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“Todos los elementos de nuestro estudio,

parecen caer en grupos naturales, o configuraciones”.


Henry Mintzberg

Introducción a la Unidad 4

Contenido.

Configuraciones estructurales: Estructura Simple, Burocracia Mecánica, Burocracia Profesional, Forma


Divisional y Adhocracia.
Los parámetros de diseño y los factores ambientales en el diseño de las organizaciones.
Ventajas y limitaciones del modelo.
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CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

El modelo de Mintzberg se basa en la construcción de una tipología de


estructuras organizacionales, en la combinación lógica entre la división del
trabajo y su coordinación.

¿Qué debería tener en mente cuando diseño una estructura?

Debo tener en cuenta cuál es el objetivo de la organización (que tiene una


relación importante con la estrategia a seguir) y el contexto en el cual se
desenvuelve, para poder determinar qué tipo de estructura favorecerá el logro de
Pensar
resultados.

En palabras de Mintzberg, “los elementos


de estructura deben ser seleccionados
para lograr una consistencia interna o
armonía, tanto como una consistencia
básica con la situación de la
organización”.(1)

(1) Mintzberg, Henry - "Diseño de organizaciones eficientes" - 1ª Edición, 8ª reimp. - Buenos Aires: El
Ateneo, 2000, pág. 6.

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ESTRUCTURA SIMPLE

La Estructura Simple es la configuración estructural básica o menos elaborada


desde la perspectiva del modelo.

Generalmente son organizaciones jóvenes, pequeñas y administradas por sus propios dueños (el
poder se concentra en el ápice estratégico).

Se desarrolla en ambientes simples y dinámicos, por lo cual, forma parte de lo que denominamos
como estructuras orgánicas.

La parte clave de la organización es el ápice estratégico, en donde se centra el


poder para la toma de decisiones y desde el cual se ejerce la supervisión directa
como mecanismo fundamental para coordinar el trabajo (este tipo de estructura
no cuenta con una línea media desarrollada).

Si hay una característica que define a este tipo de organización es la “simplicidad”: no cuenta con
una tecnoestructura ni un staff de apoyo, no existe la formalización para regular el
comportamiento, los puestos no son especializados y tienden a no necesitar ni de capacitación ni de
adoctrinamiento.

El planeamiento y el control es un parámetro de diseño poco utilizado, como así


también los dispositivos de enlace ya que no es necesario comunicar áreas.

El sistema técnico es simple (sencillo en su utilización), pero no regulador.

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BUROCRACIA MECANICA

En la mayoría de los casos, las organizaciones empiezan a conocer su ambiente


en el transcurso de su desarrollo en el mercado o industria en el cual se
encuentran. Y cuando este proceso va sucediendo, el ambiente se vuelve para las
Pensar
mismas más predecibles... más estable.

La estabilidad del ambiente permite a las organizaciones que desarrollen la formalización como una
manera de regular el comportamiento.

Si en el otro eje del contexto, nos encontramos en el extremo “simple”, podemos decir que la
estructura más adecuada para este tipo de ambiente es la Burocracia Mecánica.

Otra característica que se encuentra frecuentemente en este tipo de estructuras


es el poder externo, que provoca (ver hipótesis) la centralización del poder y la
formalización del comportamiento.

Organizaciones típicamente grandes y antiguas (o maduras), con un sistema técnico regulador (las
herramientas utilizadas marcan el ritmo del proceso productivo) y el poder de decisión centralizado
(centralizado en la dimensión vertical y descentralizado limitadamente en la dimensión horizontal),
delegado en parte en la tecnoestructura (poder a los expertos para la normalización).

La parte clave es la tecnoestructura y el mecanismo de coordinación la estandarización


de procesos... ¿por qué es así?

Porque se delega la responsabilidad por la definición de los procesos de trabajo en la


tecnoestructura, que estandariza el trabajo operativo rutinario que existe en este tipo de
estructura.

Los puestos de trabajo del núcleo operativo son especializados en ambas dimensiones (horizontal y
vertical), ya que se centran en pocas tareas y el control de las mismas recae en los
administradores, no en los que ejecutan las mismas.

La formalización es alta, la organización necesita de reglas y procedimientos para que los


engranajes de la máquina funcionen correctamente.

iento no son necesarios, ya que se regula el comportamiento a través de la formalización... el


estricto cumplimiento de las reglas.

No es común la utilización de dispositivos de enlace y el planeamiento de la


acción surge como un parámetro de diseño importante para eliminar aún más la

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incertidumbre.

Usualmente se utiliza la base de agrupamiento funcional y cuenta con un núcleo operativo grande,
ya que no se necesita de una supervisión directa constante permitiendo que los supervisores
tengan una extensión de control más amplia.

Existe una gran diferenciación entre unidades, con un amplio componente


administrativo. Los gerentes de la línea media cumplen tres tareas principales:
manejar las perturbaciones que se producen en el núcleo operativo, trabajar
Pensar
como enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar las normas
definidas y apoyar las corrientes verticales de la estructura (manejo de
información hacia abajo y hacia arriba).

La unidad de mando y, la diferenciación entre línea y staff son cuidadosamente mantenidas.

¿Cuáles son los problemas que trae aparejados este tipo de estructura?

Al tratar al hombre como un engranaje más, como un mecanismo de la máquina, se pierde de vista
muchas veces la importancia de la motivación en el trabajo... y el significado del trabajo. Lo cual
trae aparejado ausentismo, rotación de personal, huelgas y otros.

En el caso del componente administrativo, la excesiva diferenciación entre


unidades y las estrechas orientaciones funcionales llevan a problemas de
comunicación y coordinación, como así también a una pérdida de visión del
objetivo principal de la organización.

Por último, en el caso del ápice estratégico, al tener que tomar muchas de las decisiones y deber
esperar que la información suba por la línea de autoridad formal, se sobrecarga obligándolo a
basarse en información inexacta para decidir el curso de acción a seguir.

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BUROCRACIA PROFESIONAL

Como en el caso de la burocracia mecánica, un ambiente estable ayudará a que esta estructura
burocrática profesional se desarrolle.

La diferencia, es que no se enfrenta a un ambiente simple, sino a uno complejo, en el que se


necesita de procedimientos difíciles de aprender para poder comprenderlo.

La edad y el tamaño varían, no cuenta con un sistema regulador ni sofisticado y la


descentralización se da en las dos dimensiones, otorgando un gran poder al núcleo operativo que
está formado por profesionales.

La parte clave de la organización es el núcleo operativo y el mecanismo de


coordinación la estandarización de destrezas.
Pensar

“Para entender cómo funciona la Burocracia Profesional en su núcleo operativo, es útil imaginarla
como un repertorio de programas estándar –en efecto, el grupo de destrezas que el profesional
está listo a usar- que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias,
también estandarizadas”.(2)

El proceso mencionado es llamado “encasillamiento”, se toma un problema y se lo


asocia a un tipo de resolución.

El núcleo operativo está altamente especializado en la dimensión horizontal pero en la dimensión


vertical no, permitiendo a los profesionales tener un control sobre sus tareas debido a que tienen
la idoneidad necesaria. Tiene un alto grado de control sobre su trabajo.

Las normas en este caso no vienen dadas por una tecnoestructura interna, sino por organizaciones
externas que bajo programas de estudio estandarizan las destrezas de los profesionales.

La capacitación es alta (se desprende de lo que venimos comentando) y el adoctrinamiento tiene


especial importancia para establecer un vínculo con la organización, ya que los profesionales
trabajan directamente con los clientes y además adoptan algunos principios que los acercan
muchas veces a su especialidad y los alejan de las normas culturales de la organización.

Existe una cierta formalización en la estructura, pero no tan fuerte como en las burocracias
mecánicas, ya que se regula el comportamiento a través de la capacitación.

El staff de apoyo generalmente está desarrollado para servir de soporte a las tareas que realiza el
núcleo operativo.

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El agrupamiento de las unidades es tanto funcional como de mercado, porque agrupa profesionales
de la misma actividad y al mismo tiempo atiende clientes específicos, respectivamente.

Existe el uso de dispositivos de enlace, mayormente de fuerzas de tarea y comités permanentes,


no así en lo que respecta al planeamiento y el control (aunque siempre existe en un cierto grado).

Las instituciones que capacitan a los profesionales tienen un grado de influencia bastante alto en la
formulación de la estrategia organizacional, ya que determinan la manera de pensar de los mismos.

Algunos problemas comunes: la discrecionalidad de los profesionales muchas veces lleva a que
ignoren las necesidades de los clientes o de la organización, y la innovación no es fácil ya que la
misma necesita del pensamiento divergente que va en contra del “deber ser” de este tipo de
estructura.

Para cerrar este apartado un párrafo para pensar, para discutir, para reflexionar:

“La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las
necesidades más importantes de hombres y mujeres contemporáneos. Es democrática, difunde su
poder directamente a sus trabajadores (por lo menos a los que son profesionales). Y les suministra
extensa autonomía, librándolos hasta de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y
de todas las presiones y política que eso implica”.(3)

(2) Mintzberg, Henry - "Diseño de organizaciones eficientes" - 1ª Edición, 8ª reimp. - Buenos Aires: El
Ateneo, 2000, pág. 161.

(3) Mintzberg, Henry - "Diseño de organizaciones eficientes" - 1ª Edición, 8ª reimp. - Buenos Aires: El
Ateneo, 2000, pág. 172.

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FORMA DIVISIONAL

El ambiente en el cual se desarrolla esta configuración es simple y estable, pero agregando una
dimensión más al análisis: la diversidad del mercado.

El ambiente pasa de ser integrado (como veníamos viendo en las demás configuraciones) a ser
diversificado, en el cual se atiende a varios mercados distintos.

Generalmente son organizaciones antiguas y grandes, y el sistema técnico es divisible (lo que va
permitir satisfacer la necesidad de diversos mercados).

La base de agrupamiento es por mercado en la cima de la línea media, ya que las necesidades de
cada negocio son distintas y se enfoca cada división en la satisfacción de las mismas. Cada una de
estas divisiones opera casi de forma autónoma, sin la necesidad de coordinar con las otras.

La parte clave es la línea media, que cuenta con un poder de decisión importante para el manejo
de la división, descentralizando así de manera vertical, paralela y limitada. Sin embargo, es una
estructura que tiende a ser centralizada, quedándose con una fuerte cuota de poder el “cuartel
general” (o casa central).

La casa central se encarga de controlar los resultados de las divisiones (los resultados de las
decisiones que se toman), por lo cual el mecanismo de coordinación principal es la estandarización
de productos, y el parámetro de diseño clave es el control de desempeño.

Esta configuración confía en las competencias de los gerentes de división para el logro de los
resultados establecidos. Es importante la capacitación y el adoctrinamiento en estos puestos claves,
ya que de ellos depende el funcionamiento de cada división.

Según el análisis de Mintzberg, las divisiones funcionan mejor si toman la forma de una burocracia
mecánica, que permite estandarizar y controlar el resultado, siendo cada una un sistema integrado
(con metas operacionales).

El equilibrio de poder que se da entre las divisiones y el cuartel general es fundamental: las metas
que impone el cuartel general deben permitir autonomía a las divisiones para manejar sus
resultados, la casa central es la responsable en la asignación de recursos financieros, en el
nombramiento y reemplazo de los gerentes de la línea media y en el diseño del sistema de control
de desempeño. Además, brinda soporte común a las divisiones, a través de unidades de staff
centralizadas (como puede ser un Departamento de Recursos Humanos).

El cuartel general sólo interviene en las decisiones que toman las divisiones, cuando al controlar los
resultados no son satisfactorios. En ese momento puede tomar control de la división, ver cuáles
son los inconvenientes y tomar acciones correctivas. Al estabilizarse el funcionamiento de la
división, toma nuevamente el papel de controlar el desempeño.

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Los dispositivos de enlace no son de uso común y existe mucha formalización en las divisiones.

Según Mintzberg, existe una evolución natural hacia la Forma Divisional:

Forma integrada: que es la estructura funcional pura.

Forma de subproducto: comienza a comercializar sus productos intermedios en el


mercado.

Forma de producto relacionado: la comercialización de los subproductos en el


mercado para a ser más importante que el suministro entre unidades.

Forma conglomerada: que es la estructura divisional pura.

Los problemas más comunes en esta estructura se dan a nivel social, como en el caso de las
estructuras burocráticas (cada división toma la forma mencionada).

Además, muchas veces el equilibrio de poder es difícil de mantener, ya que existe una tendencia a
integrar la estructura y de tomar decisiones que le corresponden a las divisiones por parte del
cuartel general.

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ADHOCRACIA

En ambientes complejos y dinámicos, en los cuales es necesario un fuerte componente de


innovación, surge esta estructura llamada Adhocracia.

“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede
confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”.(3)

Es una estructura altamente orgánica y descentralizada, generalmente joven, en la cual no existe la


formalización o es llevada a su mínima expresión.

Es fundamental la capacitación de los miembros, en cargos especializados horizontalmente, pero no


se confía en la estandarización de destrezas para la coordinación porque conduciría a hacer la
estructura más rígida. El mecanismo de coordinación clave es el ajuste mutuo, confiando en los
dispositivos de enlace para alentar la comunicación.

Se utilizan al mismo tiempo el agrupamiento funcional y de mercado, en una estructura matricial,


rompiendo el principio administrativo de la unidad de mando.

Los especialistas se unen en grupos multidisciplinarios, para trabajar en cada proyecto que se
encara.

La descentralización es selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal, dando poder


a los gerentes y no gerentes, de acuerdo a los conocimientos necesarios, a la naturaleza de las
decisiones que deben tomarse.

Existen dos tipos de adhocracias, a saber:

Adhocracia Operativa: enfoca su funcionamiento a la innovación y resolución de


problemas de clientes. No existe una distinción entre el trabajo administrativo y
operativo (no se puede diferenciar el planeamiento de la ejecución en un proyecto ad
hoc).

La parte clave es el núcleo operativo, que es donde se ejecuta el proyecto.

Adhocracia Administrativa: emprende proyectos pero para servirse a sí misma. Se


“trunca” el núcleo operativo para separar el componente administrativo que funciona
como una adhocracia. El ejemplo más común es cuando una organización necesita
producir como una burocracia y al mismo tiempo necesita de la innovación para
sobrevivir en el mercado.

La parte clave es el staff de apoyo, donde se encuentran la mayoría de los expertos de


quienes depende la innovación.

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La estrategia en ambas estructuras se va formando con el día a día, el planeamiento es complicado


y las decisiones que se van tomando (como el desempeño de la organización) hacen que la
estrategia vaya evolucionando.

El ápice estratégico debe dedicar mucho tiempo a las elecciones estratégicas (más que a la
formulación de estrategias) y al control de los proyectos. Pero por sobre todos estos temas, debe
dedicar mucho tiempo a la relación con el contexto (sobretodo en las adhocracias operativas).

Otra condición, que puede llevar a una organización a elegir una estructura adhocrática es el
sistema técnico automatizado (se genera una importante masa de especialistas de staff que
desdibuja la distinción entre línea y staff).

Los problemas más comunes en este tipo de estructura son la falta de claridad y confusión que se
genera, el desequilibrio en la carga de trabajo, la ambigüedad en la toma de decisiones y el
conflicto constante.

(3) Mintzberg, Henry - "Diseño de organizaciones eficientes" - 1ª Edición, 8ª reimp. - Buenos Aires: El
Ateneo, 2000, pág. 210.

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CONSIDERACIONES FINALES

En esta Unidad IV, nos hemos enfocado en el modelo de configuraciones estructurales de Henry
Mintzberg.

Hemos realizado un recorrido por las cinco configuraciones básicas del modelo, que muestran una
armonía interna, sin olvidar la importancia en la consistencia con los factores externos... lo que
sucede en el contexto.

Lo fundamental de esta unidad es comprender que como todo modelo, Mintzberg hace una
descripción de la realidad (con sus ventajas y limitaciones), y que nuestra organización no siempre
caerá en modelos puros sino que podrá tener características de distintas configuraciones y está en
nosotros analizar cuáles son los elementos que deberían formar parte de la misma para poder
lograr los objetivos organizacionales.

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