80, luego de algunos sucesos negativos en sus operaciones y el

incremento de regulacin, la empresa decidi reestructurar sus procesos y pasar de ser una empresa generadora de energa a una empresa de servicios a los usuarios; es decir, orientar sus procesos hacia sus clientes. Para ello, con el compromiso de la alta gerencia y la exigente asesora de destacados ingenieros Japoneses, implant un Programa de Mejora de Calidad, siguiendo sistemas de apoyo efectivos (como Control de la Calidad). Por consecuencia, en el ao 1989, Florida Power & Light fue la primera compaa fuera de Japn en recibir el Premio Deming, galardn que destac el logro de la calidad en toda la empresa y su control bajo un enfoque estadstico. 2. OBJETIVOS Analizar de forma cualitativa y cuantitativa los resultados que obtuvo Florida Power & Licht con su programa de mejora de calidad. Comprender el conjunto de filosofas y tcnicas necesarias para implantar calidad total en una organizacin, bajo el estudio de un caso empresarial. Comprobar que en una empresa, el cambio organizacional inicia con el compromiso de la gerencia y la declaracin de las nuevas polticas y perspectivas. Entender la importancia del control constante de la calidad y la evaluacin de procesos a travs de mtodos estadsticos. 3. ANALISIS Para evaluar el caso, entendemos que el objetivo de Florida Power & Light era lograr una certificacin en procesos de calidad a nivel corporativo, que se consolid con la obtencin del prestigioso premio DEMING. a. CUALITATIVO A nivel corporativo FPL era una empresa que se encontraba con una participacin razonable en el mercado frente a sus competidores, motivo por el cual deciden mejorar sus procesos, para que de esta manera determinar una ventaja comparativa, frente a ellos. FPL, no poda lograr el ansiado premio DEMING solo con subsanar errores momentneos y revisar indicadores de manera global en intervalos de tiempo largos, es por esta razn que los asesores utilizan la modalidad interrogatoria, conocida como preguntas taladrantes mediante la cual se podra identificar los procesos ms crticos, la mejora de los procesos se basaba a la utilizacin del ciclo DEMING, en el orden siguiente. Planificar un cambio. Hacer (llevar a cabo el plan). Verificar (analizar los resultados). Actuar (decidir si se conserva el cambio o tomar otras medidas con moras a mejorar). Este proceso se repeta (n veces); hasta lograr estandarizar todos los procesos. ||| |FORTALEZAS |DEBILIDADES | |||

|Compromiso y dedicacin de la Alta Gerencia. |Burocracia. | |Apoyo continuo de ingenieros japoneses especialistas en Mejora|No clasificaban sus clientes, ni identificaban sus | |de Calidad. |expectativas individuales. | |Perspectiva definida: orientacin hacia los clientes (Tabla de|No provean la innovacin tecnolgica necesaria para | |Tablas). |disminucin de costos. | |Ejemplo para otras empresas americanas: pionera en |Falta de asesoria a los jefes de equipos y facilitadores | |procedimientos de emergencias, programas de aprendizajes. |que guiaran a los equipos ya formados. | |Presupuesto econmico necesario para efectuar los cambios. |Ausencia de compromiso de la Gerencia Media. | | |El accidente nuclear The Three Mile Island. | ||| |OPORTUNIDADES |AMENAZAS | ||| |Empresas Japonesas como ejemplo a seguir. |Alzas en la tarifa de electricidad. | |La empresa Florida Power& Light acept el apoyo de la empresa |Disminucin de clientes debido al uso de equipos de | |Kansai Company. |cogeneracin de energa. | |Asesores de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses. |Posible desregulacin del sector | |Filosofas y mtodos comprobados para generar calidad en las |Apoyo continuo de ingenieros japoneses especialistas en | |organizaciones. |Mejora de Calidad. | | |Vigilancia constante de entidades reguladoras y grupos | | |ambientalistas. | FODA de Florida Power & Light antes de recibir el premio DEMING Luego de obtener el premio Deming, la empresa obtuvo los siguientes resultados: FLP se convirti en una organizacin formada por 1,800 equipos, impulsados por sistemas de sugerencias como Ideas Brillantes, con lo cual se logro generar 6,200 ideas tiles en un ao. El cambio de perspectiva, orientacin hacia el cliente no hacia el suministro. Sistemas de encuestas para obtener informacin y sugerencias de sus clientes. Mtodos estandarizados para la mejora de procesos, por ejemplo los 7 pasos: Razn para mejorar, situacin actual, anlisis, medidas correctivas, resultados, estandarizacin y planes futuros. Evaluacin contina de los indicadores de gestin, de forma diaria y mensual. A pesar de obtener el premio, la empresa recibi crticas poco esperadas por parte de la prensa, debido a la alta inversin de recursos para la obtencin de dicho reconocimiento.

No obtuvo los resultados esperados en el tema de Seguridad. Adems, la prdida de motivacin de los empleados. Actualmente, los problemas de FPL se centran en el alza de los costos de combustibles y en la subida de la tarifa elctrica para sus clientes. Para contrarrestar ello, la empresa opta por la investigacin y uso de nueva tecnologa en la obtencin de energa limpia; por ejemplo, la construccin de plantas de energa solar. Adems de implementar procedimientos que agilicen la atencin al cliente (facturas uniformes, ayuda en el pago, entre otros): b. CUANTITATIVO En el caso de la empresa FPL, podemos apreciar los logros de la aplicacin de su programa de mejoramiento de la calidad, en los diferentes indicadores que lograron mejorar, de acuerdo a las metas trazadas. De esta manera vemos que los grupos de trabajo lograron el objetivo de mejorar la calidad de sus procesos y operacin con el fin de lograr un reconocimiento. A continuacin enumeramos y mostramos las mejoras hechas, y que pudieron lograrse aplicando la nueva poltica. |LOGRO |INDICADOR | |Clientes Satisfechos |Queja de los servicios bajo de 1.5 a 0.24 por cada 1000 clientes| | |(1984) | |Aumento utilidades sin alza de tarifas |En 1984 y 1985 las tarifas estaban en alza sobre el IPC, | | |bajaron a estar bajo el IPC | |Seguridad de Empleados |Reduccin de Lesiones de 1 a 0.5 anual | |Confiabilidad del Servicio de Energia |No disponibilidad de 75min a 43.24min | |Capacitacion de la Administracion Media en Liderazgo de equipos |Los administradores y supervisores reciben 3 dias de | |humanos |capacitacin en liderazgo, antes se tenia abandonada la | | |capacitacin de ellos | Como podemos notar, los cambios se lograron y sobre todo las mejoras en las prioridades de los planes que deseaban hacerse. En cierta forma el mejoramiento de la calidad en los procesos, logra que se generen mejoras econmicas, en gestin humana y servicio al cliente, sin implicar en grandes inversiones de equipos o infraestructura, generando rentabilidad para la empresa. 4. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES La capacitacin constante y el compromiso asumido en todas las reas de FLP, fue un gran cimiento para cambiar los mtodos de trabajo; de resolucin de problemas a prevencin de los mismos. Se elevo la participacin de los trabajadores mediante tcnicas

como Ideas Brillantes; se formo equipos multidisciplinarios y se aplicaron nuevos mecanismos de motivacin y recompensa para la identificacin de oportunidades de mejora. Con el control de la calidad que aplic FLP a sus nuevos procesos, obtuvo resultados concretos sobre las mejoras, estandarizacin de procedimientos y la ejecucin de estrategias para la mejora continua. El Status Quo que mantena FLP antes de la implantacin del programa sugera a los altos directivos que todo estaba bien, hasta que chocaron con la realidad de empresas como las japonesas le demostraron lo contrario. La calidad total es un constante y dinmico proceso dentro las empresas, siempre habr algo que mejorar. Todo programa de mejora que se implante en una determinada empresa debe ser medible para un mayor control y evaluacin de los resultados.

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NDICE I. RESUMEN EJECUTIVO II. OBJETIVOS III. ALCANCE IV. ANALISIS CUALITATIVO V. CONCLUSIONES VI. RECOMENDACIONES

1. RESUMEN EJECUTIVO Florida Power & Light es la empresa pblica dedicada a la generacin y distribucin de Energa Elctrica de ms rpido crecimiento entre las 09 empresas similares que existen en los Estados Unidos en la dcada de los 80. Se constituy en el ao de 1925 en el estado de Florida, teniendo una demanda de consumo de 76,000 clientes y sirviendo a ms de 58 comunidades, teniendo adems una capacidad de planta de 70 Mega Watts. La empresa contaba con un buen prestigio y precios muy competitivos hecho que mantena satisfechos a sus clientes. Tena casi 50 aos sin incrementar sus tarifas, es mas las haba reducido en algunas ocasiones. La creciente demanda del servicio de electricidad a mediados de la dcada de los 80, sumado a la crisis del petrleo en los aos 70, adems de las constantes solicitudes para el aumento de tarifas en este sector as como la vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas, hicieron que Florida Power & Light (FPL) haga una retrospectiva con respecto a la visin de negocio que hasta el momento tena, ya que a pesar de ser una de las pocas empresas de gran crecimiento econmico en aquellos aos, nunca se haba visto en la necesidad de orientar sus procesos hacia sus clientes. Para el ao de 1981 Marshall Mc Donald fue el primer ejecutivo que percibi la necesidad de cambio y procedi a actuar orientando la cultura de aquel entonces hacia la calidad. Para el ao de 1985 FPL gana el prestigioso premio EDISON por haber implementado su programa de calidad. Fue entonces que deciden formar un Consejo de Calidad, el cual inici el proceso de cambio en la empresa. El cambio deba significar una transformacin cultural radical para recuperar la confianza y satisfaccin de los clientes. Era vital que en esta Estrategia participaran todos los empleados, todos los vendedores, los asesores y los proveedores. En esta misma direccin se reunieron con la empresa de generacin y distribucin elctrica Kansai de Japn, la cual logr ganar en 1984 el premio DEMING, para que los apoye en su proceso de mejora de calidad. En 1989, FPL recibe el premio japons DEMING, siendo la primera empresa no japonesa en recibirlo. 2. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL

Analizar la implementacin del PMC y la forma que se puso en marcha como una estrategia hacia el cliente, lo que finalmente les vali para la obtencin del prestigioso Premio Deming a la calidad en 1989. OBJETIVO ESPECIFICO Describir las caractersticas del tringulo de la mejora de la calidad. Sealar los cambios en la forma de pensar a nivel directivo.

3. ALCANCE El alcance de este trabajo consiste en hacer un anlisis interno y externo de FPL a inicios de los ochentas con la finalidad de establecer la coyuntura que determin el inicio del proceso de cambio rumbo al logro del premio Deming. Como principal fuente se usar el texto del caso, la pgina web de FPL y el internet. Se formularan conclusiones y recomendacin sobre el caso. El trabajo se presentar de manera impresa y con una presentacin hecha en power point. Se utilizarn en la exposicin videos que muestren la actualidad de FPL 4. ANALISIS CUALITATIVO a) FODA: Fortalezas de la empresa: Es la empresa de mayor crecimiento en su sector. Tenan el menor tiempo de no disponibilidad del servicio, 75 minutos frente a la media del sector que estaba en 125 minutos. Siempre estaba tratando de compararse con empresas de buenas prcticas en calidad y seguridad. La Gerencia percibe la necesidad del cambio dentro de la empresa. Tenan buen prestigio y reconocimiento por parte de los clientes (Premio Edison por su programa de calidad y Mejor administracin por Wall Street Journal. Debilidades de la empresa: Resistencia de los trabajadores al cambio y a la conformacin de equipos. Se apuro demasiado en formar los equipos; poniendo a cargo jefes con poca experiencia y capacidad de solucin de problemas. Procesos internos defectuosos que generaban quejas, al cliente interno y externo. No se realizaban prcticas de innovacin de la empresa. La empresa aumento en burocracia al crecer y ser ms grande y por tal motivo empez a dejar de lado a los clientes.

Se paso por alto la administracin media, tomando en cuenta solo la alta y la baja. Oportunidades de la empresa: El sector elctrico tiene una demanda estable. Empresa que se encuentra protegida a nivel legal no pudiendo haber ms competidores (slo 09 empresas participan en el negocio). FPL fue apoyada por la empresa japonesa Kansai. Posibilidad de obtener programas de mejora de calidad enlatados. Cambio en la mentalidad de los trabajadores; orientacin hacia el cliente. Amenazas de la empresa: Presin de las entidades reguladoras a una supervisin constante. Posibilidad de accidentes nucleares como the three mile Island. Presin de entidades ambientalistas. Incremento de la Cogeneracin de energa (Ejemplo empresas relacionadas al acero y al papel). Alto rechazo de los clientes a un incremento de precios. b) TRINGULO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD:

Cada pieza del tringulo era crtica para la implementacin del PMC. Todo el personal deba estar relacionado con cada uno de los sectores. El programa incorporaba: El despliegue de polticas: Grupo de metas que se utilizaran como gua para la mejora, la principal herramienta es la Tabla de Tablas. La Tabla de tablas es un cuadro que tomaba los deseos expresados por los clientes y los traduce en cosas que la FPL haca en la prctica. Se elabor con la ayuda de Kansai Electric Power. Equipos humanos de mejora de la cantidad y calidad en el trabajo cotidiano: Se formaron grupos para brindar mejores soluciones con las cuales se dara un mejoramiento continuo en la calidad de solucin de problemas en la empresa. El trabajo en Equipo es indispensable para tener xito, los equipos siguieron este anlisis de siete pasos: 1. Razn para mejorar.- Identificar un tema y el motivo de trabajar en el. 2. Situacin actual.- Elegir un problema y fijar una meta de mejoras. 3. Anlisis.- Identificar y verificar las races del problema. 4. Medidas para contrarrestarlo.- Buscar medidas para hallar el origen del mal y

solucionarlo. 5. Resultados.- Confirmar que el problema y sus causas han disminuido y que se lograron la meta de mejoras. 6. Normalizacin.- Impedir que el problema y sus races vuelvan a presentarse. 7. Planes futuros.- Proyectar lo que se har al respecto de los problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo de trabajo. Programa de Mejora de la Calidad: El departamento de Mejora Contnua comenz a trabajar un Proceso de Mejora Contnua (PMC) en la administracin media. Se conformaron equipos, que fueron asesorados por facilitadores, lo cual tena como objetivo echar andar el PMC. Calidad en el trabajo cotidiano: La mejora constante y corriente por ms pequea que fuera, es ms valiosa que un gran salto. El proceso debe estar orientado hacia los resultados. Se tenan 02 misiones: Reconstruir y redirigir los equipos humanos y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMC. Introducir el concepto conocido como: Calidad en el trabajo cotidiano.

Las Juntas formaban la base del tringulo PMC, la nocin de calidad en la vida laboral era el Kaizen (el mejoramiento orientado hacia el proceso y stos los resultados) para FPL. Asimismo, Se media cada proceso realizado por cada persona, una vez definido el trabajo y la norma para medirlo, se buscaban maneras para mejorarlo. Mediante el empleo de cuadros de control, los supervisores haban aprendido a desarrollar indicadores y a escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorarlos. El Programa de Calidad Total descansaba en cuatro principios: - Satisfaccin del Cliente.- Tanto al cliente interno como externo, se les prepara para que piensen en su trabajo como parte de un proceso y en el cliente como en la siguiente persona en la lnea. - Administracin por hechos.- Se debe eliminar las decisiones intuitivas basadas en la intuicin y experiencia de los administradores, ahora se buscaba decidir en base a indicadores. - Respeto a la gente.- Todos los miembros deban participar en el programa en igualdad de condiciones, todos tienen algo que aportar. - Ciclo PHVA: Planifique, Haga, Verifique, Acte.- Planifique implica hacer un plan reuniendo y analizando datos, haga se refiere a la ejecucin de dicho plan (preferible en

pequea escala), en verifique se pide analizar los resultados para determinar si se logro lo planeado y en acte se decide si se conserva el plan, se modifica o se descarta. c) Limitaciones del Proceso de Mejora Continua: El proceso de mejora contnua durante su implementacin tuvo las siguientes limitaciones: No involucrar a todos los miembros de la empresa. Se dej de lado a la administracin media. No contar con guas y facilitadores para los equipos de trabajo. No se establecieron los canales de comunicacin adecuados. Inicialmente la informacin estaba sesgada y generaba malos entendidos entre las reas. El no adoptar la calidad como algo inherente al trabajo diario, esta situacin se fue revirtiendo despus de la visita de los expertos japoneses. Equipos de trabajo sin rumbo definido. Previo a la reorganizacin, los equipos no se orientaban a las metas de la empresa. Acciones que no fomentaban la adopcin del compromiso por parte del personal. FPL generaba descontento por no reconocer a su gente y su esfuerzo 5. CONCLUSIONES Florida Power & Light, se propuso ganar el Premio Deming por lo que se prepararon arduamente en su objetivo, lo que ocasion serias tensiones en sus colaboradores. Algunos lo tomaron como un reto y otros renunciaron por no aguantar la presin. Sin embargo la empresa pudo salir airosa y pudo llevarse el premio, siendo la primera empresa no japonesa en obtener dicho premio. Para poder iniciar cualquier programa de calidad total, primero la empresa debe tener bien claro su visin de negocio, as como fijar un plazo para alcanzarlo, convirtindose en una meta, sino solo sera una vaga esperanza o deseo. En el caso, FPL quiso ser la empresa de energa elctrica mejor administrada de los Estados Unidos y se proyectaron para 1992. La introduccin de tecnologa a las empresas muchas veces se logra a travs de un benchmarking con los mejores y con la ayuda de otros que ya recorrieron el camino que se pretende emprender. No se debe pretender que todo debe inventarse al interior de las organizaciones. El principal cambio en un proceso de mejora de la calidad es el que ocurre en la mentalidad de los integrantes de la organizacin. Si solo se pretende una acreditacin o un reconocimiento, todo el esfuerzo se pierde pues tan pronto se logra el galardn los equipos no tienen ms una razn de ser. Por el contrario si el kaisen forma parte de la filosofa de vida de cada integrante, naturalmente procedern a ajustar o reinventar los procesos con el pasar del tiempo. 6. RECOMENDACIONES 1. Evaluar cul es el sentir de los colaboradores sobre el inicio de cualquier proyecto. De

esta manera se detectar a priori si existen: A. Oposicin por mal entendimiento del mismo B. Oposiciones porque simplemente sera abandonar ciertas comodidades. C. Razones de peso para iniciar o desechar el proyecto. No se debe olvidar que los colaboradores son especialistas en cada uno de sus funciones y si en su actividad detectan elementos a considerar, se debe prestar mucha atencin a estos elementos. D. Paradigmas que anclen a la institucin a una forma de operar. 2. Iniciar los proyectos con equipos debidamente conformados, informados, motivados y guiados por un lder consolidado. De esta manera, el esfuerzo de los equipos estar alineado al logro de un objetivo comn

III
PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD DEFLORIDA POWER & LIGHT RESUMEN EJECUTIVO El presente informe analiza el Programa de Mejora de Calidadque implant la empresa Florida Power & Light en la dcada de los80.En la primera parte del trabajo, presentamos una breve descripcinde las actividades de Florida y planteamos los objetivos del estudio,t e n i e n d o c o m o b a s e e n t e n d e r l a r e s t r u c t u r a c i n d e la empresaFlorida Power & Light y la aplicacin de sistem a s d e a p o y o p a r a generar calidad en sus procesos..P a r a e v a l u a r e l c a s o , a n a l i z a m o s e l c i c l o P H V A ( P e n s a r , H a c e r , Verificar y Actuar) que utiliz Florida Power & Light para mejorar susp r o c e s o s , t o m a n d o c o m o c i m i e n t o l a s 3 f a s e s d e l t r i a n g u l o d e l a Calidad: Despliegue de Polticas: Establecer metas, principios y mtodosque funcionen como gua para toda la empresa. Basndose enlas necesidades de sus clientes. Equipos Humanos de Mejora de la Calidad: Capacitac i n c o n s t a n t e a l c a p i t a l h u m a n o , p r i n c i p a l m e n t e a l o s l d e r e s y su pervisores de equipos

CASO: FLORIDA POWER & LIGHT 1. INTRODUCCIN El presente trabajo se desarrolla en como la empresa Florida Power & Light busca los medios para ganar el premio Deming, el cual es un galardn que obtienen las empresas sobresalientes en calidad concedido por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses. Nunca antes haba sido ganado por alguna empresa fuera del Japn. Florida Power & Light, empresa Norteamericana dedicada a brindar energa elctrica. Actualmente es una de las principales (filiales) de Nextera Energy. Fundada en1925 combinando a un grupo de compaas ms pequeas que proporcionan energa y otros servicios a las comunidades locales en la Florida, y creci rpidamente debido al crecimiento rpido en la poblacin a que el estado ha experimentado. Actualmente abastece a mas de 4.5 millones de habitantes en la zona de Florida. Asimismo, existen planes de expansin hacia Espaa en particular hacia la comunidad de Extremadura. FPL a travs de su representante Hudiburg, gana el premio en 1989, siendo la primera organizacin fuera de Japn en obtenerla, esto gracias a: Programas de mejora de la calidad (reduccin de quejas de clientes, reduccin a las violaciones de la comisin reguladora nuclear, rebaja en las tarifas, reduccin de tiempos sin energa, etc.) La empresa si bien en sus inicios y parte de su historia hasta 1985, era reconocida por tener un posicionamiento en el mercado, por efecto de no diferenciar a los clientes ni sus servicios y por los problemas regulatorios sumaron a que a nivel organizacional se vuelva una empresa aptica y burocrtica, se dej de lado la innovacin tecnolgica. En la bsqueda de convertirse en una empresa que brinda servicios a los usuarios en vez de slo ser una que genera energa, se realiza una transformacin cultural que busca la satisfaccin de los clientes, incluyendo a los proveedores, vendedores y asesores. 2. OBJETIVOS El Objetivo de Florida Power & Ligth es la de ser la empresa de energa elctrica mejor administrada en Estados Unidos, una empresa excelente, que alcance el reconocimiento como tal, basados en la satisfaccin de los clientes segn sus necesidades, mejora continua, reduccin de costos y promover la conservacin de energa. 3. ALCANCES Y LIMITACIONES El alcance del presente trabajo se basa en el anlisis efectuado al caso de la empresa Florida Power & Light, descrito en el captulo II del Mtodo Deming en la prctica. Con respecto a las limitaciones, se puede obtener lo siguiente:

- Construir las bases de la confianza con los usuarios del servicio, es una de los principales limitaciones, ya que en base al servicio brindado por FPL no era ptimo, lo cual se ve reflejado en los reclamos de los usuarios. - Las tarifas tambin es otro factor que hizo que se pierda competencia en el mercado, teniendo que evaluar la estructura de costos y gastos. - Procesos no estandarizados ni evaluados que sumado a la poca innovacin tecnolgica hicieron que FPL perdiera participacin en el mercado. - No tener indicadores para la medicin de los resultados, slo se atacaba los problemas de forma puntual sin retroceder a las causas para corregirlas e incluso anticiparlas a las posibles incidencias. - La Direccin de las jefaturas teniendo como base la intuicin hizo que se tome decisiones erradas, el liderazgo no era efectuado eficientemente, por lo que se tena empleados inconformes tanto con su trabajo como con la imagen de la empresa. - Y por ltimo cambiar el modo de pensar de las gerencias medias y de los empleados es una de las tareas que se requiri mayor trabajo, haba que educarlos en el cumplimiento de las metas y resultados buscando la satisfaccin de los clientes, sean internos como Externos. 4. ANALISIS El caso en anlisis es la necesidad de un cambio de filosofa administrativa, a fin de satisfacer a sus clientes (internos y externos) y reducir los costos mediante mucha ms eficiencia. Los problemas de la empresa eran internos ya que se haban vuelto apticas y desmaadas. Finalmente, no se haban establecido los objetivos de la empresa. Sin esta declaracin de perspectivas, no se tena en claro lo que se iba a ser en la empresa y en qu plazo, por lo que se encontraba en una posicin delicada ante el posible ingreso de un nuevo competidor ms eficiente en sus procesos. Esta comodidad se vio peligrada cuando los incrementos en los precios del petrleo complicaron las economas de escala que hasta ese entonces sacaba provecho FPL. Las quejas de los clientes se incrementaron en ratios porcentuales inimaginables. Para este propsito se contrat a asesores japoneses miembros de la Unin de Cientficos e Ingenieros. Incorporan el programa de Mejora de Calidad bajo 04 principios. Adicionalmente a ello todos los esfuerzos se dirigiran a estandarizar las tcnicas de solucin de problemas.

Posteriormente esto se torn en un Programa que permitira un proceso continuo de mejora en la Calidad. Este programa inclua tres grandes reas: despliegue de polticas, Equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano. Las mismas descansaban sobre cuatro principios que permitan alcanzar los niveles mximos en estndares de calidad: o Buscaron la satisfaccin del cliente: que inclua no solo el cliente externo, sino el interno. o Administracin por hechos: que significa guiarse de la experiencia sino ms bien de aquello que se puede verificar. o La nocin de respeto a la gente, involucra considerar la participacin de todos los trabajadores. o El ciclo PHVA que involucra la secuencia de planificar un cambio el cual iba ser realizado en la fase Hacer, para posteriormente verificar los resultados y al llegar a la fase Actuar, donde continuaban con el cambio, lo refinaban o lo mejoraban. Triangulo del Programa de Mejora de la Calidad Despliegue de polticas El punto clave para este tringulo fue la elaboracin de unos cuadros que recopilan informacin del consumidor a travs de entrevistas y grupos focales. Este reporte se llam La Tabla de Tablas. Posteriormente se pudo poner en prctica el despliegue de polticas que consista en una serie de metas que se utilizaran como gua para la mejora constante. Los asesores japoneses sugirieron establecer cantidades realistas de objetivos para que los esfuerzos no se desvanezcan tratando de alcanzar muchos de ellos. Los ejecutivos y trabajadores de FPL Cambiaron su filosofa para actuar en base a qu es lo que queremos lograr. Se realiz prevencin mediante prediccin. Tringulo de El Trabajo en Equipo. Se capacito a los Gerentes de Lnea como a supervisores en Liderazgo, para que puedan Transmitir lo que esperan del cliente y que impedimentos encuentran al hacer su trabajo Los gerentes aprendieron que para el trabajador es importante exponer sus sugerencias y esperar que sus compaeros la conozcan mediante la organizacin de exposiciones peridicas. Calidad en el trabajo cotidiano

Los asesores sealaron que exista la necesidad de introducir el concepto de Calidad en el trabajo cotidiano. Esto se podra realizar en un proceso de mejora continua aun en niveles mnimos antes de en grandes escalas como suelen hacer empresas occidentales. Introducir el concepto de Calidad se dara especficamente en los procesos de produccin y servicios identificando la raz de los problemas y dar solucin a ellos mediante capacitaciones, mejora en ambientes de trabajo entre otros. Todos los miembros de la organizacin se invit a participar en su programa de mejora, teniendo como conocimiento que hasta el empleado ms humilde tena algo que aportar. Al mismo tiempo se desarroll un programa de capacitacin en observacin de la seguridad, en el cual se capacito gente para detectar situaciones potencialmente peligrosas, logrando la investigacin de todos los casos mdicos y la reduccin de los daos en personas. Por otro lado tambin se realizaron ferias de exposicin de las propuestas de mejoras por parte de los trabajadores para darles el reconocimiento y se logr reducir el tiempo de procesos como la entrega de cheques a proveedores, todo en miras de obtener el premio Deming. A pesar que en los ltimos aos FPL ha enfrentado una serie de acontecimientos difciles en la industria elctrica y retos econmicos, FPL GROUP con nuevas formas de gestionar como mejorar las habilidades comerciales y nuevas maneras de hacer negocios, racionalizacin de las operaciones y reduccin de costos, mejorar la orientacin al cliente, servicio y capacidad de respuesta, lograr una mayor diversidad de combustibles en los mercados regionales. Logros en la produccin de energa limpia, la excelencia media ambiental, la satisfaccin del cliente y el valor para el accionista. Hoy en da el grupo FPL est creciendo de manera disciplinada, siendo FLP el operador ms grande de la generacin de energa de viento en el mundo y lder en la produccin de energa limpia. Contando con proyectos con ms de 20 estados de Estados Unidos uno de sus grandes logros esta que el 80% de la generacin de su energa viene del gas natural o de fuentes renovables, tales como el viento, el agua o solares. Otro reconocimiento importante es que FLP sigue invirtiendo a futuro, tal es que en el periodo de 3 aos del2011 al 2013, FLP ha invitado aproximadamente 9 billones de dlares en Florida para fortalecer e incrementar la generacin de electricidad y el sistema de entrega en Florida, todo esto bajo la premisa de ayudar a mantener bajas las cuentas de sus clientes a largo plazo y atreves del uso de la generacin del combustible eficiente y tecnologas innovadoras. Todos los esfuerzos de ahorro han generado grandes resultados, se estima que para el 2016, sus clientes ahorraran aproximadamente 1.2 billones de dlares en el costo de combustible cada ao.

Sin embargo aparte de los beneficios del ahorro, la empresa tambin genera otros beneficios como la inversin en nueva infraestructura que permite reducir su dependencia en petrleo del exterior. Tambin se encuentra invirtiendo en la educacin, atreves del auspicio del show de ciencia los cuales visita aproximadamente 100,000 estudiantes al ao y tambin la creacin de un programa de educacin solar en los colegios. Por todo lo expuesto, FLP es una empresa que no se conforma en sus procesos y sus servicios, es una empresa que busca constantemente su crecimiento mediante el beneficio continuo de sus empleados, sus clientes y el medio ambiente. 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Para alcanzar el objetivo planteado, adoptaron el modelo de mejora continua de Deming, despus de haber reconocido los excelentes resultados de la experiencia japonesa. Florida Power, comprendi que deban generar un modelo propio de mejora continua, basado bsicamente en la metodologa de Deming Entendieron que los principales problemas eran internos. Al adoptar el modelo de mejora continua, se inici con el compromiso de la alta direccin, la cual deba transmitirse a todos dentro de la organizacin. El modelo se basaba en el triangulo de la calidad, que comprenda el despliegue de polticas, equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano. El triangulo de calidad tenia su base en 4 principios fundamentales: La satisfaccin del cliente, no solo los usuarios que compraban a Florida la energa, sino clientes internos (colaboradores) y proveedores. Administracin por hechos, que se trata de eliminar las decisiones intuitivas solo basados en una intuicin por la experiencia Respeto a la gente, una forma de involucrar y comprometer a los colaboradores de la organizacin, fue el establecer equipos de trabajo, donde todos los trabajadores participaban y opinaban para el procesa de mejora, sin importar su puesto, promoviendo la igualdad. Trabajar siguiendo el ciclo PHVA de Deming, que propona un procedimiento general estndar donde cada plan de accin tenia que pasar por este ciclo de Planificar, luego hacer y verificar para pasar a actuar, este ciclo se poda plasmar en cualquier proceso. El proceso de mejora continua se convierte en una cultura de la organizacin, no se detiene, y es un crculo virtuoso que ayuda a obtener resultados extraordinarios. Recomendaciones

Adoptar un modelo de mejora continua orientada en la satisfaccin de clientes internos como externos, desde proveedores hasta los clientes finales Involucrar a los colaboradores de la organizacin es fundamental, desde la participacin en equipo, y comunicar los objetivos y estrategias, para que conozcan su participacin en el logro de los mismos. El compromiso debe ser real, desde la direccin de la organizacin hasta todos los trabajadores de la compaa. La mejora continua debe ser un modelo que busque siempre el mejor beneficio de todos los involucrados en el negocio, siempre. Se deben crear poltica que vayan de la mano con la obtencin de la cultura de mejora continua a adoptarse Promover el trabajo en equipos, escuchar a todos los trabajadores y capacitarlos continuamente son parte fundamental de la cultura de mejora continua.

CONCLUSIONES - La capacitacin constante y el compromiso asumido en todas las reas de FLP, fue un gran cimiento para cambiar los mtodos de trabajo; de resolucin de problemas a prevencin de los mismos. Se elev la participacin de los trabajadores mediante tcnicas como Ideas Brillantes; se form equipos multidisciplinarios y se aplicaron nuevos mecanismos de motivacin y recompensa para la identificacin de oportunidades de mejora. - Con el control de la calidad que aplic FLP a sus nuevos procesos, obtuvo resultados concretos sobre las mejoras, estandarizacin de procedimientos y la ejecucin de estrategias para la mejora continua. - La calidad total es un constante y dinmico proceso dentro las empresas, siempre habr algo que mejorar. - El desarrollo actual de Florida, Power &Light se debi principalmente a la decisin de la direccin de buscar mejorar su calidad, este proceso implic la bsqueda de diferentes alternativas. Sin embargo cuando decidieron adoptar el mtodo de Deming de mejora continua, que haba logrado increbles resultados en la industria japonesa, fue cuando empezaron a reflejarse los resultados de sus esfuerzos, logrando mejoras en la calidad de su servicio sustanciales.

- En cuanto al enfoque de calidad de FPL, las prcticas de la compaa se centran en una filosofa de gestin que reconoce el valor de ofrecer productos y servicios de calidad, los procesos de calidad en todos los aspectos del negocio, de las operaciones al personal, a sus relaciones con los proveedores y vendedores; y a las evaluaciones individuales de unidades de negocio diseados para ayudar a FPL convertirse en una organizacin de alto rendimiento capaces de tener xito en un entorno competitivo. - Por todo lo expuesto, FLP es una empresa que no se conforma en sus procesos y su servicio, es una empresa que busca constantemente su crecimiento mediante el beneficio continuo de sus empleados, sus clientes y el medio ambiente. RECOMENDACIONES - Todo programa de mejora que se implante en una determinada empresa debe ser medible para un mayor control y evaluacin de los resultados. - Una empresa, debe proponerse primero una perspectiva, para en base a ella trabajar para lograr sus objetivos, tal como lo hizo FPL, cuando en 1981, propuso su declaracin de perspectivas, y trabajo a partir de ella plantendose retos de ser el mejor. - El trabajo planificado, evaluando el entorno permite a una organizacin mejorar su rendimiento, y lograra altos estndares de calidad y desempeo. - Es necesario un alto compromiso de la Alta Direccin y del personal en el proceso de cambio.