Resumen conceptual 1er parcial Sistemas Administrativos

Partes de la estructura (5)

 Cumbre estratégica
 Staff de apoyo
 Tecnoestructura
 Línea media
 Núcleo operativo

Mecanismos de coordinación (5)

 Adaptación mutua
 Supervisión directa
 Normalización de los procesos de trabajo
 Normalización de los resultados
 Normalización de las habilidades

Sistemas de flujo (5)

 Sistema de autoridad formal

 Sistema de flujos regulados o controlados
 Sistemas de comunicación informal
 Sistemas de constelaciones de trabajo
 Sistemas de proceso de decisión ad hoc

Sistemas de planificación y control

 Control de rendimiento
 Planificación de acciones

Dispositivos de enlace

 Puestos de enlace
 Grupos de trabajo y comités permanentes
 Directivos integradores
 Estructura matricial

Parámetros de diseño (9)

1. Especialización del cargo

2. Formalización del comportamiento
3. Preparación y adoctrinamiento
4. Agrupación de unidades (Pag 136)
5. Tamaño de la unidad
6. Sistemas de planificación y control
7. Dispositivos de enlace
8. Descentralización vertical
9. Descentralización horizontal
1, 2 y 3  Diseño de puestos

4 y 5  Diseño de la superestructura

6 y 7  Diseño de vínculos laterales

8 y 9  Diseño del sistema de toma de decisiones

Tipos de formalización

 Formalización del comportamiento según el puesto (están determinadas las tareas de

cada puesto)
 Formalización del comportamiento según el flujo de trabajo (están determinadas las
tareas de cada puesto y como se debe realizar cada una).
 Formalización del comportamiento según reglas

Factores de contingencia

 Edad y tamaño
 Sistema técnico
 Regulador o no
 Sofisticado o no
 Automatizado o no
 Ambiente
 Estable o dinámico
 Complejo o simple
 Diversificado o integrador
 Hostil o liberal
 Poder (controles internos o externos hacia la organización)

Esquema de fuerzas

 Centralización
 Normalización
 Profesionalización
 Fragmentación
 Colaboración

Configuraciones Estructurales

 Estructura simple (supervisión directa, ápice estratégico, centralización vertical y

horizontal, entorno sencillo y dinámico, estructura orgánica, tendencia a agrupamiento
funcional). Pag 347
 Burocracia Maquinal (Normalización de los procesos de trabajo, tecnoestructura,
descentralización horizontal limitada, entorno sencillo y estable, estructura
burocrática, tendencia a agrupamiento funcional). Pag 357
 Burocracia Profesional (Normalización de las habilidades, núcleo operativo,
descentralización vertical y horizontal, entorno complejo y estable, agrupamiento
funcional y a base de mercado al mismo tiempo, estructura burocrática). Pag 393
 Forma Divisional (Normalización de los outputs, línea media, descentralización vertical
limitada, agrupamiento a base de mercado y las unidades son controladas con
sistemas de control de rendimiento (parámetro de diseño central), estructura
burocrática o organica??, entorno ni muy complejo ni muy dinámico, preferentemente
simple y estable).Los directivos de las unidades son como minidirectores generales,
por lo que tienen que estar muy preparados, jugando un rol secundario la preparación
y adoctrinamiento y la normalización de las habilidades de los mismos. Las unidades,
vistas como unidades semiautónomas, adoptan dentro de ellas una burocracia
maquinal para poder alcanzar los objetivos de las normas de rendimiento. El director
de unidad emplea un sistema de planificación de acciones para encaminar a la unidad
hacia los objetivos de rendimiento, lo que presiona hacia la formalización. Como factor
de contingencia principal que encamina a la organización hacia la forma divisional
aparece la diversidad de mercados. Pag 426
 Adhocracia (Adaptación mutua, staff de apoyo, descentralización selectiva, estructura
orgánica, tendencia a agrupamiento funcional en los asuntos internos pero también a
base de mercado con los equipos de proyectos a través de una estructura matricial,
entorno complejo y dinámico, uso de los dispositivos de enlace para fomentar la
adaptación mutua dentro y entre los equipos (directivos integradores y puestos de
enlace)). La información y los procesos de decisión fluyen informal y flexiblemente
hacia donde sean necesarios para incitar la innovación. Se forman equipos
multidisciplinarios. Unidades de trabajo de tamaño reducido. Descentralización
selectiva, tanto horizontal como vertical, porque el poder de decisión está distribuido
entre directivos y no directivos de distintos niveles jerárquicos, según la naturaleza de
las distintas decisiones que haya que tomar. Pag 479
 Adhocracia operativa: innova y soluciona problemas directamente en
nombre de sus clientes. Esta inicia un esfuerzo creativo para dar con
una solución novedosa, a diferencia de la burocracia profesional que
encasilla el problema para que corresponda a una contingencia
conocida a fin de poder aplicarle un programa normativo. Los trabajos
administrativos y de operaciones suelen combinarse en un solo
esfuerzo. En los proyectos adhoc es difícil diferenciar la planificación y
el diseño del trabajo de ejecución del mismo. En consecuencia, dentro
de esta adhocracia no se distingue entre niveles medios y su núcleo
operativo. Su sistema técnico suele ser sencillo y no regulador.
 Adhocracia administrativa: La diferencia entre la operativa y la
administrativa es su finalidad. La administrativa se aventura en
proyectos para servirse a sí misma, la anterior para servir al cliente.
Esta distingue claramente entre su componente administrativo y su
núcleo operativo. El núcleo de operaciones queda aislado de toda la
organización. Puede ser truncado como una burocracia maquinal,
desaparecer y contratar el núcleo operativo de otra organización, o
puede ser automatizado. Esta adhocracia se estructura en forma de un
 sistema de constelaciones de trabajo, cada una de las cuales se sitúa
en el nivel jerárquico correspondiente al tipo de decisiones funcionales
que tiene que tomar. Su sistema técnico suele ser sofisticado y tal vez
incluso automatizado.

El componente administrativo de la adhocracia deviene una masa orgánica de

directivos de línea y expertos de staff (junto con los operarios en la adhocracia
operativa) que trabajan conjuntamente en relaciones de cambio constante en
proyectos ad hoc. La formulación de estrategias no está a cargo de nadie, sino que se
formulan implícitamente por las decisiones que van tomando. Es la única configuración
que es a la vez orgánica y está relativamente descentralizada.

El entorno sencillo puede ser comprendido por un solo individuo, permitiéndole al mismo
controlar la toma de decisiones. Además el sistema técnico no es ni sofisticado ni regulador:
los sistemas sofisticados requieren elaboradas estructuras de staff de apoyo en las cuales tiene
que delegarse poder correspondiente a las decisiones técnicas, mientras que las estructuras
reguladoras precisan una burocratización del núcleo de operaciones. El entorno dinámico
implica una estructura orgánica: al no poder preverse su estado futuro, la organización no
puede coordinarse mediante la normalización. EL entorno complejo conduce a outputs
imprecisos que no pueden ser medidos ni normalizados, al igual que los entornos dinámicos
que no permiten que los outputs y las normas de rendimiento puedan definirse con facilidad.

El trabajo de los entornos complejos no puede racionalizarse formando tareas sencillas,

mientras que el de los entornos dinámicos no puede preverse, repetirse y, por consiguiente,
normalizarse.

Una estrategia estable significa que la organización ha determinado los mercados que va a
atender y como piensa hacerlo, es decir, ante que contingencias va a reaccionar y con qué
programas normativos.

Cuanto más sujeta esta la empresa al control externo, más se centraliza y formaliza su
estructura.

Decimos que tiene un ambiente estable porque las tareas son predecibles, pero a la vez es
complejo porque se necesitan conocimientos externos para el desarrollo de la actividad
principal. Es hostil porque hay variables externas que atentan directamente contra el
funcionamiento de la organización

Or como sistema abierto  sistema social que mantiene una dinámica interaccion con su
medio y a su vez esta inegrado por partes que interactúan entre si para alcanzar un objetivo.

Lo sistémico tiene que ver con la relación entre las partes y el todo.

PECES son los 5 elementos de la organización. Ninguno es mas importante que otro.

REVISAR: tipos de agrupamiento, tamaño de unidad (ancha, baja), todas las hipótesis.