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Introducción a la Unidad 4
Contenido.
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(1) Mintzberg, Henry - "Diseño de organizaciones eficientes" - 1ª Edición, 8ª reimp. - Buenos Aires: El
Ateneo, 2000, pág. 6.
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ESTRUCTURA SIMPLE
Generalmente son organizaciones jóvenes, pequeñas y administradas por sus propios dueños (el
poder se concentra en el ápice estratégico).
Se desarrolla en ambientes simples y dinámicos, por lo cual, forma parte de lo que denominamos
como estructuras orgánicas.
Si hay una característica que define a este tipo de organización es la “simplicidad”: no cuenta con
una tecnoestructura ni un staff de apoyo, no existe la formalización para regular el
comportamiento, los puestos no son especializados y tienden a no necesitar ni de capacitación ni de
adoctrinamiento.
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BUROCRACIA MECANICA
La estabilidad del ambiente permite a las organizaciones que desarrollen la formalización como una
manera de regular el comportamiento.
Si en el otro eje del contexto, nos encontramos en el extremo “simple”, podemos decir que la
estructura más adecuada para este tipo de ambiente es la Burocracia Mecánica.
Organizaciones típicamente grandes y antiguas (o maduras), con un sistema técnico regulador (las
herramientas utilizadas marcan el ritmo del proceso productivo) y el poder de decisión centralizado
(centralizado en la dimensión vertical y descentralizado limitadamente en la dimensión horizontal),
delegado en parte en la tecnoestructura (poder a los expertos para la normalización).
Los puestos de trabajo del núcleo operativo son especializados en ambas dimensiones (horizontal y
vertical), ya que se centran en pocas tareas y el control de las mismas recae en los
administradores, no en los que ejecutan las mismas.
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incertidumbre.
Usualmente se utiliza la base de agrupamiento funcional y cuenta con un núcleo operativo grande,
ya que no se necesita de una supervisión directa constante permitiendo que los supervisores
tengan una extensión de control más amplia.
¿Cuáles son los problemas que trae aparejados este tipo de estructura?
Al tratar al hombre como un engranaje más, como un mecanismo de la máquina, se pierde de vista
muchas veces la importancia de la motivación en el trabajo... y el significado del trabajo. Lo cual
trae aparejado ausentismo, rotación de personal, huelgas y otros.
Por último, en el caso del ápice estratégico, al tener que tomar muchas de las decisiones y deber
esperar que la información suba por la línea de autoridad formal, se sobrecarga obligándolo a
basarse en información inexacta para decidir el curso de acción a seguir.
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BUROCRACIA PROFESIONAL
Como en el caso de la burocracia mecánica, un ambiente estable ayudará a que esta estructura
burocrática profesional se desarrolle.
“Para entender cómo funciona la Burocracia Profesional en su núcleo operativo, es útil imaginarla
como un repertorio de programas estándar –en efecto, el grupo de destrezas que el profesional
está listo a usar- que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias,
también estandarizadas”.(2)
Las normas en este caso no vienen dadas por una tecnoestructura interna, sino por organizaciones
externas que bajo programas de estudio estandarizan las destrezas de los profesionales.
Existe una cierta formalización en la estructura, pero no tan fuerte como en las burocracias
mecánicas, ya que se regula el comportamiento a través de la capacitación.
El staff de apoyo generalmente está desarrollado para servir de soporte a las tareas que realiza el
núcleo operativo.
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El agrupamiento de las unidades es tanto funcional como de mercado, porque agrupa profesionales
de la misma actividad y al mismo tiempo atiende clientes específicos, respectivamente.
Las instituciones que capacitan a los profesionales tienen un grado de influencia bastante alto en la
formulación de la estrategia organizacional, ya que determinan la manera de pensar de los mismos.
Algunos problemas comunes: la discrecionalidad de los profesionales muchas veces lleva a que
ignoren las necesidades de los clientes o de la organización, y la innovación no es fácil ya que la
misma necesita del pensamiento divergente que va en contra del “deber ser” de este tipo de
estructura.
Para cerrar este apartado un párrafo para pensar, para discutir, para reflexionar:
“La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las
necesidades más importantes de hombres y mujeres contemporáneos. Es democrática, difunde su
poder directamente a sus trabajadores (por lo menos a los que son profesionales). Y les suministra
extensa autonomía, librándolos hasta de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y
de todas las presiones y política que eso implica”.(3)
(2) Mintzberg, Henry - "Diseño de organizaciones eficientes" - 1ª Edición, 8ª reimp. - Buenos Aires: El
Ateneo, 2000, pág. 161.
(3) Mintzberg, Henry - "Diseño de organizaciones eficientes" - 1ª Edición, 8ª reimp. - Buenos Aires: El
Ateneo, 2000, pág. 172.
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FORMA DIVISIONAL
El ambiente en el cual se desarrolla esta configuración es simple y estable, pero agregando una
dimensión más al análisis: la diversidad del mercado.
El ambiente pasa de ser integrado (como veníamos viendo en las demás configuraciones) a ser
diversificado, en el cual se atiende a varios mercados distintos.
Generalmente son organizaciones antiguas y grandes, y el sistema técnico es divisible (lo que va
permitir satisfacer la necesidad de diversos mercados).
La base de agrupamiento es por mercado en la cima de la línea media, ya que las necesidades de
cada negocio son distintas y se enfoca cada división en la satisfacción de las mismas. Cada una de
estas divisiones opera casi de forma autónoma, sin la necesidad de coordinar con las otras.
La parte clave es la línea media, que cuenta con un poder de decisión importante para el manejo
de la división, descentralizando así de manera vertical, paralela y limitada. Sin embargo, es una
estructura que tiende a ser centralizada, quedándose con una fuerte cuota de poder el “cuartel
general” (o casa central).
La casa central se encarga de controlar los resultados de las divisiones (los resultados de las
decisiones que se toman), por lo cual el mecanismo de coordinación principal es la estandarización
de productos, y el parámetro de diseño clave es el control de desempeño.
Esta configuración confía en las competencias de los gerentes de división para el logro de los
resultados establecidos. Es importante la capacitación y el adoctrinamiento en estos puestos claves,
ya que de ellos depende el funcionamiento de cada división.
Según el análisis de Mintzberg, las divisiones funcionan mejor si toman la forma de una burocracia
mecánica, que permite estandarizar y controlar el resultado, siendo cada una un sistema integrado
(con metas operacionales).
El equilibrio de poder que se da entre las divisiones y el cuartel general es fundamental: las metas
que impone el cuartel general deben permitir autonomía a las divisiones para manejar sus
resultados, la casa central es la responsable en la asignación de recursos financieros, en el
nombramiento y reemplazo de los gerentes de la línea media y en el diseño del sistema de control
de desempeño. Además, brinda soporte común a las divisiones, a través de unidades de staff
centralizadas (como puede ser un Departamento de Recursos Humanos).
El cuartel general sólo interviene en las decisiones que toman las divisiones, cuando al controlar los
resultados no son satisfactorios. En ese momento puede tomar control de la división, ver cuáles
son los inconvenientes y tomar acciones correctivas. Al estabilizarse el funcionamiento de la
división, toma nuevamente el papel de controlar el desempeño.
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Los dispositivos de enlace no son de uso común y existe mucha formalización en las divisiones.
Los problemas más comunes en esta estructura se dan a nivel social, como en el caso de las
estructuras burocráticas (cada división toma la forma mencionada).
Además, muchas veces el equilibrio de poder es difícil de mantener, ya que existe una tendencia a
integrar la estructura y de tomar decisiones que le corresponden a las divisiones por parte del
cuartel general.
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ADHOCRACIA
“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede
confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”.(3)
Los especialistas se unen en grupos multidisciplinarios, para trabajar en cada proyecto que se
encara.
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El ápice estratégico debe dedicar mucho tiempo a las elecciones estratégicas (más que a la
formulación de estrategias) y al control de los proyectos. Pero por sobre todos estos temas, debe
dedicar mucho tiempo a la relación con el contexto (sobretodo en las adhocracias operativas).
Otra condición, que puede llevar a una organización a elegir una estructura adhocrática es el
sistema técnico automatizado (se genera una importante masa de especialistas de staff que
desdibuja la distinción entre línea y staff).
Los problemas más comunes en este tipo de estructura son la falta de claridad y confusión que se
genera, el desequilibrio en la carga de trabajo, la ambigüedad en la toma de decisiones y el
conflicto constante.
(3) Mintzberg, Henry - "Diseño de organizaciones eficientes" - 1ª Edición, 8ª reimp. - Buenos Aires: El
Ateneo, 2000, pág. 210.
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CONSIDERACIONES FINALES
En esta Unidad IV, nos hemos enfocado en el modelo de configuraciones estructurales de Henry
Mintzberg.
Hemos realizado un recorrido por las cinco configuraciones básicas del modelo, que muestran una
armonía interna, sin olvidar la importancia en la consistencia con los factores externos... lo que
sucede en el contexto.
Lo fundamental de esta unidad es comprender que como todo modelo, Mintzberg hace una
descripción de la realidad (con sus ventajas y limitaciones), y que nuestra organización no siempre
caerá en modelos puros sino que podrá tener características de distintas configuraciones y está en
nosotros analizar cuáles son los elementos que deberían formar parte de la misma para poder
lograr los objetivos organizacionales.
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