Universidad Autónoma de Yucatán

Facultad de Contaduría y Administración

Planeación y Control Financiera

Lectura de Libro

Autor (a):

Maestro:
Jorge Ramón Sálazar Canton

Fecha:
SEGUNDA PARTE. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO
AZUL.
Capítulo 3. Reconstrucción de las fronteras del mercado.

El objetivo de la reconstrucción de las fronteras del mercado es separarse de la

competencia y crear océanos azules, para ello existen 6 formas de lograrlo

1. Explorar industrias alternativas, se refiere a que una compañía compite

incluso con quienes ofrecen productos alternativos, que llegan a ser más
extensos que los sustitutivos
2. Explorar grupos de clientes, se refiere a un grupo de compañías en una
industria que aplican estrategias similares. La clave de esta técnica es
entender que hace a un cliente pasarse de un segmento a otro.
3. Explorar cadena de compradores, se refiere a enfilar las estrategias de las
compañías a grupos distintos de consumidores y no a un grupo exclusivo
4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Esta referido a
descubrir océanos azules a partir de los productos que son
complementarios con los que diseña la industria y no verlos de forma
aislada, una forma de explorar esto es preguntarse qué pasa antes, durante
y después de que se usa nuestro producto
5. Explorar el atractivo funcional y emocional de sus compradores. Algunas
empresas compiten en base a los sentimientos y emociones que generan
sus productos, cuando las compañías cuestionan la orientación funcional o
emocional de sus industrias, descubren océanos azules
6. Explorar la dimensión de tiempo. Todas las industrias están sujetas a las
tendencias externas del tiempo. Por ejemplo, la descarga de música a
finales de los 90 se convirtió en un negocio ilegal en muchos países y cada
vez era más común que la gente descargara música gratis por internet.

Capítulo 4. Enfocarse en las perspectivas global, no en las cifras .

Un plan estratégico típico comienza con una descripción larga de las condiciones
 presentes de la industria y la situación de la competencia, luego viene un análisis
de cómo se puede aumentar la participación en el mercado, capturando
segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de metas e
iniciativas, lo cual al hacer una análisis más detenido se descubre que la mayoría
de los planes no contienen estrategia alguna, sino una mezcolanza de tácticas
sueltas que, si bien son sensatas, sumadas no trazan una ruta unificada y clara
que le permita a la compañía distinguirse entre las demás.

El enfoque en la perspectiva global.

El cuadro estratégico cumple tres propósitos:

1. Muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma con toda

claridad las variables que inciden en la competencia presente y
posiblemente futuro.
2. Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, y
revela las variables en las cuales estos invierten como parte de su
estrategia.
3. Muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde
se revela la manera en cómo se invierte en las variables competitivas y
como podría invertir en ellas en el futuro.

El perfil estratégico con potencial de océanos azules cumple tres cualidades

complementarias: foco, divergencia y un mensaje contundente.

Elaboración del cuadro estratégico

Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las

variables clave de la competencia. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar
en qué medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables
competitivas.

3. Feria de la 4. Comunicación
1. Despertar Visual 2. Elaboración visual
estrategia visual
- Compare su - Salga al campo a - Dibuje su cuadro - Distribuya sus
 negocio con el de explotar las seis estratégico “como perfiles estratégicos
sus competidores vías para crear debería ser” con de “antes” y
dibujando su océanos azules base en lo “después” en una
cuadro - Observe las aprendido en las misma página para
estratégico” tal ventajas claras de observaciones de facilitar la
cual como es” las alternativas de campo comparación.
- Vea donde productos y - Obtenga - Apoye sólo los
necesita cambiar servicios retroalimentación proyectos y los
su estrategia - Vea cuáles sobre otros movimientos
variables debería estratégicos operativos que le
eliminar, crear o posibles de sus permita a su
cambiar competidores y los compañía llenar los
no clientes vacíos a fin de
hacer realidad la
nueva estrategia

Visualización de la estrategia a nivel corporativo

Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre sí

se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo.
Además, el proceso también fomenta la transferencia de las mejores prácticas
estratégicas entre las unidades.

1. Utilización del cuadro estratégico. Apoya a los directores de las unidades de

negocio a comprender los demás negocios del portafolio corporativo de su
compañía, promueve la comunicación de las mejores prácticas corporativas entre
las distintas áreas del negocio, los malos resultados no son culpa de la
competencia, sino del desempeño de cada unidad.

2. Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos. Los pioneros de una

compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes, estos son los
estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento
rentable. Estos negocios arrastran una gran masa de clientes. En el otro extremo
están los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma
básica de las de la industria general.

Como vencer las limitaciones de la planeación estratégica.

La planeación estratégica debe ser más una cuestión de construir con sabiduría
colectiva que de hacer una planeación de abajo hacia arriba o de arriba hacia
abajo. Debe ser un proceso de dialogo y no únicamente de documentación, y
basarse más en la noción de construir una perspectiva global en lugar de
ejercicios numéricos. Debe tener un componente creativo en lugar de ser
estrictamente analítico y debe producir un mayor grado de motivación para lograr
un comportamiento natural, en lugar de un compromiso negociado. Tal como dijo
Aristóteles, “el alma nunca piensa sin imágenes”.
Capítulo 5. Ir más allá de la demanda existente .

Ninguna compañía está dispuesta a aventurarse más allá de los océanos rojos
sólo para caer en un charco. La pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del
océano azul que se está creando? A fin de maximizar el tamaño de sus océanos
azules, las compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su
atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de
concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que
valoran todos los compradores en común. De esa manera, las compañías pueden
ir más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes
que antes no existía. Para ir más allá de la demanda existente, piense primero en
los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las
diferencias; en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación más
fina.

Los tres niveles de los no clientes

1. Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado. Se ubican
al borde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece
apenas en cantidades mínimas y por necesidad, pero en su mente no se
consideran clientes de la industria. Están a la espera de saltar del barco y
abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin
embargo, de ofrecérseles un salto cualitativo en valor, no sólo se quedarían, sino
que multiplicarían la frecuencia de compra, desatando una demanda potencial de
grandes dimensiones.

2. El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a

utilizar lo que su industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su
industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han
optado por no recurrir a ella.

3. El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado. Son los no

clientes que jamás han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece

Capítulo 6. Aplicar la secuencia estratégica correcta.

Unas de los aspectos fundamentales que apoyan el éxito de la creación de un

océano azul, es la definición de una estrategia de negocios la cual nos permita
generar utilidades sólidas. Este modelo está definido como Secuencia Estratégica
Correcta. La elaboración de un modelo de negocios basado en una estrategia
correcta, ayuda a validar que ideas son viables en un océano azul. La
construcción de esta estrategia se basa en los siguientes principios:

1. Utilidad para el comprador

2. Precio

3. Costo

4. Adopción

Para que un producto o servicio marque la diferencia en el mercado, este debe

tener un valor o utilidad excepcional la cual será la catapulta para atraer el grueso
de los compradores. Sin ello, el éxito de la creación de un océano azul es ilusorio.
Luego de concretar y definir un producto que cuente con una utilidad excepcional
para los consumidores, es momento de “fijar un precio estratégico correcto”.
La definición del precio no debe estar orientada solo a crear demanda, más bien
debe enfocarse a atraer a la mayor cantidad de los “consumidores objetivo”. Para
ellos es que es pensado el océano azul. Dicho precio debe estar definido de forma
tal de que estos estén en la capacidad de pagar por el producto o servicio. Los
costos de un producto o servicio no deben definir el precio del mismo. Sin
embargo, la utilidad no debe verse afectada por esta afirmación. Ello nos lleva a
generar un salto en valor combinando “utilidades excepcionales con precios
estratégicos y un objetivo de costos”. Esto representa una innovación en valor, es
decir reducción de costos generando valor para el comprador.

La adopción de estas ideas y principios, están llenas de obstáculos que las

empresas deben sortear para generar el océano azul. Estos obstáculos
generalmente llevan a cambios de paradigmas que involucran desde los aliados
comerciales hasta los colaboradores de la empresa. Solo cuando estos obstáculos
son superados, podrá garantizarse la realización de un océano azul.

Prueba de la utilidad excepcional

La manera de determinar si cada uno de los pasos anteriores se está realizando

de forma correcta y si es factible perfeccionar las ideas para un océano azul,
puede apalancarse con la Prueba de utilidad excepcional. Debe tenerse en cuenta
que el perfil estratégico como punto de partida es tener “foco, ser divergente y
contener un mensaje contundente que les llegue a los consumidores”. Estas
características definen un producto o servicio en base a la utilidad que tendrán los
mismos para los compradores y no en base a las posibilidades técnicas de la
empresa para desarrollarlos.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

La experiencia de un comprador puede definirse en seis etapas, las “cuales se

presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento
de desechar el producto o servicio”. Con ellas puede evaluarse la calidad de la
experiencia de los compradores.

Las seis palancas de la utilidad

Esto no es más que los “medios mediante los cuales las compañías pueden
generar una utilidad excepcional para sus compradores”. La simplicidad, diversión
e imagen, amabilidad con el medio ambiente y la productividad son estos medios.
A través de estos medios una empresa puede identificar los obstáculos y aspectos
negativos a desechar. La manera de poner en práctica estos medios es a través
de una prueba de utilidad excepcional la cual consiste en que las compañías
verifiquen sobre su producto o servicio cuales son los obstáculos que se deben
eliminar para los clientes y no clientes. Las mayores oportunidades a mejorar son
las identificadas como mayores obstáculos en el proceso.

Las ideas novedosas y excepcionales destacan sobre los simples cambios o

modificaciones de productos o servicios existentes al igual que los avances
tecnológicos desligados del valor. En ello radica la prueba de utilidad, identificar
aquellos aspectos de las ideas que se deben perfeccionar. El no identificar los
principales obstáculos para la utilidad en todo “el ciclo de experiencia del
comprador tanto en el caso de los clientes como los no clientes”, puede significar
que solo se esté haciendo una modificación de un producto o servicio y no
realizando una innovación que permita la creación de un océano azul.