LA

ESTRATEGIA
DEL OCEÁNO
AZÚL
Capítulos 5, 6, 7, 8 y 9
Gisella Pinilla Villalobos
Omar Andrés Domínguez
 Capítulo 5
Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras
A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el
camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos
hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes,
deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común.

Piense primero en los no clientes que en los

clientes; en los elementos comunes antes que en
las diferencias; en consolidar los segmentos en
lugar de hacer una segmentación más fina
 Capítulo 5
Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras
1. Los no clientes del primer nivel 2. El segundo nivel de no clientes corresponde
son los más cercanos a su a las personas que se niegan a utilizar lo que
mercado. Se ubican al borde del su industria ofrece. Son los compradores que
mismo. Son compradores que ven en lo que su industria ofrece una
compran lo que una industria ofrece apenas en alternativa para satisfacer sus necesidades,
cantidades mínimas y por necesidad, pero en su pero que han optado por no recurrir a ella.
mente no se consideran clientes de la industria.

3. El tercer nivel de no clientes es el más alejado

de su mercado. Son los no clientes que jamás han
contemplado como alternativa lo que su mercado
ofrece.
 Capítulo 6
Aplicar la secuencia estratégica correcta
La elaboración de un modelo de negocios Debe tenerse en cuenta que el perfil estratégico como
basado en una estrategia correcta, ayuda punto de partida es tener “foco, ser divergente y
a validar que ideas son viables en un contener un mensaje contundente que les llegue a los
océano azul. consumidores”. Estas características definen un
producto o servicio en base a la utilidad que tendrán los
mismos para los compradores y no en base a las
posibilidades técnicas de la empresa para desarrollarlos.
 Capítulo 6
Aplicar la secuencia estratégica correcta
El público en general
Los empleados Los aliados comerciales
Cuando las ideas son
El cambio puede generar En el caso de los socios
especialmente
temores sobre la masa comerciales, puede existir
innovadoras y cuestionan
laboral y ello puede traer miedo de que la nueva idea
las normas (sociales,
consecuencias para la “ponga en peligro sus
políticas y de mercados),
empresa sino se vencen utilidades o su posición en
en el público general
estos temores antes de el mercado”. Para evitar
pueden generarse
realizar el salto hacia una esto, es necesario que se
oposiciones que a la final
idea innovadora que discuta abiertamente los
tendrían consecuencias
cambiará el panorama de beneficios y posibles
negativas para la nueva
dicha empresa. dificultades en adoptar la
idea.
nueva idea.
 Capítulo 7
Vencer las principales barreras organizacionales
El liderazgo para inclinar la balanza
Se basa en lograr cambios
fundamentales, creando un movimiento
epidémico, que favorezca la
implementación de la idea. La clave para
desencadenar esta “epidemia” es la Atravesar la barrera de la percepción
concentración, no la difusión Debe centrar su atención en aquello que
ejerce una influencia desproporcionada:
Hacer que las personas vean y
experimenten la dura realidad
directamente, “experimentar la necesidad
de cambiar”.
 Capítulo 7
Vencer las principales barreras organizacionales
Superar la barrera de los recursos
La escasez de recursos es un tema frecuente en la mayoría
de las organizaciones y ante esta situación el líder se ve
enfrentado a dos caminos:
1. Moderar sus ambiciones, desmoralizando a todos los
colaboradores y partidarios del proceso de cambio.
2. Entrar en un largo proceso de luchar por más recursos,
incluyendo bancos y accionistas. Perdiendo tiempo
necesario para la atención del problema base. Superar la barrera de la motivación.
Hay que crear conciencia de la
necesidad del cambio a todos los
empleados de la organización e
informarles la manera de hacerlo con
los recursos a disposición.
 Capítulo 7
Vencer las principales barreras organizacionales
Derrumbar la barrera política
Mientras más probable es el cambio,
más fuerte será el ataque de aquellas
personas que se sientan amenazados
por el mismo. Quienes ejercerán una
influencia negativa, tanto a internos
como los externos, buscando proteger Cuestionar la sabiduría convencional
sus intereses. Este punto se fundamenta en que el
cambio organizacional se apoya en la
transformación de las masas y para
lograrlo hay que controlar los
extremos.
 Capítulo 8
Incorporar la ejecución a la estrategia
Las expectativas claras
La participación Una vez establecida la
La explicación
estrategia se deben
Es necesario involucrar Todas las personas comunicar claramente
a las personas, afectadas deben las acciones a seguir,
permitiéndoles comprender la razón cada empleado debe
participar con sus ideas conocer los parámetros
por la cual se toman las
a seguir, como se les va a
e inclusive refutar las decisiones estratégicas evaluar y cual serían las
de otros definitivas. sanciones en caso de
incumplimiento.
 Capítulo 9
Conclusión: sostenibilidad y renovación de la estrategia
del océano azul
Cuando hacer una nueva
Barreras contra la imitación innovación en valor
Dependiendo de la innovación en Con el tiempo los imitadores
valor generada por un océano incursionaran en el océano azul. Las
azul, será determinante para los empresas no deben aferrarse u
imitadores, ya que de ello obsesionarse en su participación en
dependerá que tan fácil o difícil el mercado compitiendo solo para
será copiar este modelo. vencer al nuevo competidor. Esto
lleva con el tiempo a desplazar al
comprador como “epicentro del
pensamiento y las actuaciones
estratégicas”
 Referencias
CHAN KIM, W. (2005). LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL (Fabian Bbonett ed.).
Grupo editorial Norma.
https://ucipfg.com/Repositorio/GSPM/manuales/Estrategia_Oceano_Azul.pdf