Configuraciones

Estructurales
Según Henry Mintzberg

R E S U M E N R E A L I Z A D O P O R J U A N C A R L O S M O R A L E S G AV I R I A
 Los Mecanismos de Coordinación

Los mecanismos de coordinación o control son las maneras en que

en la organización, la administración busca que el trabajo se
realice.

 Adaptación mutua
Este tipo de coordinación del trabajo se fundamenta en la
utilización de la comunicación informal.
Su aplicación es propia del trabajo de dos personas o de grupos o
equipos de trabajo pequeños.
 Los Mecanismos de Coordinación
 Supervisión directa
Según este tipo de coordinación, la dirección del trabajo está a
cargo de una persona.
La persona que está a cargo coordina mediante la entrega de
instrucciones y el control de las acciones de las demás.

 Normalización
La normalización tiene como propósito el establecimiento de un
tipo o parámetro preestablecido para la realización del trabajo.
 Los Mecanismos de Coordinación
 Normalización de los puestos de trabajo
Este tipo de normalización busca especificar los procesos de
trabajo, programarlos, definirlos con anticipación.

 Normalización de los resultados

Cuando se especifican o programan las características del
producto o las especificidades de los rendimientos.

 Normalización de las habilidades

Se normalizan las habilidades cuando los conocimientos y
habilidades para desarrollar el trabajo se han definido con
anterioridad.
 Adaptación Supervisión Normalización Adaptación
Mutua Directa de resultados Mutua

Los mecanismos de coordinación del trabajo

 Configuraciones Estructurales
Sistemas formados por la combinación y agrupamiento natural de los
parámetros de diseño, los mecanismos coordinadores y los factores
situacionales

Mintzberg plantea cinco configuraciones naturales, que representan distintas

maneras de dividir y coordinar algunas tareas para diseñar o perfeccionar una
estructura
 Configuraciones Estructurales
Cada componente de la organización ejerce ciertas fuerzas en distintas
direcciones y, ante ciertas condiciones, predomina una de ellas, lo que
hace que la organización se diseñe en torno a las cinco configuraciones
particulares.

En cada configuración domina uno de los cinco mecanismos

coordinadores, una de los cinco componentes de la organización
desempeña el papel más importante, y se emplea una de las cinco formas
de descentralización
Las cinco
fuerzas de la
organización Fuerza de centralización

H. Mintzberg

Fuerza de
fragmentación

Fuerza de
profesionalización
Características de las cinco configuraciones estructurales. H. Mintzberg

Configuración estructural Principal mecanismo de Parte fundamental de la

coordinación organización
Estructura Simple Supervisión directa Ápice estratégico
Burocracia Maquinal Normalización de los Tecnoestructura
procesos de trabajo
Burocracia Profesional Normalización de las Núcleo de operaciones
habilidades
Forma Divisional Normalización de los Línea media
outputs
Adhocracia Adaptación mutua Staff de apoyo
Las cinco
configuraciones
estructurales
H. Mintzberg
La Estructura Simple

“La estructura simple se caracteriza ante todo por la falta de

elaboración. Generalmente, dispone de una tecnoestructura
mínima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una
división poco estricta del trabajo, una diferenciación mínima
entre unidades, y una pequeña jerarquía directiva”
La coordinación se obtiene mediante la supervisión directa
La toma de decisiones está centralizada
El proceso de toma de decisiones es muy intuitivo y poco
analítico.
Las decisiones estratégicas se implementan rápido y son
fácilmente controladas
La información es informal
El flujo del trabajo es flexible
No poseen planeación formal
Es el tipo de estructura normal en pequeños negocios que inician
operación, pero algunos la mantienen.
Típica de negocios administrados por el propietario
(emprendedor)
La Burocracia Maquinal

“Tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias,

proliferación de reglas, normas y comunicación formal a través de
toda la organización, unidades de gran tamaño en el nivel de
operaciones, tareas agrupadas a base de su función, un poder de
decisión relativamente centralizado y una elaborada estructura
administrativa con una clara distinción entre línea y staff”
El núcleo de operaciones

Es el centro de este tipo de configuración estructural, por esta

razón su mayor esfuerzo es racionalizar cada puesto de trabajo.
Lo que necesariamente requiere una mayor supervisión de la
productividad.

Puesto de trabajo completamente racionalizado.

División marcada del trabajo, que permite una fácil adaptación al
puesto de trabajo dada su simpleza.
Obsesión por el control de cada detalle.
El componente administrativo

“las reglas y las normas penetran toda la estructura de la burocracia maquinal, la

comunicación formal se fomenta en todos los niveles, y la toma de decisiones suele
seguir la cadena de autoridad formal”
La línea media de mando se define claramente, lo que conlleva a una clara división
funcional.
Los administradores se preocupan por el transito vertical de información y
decisiones. Hacia arriba haciendo circular informes o retroalimentación y hacia
abajo ayudando a establecer en el nivel operativo los planes de acción.
Tienen un papel protagónico quienes desde la tecnoestructura cumplen el papel de
normalizadores del trabajo.
Se marca fuertemente la distinción entre autoridad de línea y autoridad de staff .
El ápice estratégico

Los directivos del nivel estratégico se dedican a calibrar cada

aspecto de esa máquina llamada organización. El logar que el
funcionamiento de la organización sea completamente
sincronizado y armónico es su mayor propósito.

La burocracia maquinal se utiliza en ambientes sencillos y

estables.
Las organizaciones maduras y que poseen un proceso productivo
considerable son propicias de este tipo de estructuras.
El mejor ejemplo de este tipo de estructura son las empresas que
utilizan la producción en serie.
Limitaciones o problemas de la burocracia maquinal

Este tipo de estructura centrado en la racionalización del trabajo al

parecer es la evolución del taylorismo, en la medida que determina,
estandariza, normaliza, la función de la persona en la organización.

Problemas humanos
“tratar a las personas como medios, como categorías de status y de
función en vez de como individuos, tuvo la consecuencia de destrozar el
propio sentido del trabajo”

El encasillamiento al cual está expuesta la persona elimina la posibilidad

de la satisfacción individual.
Problemas administrativos
El excesivo y marcado funcionalismo dificulta la coordinación de las
diferentes áreas de la organización, además que alienta el concepto de isla
o de imperio.
Lo anterior implica que los asuntos que requieren de una solución
necesariamente deben ser dirimidos por un superior.

Problemas estratégicos
El mayor problema en el ápice estratégico está relacionado con los
momentos es los cuales el ambiente de la organización cambia. Lo cual
obliga al nivel estratégico a tomar importantes decisiones para las cuales no
está preparado.
La Burocracia Profesional

“La burocracia profesional cuenta para su coordinación con la

normalización de las habilidades y con el correspondiente
parámetro de diseño, la preparación y el adoctrinamiento.
Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados
–profesionales- para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a
continuación un control considerable sobre su propio trabajo”
Esta estructura tiene como parte fundamental en núcleo de operaciones.
El trabajo de base es realizado por profesionales altamente
especializados.
La preparación universitaria o especializada es requisito para el ingreso a
la organización.
La práctica de la profesión es la que perfecciona el desempeño.
El profesional está obligado por el cambio a mantenerse informado y
actualizado de las variaciones de su oficio.
El staff de apoyo está muy desarrollado y tiene mucha importancia debido
a que facilita el trabajo de los profesionales.
Los profesionales además de controlar su trabajo, desean tener control
colectivo de decisiones que los afectan.
La Forma Divisional

Este tipo de configuración estructural se caracteriza porque está

conformada por subestructuras. Las más grandes compañías
utilizan este tipo de configuración.
Funciones de la sede central

Toman las decisiones estrategias sobre el portafolio que compone

la organización
Define y asigna los recursos financieros globales
Diseña el sistema de control global de la organización
Además efectúa control directo y personal sobre las divisiones
Tiene la potestad de remover y nombrar los directivos de las
divisiones
Provee servicios o staff generales o comunes a todas las
divisiones
Características de las organizaciones divisionales

Atienden diversidad de mercados

◦ Estimulo a la diversificación

Los sistemas técnicos son eficientemente separados

El entorno donde se desempeñan este tipo de organizaciones es
relativamente estable
En la medida que la organización crece se diversifica y como
resultado, según el tamaño se hace necesario utilizar la
estructura divisional
El poder es centralizado, y al parecer hay una tendencia por parte
de los directores de divisiones a desarrollarlas pues su tamaño es
proporcional a su poder e influencia en la organización
Asuntos relevantes

Los directivos deciden en cuál división hacer inversiones.

Es posible decidir sobre los resultados de una división incluso
para asignarlos a otra o comprar una nueva.
Podría ocurrir que los directivos de la sede usurpen decisiones
propias de la división, estando de esta forma, en contra de la
descentralización que busca este tipo de estructura.
Este tipo de estructura parece concentrarse en los resultados
económicos como único elemento de verificación de éxito.
La Adhocracia

Este tipo de estructura se caracteriza por su idoneidad para la

rápida y continua innovación, donde el staff cumple un papel
relevante. Por esta razón el diseño de esta estructura se
caracteriza por:
Privilegiar la especialización horizontal.
Agrupar los especialista en equipos que tienen como propósito
dar solución a un problema o desarrollar un proyecto particular.
Carencia de mecanismos de normalización; para la innovación es
necesario que no existan.
Procura evitar las separaciones propias de la estructura
burocrática tradicional.
La Adhocracia operativa
Esta adhocracia busca desarrollar soluciones para los clientes
Estos equipos de trabajo están conformados multidisciplinariamente.
El trabajo es enfocado a propuestas o soluciones innovadoras.
Los desarrollos se construyen entre el nivel administrativo y operativo
La adhocracia administrativa

Este tipo de adhocracia se establece con el ánimo de atender las

necesidades al interior de la organización.

Es muy utilizada en empresas que están en sectores muy

dinámicos.
Asuntos relevantes

El entorno en el que se desenvuelve la organización se caracteriza

por el dinamismo y la complejidad.
Cuando el mercado que se atiende requiere de un producto o
servicio que cambia frecuentemente.
La adhocracia esta relacionada con la juventud de las
organizaciones la cuales se caracterizan por casi inexistencia de
procesos normalizados.
Bibliografía
Mintzberg, H., (1984) La estructuración de las organizaciones. Editorial
Ariel, S.A. Barcelona.