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3 LOS OBSTACULOS ORGANIZACIONALES
Las organizaciones se enfrentan a una tasa creciente de cambios y
complejidad, por lo que necesitan encontrar maneras de manejarlos.
Guiar el proceso del cambio en una compañía se ha tornado muy diferente
de como era hace 20 años.
Sin previsión y preparación, las organizaciones sucumben ante obstáculos
que son típicamente previsibles y evitables.
A continuación analizaremos estos obstáculos organizacionales que frenan
el desarrollo de las empresas:
1. Empezar demasiado tarde: La presión de actuar rápido socava los valores y la
cultura. Los líderes toman decisiones drásticas sin el tiempo suficiente para explorar
las alternativas. Desaparecen los valores de participación, implicación o
preocupación por los demás, y crece el cinismo
2. No contar con una estrategia ganadora: El mejor programa de cambio en el
mundo no servirá de nada si tu organización no cuenta con la estrategia que la
llevará a donde quiere llegar
3. Ostentación: Los grandes cambios y nuevos programas con frecuencia son
anunciados con grandes eventos, pero al final es muy poco lo que sucede. La energía
y entusiasmo iniciales se disipan, nunca se identifican cambios específicos y mucho
menos se implementan, no se alcanza ningún resultado, los gerentes no se adaptan
o surge algo mejor que conduce a un nuevo lanzamiento y a un nuevo caso de
ostentación.
4. Los empleados se enteran primero por los medios: Los periodistas investigan la
información y esta se puede filtrar a los medios antes de que se enteren los
empleados. Los gerentes medios lucen tontos y desinformados. Los empleados se
sienten insultados y dejados por fuera.
5. Fallar en la creación de un caso convincente sobre la urgencia del cambio: Lo
que es obvio para los líderes puede no serlo para otros jugadores clave. ¿Cuán
real y significativo es el caso del cambio? Fallar en la creación de un sentido de
urgencia hace que un movimiento de cambio pierda impulso antes de tener
oportunidad de comenzar. Establecer un sentido real de urgencia sin crear una
emergencia es el primer objetivo a lograr para superar la rutina diaria del
negocio.
6. Enfocarse solo en elementos racionales: El cambio organizacional será
extremadamente difícil en muchos casos si los gerentes confían solo en el lado
racional, analítico y de resolución de problemas del cerebro para construir su caso.
Antes de que puedas obtener su aprobación, la gente necesita sentir el problema y
convencerse de que este en verdad requiere ser atendido.
7. No lidiar proactivamente con la resistencia: No es posible estar enterado de todas las
fuentes de resistencia al cambio. Esperar que haya resistencia y estar preparado para lidiar
con esta es un paso proactivo. Es mucho mejor anticipar las objeciones que invertir tu
tiempo apagando incendios. Saber cómo superar la resistencia al cambio es parte vital de
cualquier plan de gestión del cambio
8. Asumir que los demás reaccionarán igual que tú: No esperes ni remotamente que los
demás tengan la misma reacción que tú. Sin importar cual sea el catalizador para el
cambio, los empleados serán los que determinarán si este tiene éxito. Las
organizaciones no cambian, la gente lo hace o no lo hace
9. Falta de comunicación: Las comunicaciones sobre la gestión del cambio deben enfocarse
en cada segmento de la fuerza de trabajo y entregarse de forma bidireccional. Esto le
permitirá a las personas encontrar sentido al cambio subjetivamente
10. Falta de liderazgo: Los líderes frecuentemente se enfocan mucho en gerencia y
muy poco en liderazgo. Las herramientas de gestión son más fáciles de adquirir que
las de liderazgo, ya que estas últimas nacen de habilidades personales. Además,
existen más herramientas de gestión a disposición de los gerentes que de liderazgo.
Una de las herramientas de liderazgo más efectivas es la narrativa
11. Ignorar la cultura corporativa actual: El cambio en las organizaciones es
desafiante, pero quizá lo más abrumador es el cambio cultural. Este solo puede
ocurrir cuando la gente se da cuenta y reconoce que su cultura organizacional
actual necesita transformarse para poder apoyar el éxito y progreso de la
organización
12. Fracasar en captar y moldear la organización informal: las organizaciones suelen
tener redes y coaliciones de personas, las cuales no son visibles en el organigrama
formal. Estas ayudan a crear matrices de opinión, y pueden tanto acelerar como
retardar los cambios. Ignorar o evadir a estos grupos puede generar resistencia
13. No involucrar a los empleados: Los líderes deben involucrar activamente a las
personas que resulten más afectadas con la implementación del cambio. Esto
asegurará que los empleados de todos los niveles acepten los cambios propuestos
14. Excesiva dependencia en la estructura para cambiar el comportamiento: Los
cambios estructurales y sistémicos ayudan a crear un contexto y orientación
nuevos, y tienen la apariencia superficial de ser rápidos y visibles. Sin embargo,
las personas no se tornan diferentes solo porque los ubiques en un nuevo
contexto. Las estructuras y sistemas, por sí mismos, no cambian el
comportamiento de las personas ni les otorgan nuevas habilidades
15. Ignorar la relación existente entre los cambios motivado por decisiones versus
aquellos dependientes del comportamiento: Alcanzar nuevas metas requiere una
mezcla de ambos tipos de cambio. Las decisiones conciernen a temas como
posicionamiento de mercado, alianzas y líneas de producción. El cambio
comportamental pide a la gente actuar diferente, desarrollar nuevas habilidades o
dar un giro a la cultura organizacional. Hacer que las personas cambien su
comportamiento demanda una actitud y un conjunto de habilidades de liderazgo
diferentes que al tomar decisiones sobre estrategia.
16. Falta de destrezas y recursos: El cambio en los negocios exige las
habilidades y recursos correctos. Frecuentemente, las organizaciones no logran
dedicar todo el tiempo, personas y recursos necesarios para hacer que este
tenga éxito. Paradójicamente, un cambio comportamental exitoso suele
demandar las mismas habilidade16. Falta de destrezas y recursos: El cambio en
los negocios exige las habilidades y recursos correctos. Frecuentemente, las
organizaciones no logran dedicar todo el tiempo, personas y recursos
necesarios para hacer que este tenga éxito. Paradójicamente, un cambio
comportamental exitoso suele demandar las mismas habilidades que se están
tratando de crear.s que se están tratando de crear.
17. Enfocarse solo en el largo plazo: El cambio organizacional a gran escala es un largo
proceso. Disecciona tu visión en metas más pequeñas a corto plazo, y comunica los
éxitos inmediatos en cada oportunidad que ocurran
18. No lograr planificar pequeños éxitos consecutivos: Parte importante de apegarse a la
visión está en crear oportunidades para alcanzar pequeñas metas durante todo el proceso.
Estas no solo obran directamente en favor de lograr el cambio deseado, sino que también
crean sentimientos positivos de logro y dan el impulso necesario para dedicarse a la
siguiente meta
19. Usar los indicadores incorrectos para medir el progreso: Cuando se pone en
marcha un cambio importante, los gerentes se asustan por los síntomas de su éxito.
No entres en pánico si enfrentas problemas relativos al ánimo, estrés laboral,
lealtad, nivel de confianza o grado de satisfacción laboral. Estos podrían ser una
evidencia de que estás haciendo lo correcto
20. Asumir que el proceso de cambio ha concluido una vez se alcanzan las
metas iniciales: Si cantas victoria muy pronto, perderás el foco en tus esfuerzos
y todos los rastros de tu trabajo duro podrían desaparecer muy pronto. Las
compañías exitosas reevalúan sus gestiones del cambio de forma reiterada para
determinar qué otras áreas pueden requerir una mejora, tales como desarrollo
y retención de los empleados, nuevos proyectos y nuevos sistemas y
estructuras.
21. Participar en un proceso poco conclusivo o de final abierto: Materializar un
cambio fundamental en una organización es un proceso que toma al menos 2 o 3
años. No obstante, las compañías tienden a quedarse sin enfoque o energía entre
los 9 y los 15 meses posteriores a su inicio
Planificación y preparación como requisitos base para
una gestión del cambio
El requerimiento de base de la gestión del cambio es
planificar y preparar.
Una vez que hemos hecho esto, la implementación exitosa
del cambio precisa aceptar que la comunicación y el
compromiso son claves en el proceso.
Las personas en la organización son dueñas de su cultura,
así que ignorar sus preocupaciones durante la gestión del
cambio es una acción temeraria.
La resistencia al cambio será más alta donde no se ha
logrado comunicar efectivamente la necesidad del cambio,
y donde los beneficios de este no son comprendidos por
todos.
Receptividad al cambio
Tal como Charles Darwin lo afirmó una vez:
No son las especies más fuertes las que
sobreviven, ni las más inteligentes, sino
aquellas que son más receptivas al cambio.
En efecto, la imposibilidad de adaptación a un
nivel macro ha hundido a muchas compañías.
Asimismo, a nivel micro puede causar serios
problemas cuando se precisa efectuar cambios
organizacionales necesarios
