Texto: Oportunismo planeado HBR (Berni)

El oportunismo planificado  Esta idea comienza con el reconocimiento de que el futuro es

impredecible, moldeado por cambios no lineales y eventos causales: la parte del
“oportunismo”. El cómo se responde como líder es la parte “planificada”.

Requiere sensibilidad a las señales débiles: evidencia temprana de tendencias a partir de las
cuales es posible deducir cambios importantes. La atención a señales débiles da lugar a
nuevas perspectivas y pensamientos no lineales, que ayudan a una organización a
imaginar y planificar varios futuros plausibles.

Es un proceso sistemático no solo para reconocer cambios inminentes y determinar qué

oportunidades pueden ofrecer, sino tb para desarrollar experimentos para extraer y ampliar
ideas empresariales no lineales prometedoras
Cumple 3 cosas importantes para la empresa:
1. Crea un sistema circulatorio para nuevas ideas
2. Desarrolla la capacidad de priorizar, investigar y actuar sobre esas ideas
3. Construye una cultura adaptativa que abarca el cambio continuo. Permitirá que su
organización sea proactiva en lugar de reactiva.

Identificar y capturar señales débiles

Un buen proceso debe abordar las siguientes preguntas:

 ¿Quiénes serán tus clientes en el futuro? ¿Cuáles serán sus prioridades?
 ¿Qué tecnologías disruptivas podrían abrir nuevos espacios de oportunidad?
 ¿Contra quién competirás en el futuro y sobre qué base?
 ¿Cambiará su enfoque de comercialización fundamentalmente en el futuro?
 ¿Cuáles son las posibles reformas regulatorias?

*** En esta etapa no es necesario reducir la lista de señales débiles, sé lo más expansivo y
divergente posible***

Desarrollar hipótesis sobre el futuro

Las señales débiles son valiosas sólo en la medida en que generan ideas acerca de cómo
acceder a partes del mercado que actualmente no tienen servicio o para crear mercados
completamente nuevos. Para convertir estas ideas en oportunidades reales, hay que resolver
incertidumbres que se pueden enmarcar como hipótesis. Estas se pueden desarrollar
reuniendo un equipo multifuncional y pidiéndole que delibere sobre la pregunta: ¿Qué
suposiciones deben ser ciertas para que esta idea sea altamente rentable?

Las señales débiles son típicamente neutrales en sus implicaciones y pueden interpretarse
como oportunidades, como riesgos, o como ambos. Además pueden ser señales reales o
simplemente ruido. Por lo tanto, su utilidad, aumenta a medida que su negocio comienza a
sondear sus implicaciones convirtiéndolas en nuevas ideas de negocios, reduciendo las ideas a
hipótesis y luego probándolas.

Invierta en el “caballo que puede controlar”

El futuro no es un punto lejano. Más bien, llega en dosis diarias que deben notarse y
comprenderse. Sólo trabajando para el futuro día a día, su empresa puede responder con
resiliencia cuando encuentra oportunidades no lineales o, lo que es más probable, amenazas
amenazadoras.
El oportunismo planificado es una estrategia para ejercer cierto control sobre circunstancias
impredecibles antes de que ocurran. Esto implica uno de los enigmas más persistentes de la
vida.

El oportunismo planificado exige que los líderes dediquen sus energías y atención al libre
albedrio. No se debe ignorar el caballo que no se puede controlar , hay que comprender,
respetar y trabajar para protegerse contra el potencial destructivo del destino incontrolable. Y la
manera más efectiva de manejar el caballo que no puedes controlar es concentrarte en el
caballo que puedas.
 Texto: ESTÁ UD. IGNORANDO LAS TENDENCIAS (JESSY)

Hechos

 Los productos y servicios digitales juegan un rol cada vez más importante en las vidas
cotidianas. 
 La Gran Recesión ha hecho a las personas más cautas al gastar su dinero. 
 Las crecientes preocupaciones del público acerca del calentamiento global influyen en
las decisiones de compra. 

Mirada Profunda 

 Estos usuarios tienden a enfocarse más en las metas de corto plazo, que exigen
gratificación inmediata, esperan que sean múltiples tareas y están abiertos a
intercambiar ideas con gente que nunca han conocido personalmente. 
 Esto no ha generado un malestar, sino un deseo de ser energizadas e inspiradas.
 Estos consumidores verdes no creen en las corporaciones que dicen compartir sus
preocupaciones, pero no los motivan a actuar de manera amigable con el medio
ambiente.

Consecuencias

 La falta de esa mirada profunda implica estrategias de innovación que solo abordan
superficialmente el impacto en los consumidores. Adoptan un enfoque de “esperar a
ver que pasa” y dejan que los competidores tomen ventaja. 
 Se obtiene como resultado oportunidades perdidas para obtener utilidades o en
inversiones despilfarradas en I&D. 
 El peor caso es poner a una empresa en riesgo al ceder a los rivales la oportunidad de
transformar el sector. 

Estrategias de innovación para tendencias poderosas

1. Infundir y Acrecentar:
-  El objetivo es diseñar un producto o servicio nuevo que retenga la mayoría de los
atributos y funciones de los tradicionales, pero que también añada otros que aborden
las necesidades y deseos desencadenados por tendencia relevante. 
- EJ. Caso Coach/Poppy de carteras → Eran de lujo pero luego con la desaceleración
debían decidir si bajar los precios, arriesgando perder valor de imagen. Sin embargo,
por medio de una investigación descubrieron que no estaba en la mentalidad de los
consumidores una menor disposición a pagar, al contrario. De ahí surge Poppy, una
línea de precio más bajo y jovial. Esto evitó la baja indiscriminada de los precios de
Coach. 

1. Combinar y Trascender
- Involucra la combinación de aspectos de la propuesta existente de valor con atributos
que abordan aspiraciones, actitudes y conductas que surgen de una tendencia para
crear una nueva experiencia; una que pueda llevar a la empresa a un mercado
totalmente nuevo.

1. Contrarrestar y Reafirmar
- Involucra desarrollar productos o servicios que enfatizan los valores tradicionalmente
asociados con la categoría de maneras que permiten a los consumidores oponerse a
los aspectos de las tendencias que ellos consideran negativos.
- EJ. Me2 → un juego portátil creado por iToys que se asoció con una categoría física,
contrarrestando los efectos percibidos como negativos de los juegos electrónicos,
como el estilo de vida poco saludable. 

El seguimiento de las tendencias es una cosa, otra distinta es asegurarse que su grupo de
desarrollo de producto las tome en serio y las integre apropiadamente. 
3 trampas que impiden que las firmas se involucren:

 Ignorar las tendencias que surgen fuera de sus mercados.

 Responder a la tendencia de una manera superficial.
 Esperar demasiado tiempo: pretenden que otros se arriesguen antes para seguirlos
con rapidez, pero esto bloquea a los activos valiosos e implica mayor esfuerzo futuro. 

Proceso para abordar tendencias

1. Identifique las tendencias que importan. Analizar:

 Efecto dominó → cambios en muchas áreas de la vida de los consumidores.
 Impacto → profundidad en los cambios de las prioridades y percepciones del
rol de la compañía en las personas. (expectativas)
 Alcance → cantidad de consumidores de diversos segmentos.
 Persistencia → fuerza dominante en la conducta de los consumidores por un
tiempo prolongado.
2. Realice dos exploraciones separadas:
 La primera es acerca de los efectos menos obvios de las tendencias. La
segunda trata de las percepciones y conductas de los consumidores
relacionadas con su categoría de producto. (diversas técnicas de investigación:
cuestionarios abiertos, grupos de discusión, etc)
3. Compare los resultados
4. Separe las posibles estrategias.

Texto: ESCANEANDO LA PERIFERIA (VALE)

Demuestra que las empresas enfrentan distintos desafíos que pueden comenzar como señales
débiles en la periferia (zona borrosa al borde de la visión de una organización). Estas señales
son difíciles de ver e interpretar, pero pueden ser vitales para el éxito.

Los gerentes deben saber responder: “¿Qué no sabemos qué podría ser importante?” Para
necesitan de un examen ocular estratégico que sirve para evaluar y agudizar la visión periférica
de las empresas.
La mejora de la visión periférica comienza haciendo las preguntas correctas.
 
Definiendo el alcance:

No significa que TODAS las empresas deban aumentar su vigilancia de la periferia. Deben

hacer coincidir la capacidad con la necesidad de vigilancia periférica.
Un exceso de visión periférica puede llevar al desperdicio de recursos al enfocarse en señales
sin importancia. 

Haciendo las preguntas correctas: 

1. Organizar para escanear: La periferia puede ser responsabilidad de todos y de nadie.

Comienza con un mandato de la parte superior.

- Asignándole la responsabilidad a un grupo funcional que ya exista: El riesgo es que la

información que recopilan y procesan puede ser limitada dado que juntan la que dominan más
en vez de escanear y educar sobre todo lo aprendido.

- Movilizar grupos temáticos ad hoc: El CEO/comité ejecutivo, identifica las preguntas más
importantes para abordar y formar grupos de trabajo para abordar cada pregunta.

- Crear un puesto de observación de alto nivel: IMB tiene un equipo que escanea temas
específicos en la periferia: diversidad de clientes y las redes de trabajo colaborativas, y esto lo
comparte con la alta dirección. La responsabilidad del grupo es incrementar por encima de las
orejeras funcionales y de producto, y actuar como vigías de nuevas tierras y arrecifes
peligrosos por delante. 

- Iniciar nuevas iniciativas: Centrar la atención en los gerentes en la periferia.

- Invertir en empresas start-ups: Las inversiones pueden ser modestas sumas pero que sean lo
suficiente para tener una vista clara de cualquiera de las tecnologías emergentes y de sus Mº.

- Subcontratar: pueden ayudar a predecir qué factores podrían transformar el negocio.Se debe
prestar atención a la coordinación para asegurarse de que se están incorporando las
percepciones de estos “ojos privados” en la toma de decisiones estratégicas. 

Estas y otras maneras de estructurar el escaneo a menudo se combinan

Las preguntas para examinar la periferia deben ser mucho más abiertas y las respuestas
mucho menos precisas.

Aprendiendo del pasado

No es el predictor más confiable del futuro, pero puede señalar puntos ciegos y lecciones de
otras industrias.

¿Cuáles han sido nuestros puntos ciegos del pasado? ¿Qué está pasando en estas
áreas ahora?
El objetivo es ver qué tan bien se ha respondido a esos cambios externos y qué puntos ciegos
se repiten.   

¿Existe una analogía instructiva de otra industria?

La búsqueda de analogías adecuadas puede ayudar a ver situaciones a través de nuevos
lentes y revelar riesgos y oportunidades no explorados. 

¿Quién en su industria tiene habilidad para captar señales débiles y actuar sobre ellas
antes que todos los demás?
Si una organización en su industria ha hecho repetidamente un buen trabajo para detectar y
actuar sobre las señales de la periferia antes que otras, es posible que desee emular algunas
de sus prácticas.

Examinando el presente

Filtramos e ignoramos grandes cantidades de información que llega a nuestros sentidos. A

menudo nos sirve bien al eliminar el desorden de estímulos irrelevantes, también puede excluir
información esencial de nuestra percepción.
 
¿Qué señales importantes estás racionalizando?
Por lo general se ignoran las señales que advierten una sorpresa por las creencias que se
tienen. Al evaluar el entorno actual, los admin. deben separar las señales del ruido; los
gerentes deben considerar que les faltan señales importantes, buscar información sobre ellas y
emitir juicios sobre el grado de atención que demandan. También pueden invitar a distintos
stakeholders a identificar señales para un análisis más detallado. 
Para seleccionar señales importantes: seleccionar una señal y acelerar su desarrollo mediante
la planificación de escenarios (técnicas de mapeo futuro) 

¿Qué están tratando de decirte tus inconformistas e intolerantes?

Se deben encontrar personas que tengan creencias distintas a las de la organización para
aprovechar su sabiduría y aplicar su forma de ver distinta en el negocio. Estas personas
disidentes por lo general no les es difícil explicar su disconformidad a la alta gerencia. 
La sabiduría no siempre fluye de arriba hacia abajo, por lo que es fundamental escuchar a los
empleados.

¿Qué piensan realmente los clientes periféricos y los competidores?

Por naturaleza, los gerentes están más atentos en los clientes actuales que en los potenciales
(quejosos). Hay distintas formas de obtener información para saber por qué un cliente está
insatisfecho, por ej: informes de ventas perdidas sobre contratos ganados por los
competidores, que las personas de contacto con el cliente compartan info, monitoreando blogs,
salas de chat o sitios web. 

Imaginando nuevos futuros

¿Qué sorpresas futuras realmente podrían lastimarnos (o ayudarnos)?

Hay que preguntarse qué sorpresa futura podría afectar al negocio de la misma manera que las
sorpresas pasadas significativas.
Los gerentes a veces usan futuros idealizados para imaginar sorpresas (ej: en 1970 se les pidió
imaginar que el sistema. telefónico había sido destruido y crearon uno nuevo con las
características que ellos quisieran, le sirvió a la marca como inspiración). También pueden
revelar señales débiles preguntándose cómo atacarían a sus propios negocios como nuevos
participantes en el Mº

¿Qué tecnologías emergentes podrían cambiar el juego?

Las empresas son competentes en el seguimiento de desarrollos en tecnologías existentes que
podrían afectar su negocio. Se sugiere enfocarse en las condiciones del cliente que podrían
impulsar su desarrollo. Estas condiciones pueden ser señaladas por 3 grupos de clientes:
1. los que son supervisados y consideran que las soluciones existentes son más de lo
que necesitan 
2. los desatendidos por estas soluciones
3. los que están en la periferia que carecen de las habilidades y recursos para
beneficiarse de estas soluciones. 

¿Hay un escenario impensable?

Para ver el efecto completo de las posibles sorpresas futuras, los gerentes deben desarrollar al
menos un escenario “impensable”, el cual debe ser tan improbable que sea fácilmente
descartado porque no vale la pena considerarlo. De esta manera, se puede comenzar a
reconocer las muchas formas de interpretar las señales en el entorno actual. 

La visión periférica puede fortalecerse, teniendo como guía las preguntas anteriores.
Reconocer las señales de advertencia de forma temprana pueden ser cosa de vida o muerte.
Las organizaciones que tienen buena visión periférica pueden tener grandes ventajas sobre los
rivales, evitar ser cegados, reconocer oportunidades rápidamente, etc.

El antiazar: la planeación prospectiva estratégica

Nos enfrentamos a un mundo más complejo y con mayor incertidumbre, tenemos que planear
una visión en el largo plazo para la humanidad. Por ello, es muy importante planear, esto para
estar preparados frente a la incertidumbre que vendrá en el futuro.

El mundo ha cambiado

El mundo está cambiado y no podemos controlar ese cambio, pero sí ayudar a moldearlo a
través de la planeación

Cuando algo es urgente, ya es demasiado tarde. La velocidad de la vida actual es imparable y

cada vez más acelerada. El mundo cambia y los problemas siguen porque están ligados a la
naturaleza humana. Tenemos que estudiar la naturaleza humana para entenderlos.

En Latinoamérica la planeación no es posible debido a que tenemos mayores problemas en el

hoy como para pensar en el mañana.

¿Por qué planeamos?

Planear te relaciona con el futuro, lo cual permite reducir la incertidumbre de lo que ocurrirá, en
otras palabras, es el antiazar. Por ello, planear es tomar decisiones anticipadas en cuanto a
efectos, impactos o problemas futuros, con lo cual logramos disminuir las probabilidades de
fallar. Por lo que, el futuro comienza en este presente en el cual planeamos

Previsión e incertidumbre

- Previsión: pensar que ocurrirá. (una situación) (espiral)

- Incertidumbre: anticiparse a qué ocurrirá. (abanico de situaciones) (asterisco)

Por lo tanto, la planeación nos enseña:

Prever contingencias, programar acciones con flexibilidad y apertura de criterio junto con
aceptar la incertidumbre y la posibilidad de eventos inesperados.

Planear es construir futuros en diferentes tiempos

Planear = Decisiones Anticipadas motivadas por el deseo de obtener un estado futuro o de

evitarlo. Impide gastos de recursos innecesarios. “Ver más allá de nuestros ojos”. Ver en el
L/Plazo. Prospectiva.

Definir el concepto

La planeación en su concepto es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para

conseguirlo. Planear elimina la improvisación, en el cual se logra reducir el azar.

Tipos de Planeación:

- Clásica: solo planea y no obra.

- Reactiva: planear para presente ineludible.

- Inercial: proyecciones tendenciales.

 - Contingencia: la probabilidad de que algo suceda o no.

- Estratégica: requiere de una administración estratégica para concretar las acciones. Plantea
el qué hacer y cómo hacerlo.

- Prospectiva Estratégica: toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinámica en los
parámetros centrales de cada sistema complejo. Ligado hacia la acción para saber hacia dónde
vamos.

Por qué la planeación prospectiva estratégica (ciencia del futuro: permite imaginación y
no linealidad)

Solo la prospectiva es la que puede crear un futuro que se aproxime al ideal. Esta se basa en 5
principios: Ver a lo ancho, lejos, profundo, pensar en el factor humano y asumir riesgos. Pero
se deberían agregar también: Ver diferente, ver juntos y tener el rigor de una no-disciplina
intelectual.

Prospectiva estratégica características

Utiliza la preactividad y proactividad, a diferencia de la estrategia la cual utiliza la previsión e
innovación.

La prospectiva estratégica es una convergencia de varios campos disciplinarios:

 Estudios del futuro

 Desarrollo organizacional
 Prospectiva científica y tecnológica
 Nueva planeación estratégica

7 principios del pensamiento estratégico:

1. Considerar el sistema de manera holística e integradora, no en sus partes.

2. Identificar las interacciones entre el orden y el desorden, así como los cambios
que ocurren como resultado de ello.
3. Tener presente el efecto mariposa, donde un pequeño evento en un sector
puede causar tremenda turbulencia en otro.
4. Trabajar más con mapas, modelos e imágenes visuales que facilitan observar
las conexiones, relaciones y patrones de interacción de los fenómenos.
5. Atender a los eventos emergentes e inesperados que pueden producir cambios
en los paradigmas y oportunidades de innovación.
6. Desarrollar el pensamiento no lineal, de la “metacaja”, porque es fundamental
para reconocer las fuerzas motoras y claves sobre los cambios en el ambiente
7. Practicar la cosmovisión → Es importante cuando observamos los eventos
caóticos

Diferencia entre solo planeación estratégica y planeación prospectiva estratégica: “El asunto no
es avisar que vamos a chocar contra un iceberg, sino en evitar la colisión”

La planeación prospectiva estratégica juega un papel fundamental en disminuir la

incertidumbre.

Fase de la planeación prospectiva estratégica:

1. Pensar escenarios:

Para todo fenómeno complejo hay una multiplicidad de futuros que pueden ser: Probables
(libres de sorpresas), Deseables (utópicos) e Indeseables (catastróficos). Cada uno tiene
similares probabilidades de realización, promesas o amenazas de impactos diferentes y una
sucesión de futuros intermedios.

- Nos lleva a reflexionar desde múltiples puntos de vista las múltiples

posibilidades que se podrían presentar y cómo podemos enfrentarlas. Reafirma
la necesidad de generar un nuevo tipo de pensamiento: el anticipatorio.
- Los buenos escenarios ayudan a interpretar las señales y nos permiten
visualizar el futuro antes de que suceda.
- Una de sus claves es pensar en lo impensable/Wild Cards/Cisnes negros:
Poder leer las débiles señales que nos anuncian los posibles riesgos, con ello
podremos direccionarlos y conocer los problemas posibles → Detectándolos
habremos avanzado considerablemente en la solución de los problemas.

Escenarios

1. Escenarios como historias: Los escenarios que cuentan utopías, distopías,

eutopías, como narraciones coherentes.

2. Escenarios como futuros alternativos: Los escenarios que se producen a partir

de diversos métodos y técnicas como el Day Dreaming, World Café, talleres de
futuros, etc.
 3. Escenarios críticos o transformadores: Aquellos que enfrentan problemáticas,
no problemas aislados, frente a las cuales el tema pasa a ser complejo, con
múltiples aristas e involucra multicausalidades y deben ser abordadas con
soluciones (no con salidas). Los escenarios son críticos por su carácter, pero
tienen que ser transformadores al considerar las temáticas de manera
transversal, porque buscan soluciones o gestionan las problemáticas

2. Planear escenarios:

Acercamiento sistemático para desarrollar y ejecutar estrategias en la incertidumbre. Crea la

cultura orientada al cambio.

Basada en 4 elementos principales:

- Considerar valores y creencias que en el largo plazo responderán a eventos

futuros
- Construir la organización donde la información fluya
- Desarrollar las competencias: ambientes inteligentes, innovación tecnológica,
planeación en incertidumbre, experimentar con nuevos productos
- Diseñar e implementar procesos

Uno debe esperar todo tipo de sorpresas inevitables, observar los cambios en las reglas del
juego establecidas, analizar cómo nos afectarían, buscar las raíces en las fuerzas dominantes,
identificar las interconexiones, incrementar nuestra habilidad de respuesta y observar las
oportunidades que de otra manera pueden perderse.

Articulada con la prospectiva y con la previsión se encuentra la estrategia

Estrategia

Conjunto de decisiones condicionales que definen los actos a realizar en función de todas las
circunstancias susceptibles de presentarse en el futuro.
Definirla es establecer la lista de todas las situaciones a las cuales se podría llegar y escoger
desde el origen la decisión que se tomará frente a cada una de ellas.

- La visión de futuro debe incidir en la realidad. Las estrategias configuran los

escalones de la visión a la realidad. Sin estrategia no podemos pasar a la
acción

La combinación de la prospectiva con la estrategia genera un equilibrio idóneo:

- La prospectiva aporta su capacidad para identificar hipótesis alternativas de

futuro que puedan constituir objetivos y, además, ayuda a detectar qué retos y
oportunidades pueda encontrar el sujeto en su camino (Efecto euforizante, todo
es posible). Nos muestra cuáles son las alternativas de futuro que puede tener
una organización. Exploración de los futuros posibles (lo que puede acontecer)

- La estrategia proporciona su capacidad de análisis para poder determinar cuál

entre todos los futuros que se abren ante el sujeto puede ser el más
conveniente (Atonía derivada de un exceso de realismo). Nos dice cómo
construir el futuro que más conviene. Consiste en lo que puede hacerse.
Debemos tomar en cuenta los diferentes estadios por los cuales concretamos
nuestras acciones en la realidad para actuar en ella

Fase de la estrategia y de las acciones

- Las metas deben estar claras.

- En esta fase, la institución determina: ¿qué se hará, quién lo hará, cómo lo
hará y cuándo lo hará?
 - Se diseñará una estrategia que contenga un conjunto de acciones que
apliquen en el ahora para la construcción del mejor futuro para la organización.

Una vez determinada la estrategia, es necesario:

1.Definir los objetivos

- Objetivos estratégicos: Designan las metas principales que se plantea el

sujeto. Tiene que contener un criterio para decidir en situaciones no previstas.
Medio o largo plazo.

- Objetivos tácticos: Están supeditados a los estratégicos por su carácter

instrumental. Acostumbran a ser de corto plazo y se limitan a allanar el camino
para los estratégicos.
2.Acciones:

- Definen actuaciones concretas, encomendadas a un responsable y vinculadas

a una consignación presupuestaria. Son la piedra de toque de todo plan; si no
se llega a las acciones, es posible que no exista verdadera voluntad política de
llevarlo a cabo.

Dentro de la implementación y el control se pueden construir un conjunto de indicadores que

nos guíen de manera más precisa sobre los resultados de nuestra planeación (Nombre,
Dimensión, tipo, definición, método de cálculo, frecuencia de medición, impacto institucional y
social).
- Indicadores estratégicos: ¿Se produjeron cambios? En qué sentido
(positivo/negativo)? En qué medida (óptima, aceptable, deficiente)?
- Indicadores de gestión: Eficacia, eficiencia, calidad

4 fases del proceso de la planeación prospectiva estratégica:

 Diagnosis: problemas, objetivos, alternativas que permitan el pase de una situación

insatisfactoria a una deseable, cambio de actitudes, públicos meta, entender propósito
de construir un futuro deseable.

 Organización: seleccionar al equipo que hará los cambios, ambiente estratégico de

trabajo, estudiar el pasado, monitorear el ambiente, involucrar a colegas, clima
organizacional (temor al cambio), manejar el conflicto, niveles de identificación y
consenso, ponerse “la camiseta” de la institución, la identidad.

 Planeación y acciones: tendencias, herramientas prospectivas, ideas con creatividad,

organizarlas, implicaciones, valorar las decisiones, visión de futuro, aplicar el
pensamiento estratégico.

 Continuidad: agenda programática, sistema de inteligencia colectiva, sistema de

indicadores a manera de evaluación de resultados.

Conclusiones

Es necesario tener mucho cuidado al asumir las decisiones cuando se planifica el futuro. La
prospectiva y la previsión no garantizan el futuro, pero si son la condición indispensable para el
ejercicio de nuestra libertad y nuestro poder para convertirnos en artesanos de un futuro
elegido, más que ser las víctimas permanentes de un futuro sufrido.

No solo hay que planear, sino también interpretar los datos que encontramos en la realidad.
Hay que cuidarnos de la falsa seguridad que ofrecen los datos duros. Si no tomamos en cuenta
a los actores, un proyecto prospectivo no tiene eficacia.
El éxito es una suma de fracasos sin perder el entusiasmo. Uno puede tener los mismos datos
pero ver las cosas de forma diferente. Hay que pensar si las suposiciones que uno tiene son
correctas

Sesgos:
1. Sesgo disponibilidad: cómo impactaron los acontecimientos recientes a sus respuestas.
2. Sesgo encuadrar en tiempo y espacio: siempre ver una situación “ a través del mismo
marco de ventana”
3. Sesgo retrospectiva: “lo sabía todo el tiempo” con respecto a nuestras anteriores
(equivocadas) predicciones
4. Sesgo de confirmación: solo recordamos los tiempos cuando estábamos bien

El rigor necesario para una indisciplina intelectual

La prospectiva (previsión) y la estrategia (acción) son generalmente indisociables, por eso la

expresión ‘prospectiva estratégica’.

La prospectiva es una previsión (preactiva y proactiva) que permite aclarar acciones presentes
a la luz de futuros posibles y deseables. Prepararse para cambios previstos no impide actuar
para provocar cambios deseados.

A partir de esto surgen dos errores. El primero es pensar desde arriba, con los especialistas,
respondiendo a un acto arbitrario. El segundo es silenciar a los especialistas para dar la
palabra a personas menos informadas/capacitadas, para llegar a un acuerdo en base al
presente.

Sin prospectiva cognitiva, la prospectiva participativa se vuelve vacía.

La postura prospectiva contiene los siguientes elementos:

-Tener vista larga, amplia y profunda.
-Pensar en el hombre.
-Asumir riesgos
-Mirar de otro modo (no creer estereotipos).
-Mirar juntos (Apropiación).
-Usar métodos rigurosos y participativos para reducir las incoherencias colectivas.

I) Planificación, prospectiva y estrategia ¿Cuál es la diferencia?

Existe una semejanza entre los conceptos de estrategia y prospectividad. La prospectiva es

estratégica, si no lo es por los resultados, lo es por sus intenciones; y la estrategia apela a la
perspectiva para aclarar las decisiones que comprometen el futuro.

1. Una necesaria aclaración de conceptos

La planificación estratégica es efectiva sólo si se incorpora la cultura e identidad de las

organizaciones implicadas. La estrategia condiciona la gestión, pero a su vez incluye objetivos
y tácticas asociadas.

La decisión estratégica es la que puede ‘‘cuestionar la existencia de la organización, su

independencia, sus misiones, su principal campo de actividades’’. Para una organización, la
prospectiva no es un acto filantrópico sino una reflexión que pretende aclarar la acción y,
particularmente, todo aquello que reviste un carácter estratégico.

2. De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia

Es necesario ser preactivo y prepararse para los cambios inesperados del entorno futuro de la
organización.
Se establece una fase exploratoria para identificar los retos del futuro y una fase normativa
para definir las opciones estratégicas posibles y deseables a fin de no perder la dirección en
dichos retos. La diferencia se da en que la elección de estrategias está condicionada por la
incertidumbre que incide en los escenarios y por la naturaleza de los más probables de estos.

La fase de previsión de las mutaciones involucra al mayor número de personas posibles y se

utilizan herramientas de la prospectiva para organizar y estructurar la reflexión del colectivo
sobre los retos del futuro. Mientras que la fase de decisión estratégica debe ser llevada a
cabo por un grupo reducido, debido a la confidencialidad y responsabilidad. Esta última no
necesita de un método específico. 

3. ¿Qué estrategias usar ante diferentes grados de incertidumbre?

Frente a la falta de información sobre el futuro, el juicio personal es a menudo el único

elemento de información disponible.
La incertidumbre del futuro se puede medir a partir del número de escenarios repartidos en el
campo de lo probable. Mientras mayor sea ese número, mayo la incertidumbre.

En teoría se pueden presentar dos situaciones: 

I) Grado de incertidumbre bajo, por cantidad de escenarios limitado, se puede optar por una
estrategia más arriesgada, o bien por una estrategia consistente que resista bien la mayor parte
de las evoluciones probables de dichos escenarios. 
II) Grado de incertidumbre alto, gran cantidad de escenarios, se debe adoptar una estrategia
flexible que abarque el máximo de opciones estratégicas reversibles. El riesgo es negarse al
riesgo y rechazar opciones arriesgadas pero provechosas, refugiándose en decisiones cuyas
ganancias son tan bajas como los riesgos que implican.

4. Cuatro actitudes ante el futuro

Las organizaciones se ven obligadas a hacer un esfuerzo prospectivo cada vez mayor para
reaccionar con flexibilidad pero sin perder el rumbo.

Se debe escoger entre 4 actitudes fundamentales: Sufrir el cambio (Pasividad), Actuar con
urgencia (Reactividad), Prepararse para cambios deseados (Preactividad) y Actuar para
provocar cambios deseados (Proactividad).

En un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto, en un contexto de

crecimiento, es preciso anticiparse a los cambios y provocarlos, a través de la innovación. La
prospectiva, la previsión al servicio de la acción, es la combinación necesaria de las tres
actitudes activas.

5. Cinco preguntas fundamentales para construir el futuro

Si bien la prospectiva y la estrategia están estrechamente relacionadas, estas son distintas y

hay que saber diferenciarlas; el momento de la previsión, o sea de la prospectiva de los
cambios posibles y deseables; el momento de prepararse a la acción, o sea el de la
elaboración y evaluaciones de las decisiones estratégicas que permitan prepararse para
cambios esperados (Preactividad), y el de provocar los cambios deseables (Proactividad).

Esta diferencia lleva a la formulación de 5 preguntas fundamentales y necesarias para que una
empresa piense en su futuro: ¿Qué puede ocurrir? (P1), ¿Qué puedo hacer? (P2), ¿Qué voy a
hacer? (P3), ¿Cómo lo voy a hacer? (P4) y una interrogante previa esencial ¿Quién soy? (P0).
La prospectiva se concentra en la (P1), pero se vuelve estratégica cuando una organización se
pregunta (P2), luego de esto se hace (P3) y (P4). Esto explica la interrelación entre la
prospectiva y la estrategia.

6. Los factores de desarrollo son ante todo endógenos

El objetivo de la postura prospectiva es controlar el cambio esperado y provocar un cambio

deseado. El deseo es una fuerza productiva de futuro. El futuro de una empresa depende en
gran medida de sus fortalezas y debilidades internas. La principal limitante del desarrollo de las
empresas es el factor humano.

Las evoluciones del entorno exigen de la empresa gran flexibilidad y capacidad de respuesta
rápida, lo que depende considerablemente de las estructuras. Las estructuras deben no sólo
adaptarse a la evolución del entorno, sino preverla, ya que sus inercias engendran retraso en
esa adaptación.

II) Cinco ideas clave de la prospectiva

1. El mundo cambia, pero los problemas se mantienen7

- Son siempre los hombres y las empresas los que marcan la diferencia. Todo se debe casi
siempre a la poca calidad de los equipos de dirección, incapaces de prever, innovar y motivar a
los hombres.
- La historia no se repite pero los comportamientos si.
- Se puede aprender de comportamientos pasados para recuperar lecciones valiosas.
- Cada generación tiene la impresión de vivir una época de mutaciones sin precedente.
- Se sobreestima la importancia y la rapidez de los cambios, sobre todo en la tecnología.

2. El futuro como fruto del azar, de la necesidad y la voluntad

- El mundo es demasiado complejo y es por esto que no existe una ‘fórmula’ exacta para
anticiparse a las ocurrencias.
- La prospectiva debe considerar las rupturas posibles o los puntos de bifurcación.
- Identificar la ‘gama’ de futuros posibles por el método de escenarios permite definir las
rupturas potenciales, los caminos que conducen a ellos y las consecuencias que entrañan. Los
parámetros de esos cambios constituyen variables clave para el análisis de la prospectiva.

3. ¡Alto a la complicación de lo complejo!

- No se debe confundir complicación con complejidad ni tampoco simplicidad con simplismo.

4. Hacerse preguntas correctas y desconfiar de los estereotipos.

- Se debería mirar con desconfianza los estereotipos y las modas porque, muchas veces, son
una fuente de errores de análisis y previsión.
- El conformismo con el consenso nos lleva a ignorar la minoría y apoyar a la mayoría y esto se
convierte en mordaza para la información.
- Es necesario preguntarse por qué determinadas cuestiones no se tocan nunca.
- Uno de los mayores desafíos de la prospectiva es romper el silencio organizativo, el cual
limita ideas diferentes, por divergir de las dominantes.
- En prospectiva es indispensable cuestionar la comodidad del espíritu y despertar las
conciencias dormidas sobre falsas certezas.

5. De la anticipación a la acción a través de la apropiación.

- Es necesario tener una visión global para la acción local.

- La motivación interna y la estrategia externa son dos objetivos que no se pueden alcanzar por
separado.
- La reflexión prospectiva colectiva acerca de los factores de cambio y de las inercias del
medio, la que da contenido a la movilización y permite incorporar la estrategia.

- Cuando se actúa no se reflexiona, la reflexión necesita de tiempo y no se hace con urgencia.

La acción se rige por un reflejo. El reflejo de la acción será rápido y apropiado mientras se haya
preparado la acción.

III) La Prospectiva Estratégica

1. La planificación estratégica por escenarios:

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la serie de
hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura.
 
Se deben distinguir dos grandes tipos de escenarios: los exploratorios, que parten de
tendencias anteriores y presentes y conducen a futuros verosímiles; los anticipatorios o
normativos, construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, deseado o temido, y
diseñados de forma ‘retroproyectiva’.
 
Estos escenarios exploratorios o anticipatorios, dependiendo de si toman en cuenta las
evoluciones más probables o las más extremas, pueden además ser tendenciales o
contrastados, respectivamente.
 
2. El procedimiento y sus etapas

La reflexión colectiva
- Analizar el problema presentado y delimitar el sistema estudiado
- Diagnóstico completo de la organización
- Identifica las variables clave de la organización y su entorno
- Entender la dinámica de la retrospectiva de la organización en su entorno, su evolución
anterior, sus fortalezas y debilidades en relación con los principales actores de su entorno
estratégico
- Reducir la incertidumbre que afecta las cuestiones clave para el futuro
- Poner de manifiesto los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles
a la vez, con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno
 
Preparación de la decisión
- Evaluación de las opciones estratégicas; un enfoque racional incitaría a apoyarse en un
método
de elección basado en criterios múltiples, lo que rara vez ocurre
- Se pasa de la reflexión a la decisión. Las decisiones estratégicas y la jerarquización de
objetivos son de la incumbencia de los decisores, el comité de dirección o los representantes
locales

La acción
 - Implementación del plan de acción; incluye contratos de objetivos (negociados o
provocados), la instalación de un sistema de coordinación y seguimiento y la vigilancia
estratégica
 
3. Herramientas para proceder con rigor
 
Aunque la prospectiva es una “indisciplina intelectual” necesita de rigor para poder aclarar la
acción de los hombres y orientarla hacia un futuro deseado. Las herramientas permiten hacerse
las preguntas correctas y reducir las incoherencias de razonamiento.
 
Diversas herramientas apoyan el método de prospectiva estratégica: el análisis estructural para
identificar las preguntas clave del futuro; el análisis de las estrategias de actores para poner de
relieve las influencias entre actores; la evaluación de la correlación de fuerzas y de los retos
estratégicos; el análisis morfológico para explorar completamente el campo de los posibles y
construir los escenarios de entorno; la potabilización hecha por los especialistas para reducir la
incertidumbre y el análisis multicriterio para identificar y evaluar las opciones estratégicas.
 
4. Enfoques modulares y contingentes

El uso de herramientas (árboles de competencias, análisis estructural, análisis de juegos de

actores, análisis multicriterio, etc.) depende del problema planteado, del contexto, de las
presiones de tiempo y de los problemas de información. Por lo tanto, no es absolutamente
necesaria una aplicación completa y secuencial de esas herramientas, según el enfoque de
planificación estratégica por escenarios descrito anteriormente. Aunque cada una es operativa
independientemente, su combinación sistemática no se ha seguido prácticamente nunca hasta
el final. De cualquier manera se pueden usar por módulos. En diversos casos debemos decidir
combinarlas para dar respuesta a las preguntas que se nos plantean, aunque haya que innovar
en su aplicación.

IV) Acerca del buen uso de los métodos y herramientas

En estos veinte últimos años se ha impuesto un enfoque global, sistémico y a largo plazo. De
hecho, la prospectiva adopta cada vez más frecuentemente la forma de una reflexión colectiva,
de una movilización de las mentes ante las mutaciones del entorno estratégico, y disfruta de un
éxito creciente en el seno de las colectividades locales y las empresas. 

*Mactor: Método de análisis que busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y
estudiar sus convergencias y divergencias, respecto a un cierto número de posturas y objetivos
asociados. Así, el método facilita, a un actor, una ayuda para la decisión de la puesta en
marcha de una política de alianzas y de conflictos.

1. El sueño del clavo y el riesgo del martillo

Se busca eliminar dos errores sistemáticos: 
- Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto —el sueño del clavo— 
- Por el contrario, debido a que conocemos el uso del martillo terminar por creernos que todos
los problemas se asemejan a un clavo —el riesgo del martillo—

2. ¿Para qué sirve un escenario?

Construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que conduce a su
consecución para resituar a la empresa en su entorno, teniendo en cuenta sus especificidades
y competencias propias.
*Deja en evidencia tendencias fuertes y brotes de ruptura con el entorno

3. ¿Cómo evaluar la calidad de un escenario?

Un escenario no es la realidad futura, sino una manera de representársela para aclarar la
acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de la realidad y el deseo
de eficiencia deben guiar la reflexión prospectiva para lograr un mayor control del presente. Por
lo tanto, los escenarios sólo son creíbles y útiles cuando cumplen cinco condiciones de rigor:
pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. 
  Un escenario no es un fin en sí mismo, son sus resultados y las consecuencias sobre
la acción los que le dan sentido.

4. Los talleres de prospectiva estratégica

Su objetivo es iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratégico, para
que los participantes se familiaricen con sus útiles (de la prospectiva estratégica) para
identificar y jerarquizar en común los principales retos del futuro, las principales ideas recibidas
y localizar pistas para la acción frente a estos retos e ideas.

PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS: HERRAMIENTA PARA EL PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO

- Los gerentes que puedan expandir su imaginación para ver una gama más amplia de futuros
posibles estarán mucho mejor posicionados para aprovechar las oportunidades inesperadas
que se presentarán.
- La planificación de escenarios es un método disciplinado para imaginar futuros posibles que
las empresas han aplicado a una amplia gama de cuestiones (anticipar responsabilidad
ambiental, costos de atención médica, controles regulatorios, etc).
- Simplifica la avalancha de datos en un número limitado de estados posibles.

Difiere de otros métodos:

Planificación de contingencias: difieren porque la de contingencias examina sólo una

incertidumbre, presenta un caso base y una contingencia. En cambio, la de escenarios explora
el impacto conjunto de diversas incertidumbres (juntas como iguales).

Análisis de sensibilidad: este análisis examina el efecto de un cambio en una variable,

dejando las demás constantes. En la de escenarios cambian varias variables a la vez, sin dejar
las otras constantes - intenta capturar los nuevos estados que se desarrollarán después de
grandes choques o desviaciones en variables clave.

Simulaciones complejas (computadoras): estas son solamente un análisis objetivo. En

cambio, la de escenarios intenta interpretar dicho resultado identificando patrones y
agrupaciones entre esos millones de resultados de la computadora - ven más allá de los
análisis objetivos incluyendo interpretaciones subjetivas (cambios de valor, nuevas
regulaciones o innovaciones).

IDEA CLAVE: la planificación de escenarios intenta capturar la riqueza y el rango de

posibilidades, estimulando a los tomadores de decisiones a considerar cambios que de otro
modo ignorarían. Al mismo tiempo, organiza esas posibilidades en narrativas que son más
fáciles de captar (simplificar el volúmen de datos). Los escenarios están destinados a desafiar
la mentalidad predominante (se diferencia de otras técnicas por su nivel epistémico de
análisis). 

¿Cómo se pueden utilizar los escenarios? 

Lo más beneficioso es su uso en la planificación estratégica y construcción de visión de toda la
empresa. Las organizaciones con las siguientes condiciones se beneficiarán de la planificación
de escenarios:
-La incertidumbre es alta en relación con la capacidad para predecir/ajustar.
-En el pasado han habido muchas sorpresas costosas.
-La empresa no percibe ni genera nuevas oportunidades.
-La calidad de pensamiento estratégico es baja (burocrática).
-La industria ha experimentado un cambio significativo.
-La empresa quiere un lenguaje y marco común, con diversidad.
-Fuertes diferencias de opinión y múltiples opiniones con mérito.
-Sus competidores usan la planificación de escenarios.

Una vez que desarrolla escenarios estratégicos, el equipo ejecutivo puede difundirlos por toda
la empresa (fomentar pensamiento gerencial), o usarlos para evaluar propuestas. → Aplicable
a cualquier situación en la que un tomador de decisiones le gustaría imaginar cómo
podría desarrollarse el futuro.

Construyendo escenarios

La planificación de escenarios nos permite trazar un punto intermedio entre dos errores
comunes en la toma de decisiones: la predicción insuficiente (sobre todo de las empresas) y
la predicción excesiva del cambio. 

Hace esto dividiendo nuestro conocimiento en dos áreas:

1. cosas de las que creemos que sabemos algo (reconoce que nuestro mundo
posee impulso y continuidad considerable - cambios predecibles como el
envejecimiento de la población, sustitución tecnológica, etc.). 
2. elementos que consideramos inciertos o incognoscibles (tasas de interés
futuras, precios del petróleo, tasas de innovación,etc.). 

“El objetivo es ver el futuro en términos de tendencias e incertidumbres

fundamentales. El propósito general es construir un marco compartido para el
pensamiento estratégico que fomente la diversidad y percepciones sobre los cambios y
oportunidades externas.”

Proceso de desarrollo de escenarios:

1. Defina el alcance: establecer el marco de tiempo (ej. 7 años) y alcance del análisis (en
términos de productos, mercados, áreas geográficas, etc.). Este plazo puede variar por
muchos factores (tasa de cambio tecnológica, ciclo de vida del producto, etc.). Una vez
definido el tiempo, debemos preguntarnos qué conocimiento será de mayor valor en el
futuro (es útil mirar el pasado). Los grupos (equipo de gestión) participan en esta parte,
donde sus preocupaciones y ansiedades no estructuradas son buenos puntos de
partida para planificar escenarios. Estudiar el pasado, sus fuentes de confusión y
cambio (es cómo ver qué me pasó antes qué me puede ayudar ahora).

2. Identificar las principales partes interesadas: Identifique sus roles, intereses y

posiciones de poder actuales, pregúnteles cómo han cambiado en el tiempo y porqué.

3. Identificar las tendencias básicas: Explique brevemente cada tendencia, incluyendo

cómo y por qué ejerce su influencia en la organización. Recomendación: enumerarlas,
usar gráficos, diagramas de influencia, etc.

4. Identifique las incertidumbres claves: ¿Qué eventos, cuyos resultados son inciertos,
afectarán los temas que nos preocupan? Para cada incertidumbre determine posibles
resultados. También, identifique relaciones entre las incertidumbres, ya que no todas
las combinaciones ocurrirán.

5. Construya los temas del escenario inicial: identificar mundos extremos (todo lo
positivo a un lado y todo lo negativo al otro), identificar las diversas cadenas de
resultados y agruparlas en torno a continuidad (alta vs baja) ó seleccionar las dos
incertidumbres principales y cruzarlas.

6. Compruebe la coherencia y la plausibilidad: primero, ¿las tendencias son

compatibles dentro del periodo elegido? si no, elimine esas tendencias. ¿Combinan los
escenarios resultados de incertidumbres que van de la mano? si no, eliminarlas. ¿Las
partes interesadas están en posiciones que no les agradan y pueden cambiar? si es
así, nuestro escenario evolucionará, por lo que hay que buscar más estables.

7. Desarrollar escenarios de aprendizaje: de construir escenarios simples y verificar su

consistencia pueden surgir temas generales. Se debe identificar temas que sean
estratégicamente relevantes y luego organizar resultados-tendencias en torno a ellos.
Con esto, se construye un escenario de aprendizaje (títulos y temas), que son
herramientas de investigación y estudio, más que de tomar decisiones.
 8. Identificar las necesidades de investigación: en este punto quizás se deban realizar
más investigaciones para complementar su comprensión de las incertidumbres y
tendencias (ej.- estudiar nuevas tecnologías que no están en la corriente).

9. Desarrollar modelos cuantitativos: volver a examinar la coherencia interna de los

escenarios y evaluar si ciertas interacciones deben formalizarse a través de un modelo
cuantitativo. Diseñar modelos formales para no desviarse a escenarios inverosímiles y
cuantificar las consecuencias.

10. Evolucionar hacia escenarios de decisión: en un proceso iterativo, debe converger

hacia escenarios que eventualmente usará para probar sus estrategias y generar
nuevas ideas (repetir los pasos anteriores). ¿Cómo determinar si sus escenarios finales
son buenos? son relevantes, coherentes internamente, arquetípicos (describir
futuros genéricamente diferentes) y describir un equilibrio sustentable en el tiempo.

Implicaciones de los escenarios:

El escenario de la globalización, por ejemplo, requiere un énfasis mucho mayor en el marketing

integrador. Primero, el administrador de cuentas debe aprender a vender múltiples servicios en
múltiples niveles dentro de la organización del cliente. En segundo lugar, el equipo de la
agencia debe aprender a abordar los problemas del cliente desde una perspectiva de marketing
en lugar de solo publicitaria.
El mundo en general está enmarcando a las agencias de publicidad como solo un lugar donde
se pueden comprar anuncios creativos y audaces.

Los escenarios se pueden utilizar para (1) identificar señales de alerta temprana, (2) evaluar la
solidez de sus competencias básicas, (3) generar mejores opciones estratégicas y (4) evaluar
el perfil de riesgo / retorno de cada opción en vista de las incertidumbres . Además, pueden
ayudar a comunicar mensajes dentro de la empresa, como la necesidad de un cambio
fundamental y la importancia de pensar globalmente y desarrollar alianzas estratégicas.

Reglas de interacción 

Se hablará sobre cómo las interacciones dinámicas en un sistema, además del análisis de
tendencias más estático, se puede incorporar a la planificación de escenarios

Cuanto más control puedan tener los actores sobre una tendencia, más rápido puede
desaparecer. Una empresa no puede cambiar la tendencia demográfica de una población que
envejece, pero una industria puede cambiar la competencia de precio.

Planificacion de escenarios en su empresa

Si cree que su industria no es una isla en sí misma, sino que está conformada por fuerzas
políticas, económicas, sociales y tecnológicas más amplias, comience con los impulsores
externos.

Luego, desenrede los problemas externos en tendencias e incertidumbres subyacentes y

vuelva a empaquetarlos en escenarios de amplio alcance y fundamentalmente diferentes. La
recombinación de los elementos básicos (tendencias, resultados, reglas y partes interesadas)
se puede realizar de al menos tres formas diferentes:

1. intuitivamente: encontrar temas importantes y líneas argumentales

2. heurísticamente: seleccionar 2 incertidumbres y ponerlas en la matriz 
3. estadísticamente: combinar sistemáticamente los resultados de las incertidumbres
claves

Sesgos en escenarios
Un escenario es especialmente satisfactorio cuando el camino que conduce del estado inicial al
terminal no es evidente de inmediato, de modo que la introducción de etapas intermedias
realmente aumenta la probabilidad subjetiva del evento objetivo.

Las falacias de conjunción pueden aumentar la plausibilidad percibida de escenarios poco

probables, especialmente si ofrecen detalles concretos y son causalmente coherentes.

Conclusión:

Al contemplar el futuro, es útil considerar tres clases de conocimiento:

1. Cosas que sabemos, sabemos.
2. Cosas que sabemos que no sabemos.
3. Cosas que no sabemos, no sabemos

El método de escenarios continuamente amplía las posibilidades, ya que considera la

planificación estratégica como un aprendizaje colectivo.
La planificación de escenarios requiere coraje intelectual para revelar evidencia que no se
ajusta a nuestros mapas conceptuales actuales, especialmente cuando amenaza nuestra
propia existencia. No obstante, lo que inicialmente puede parecer un escenario sombrío podría,
de hecho, albergar las semillas de nuevos negocios y oportunidades no reconocidas. Pero esas
oportunidades solo se pueden percibir si las busca activamente.