Tema 2.

Ambientes, estructuras
organizacionales y gestión de los RRHH
1. INTRODUCCIÓN
Las relaciones entre la estructura de una organización y su ambiente es un tema clave.
La tecnología abre nuevas posibilidades y su crecimiento es exponencial; por tanto, conocer esos
cambios y anticiparse a sus consecuencias es la clave para que las organizaciones puedan
sobrevivir. Según Ulrich, además de las tareas centradas en la formación de los empleados,
emergen otras orientadas a la gestión estratégica y el apoyo a los cambios.
Según señalan Lepak y Boswell, la gestión estratégica puede beneficiarse de teorías y conceptos
psicológicos.

2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La gestión estratégica (inicio en los 60) se ha consolidado a partir de la investigación de
conceptos como liderazgo, desarrollo organizacional o estrategia empresarial. Desde la
gestión estratégica de los RRHH se afirma que la clave para superar la competencia es fomentar
la implicación y el desarrollo de los empleados.
El concepto de estrategia ha cambiado. Desde una perspectiva tradicional, se entendía como un
proceso para identificar y establecer la misión, los objetivos y los proyectos de la organización.
En la actualidad se basa en: objetivos a corto plazo, mercados inestables, nuevas estructuras
basadas en la colaboración y en "guerra por el talento". Garcia-Canal y Guillén hablan de 7
principios:
1. La acción debe primar sobre la misión estratégica. Las organizaciones necesitan
experimentar su adaptación antes que esperar a tener diseñada la estrategia perfecta.
2. Las organizaciones deben partir de nichos que puedan dominar y usarlos como
plataformas para opciones más ambiciosas.
3. Ampliar el tamaño y la escala de actuación a la velocidad que permita adelantarse a la
competencia.
4. Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos, tanto interno como externo.
5. Adquirir conocimiento de forma rápida e integrarlo en todos lo niveles de la
organización.
6. Estar dispuestos a experimentar y arriesgarse con las nuevas oportunidades y formas
de hacer las cosas.
7. Olvidarse de las "vacas sagradas", lo que funcionó en el pasado, ahora puede se un
obstáculo.
Roles del psicólogo del trabajo y de las organizaciones (Ulrich):
1. Rol centrado en cuestiones administrativas: su objetivo son los procesos de
reclutamiento, selección, formación, compensación, planificación y evaluación del
desempeño.
2. Rol centrado en el desarrollo de los empleados: su objetivo es maximizar la implicación
de los empleados de 2 formas: a) atendiendo y respondiendo a sus necesidades y b)
diseñando prácticas que mejoren sus competencias.
 3. Rol centrado en la estrategia: su objetivo es alinear la gestión de los RRHH con los
objetivos estratégicos de la empresa.
4. Rol centrado en el apoyo a los cambios: su objetivo es renovar las organizaciones para
hacerlas más competitivas; cambios legales, económicos o tecnológicos.
Estos roles implican la necesidad de analizar el ambiente, sus dimensiones y los cambios que se
están produciendo para diseñar e implementar las estrategias más adecuadas, competir en
mejores condiciones y poder satisfacer a los clientes, empleados, consumidores, accionistas y a la
comunidad en su conjunto.
¿Cómo establecer la estrategia de una organización? (Joachimsthaler)
La forma de establecer la estrategia debe ser proactiva o no reactiva y con una mayor
perspectiva. Buena parte de los productos que compramos no se necesitan. Las organizaciones
los producen pensando que la necesidad aparecerá o si no la crearán. Las claves son:
1) Intentar entender a las personas.
2) Saber cómo ir más allá de sus propios productos, olvidarse de lo existente y poner en
cuestión todos los procedimientos para poder identificar nuevas oportunidades.
3) No buscar sólo la satisfacción inmediata de las necesidades o deseos de los clientes,
activar planes para que puedan absorber y asimilar sus productos e integrarlos en su vida
cotidiana.
Tradicionalmente se ha distinguido entre estrategias reactivas defensivas, analizadoras y
prospectivas según la manera de responder a las demandas de los clientes: de forma pasiva,
reduciendo precios, desarrollando nuevos productos y saliendo a nuevos mercados.
Para la UE, la innovación (única estrategia válida) es el motor de la recuperación económica y
una de las iniciativas del Programa Europa 2020. Pero no basta con aportar recursos financieros,
también requiere de nuevas formas de gestionar los RRHH. El programa finlandés TEKES
destinado a potenciar la innovación da idea de lo que se busca: negocio, productividad y alegría
en el trabajo. La innovación sólo se produce con la participación activa de los empleados.
Además, sólo las aproximaciones basadas en la calidad de empleo pueden impulsar la innovación
y eso constituye el centro de atención en los RRHH.
En un estudio de Miranda y Thief se muestra que el 44% de los empleados opina que los planes
estratégicos de su empresa no están suficientemente implementados y el 80% que la estrategia
llevada a cabo no resulta eficaz. Los empleados que se sienten apoyados por su organización
muestran actitudes más positivas y un mejor desempeño. Los factores que mejoran la percepción
de los programas estratégicos e incrementan su eficacia:
1. Deben tener sentido para los empleados.
2. Los empleados deben estar implicados y dispuestos a asumir tareas y cambios.
3. Disponer de tiempo, recursos y capacidades para poder asumir esos cambios.

3. AMBIENTES ORGANIZACIONALES
El interés por el ambiente organizacional se inicia en los 60 al conceptualizar la organización
como sistema abierto y en continua interacción con su medio. El desarrollo de las tecnologías de
la información, la globalización, la demanda, los avances científicos-tecnológicos y de los
conocimientos de gestión son características de los ambientes actuales hipercompetitivos.
El ambiente organizacional es todo aquello que rodea a una organización, de lo que puede
recibir influencias y sobre lo que puede actuar. Estas influencias son múltiples y de diferentes
características, que Jackson y Schuler agrupan en 7 bloques:
 Factores económicos: que afectan directamente a las organizaciones y las condicionan.
 Los ambientes legal, social y político influyen en su situación y pueden modular los
efectos de otros. Otro elemento es la diversidad de la fuerza de trabajo; el
envejecimiento de la población activa, movimientos migratorios constituyen cambios y
retos para las organizaciones.
 En cuanto al ambiente ocupacional hay diferentes posibilidades.
 Otra de las dimensiones del ambiente es la cultura, el contexto actual es multicultural.
 El papel de los sindicatos es un contexto en el que no existen barreras para deslocalizar
empresas y llevarlas a países donde los costes son menores y las negociaciones colectivas
no existen.
Según un trabajo de Gratton, en el año 2025, los cambios más importantes se darán en el ámbito
energético, social y tecnológico y se utiliza la palabra aceleración.
La aceleración de los cambios demográficos plantea el reto de cómo gestionar las diferencias
culturales, los movimientos migratorios o el aumento de la edad de jubilación. Que los empleados
de distintas generaciones convivan en armonía puede ser complicado si tenemos en cuenta sus
valores. La cohesión intergeneracional y el mentoring transgerenacional se plantean como
intervenciones para conseguir relaciones auténticas en las que cada generación aprenda del
resto.
Valores culturales y estrategias de gestión:
Grado en que las personas aceptan un reparto de poder desigual y la
Distancia de institucionalización de dicha desigualdad en la organización. Los empleados
poder de países con una elevada distancia de poder tienden a aceptar la
centralización en la toma de decisiones y a participar menos
Grado en que las personas tienden a actuar como individuos o como parte de
Individualismo un grupo. Los empleados de países individualistas se orientan más por sus
- Colectivismo propios intereses y prefieren actuar según sus propios dictados. En los países
colectivistas están más satisfechos en trabajos que reconocen a sus grupos de
referencia
Grado en que las personas se sienten incómodas con la incertidumbre y la
Evitación de la ambigüedad. Los empleados de países que evitan la incertidumbre prefieren
incertidumbre trabajar con reglas y procedimientos que les den seguridad y están más
orientados a la conformidad con las normas

Por su parte, la aceleración tecnológica y la globalización han supuesto el desarrollo de nuevos

productos y servicios y la posibilidad de que muchas zonas del planeta puedan salir del
subdesarrollo. Hacia 2025 más de 5.000 millones de personas estarán interconectadas a través
de móviles. La nube de internet será capaz de facilitar el acceso a gran cantidad de recursos y la
participación social tenderá a aumentar.
La globalización con sus 2 dimensiones económica y política se consideró una de las razones
del boom económico de los 90, aunque supuso también supuso un incremento de la competencia
y la desaparición de muchas empresas.
Los robots, asistentes cognitivos y avatares están a la orden del día. Para Gratton la innovación
abierta está jugando y jugará un papel fundamental. Se define como la posibilidad de utilizar los
flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación dentro de la organización
pero, a la vez, para ampliar los mercados. La innovación va de fuera a dentro y de dentro a fuerte
y más allá de la colaboración puntual entre empresas.
Otros elementos son la dimensión moral, los valores y la ética. El rechazo a los errores que han
llevado a la crisis económica y la emergencia de nuevos valores y la llegada de conceptos como el
de responsabilidad social corporativa (RSC) han reforzado la perspectiva ética de la gestión y
se está consolidando como un elemento crítico de la gestión estratégica. Según Küng las
empresas que no incorporen la medición de intengibles, es muy probable que pierdan
credibilidad ante la sociedad.
Para Aragón-Correa y Sharma, las características del ambiente actúan como moderadoras a
través de otras variables. Plantean que la percepción de las características del ambiente como
amenazas u oportunidades tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretación y
explicación que los directivos hacen de la situación (dimensión psicológica).
Desde la perspectiva del PI se han analizado los sesgos y filtros que están actuando
(Hodgkinson):
➔ Percepción selectiva: las expectativas reducen el papel de otras variables relevantes.
➔ Correlación ilusoria: creencias acerca de que algunas variables están relacionadas
cuando no lo están.
➔ Ley de los números reducidos: sobreestima la representatividad de muestras de tamaño
reducido sin tener en cuenta la mayor parte de la información
➔ Regresión a la media: fallos por no arriesgar y dejarse llevar por las posturas o
planteamientos más centrados o menos extremos.
➔ Pensamiento ilusorio: enfatizar el grado de control que se tiene sobre las circunstancias.
➔ Heurístico de disponibilidad: adoptar decisiones de forma rápida con la información
disponible por no esperar a tener todos los datos necesarios.
La Psicología de los Grupos ha identificado los procesos que pueden influir en las decisiones
estratégicas como el pensamiento grupal que, según Janis se produce en aquellos equipos que
no evalúan de forma realista las opciones de actuación, haciendo que prime la unanimidad frente
al análisis de las visiones diferentes.

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
La estructura es un recurso que utiliza la organización para adaptarse a su ambiente y competir
en las mejores condiciones. En la actualidad se pueden encontrar estructuras tradicionales,
similares a las desarrolladas durante los años 70, como la burocrática o la departamental, junto a
otras más novedosas y flexibles.
La necesidad de hacer más con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras sin
analizar su repercusión sobre otros aspectos como la calidad o desempeño. Algunos autores
hablan de organizaciones anoréxicas para referirse a aquellas en las que la reducción o
eliminación de parte de sus elementos (downsizing) no produce una mejora de su rendimiento.
Por tanto, la estructura sería el esqueleto de una organización y el apoyo que sostiene y el apoyo
que sostiene y permite integrar los diferentes elementos o partes que la constituyen. Incluye
tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados, como los niveles jerárquicos que
componen la organización. Se recogen 3 aspectos relevantes:
✗ Diferenciación vertical: hace referencia al número de niveles jerárquico de una
organización.
 ✗ Diferenciación horizontal: constituye la complejidad o cantidad de unidades o elementos
diferentes.
✗ Formalización: es el nivel en que las normas y procedimientos de trabajo están
establecidos.

4.1 Estructuras tradicionales

Mintzberg describe 5 tipos de estructuras básicas:
1. Organización simple: destaca su sencillez, tiene un tamaño reducido, está compuesto por
1 o 2 directivos y un grupo de operarios. Tiene poca diferenciación horizontal y vertical y
muy baja formalización.
2. Organización mecanicista: es el fruto de la revolución industrial y de la aparición de
grandes industrias y se caracteriza por una gran diferenciación horizontal y vertical. Se
pueden encontrar 3 tipos de empleados: los que forman la tecnoestructura (tareas
administrativas), el personal de apoyo (mantenimiento) y el técnico (especialistas y
operarios). Por su tamaño, debe contar con un elevado número de mandos intermedios
que realicen tareas de control.
3. Burocracia profesional: es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes son
profesionales. No son necesarios sistemas rígidos de control y la formalización y
diferenciación son menores.
4. Burocracia divisionalizada: conjunto de divisiones integradas en una estructura
superior. Disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras
que la componen se pueden configurar como formas mecanicistas.
5. Organización innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello
se configura como una estructura que se coordina a través de equipos que trabajan por
proyectos. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el
poder se reparte en función de los conocimientos técnicos y las necesidades del momento.
Pocos niveles de especialización y una alta especialización horizontal.
Peiró analiza las principales ventajas e inconvenientes de las estructuras identificadas por
Minztberg (las adhocracias son flexibles y pueden enfrentarse mejor a los cambios)

Ventajas
Estructura simple Flexibilidad y facilidad para
adaptarse a los cambios.
Buen clima social, facilidad de
relación
Estructura mecánica Eficaz para tareas repetitivas
Burocracia profesional Gran motivación y dedicación
Estructura divisionalizada Económicas, reducen riesgos y
costes
Adhocracia Se adapta a ambientes
dinámicos y complejos
Inconvenientes
Carece de recursos para
posibles contigencias.
Depende excesivamente de la
dirección
Tareas simples y monónoas
Necesidad de supervisión
directa
Dificultad para coordinarse
Problemas de adaptación
La estabilidad depende de la
marcha de cada división
Estructuras simples
Elevados costes de personal
muy especializado y su
coordinación
Posteriormente, Mintzberg propone otras 2 estructuras:
1) Organización misionera: debe su nombre a la importancia de la ideología como
mecanismo de control. No muestra diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo o
tecnoestructura. La única forma de mantenerse y sobrevivir es a través de mecanismos de
socialización (organizaciones religiosas).
2) Organización política: se caracteriza por lo que le falta; cuando en una organización
ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo de coordinación dominante y no
hay una forma estable de centralización o descentralización, puede que tenga problemas
para contener conflictos que surjan en su seno. Su comportamiento se caracteriza por la
tendencia de sus partes a separarse.
Esta clasificación corresponde a tipos ideales y a objetivos didácticos pero existen diferentes
criterios a la hora de agrupar los elementos estructurales.
Nonaka y Takeuchi plantean un nuevo tipo de esturctura denominada organización hipertexto
orientada a crear un conocimiento y es resultado de combinar burocracia y adhocracia. Se
caracteriza por tener una estructura tradicional burocrática, una basada en el trabajo de
diferentes equipos y una capa de conocimiento que no existe físicamente, pero representa todo el
saber acumulado y es su ventaja competitiva. Consta de 3 niveles interconectados:
• Los equipos de proyectos situados en una capa superior, dedicados a desarrollar nuevos
productos.
• Sistema de negocio, en la capa central, donde se realizan operaciones propias de la
empresa.
• Capa de conocimiento en la base.
Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a
lo largo del tiempo. Los proyectos son temporales y los recursos de la organización se usan para
alcanzar los objetivos establecidos.
Kotter habla de sistemas duales en los que las estructuras jerárquicas se combinan con
trabajos por proyectos.
Recomendaciones para introducir equipos de trabajo:
➔ Se debe intervenir sobre un elevado número de variables organizacionales, grupales e
individuales.
➔ Se procurará que el tamaño sea el mínimo necesario.
➔ Mantener a los miembros el tiempo suficiente para que se consoliden.
➔ Dotar a los empleados de autonomía.
➔ Informar de los cambios para reducir la ambigüedad.
➔ Formar no sólo en aspectos técnicos, también en mejorar las actitudes hacia el trabajo en
equipo.
➔ Generar una cultura que valore los resultados grupales y compensando sus logros.
➔ Establecer procedimientos para resolver los conflictos grupales como forma de mejorar la
satisfacción.
4.2 Nuevas estructuras
Entre las características comunes de estas nuevas estructuras se encuentran:
➢ No es tan importante su estructura como los procesos y estrategias.
➢ Los límites organizacionales desaparecen y se habla de organizaciones sin límites.
➢ Están orientadas a maximizar la rentabilidad.
➢ Utilizan la cultura, el poder o la política como formas de control más inespecíficas pero
no menos eficaces.
Otras característica es un menos número de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma
de decisiones, utilizar equipos de trabajo y su mayor atención a los clientes extremos e internos.
Entre las nuevas estructuras destacan las organizaciones virtuales, que son el resultado de la
introducción masiva de las tecnologías de la información y se caracterizan por la eliminación de
los componentes temporales, físicos y jerárquicos y las organizaciones del conocimiento, donde
lo fundamental es la importancia de la generación y gestión del conocimiento como fuente de
ventaja competitiva. La competitividad ya no sólo se basa en el capital entendido desde el punto
de vista económico pues aparecen conceptos como los del capital intelectual o social.
Nonaka y Takeuchi hablan de la espiral del conocimiento que vincula 4 procesos o formas de
interacción entre el conocimiento implícito y el explícito:
1. Socialización: convertir el conocimiento implícito en implícito.
2. Externalización: convertir el conocimiento implícito en explícito.
3. Combinación: convertir el conocimiento explícito en explícito.
4. Internalización: convertir el conocimiento explícito en implícito.
Como en las organizaciones virtuales, las basadas en el conocimiento se apoyan en las
tecnologías de la información para repartir el conocimiento entre sus miembros. También
introducen herramientas para generar soluciones conjuntas trabajando en equipo.
Driver identifica una perspectiva optimista y otra pesimista acerca de las organizaciones del
conocimiento. La optimista entiende que las organizaciones reparten el conocimiento entre sus
miembros, lo que las hace más enriquecedoras y saludables que las tradicionales. La pesimista
entiende que son una forma superior y velada de control y explotación de los empleados.
En este sentido, se puede entender la denominada estructura en trébol, en la que cada hoja
representa una función: 1 hoja: formada por un núcleo directivo compuesto por profesionales
cualificados; 2ª hoja: formada por todo lo que no es estratégico y se puede subcontratar y 3ª
hoja: formada por trabajadores a tiempo parcial y temporales dedicados a la consultoría o
tecnología.
Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la información, las personas, los
productos o servicios se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser más
competitivos. No existen límites de tamaño porque pueden disponer de personas de otras
organizaciones o empresas. No importan los límites respecto a los niveles porque se busca la
integración horizontal y vertical del conocimiento. Uno de los casos más claros son las
organizaciones en red.
Las organizaciones forman parte, cada vez más, de redes y alianzas. Hay muchos tipos de
alianzas: cooperativas, consorcios, franquicias, subcontratas, relaciones mercantiles. Diferentes
factores han contribuido a su aumento:
  La internalización de los mercados y el aumento de la competencia.
 Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
 La posibilidad de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
 La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad ed colaborar en el
desarrollo de otros nuevos.
 Repartir los riesgos de las inversiones.
 Estandarizar las normas de producción.
Las multinacionales del tercer mundo o emergentes serían en muchos casos alianzas o redes.
Los retos y oportunidades de las organizaciones se basarán en la colaboración. Las claves del
éxito: asegurar que todos se implican en la consecución de las metas comunes, coordinar los
esfuerzos de los diferentes miembros y asegurar que las soluciones son compatibles y se ajustan
al sistema global.
Los procesos de colaboración se impulsan por sí mismos, pues en términos psicológicos son
intrínsecamente motivadores y resultan rentables. Se trata de identificar las características
específicas de cada miembros que pueden beneficiar al resto y actuar de forma consecuente.
Características de las comunidades para la colaboración:

Comparten intereses Tienen recursos o metas comunes

Valoran la colaboración
Liderazgo orientado a la
comunidad
Estructuras y normativas
que apoyan la colaboración
Comparten y expanden el
conocimiento
Están dispuesto a compartir su conocimiento y a contribuir al
éxito de los demás
Facilita el desarrollo de la colaboración entre los miembros y la
promoción de valores y conductas de colaboración
Crean sistemas, procesos y normas que apoyan la colaboración
directa e indirecta
Sus miembros se comprometen a contribuir al desarrollo del
conocimiento

A pesar de todo, muchas organizaciones basadas en la colaboración no consiguen los resultados

esperados. Bagshaw, Lepp y Zom proponen una serie de medidas:
• Valorar la diversidad y el desarrollo de metas comunes.
• Promover la reflexión y autorreflexión.
• Pensar diálogos centrados en la colaboración.
• Tener tiempo para que surja la confianza entre sus miembros.
Como gestionar los conflictos en casos de colaboración entre empresas (Bagshaw):

Establecer metas compartidas

Centrarse en los beneficios del trabajo cooperativo
Identificar las Dedicar tiempo para desarrollar la confianza entre los miembros
ventajas de la Reconocer y valorar las capacidad, recursos y fortalezas de los miembros
colaboración Valorar los logros que se consiguen al colaborar
Compartir la responsabilidad de las decisiones
Respetar las diferencias y asumir el valor de la diversidad entre los miembros
 Desarrollar una visión compartida e innovadora
Incertidumbre Clarificar las metas y los objetivos de la colaboración
Desarrollar normas claras de funcionamiento
Permitir acceder a aquella información que facilite entender la situación
Identificar los Explorar puntos de vista diferentes y opciones alternativas
sesgos para Estar abiertos a nuevas ideas e integrarlas en soluciones más eficaces
promover los Estar dispuestos a asumir riesgos y a buscar formas innovadoras
intereses Ser flexibles y adaptarse a las nuevas situaciones
colectivos Mantener una estrategia de mejora continua

Algunos autores señalan que los factores que pueden:

• Influir en el éxito: 1) implicación de las figuras clave en momentos decisivos, 2) Dirección
eficaz y 3) Clarificar la financiación y cantidad de tiempo que dedicará cada una de las
partes al proyecto.
• Influir en el fracaso: 1) Cambios en la composición de los equipos; 2) Diferencias
culturales de sus componentes y 3) Que las compañías financieras no estén convencidas y
quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.

5. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS

Algunas de las principales consecuencias de los cambios estructurales sobre las organizaciones y
sus miembros:
Cambios estructurales sobre la organización: uno de los intentos más ambiciosos de estudiar
empíricamente las estructuras organizacionales es el proyecto INNFORM, sus autores se
plantearon analizar: 1) La situación de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo; 2)
Influencia de la estructura sobre el rendimiento de la organización y 3) Procesos de transición a
formas más innovadoras actuales.
Analizaron 3 cambios:
1. Cambios en las estructuras, evalúan la reducción de niveles, la existencia de estructuras
basadas en proyectos y la descentralización.
2. Cambios en los procesos, incluyen modificaciones de las interacciones horizontales y
verticales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas de dirección de los RRHH.
3. Cambios en los límites, recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratégicas y
diversificación de productos.
Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y Fenton
observan que las empresas con mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vínculos entre los
3 elementos (Estructuras, procesos y límites), por generar varios cambios de forma conjunta. Si
cambian sólo en 1 o 2, el rendimiento desciende.
Los estudios que analizan qué consecuencias tiene el downsizing, apuntan a que a corto plazo se
abaratan costes, pero a medio y largo plazo los resultados no son tan claros. En un primer
momento, el downsizing abarata costes, pero posteriormente se produce tal reducción de la
productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo.
En un estudio (2003-2007) se observa que las principales compañías que integran la lista
Fortune 1000, tienen resultados positivos independientemente de que hayan hecho reducciones
de plantilla o no, aunque posteriormente se observan mejoras en las que han recortado plantilla.
Sin embargo, al final esas diferencias desaparecen.
De Meuse, Marks y Dai realizan un resumen de esta práctica:
➔ Desde el punto de vista del empleado se observa una reducción de la satisfacción, moral,
confianza y lealtad hacia la organización, un incremento del estrés que afecta a la
autoestima y a la salud mental.
➔ Desde el punto de vista de la organización se constata un incremento del absentismo,
retrasos e intención de abandonar la empresa, pérdida de la experiencia y los
conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes sociales, reducción de la
creatividad y la innovación y un impacto negativo en la atención a los clientes.
Se han identificado una serie de factores que influyen en los efectos del downsizing: si es
reducido y sus consecuencias limitadas, las mejoras son más evidentes que cuando es de mayor
magnitud o está justificado. Algunas de las propuestas para no empeorar las consecuencias son:
1)La forma en que se toman las decisiones; 2) Justicia en los criterios de selección de los que van
a permanecer y los que van a ser descartados; 3) La manera de comunicar las decisiones; 4) Las
relaciones con la dirección y los mandos y 5) El trato a los despedidos por parte de la empresa.
Las 2 circunstancias que mejorar la percepción de justicia del downsizing son que haya una
caída de los ingresos y que la empresa aporte información sobre la ayuda a los despedidos. El
apoyo a los empleados despedidos explica las diferencias en salud emocional de todas las
muestras.
Otro aspecto se refiere al síndrome del superviviente; conjunto de percepciones, actitudes y
sentimientos que se dan en los empleados que siguen en las organizaciones después de una
reducción de plantilla.
Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing:
1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
2. Considerar las ventajas de la situación previa.
3. Consultar a todos los implicados.
4. Plantear el downsizing como último recurso.
5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación y las
decisiones que se adoptan de forma justa.
6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se adoptan.
7. Enseñar a los empleados y directivos nuevas formas de actuar para mejorar la
productividad e innovación.
8. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la
situación del entorno.
9. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir
colaborando de forma activa.
Tierman, Flood, Murphy y Carrol plantean un modelo a seguir en las restructuraciones
organizacionales.
El modelo plantea que, para que no se produzcan efectos no deseados, los cambios estructurales
deben compaginarse con cambios culturales acordes. Estos cambios influyen positivamente en la
percepción, en la satisfacción intrínseca y en la implicación con la organización.
Realidades del mundo del trabajo (De Meuse):
• Realidad 1: el downsizing se ha convertido en la norma, más que en la excepción y afecta
tanto a los empleados de los niveles más bajos como a los que ocupan puestos de
dirección.
• Realidad 2: los puestos de trabajo para toda la vida se sustituyen por puestos temporales,
menos predecibles y confortables.
• Realidad 3:al reducirse el número de niveles jerárquicos, las posibilidades de ascender
son muy reducidas y se plantean nuevas formas de promoción basadas en la mejora de las
competencias.
• Realidad 4: dada la prevalencia del downsizing como estrategia competitiva, trabajar en
una gran empresa ya no es una garantía. Las pequeñas empresan se consideran más ágiles,
con mayor capacidad para asumir retos y más satisfactorias para sus empleados.
• Realidad 5: la implantación de la tecnología supone que aumenta la demanda de
trabajadores del conocimiento.
• Realidad 6: se deben plantear nuevos contratos psicológicos ya que, para atraer a los
mejores empleados, no se puede ofrecer estabilidad, posibilidades de promoción o de
desarrollo profesional al estilo profesional.
La incertidumbre, globalización, desarrollo tecnológico y las crisis económicas han generado
estructuras más ágiles y que pueden competir en mejores condiciones, pero son más inseguras e
inestables.
La Psicología dispone de herramientas para ayudar a las empresas y organizaciones a mejorar
sus procesos y avanzar hacia la innovación como estrategia de futuro. Conocer las claves para
conseguir las 3 Cs (colaboración, compromiso y confianza) nos permitirá seguir aportando
resultados interesantes. Se requieren medidas contextuales y organizacionales que son
necesarias para lograr modelos productivos más justos y eficaces para todos los grupos de
interés (stakeholders).