CAPITULO 7

VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES

Trata concretamente de lo que hemos denominada liderazgo para inclinar la balanza.
Este concepto sobre liderazgo ensea a la gerencia la manera de movilizar a la
organizacin a fin de superar los principales obstculos organizacionales que impiden
la ejecucin de una estrategia de ocano azul. Se refiere al riesgo organizacional
plantea la manera como tanto los altos directivos como los gerentes pueden superarlos
obstculos mentales! de recursos! de motivacin pol"ticos! a pesar de la falta de
tiempo recursos para ejecutar la estrategia de ocano azul.
#os gerentes nos han asegurado que el desaf"o es duro e implica superar cuatro
barreras. #a primera es de percepcin$ crear conciencia entre los empleados acerca
de la necesidad de un cambio estratgico. %unque los ocanos rojos pueden no ser el
camino para un crecimiento rentable en el futuro! no ha duda de que generan una
sensacin de comodidad en las personas. #a segunda barrera es la de los recursos
limitados. Se supone que mientras ms grande es el cambio estratgico ms cuantiosos
deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo pero en la maor"a de las
organizaciones estudiadas! los recursos disminueron en lugar de aumentar. #a tercera
barrera se relaciona con la motivacin. &'mo motivar a los actores clave para que
procedan con rapidez persistencia a fin de romper con el estado normal de las
cosas( #a )ltima barrera es pol"tica. Tal como lo manifiesta un gerente! *en nuestra
organizacin uno recibe el disparo antes de ponerse de pie+. Saber cmo vencerlas es
fundamental para mitigar el riesgo organizacional. Esto nos lleva al quinto principio de
la estrategia del ocano azul$ vencerlas principales barreras organizacionales a fin de
poder llevar a la accin la estrategia del ocano azul. ,ara lograrlo es preciso
abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecucin del cambio
recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza! el cual
permite superar rpidamente estas cuatro barreras a bajo costo conseguir al mismo
tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado
tradicional de las cosas. #a batalla ms dura en muchas iniciativas de cambio
transformacin es lograr que las personas reconozcan la necesidad de un cambio
estratgico se pongan de acuerdo sobre sus causas. #os l"deres que inclinan la
balanza centran su atencin en tres factores que influen de manera
desproporcionada sobre la motivacin de los empleados$ las personas clave! la gestin
transparente la atomizacin. Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el
desaf"o! es poco probable que el cambio sea e-itoso.
CAPITULO 8
INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA
,lantea la integracin de la ejecucin dentro de la construccin de la estrategia de la
ejecucin dentro de la construccin de la estrategia a fin de motivar a las personas a
actuar a poner en prctica la estrategia de ocano azul de una manera sostenida
hasta en los niveles ms profundos de la organizacin. En este cap"tulo presentamos el
concepto del proceso equitativo. 'onsiderando que la estrategia del ocano azul se
aparta forzosamente del estado actual de las cosas! este cap"tulo muestra como el
proceso equitativo facilita tanto la creacin como la ejecucin de la estrategia al
movilizar a las personas a ofrecer la cooperacin voluntaria requerida. Se refiere al
riesgo de la gestin asociado con las actitudes los comportamientos de la gente.
Es necesario crear una cultura de confianza compromiso que motive a la gente a
ejecutar la estrategia acordada. Esto nos trae al se-to principio de la estrategia del
ocano azul. % fin de construir la confianza el compromiso entre las filas e inspirar
su cooperacin voluntaria! es preciso incorporar la ejecucin a la estrategia desde un
principio. Este principio permite minimizar el riesgo de la desconfianza! la falta de
cooperacin hasta el sabotaje. El proceso equitativo es la variable clave que
distingue los movimientos estratgicos e-itosos de aquellos que han fracasado. .a
tres elementos que definen el proceso equitativo$ la participacin! la e-plicacin las
e-pectativas claras. %l construir una estrategia ha una estrecha relacin entre la
aplicacin del proceso equitativo el reconocimiento emocional e intelectual. Es la
manera de demostrar! con obras! que ha un inters por mostrar aprecio confianza
en el individuo tambin una confianza profunda en su conocimiento su talento.
CAPITULO 9
CONCLUSIN: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIN DE LA ESTRATEGA DEL
OCANO AZUL
#a creacin de ocanos azules no es u logro puntual esttico! sino un proceso dinmico!
cuando la estrategia tiene -ito no tardan en perfilarse los imitadores.
% medida que la compa"a los imitadores tienen -itos! van apareciendo otras
compa"as que desean hacer lo mismo.
/arreras contra la imitacin$ %lgunas son de tipo operativo otras de tipo cognoscitivo.
0n movimiento de innovacin en el valor carece de sentido cuando se basa en la
lgica estratgica convencional. Ejemplo$ 'uando apareci '11! 1/'! '/S
%/' se burlaron de la idea de presentar noticias en tiempo real las
veinticuatro horas al d"a. En la industria se conoc"a a '11 por el remoquete de
noticias en pasta con pollo! un factor de disuasin de imitadores.
El conflicto con la imagen de la marca! les impide a las compa"as imitar una
estrategia de ocano azul. Ejemplo$ /od Shop! la cual rehu"a a las modelos
hermosas! jvenes bellas! paraliz a las casas de cosmticos del mundo! pues
imitarle implicar"a restarle validez a sus modelos.
El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao del mercado no
permite la e-istencia de otro actor. Ejemplo$ 2inepolis 34egaple-5 con su -ito
descomunal.
#as patentes o licencias legales.
#a imitacin e-ige que las compa"as modifiquen de forma sustancial sus
prcticas e-istentes.$ South6est %irlines brinda la velocidad area al costo de
del viaje por tierra.