Universidad Autónoma de Yucatán

Facultad de Contaduría y Administración

Planeación y Control Financiera

Lectura de Libro

Autor (a):

Maestro:
Jorge Ramón Sálazar Canton

Fecha:
TERCERA PARTE. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Capítulo 7. Vencer las principales barreras organizacionales .

El gerente tiene ante sí un gran desafío para poder implementar la estrategia
desarrollada; el cual, consiste en superar las cuatro barreras organizacionales:

- El liderazgo para inclinar la balanza. Se basa en lograr cambios

fundamentales, creando un movimiento epidémico, que favorezca la
implementación de la idea. La clave para desencadenar esta “epidemia” es
la concentración, no la difusión. Para vencer el desafío de las barreras
organizacionales se debe conservar los recursos, acortando los tiempos y
centrar la atención en identificar y aplacar los factores que influyen de
manera desproporcionada sobre la organización.
- Atravesar la barrera de la percepción. Para vencer la barrera de la
percepción, el líder, no se apoya en cifras ni estadísticas. Debe centrar su
atención en aquello que ejerce una influencia desproporcionada: Hacer que
las personas vean y experimenten la dura realidad directamente,
“experimentar la necesidad de cambiar”. La gente reacciona mejor a las
experiencias y vivencias, que a los datos documentados en estadísticas
que no los involucran y olvidan con facilidad. “…Los estímulos positivos
refuerzan los comportamientos, mientras que los negativos modifican las
actitudes y comportamiento…”
- Superar la barrera de los recursos. La escasez de recursos es un tema
frecuente en la mayoría de las organizaciones y ante esta situación el líder
se ve enfrentado a dos caminos:
1. Moderar sus ambiciones, desmoralizando a todos los colaboradores
partidarios del proceso de cambio.
2. Entrar en un largo proceso de luchar por más recursos, incluyendo
bancos y accionistas. Perdiendo tiempo necesario para la atención del
problema base. Es en este punto que el líder cuenta con la influencia
desproporcionada de tres factores que liberan recursos y multiplican valor.
 1. Zonas Calientes: exigen pocos recursos, pero grandes ganancias en
desempeño
2. Zonas frías: exigen muchos recursos, pero ofrecen poco desempeño
3. Negociación: Es sencillamente el intercambio de recursos sobrantes de
un área a otra.

Realizando un análisis de sus áreas y los recursos asignados a las mismas, se

debe determinar sus zonas calientes y frías. Con la finalidad de liberar recursos
asignados a “zonas frías” y canalizarlos hacia actividades de alto impacto.

En cuanto a la negociación, no se limita únicamente a canalizar recursos mal

aprovechados de un área a otra. También se refiere al intercambio de recursos de
una manera ágil, el líder, puede inclinar la balanza ofreciendo recursos que no se
necesitan a áreas que si los requieren y que tienen recursos que le son de
intereses para la implementación de su estrategia.

- Superar la barrera de la motivación. Hay que crear conciencia de la

necesidad del cambio a todos los empleados de la organización e
informarles la manera de hacerlo con los recursos a disposición. Los
factores que influyen de manera desproporcionada en la motivación son:
1. Personas clave: Concretar los esfuerzos en las personas que ejercen
mayor influencia en la organización. líderes naturales, personas
respetadas, persuasivas, con habilidad para bloquear o desbloquear el
acceso a los recursos esenciales.
2. Gestión trasparente: Las organizaciones deben asegurarse que el
modus operandi sea justo y equitativo, incluyendo en los procesos a
todas las personas afectadas La atomización, refiere a la forma como se
presenta el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles y
delicadas del liderazgo para inclinar la balanza.
- Derrumbar la barrera política: Mientras más probable es el cambio, más
fuerte será el ataque de aquellas personas que se sientan amenazados por
el mismo. Quienes ejercerán una influencia negativa, tanto a internos como
 los externos, buscando proteger sus intereses. Tres factores que ejercen
influencia desproporcionada en este caso son:

1. Aplacar a los ángeles: aquellas personas que saldrán más beneficiadas por el
cambio. Generando presión para que el mismo se realice rápidamente.

2. Silenciar a los demonios: aquellos que tienen que perder, podrían significar un
obstáculo a vencer.

3. Conquistar consejeros para las filas de alta gerencia: Un elemento clave es

contar con una persona bien informada, políticamente sagaz pero respetada,
quien conoce de antemano todas las trampas, incluyendo a partidarios y
opositores.

- Cuestionar la sabiduría convencional

Este punto se fundamenta en que el cambio organizacional se apoya en la

transformación de las masas y para lograrlo hay que controlar los extremos. Hay
que olvidar el paradigma que el cambio necesita medidas radicales y buscar
concentrar la atención en los actos que causan influencia desproporcionada,
armonizando las acciones de todos y cada uno de los empleados con la estrategia
a implementar.

Capítulo 8. Incorporar la ejecución a la estrategia.

Las organizaciones se mueven y dependen de la participación de cada
uno de sus integrantes, en la actualidad las empresas están
conscientes que su mayor capital es el humano. Por lo que es
primordial lograr la integración del personal en la construcción de la
estrategia.

Proceso equitativo.

Este proceso facilita tanto la creación como la ejecución de la

estrategia al movilizar a las personas a ofrecer la cooperación
voluntaria requerida. Se refiere al riesgo de la gestión asociado con las
actitudes y los comportamientos de la gente.

Podemos dividir este proceso en tres principios:

1. La participación: Es necesario involucrar a las personas,

permitiéndoles participar con sus ideas e inclusive refutar las de otros.

2. La explicación: Todas las personas afectadas deben comprender la

razón por la cual se toman las decisiones estratégicas definitivas.

3. Las expectativas claras: Una vez establecida la estrategia se deben

comunicar claramente las acciones a seguir, cada empleado debe
conocer los parámetros a seguir, como se les va a evaluar y cual
serían las sanciones en caso de incumplimiento.

Esto nos trae al sexto principio de la estrategia del océano azul: “A fin
de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su
cooperación voluntaria, es preciso incorporar la ejecución a la
estrategia desde un principio”.

Al construir una estrategia hay una estrecha relación entre la

aplicación del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e
intelectual. Es la manera de demostrar, con obras, que hay un interés
por mostrar aprecio y confianza en el individuo y también una
confianza profunda en su conocimiento, su talento y su pericia.
Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor
intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento. Así mismo,
cuando hay reconocimiento emocional, las personas se sienten unidas
a la estrategia e inspiradas a dar todo de sí
Capítulo 9. Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano
azul

Cuando los océanos azules son exitosamente creados, los mercados rápidamente
se enteran del extraordinario desempeño de este. No tardaran en aparecer los
imitadores que trataran de incursionar en este nuevo mercado, lo que influirá en la
incursión de estos será lo fácil o difícil de imitar la estrategia del océano azul.

La sustentabilidad y la renovación de la estrategia de un océano azul también

deben estar bajo análisis para evaluar cuando se debe dar el paso para crear un
nuevo océano azul.

Barreras contra la imitación

Dependiendo de la innovación en valor generada por un océano azul, será

determinante para los imitadores, ya que de ello dependerá que tan fácil o difícil
será copiar este modelo. Una muestra de ello es que con los estudios
anteriormente analizados sobre estrategias en océanos azules exitosas “se
mantiene incólume durante diez a quince años”. Esta sostenibilidad puede
atribuirse a las siguientes “barreras contra la imitación”:

- “Un movimiento de innovación en valor carece de sentido” cuando es

basado en la lógica estratégica convencional. Es decir, las estrategias
deben ser generadas pensando en la utilidad para el comprador, precio,
costo y adopción.
- El conflicto con la imagen de la marca impide a las compañías imitar una
estrategia de océano azul.
- Cuando las compañías logran hacerse con el monopolio del mercado, limita
la participación o existencia de otro actor.
- Las patentes o licencias legales
- Al generar un alto volumen producto de una innovación en valor, esta se
traduce de forma rápida en ventajas a nivel de costos, lo cual coloca en
desventaja a los posibles imitadores.
 - “Las externalidades de la red también impiden que compañías puedan
imitar una estrategia de océano azul”. Mientras más es el número de
clientes que participan en una red, mayor será el incentivo de los usuarios
de preferir al océano azul que al imitador
- Imitar una estrategia de océano azul puede implicar modificar practicas
existentes en una empresa, “por lo general entra en juego la política,
demorando durante años el compromiso de imitar esta estrategia
- Cuando se da un salto de innovación en valor, rápidamente los
consumidores o compradores se convierten en fieles seguidores.

Cuando hacer una nueva innovación en valor

Con el tiempo los imitadores incursionaran en el océano azul. Las empresas no

deben aferrarse u obsesionarse en su participación en el mercado compitiendo
solo para vencer al nuevo competidor. Esto lleva con el tiempo a desplazar al
comprador como “epicentro del pensamiento y las actuaciones estratégicas”.

Al seguir de cerca las curvas de valor en el cuadro estratégico, podrá detectarse

cuando será necesario generar una nueva innovación en valor. De igual manera,
cuando la curva de valor de la compañía muestra divergencia, foco y mensaje
contundente, es necesario seguir sobre esa dirección, concentrándose en ampliar,
alargar y profundizar el flujo de ingreso. Ello se logra por medio de mejoras
operativas y de expansión geográfica a fin de lograr el máximo de economías de
escala y cobertura. Con los seis principios de la estrategia del océano azul
propuesto a lo largo del libro, servirá como guía a las compañías que estén
“pensando en su futuro estratégico si es que aspira a liderar el mundo
multitudinario de los negocios”. Esto no implica que cesará la competencia, más
bien estará presente dentro del mercado tratando obtener participación en el
mercado cada vez más. Al crear océanos azules, dejamos de competir por
participación en mercados saturados.

De igual manera, los océanos rojos y azules siempre han coexistidos y “la realidad
practica exige tener éxito y dominar ambas estrategias”. Sin embargo, el propósito
del libro es equilibrar la balanza de forma tal que el desarrollo de una estrategia de
océano azul sea factible su ejecución como plan estratégico y sistemático en los
mercados.