Diseño de Organizaciones Eficientes.

Capítulo 8
Autor. Mintzberg, Henry

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LA ESTRUCTURA SIMPLE

Mecanismo coordinador principal: Supervisión directa.

Parte clave de la organización: Cumbre estratégica.
Principales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica.
Factores situacionales: Joven, pequeña; sistema técnico no sofisticado;
ambiente simple, dinámico; posible hostilidad extrema o fuertes
necesidades de poder del gerente general; fuera de moda.

Considere una concesionaria de automóviles con un propietario entusiasta, un

flamante departamento del gobierno, un comercio minorista de mediana dimensión,
una corporación dirigida por un empresario agresivo, un gobierno encabezado por
un poli tico autocrático, un sistema escolar en estado de crisis. En la mayoría de los
sentidos, estas organizaciones son vastamente diferentes. Pero la evidencia
sugiere que ellas comparten una cantidad de características estructurales básicas.
Llamamos a la configuración de estas características la Estructura Simple.

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

La Estructura Simple se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es —elaborada.
Típicamente, tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una
división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades, y una pequeña
jerarquía gerencial. Poco de su comportamiento está formalizado, y hace uso
mínimo del planeamiento, la capacitación, y los dispositivos de enlace. Es, por
sobre todo, orgánica. En un sentido, la Estructura Simple es la no estructura: evita
usar todos les dispositivos formales de la estructura, y minimiza su dependencia de
los especialistas de estado mayor (staff). Estos últimos son generalmente
empleados por contrato cuando se necesitan, y no se los incluye permanentemente
dentro de la organización.

La coordinación en la Estructura Simple es efectuada en su mayor parle por

supervisión directa. Específicamente, el poder sobre todas las decisiones
importantes tiende a estar centralizado en manos del director general. Así, la
cumbre estratégica emerge como la parte clave de la estructura; en realidad la
estructura a menudo consiste en poco más que una cumbre estratégica de una
persona y un núcleo operativo orgánico. El director general tiende a tener una

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amplia extensión de control; de hecho, no es inusual que todos le informen a él. El

agrupamiento en unidades —si existe— la mayoría de las veces es sobre una base
funcional floja, y la coordinación entre unidades recae sobre el director general. De
la misma forma, la comunicación fluye informalmente en su estructura, la mayor
parte entre el director general y todos los demás. Así, un grupo de estudiantes de
administración de la Universidad de McGill comentó en su estudio de un pequeño
fabricante de bombas: "No es raro ver al presidente de la empresa conversando
informalmente con un mecánico de taller. Estos tipos de especialidades permiten al
presidente estar informado de la ruptura de una máquina aun antes de ser avisado
superintendente del taller." 1 El flujo de trabajo también tiende a ser flexible, siendo
las tareas del núcleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables.

La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización de poder una

respuesta rápida La formulación de la estrategia es, por supuesto, la única
responsabilidad del director general. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no
analítico, prosperando a menudo sobre la incertidumbre y orientado a la búsqueda
agresiva de oportunidades. No sorprende, por lo tanto, que la estrategia resultante
—pocas veces explícita— refleje el punto de vista implícito del director general de la
posición de la organización en su ambiente. De hecho, esa estrategia es
frecuentemente una extrapolación directa de sus creencias personales, una
extensión de su propia personalidad.

Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son tal vez los aspectos
más importantes del trabajo del director general. Pero se le da también
considerable atención a la conducción —un reflejo de la importancia de la
supervisión directa— y a controlar la información para mantenerse él mismo bien
informado. En contraste, los aspectos más formales del trabajo gerencial —por
ejemplo, las obligaciones de representación— son de menor importancia, así como
lo son la necesidad de distribuir información y de asignar recursos internamente, ya
que el poder y la información permanecen en la cumbre estratégica de la Estructura
Simple.

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La Figura 8-1 muestra la Estructura Simple simbólicamente, en términos de nuestro

logotipo, con un amplio alcance de control en la cumbre estratégica, sin unidades
de estado mayor (staff), y una línea media insignificante.

CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

Por sobre todo, el ambiente de la Estructura Simple tiende a será la vez simple y
dinámico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo, y así
permite que la decisión sea controlada por ese individuo. Un ambiente dinámico
significa una estructura orgánica: A causa de no poder predecirse su estado futuro,
la organización no puede efectuar la coordinación por estandarización. Otra
condición común a las Estructuras Simples es un sistema técnico que es a la vez no
sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren estructuras staff de apoyo
elaboradas, a las que se debe delegar poder sobre las decisiones técnicas, y los
reguladores requieren la burocratización del núcleo operativo.

Entre las condiciones que originan variantes a la Estructura Simple, tal vez la más
importante es Ia etapa de desarrollo. La organización nueva tiende a adoptar la
Estructura Simple, no importa cuál sea su ambiente o sistema técnico, porque no ha
tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada a confiar en
la dirección para hacer caminar las cosas. Así, podemos concluir que la mayoría de
las organizaciones pasa por la Estructura Simple en sus años formativos.

Muchas organizaciones pequeñas, sin embargo, permanecen con la Estructura

Simple más allá de este período. Para ellas, la comunicación informal es
conveniente y efectiva. Más aún, su pequeña dimensión puede significar menor
repetición de trabajo en el núcleo operativo, lo que significa menor estandarización.
Por supuesto, algunas organizaciones son tan pequeñas que pueden confiar en el
ajuste mutuo para coordinación, casi en ausencia de supervisión directa de jefes.
Constituyen un híbrido que podemos llamar la estructura más simple, una
Estructura Simple con los canales laterales de comunicación abiertos de la
Adhocracia.

Otra variante —la organización de crisis— aparece cuando fuerzas hostiles

extremas obligan a una organización a centralizar, no importa cuál sea su
estructura habitual. La necesidad de respuesta rápida y coordinada pone el poder
en manos del director general y sirve también para reducir el grado de
burocratización. (Por supuesto, las organizaciones altamente elaboradas no
eliminan sus tecnoestructuras y líneas medias cuando se enfrentan a una crisis.
Pero pueden temporalmente dejar de lado su poder de decisión). James D.
Thompson (1967) describe un caso especial de organización de crisis, lo que él
llama la organización sintética. Esta es temporaria, establecida para tratar con un

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desastre natural. La situación es nueva, y el ambiente extremadamente hostil, de

ahí el énfasis en la conducción. (Por supuesto, es de esperar que las
organizaciones permanentes que se especializan en trabajo de desastres, tales
como la Cruz Roja, desarrollen procedimientos estandarizados y usen así una
forma de estructura más burocrática).

Las necesidades personales de poder producen otra variante, que llamamos la

organización autocrática. Cuando un director general atesora poder y evita la
formalización del comportamiento como una infracción a su desecho de mandar por
su voluntad, diseñará de hecho una Estructura Simple para su organización. El
mismo resultado se produce en la organización carismática, cuando un jefe gana
poder no porque lo atesore sino porque sus seguidores se lo prodigan. La cultura
parece influir en forma prominente en ambos ejemplos de Estructura Simple. Las
sociedades menos industrializadas, tal vez porque carecen de las fuerzas de
trabajo educadas necesarias para equipar los cargos staff administrativos de las
estructuras burocráticas, parecen más propensas a construir sus organizaciones
alrededor de directores fuertes que coordinan por supervisión directa. Las fuerzas
de autocracia o carisma pueden a veces conducir aún organizaciones muy grandes
de sociedades desarrolladas hacia la Estructura Simple, como en la Ford Motor
Company en los últimos días de su fundador.

Otro factor que alienta el uso de la Estructura Simple es la dirección por el

propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta la burocratización. El
caso clásico de la organización dirigida por el propietario es, por supuesto, la firma
empresarial. De hecho, la firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de
la Estructura Simple, que combina casi todas sus características —tanto
estructurales como situacionales— en una gestalt cerrada. La firma empresarial
clásica es agresiva e innovadora, continuamente en busca de ambientes riesgosos
donde las burocracias temen moverse. Pero también busca permanecer en nichos
de mercado que el empresario puede comprender totalmente. En otras palabras,
busca ambientes que son a la vez dinámicos y simples. Similarmente, la firma
empresarial trata de permanecer en un sistema técnico simple no regulador, uno
que permita a su estructura permanecer orgánica y centralizada. La firma es
generalmente pequeña, por lo que puede permanecer orgánica y el empresario
puede retener un control estrecho. Frecuentemente, es también joven, en parte
porque el índice de roces entre las firmas empresariales es alto, en parte porque
aquellas que perduran tienden a cambiar a una configuración más burocrática a
medida que envejecen. El empresario tiende a ser autocrático y a veces también
carismático; típicamente, él ha fundado su propia firma porque no podía tolerar los
controles que le imponían las burocracias en las que había trabajado. Dentro de la
organización, todo gira alrededor del empresario. Las metas son las de él, la
estrategia es la visión que él tiene de su lugar en el mundo. Los empresarios, en su
mayoría, aborrecen los procedimientos burocráticos —y las tecnoestructuras que
vienen con ellos— como imposiciones sobre su flexibilidad. Así sus maniobras
impredecibles mantienen a sus estructuras magras, flexibles y orgánicas.

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ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA

SIMPLE
En la Estructura Simple, las decisiones concernientes a estrategia y operaciones
están centralizadas juntas en la oficina del director general. La centralización tiene
la importante ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total
conocimiento del núcleo operativo. También favorece la flexibilidad y adaptabilidad
en la respuesta estratégica: solo una persona necesita actuar. Pero la
centralización también puede Causar confusión entre las cuestiones estratégicas y
operativas. El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos
que pierda de vista las consideraciones estratégicas. Alternativamente, puede
entusiasmarse tanto acerca de las oportunidades estratégicas que las operaciones
más rutinarias se desvanezcan por falta de atención y eventualmente tiren abajo a
toda la organización. Ambos problemas ocurren frecuentemente en firmas
empresariales.

La Estructura Simple es también la más riesgosa de las configuraciones ya que

pende de la salud y antojos de un individuo. Un ataque al corazón puede borrar
literalmente el principal mecanismo coordinador de la organización.

Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, la Estructura

Simple habitualmente funciona efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los
ambientes simples y dinámicos, a los extremadamente hostiles (por lo menos por
un tiempo), y a las organizaciones jóvenes y pequeñas. Pero careciendo de una
administración desarrollada, la Estructura Simple se convierte en un pasivo fuera de
su estrecho rango de condiciones. Su estado orgánico le impide producir los
productos estandarizados requeridos por un ambiente que se ha estabilizado o por
una organización que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva
para tratar con un ambiente que se ha vuelto complejo. Lamentablemente, sin
embargo, cuando deben llegar los cambios estructurales, la única persona con
poder para hacerlos —el director general mismo— con frecuencia se resiste. La
gran fuerza de la Estructura Simple —su flexibilidad— se convierte en su principal
pasivo.

Una gran ventaja de la Estructura Simple es su sentido de misión. Mucha gente

disfruta trabajando en una organización pequeña é íntima, donde su director —a
menudo carismático— sabe a dónde la está llevando. Como resultado, la
organización tiende a crecer rápidamente, y el mundo está, por decirlo así, a sus
pies. Los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con una
organización tal Pero otra gente percibe la Estructura Simple como altamente
restrictiva. A causa de que una persona marca todos los tantos, ellos no se sienten
como participantes de un viaje interesante, sino como ganado conducido al

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mercado para beneficio de otro.

A decir verdad, la ampliación de las normas democráticas más allá de la esfera

política hacia las organizaciones ha puesto fuera de moda a la Estructura Simple,
en la sociedad contemporánea. Cada vez más se la describe como paternalista, a
veces autocrática, y se la acusa de distribuir inapropiadamente el poder
organizacional. Ciertamente, nuestra descripción identifica la Estructura Simple
como de propiedad de un individuo, ya sea de hecho o virtualmente. No hay
poderes contrapuestos en esta configuración, lo que significa que el director general
puede fácilmente abusar de su autoridad.

Ha habido Estructuras Simples desde que ha habido organizaciones. En realidad,

ésta era probablemente la única estructura conocida para aquellos que
descubrieron primero los beneficios de coordinar sus actividades por algún medio
formal. Pero en cierto sentido, la Estructura Simple tuvo su día de gloria en la era
de los grandes trusts norteamericanos de fines del siglo diecinueve, cuando
poderosos empresarios controlaban personalmente inmensos imperios. Desde
entonces, por lo menos en la sociedad occidental, la Estructura Simple ha ido
declinando. Entre 1895 y 1950, de acuerdo con un estudio (citado en Pugh et al,
1963-64: 296), la proporción de empresarios en la industria norteamericana ha
declinado agudamente, mientras que la de los "burócratas" en particular y
administradores en general ha aumentado continuamente.

Hoy, muchos ven la Estructura Simple como un anacronismo en sociedades que se

llaman a sí mismas democráticas. Sin embargo sigue siendo una configuración
predominante e importante y, de hecho, seguirá siéndolo mientras se creen nuevas
organizaciones, mientras algunas organizaciones prefieran permanecer pequeñas e
informales en tanto que otras requieran una conducción fuerte a pesar de su mayor
dimensión, la sociedad premie el empresariado, y muchas organizaciones enfrenten
ambientes temporarios extremadamente hostiles u otros más permanentes, a la vez
simples y dinámicos.

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CITAS:

1. De un trabajo presentado al autor en Management Policy 701, Universidad de

McGill 1970, por S. Genest y S. Darkanzanli.

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