Tema 03 - (Teoría) Dirección de Operaciones

Grado en Ingeniería en Diseño
Industrial y Desarrollo del Producto
Dirección de operaciones
Dirección de operaciones y comercialización
Pedro Sanz Angulo
psangulo@eii.uva.es
pedro.sanz.angulo@uva.es
Just In Time Tema
3
& Lean Manufacturing
Índice de Introducción
contenidos
Técnicas
Implantación
Pedro Sanz Angulo Bibliografía
psangulo@eii.uva.es
Pedro Sanz Angulo
psangulo@eii.uva.es
INTRODUCCIÓN
Origen y evolución
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
El cambio empresarial
En la década de
los 70 se inician
una serie de
transformaciones
en el entorno Características del cambio
empresarial
• A nivel de mercado, la competencia se hace cada vez más
dura, la calidad se convierte en un requerimiento
fundamental del cliente y en una de las principales armas
competitivas
• A nivel de producto; se demanda mayor variedad y
mejores prestaciones, a la vez que se acorta
significativamente su ciclo de vida
• Se avanza rápidamente en investigación y desarrollo; con lo
que el riesgo de obsolescencia tecnológica es cada vez
mayor
• A partir de la crisis del petróleo (1973) los costes de los
recursos productivos en general y de los energéticos en
particular sufren rápidos incrementos
El cambio empresarial
Un nuevo problema
• Invasión de productos japoneses (principalmente automóviles y

componentes electrónicos)
• Basaban su competencia en una buena calidad y en bajos precios
Mitos iniciales sobre el éxito japonés
• Las empresas japonesas son modernas estructuras colmadas de

equipos sumamente complejos: sin embargo, su grado de complejidad
tecnológico era, como mucho, similar a las instalaciones estadounidenses
• Existencia de unas normas de carácter general sobre la retribución de
los empleados: hoy en día son más parecidos a los occidentales
• Empleo de por vida en todas las empresas japonesas: no siempre es
factible
• Utilización en las empresas japonesas de un ritmo de trabajo
vertiginoso: lo cierto es que era muy parecido al utilizado en las empresas
occidentales
La realidad del éxito japonés
Razones básicas que pueden explicarlo
• Contratación selectiva del personal. Suelen mantener relaciones

estrechas con los centros educativos
• Políticas de promoción y evaluación; creando un ambiente relajado y
cooperante entre los trabajadores
• Sistemas de rotación de los puestos de trabajo
• Polivalencia de los trabajadores
• Sistema de toma de decisiones compartidas. Acrecienta el apoyo a la
decisión tomada y aumenta el esfuerzo de todos para su consecución
• Centros de trabajo limpios y ordenados. Automantenimiento
• Ausencia casi total de inventarios en las plantas de fabricación
• Motivación del personal
• Nivel máximo de calidad
• Estrecha relación con los proveedores
Evolución
Integración
El Lean Manufacturing se
nutre de numerosas
metodologías y técnicas
del sistema Just In Time,
aunque también integra
algunas otras con el fin de
adaptar esta filosofía al
pensamiento occidental
Casa Lean
Visión global de la filosofía
Objetivos y elementos del sistema JIT
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Nacimiento
Surge en un intento de
adaptar la gestión de las
empresas a las características
del Japón de aquella época
Circunstancias clave en su nacimiento
• Alta densidad de población (cuatro veces la densidad de

población española)
• Cualquier espacio que no aporte valor es un despilfarro
• El efecto de un cliente insatisfecho por una mala calidad se
propaga rápidamente
• Escasez de recursos naturales agravada con la destrucción sufrida
tras la Segunda Guerra Mundial
• Resulta necesario evitar cualquier despilfarro en los factores
productivos
Concepto
¿Qué es el Justo A Tiempo?
• Es más que un método de planificación y control
• Es una filosofía
• Es un proceso de mejora continua
Pretende que los clientes sean servidos…

• justo en el momento preciso,
• exactamente en la cantidad requerida,
• con productos de máxima calidad y
• mediante un proceso de producción que
• utilice el mínimo inventario posible
• se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste
innecesario
Así mejoramos
• La productividad global de la empresa
• ROI - Rendimiento sobre la inversión efectuada
Concepto
…una filosofía: ..un conjunto de técnicas para la

gestión de la producción:
• Eliminación de despilfarro o
desperdicio … un método de
• Involucración del personal • Simplificación y estandarización del planificación y
(Plan de sugerencias, trabajo, de los diseños y de los procesos
Círculos de Calidad,…) control de la
• Diseño para la fabricación
• Mejora Continua • Máquinas de uso general
producción:
• Atacar los problemas • Líneas en forma de U (Layout)
fundamentales • Sistema de arrastre Kanban
• Mantenimiento Productivo Total
• Buscar la simplicidad • Nivelado de la producción
• Reducción de tiempos de preparación o de
puesta a punto (SMED) • Sincronización
• Control autónomo de los defectos. Jidoka • Contenedores
estandarizados
• Visibilidad en la planta.
• Diseñar sistemas para
• Aplicación de las 5S identificar problemas y
• Aprovisionamiento ajustado o JIT eliminar sus causas
• Rotación de empleados: personal fundamentales - SPC
polifuncional o polivalente (Control Estadístico de
• Control de la Calidad Total Procesos), Kanban,…
Estrategias
Eliminar toda fuente de despilfarro …
• … por lo que intenta desarrollar el proceso de producción

utilizando mínimo personal, materiales, espacio y tiempo
Fabricar …
• … lo que se necesite, en el momento que se necesite y

con la máxima calidad posible
Just in time
vs
Just in case
Objetivos
La teoría de los cinco ceros…

Archier y Seryex, 1984
Objetivos
Cero defectos
• Se parte de un concepto de Calidad Total

• «Hacer las cosas a la primera»
• Busca eliminar costes adicionales de una mala calidad:
• por reproceso y rectificación,
• por errores administrativos que hay que corregir,
• por asistencia posventa,
• por productos inservibles,
• por las devoluciones al proveedor,
• por stocks de seguridad,
• por pérdida de rendimiento,
• por pérdida de imagen de la empresa,
• por el control «policial»
Objetivos
Cómo conseguirlo
• Máquinas que producen piezas de
- DEFECTOS  + PRODUCCIÓN calidad uniforme
• Se concierta calidad del 100% con los
+ producción proveedores
 + PRODUCTIVIDAD • Programas participativos que promuevan
= recursos mejoras de calidad
• Programas de mantenimiento preventivo
• Comprobación continua de la línea de
producción (sistemas automáticos +
personal)
Objetivos
Cero averías
• Provocan incumplimiento de los objetivos

• Objetivo: evitar cualquier retraso por fallo
• ¿Cómo se consigue?
• Elección de un layout adecuado
• Programas permanentes y muy exigentes de
mantenimiento productivo
• Personal polivalente, bien formado y motivado
✓ Tareas ordinarias de mantenimiento
✓ Supervisar y ajustar equipos
✓ Buscar continuamente formas de eliminar
las posibles interrupciones,…
Objetivos
Cero stocks
• Los stocks ocultan problemas…

• Incertidumbre en la entregas de los
proveedores
• Falta de calidad
• Paradas de máquinas
• Rupturas de stocks
• Demanda incierta
• Averías
• Cuellos de botella,…
• … y evitan que se luche contra ellos
• Debemos abandonar cualquier
estrategia de «confort»
Objetivos
El inventario nos permite

‘navegar’ plácidamente, pero
oculta los problemas que nos
impiden ganar más dinero
inventario
Problemas en Producción
Objetivos
Al reducir el inventario
los problemas se hacen
visibles
Si solucionamos el problema,
podremos seguir ‘navegando’
Objetivos
Una vez solucionado,

podremos volver a bajar
el nivel de inventario…
… e identificar
el siguiente
problema
Objetivos
Cero plazos
• «Quien golpea primero… golpea dos veces»
• Reducir los ciclos de fabricación permite
• Reducir el nivel de stocks
• Conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la
demanda
• Cómo lo conseguiremos
• Eliminando los tiempos no directamente indispensables
• tiempos de espera
• tiempos de preparación
• tiempos de tránsito
Objetivos
Cero papel = cero burocracia
• Batalla contra «la fábrica oculta»
• Búsqueda permanente de la «simplicidad»
• Objetivo: eliminar cualquier burocracia
• Disminuir plazos de toma de decisiones
• Reducir las actividades administrativos
• Contar con información más rápida y precisa
• …
Resumen
Calidad Inventarios
Productividad Tamaño del lote
Servicio Colas
Capacidad de producción Tiempos de preparación
Mejora
Reduce
Estandarización de las tareas de la maquinaria
Relaciones con proveedores Plazos de ejecución
Relaciones con trabajadores Coste unitario
Sistemas de transporte Tiempo de diseño
Flexibilidad Espacio
Energía
Resumen
Sistema Productivo Toyota
Yasuhiro Monden (1987)
Valor vs. Despilfarro
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Conceptos
El trabajo debe
El cliente está dispuesto realizarse bien desde un
a pagar por él inicio
El ‘elemento’ debe
Valor añadido cambiar físicamente
o valor agregado
Conceptos
¿Qué operaciones
suponen Valor Añadido
y cuáles NO? Trasladar Desplazar Destruir
Ordenar Almacenar Marcar
Controlar Esperar Verificar
Separar Sacar del almacén Reparar
Firmar Contar TRANSFORMAR
Vigilar Copiar Limpiar
Desmontar Buscar Ajustar
Escribir Agrupar Cambiar útiles
Conceptos
Solo el 5% de las operaciones

relacionadas con un proceso
realmente aportan valor
añadido al producto
Conceptos
Es aquella que NO
Es aquella que “transforma” el producto,
consumiendo tiempo y pero es necesaria
recursos ’transforma’
el producto o servicio SIN Valor
Añadido
Operación
CON
Valor
Añadido
Desperdicio
(Muda)
• Operaciones esperadas por el cliente
• Operaciones por las que el cliente está NO aporta Valor y
dispuesto a pagar NO es necesaria
• Operaciones que transforman el
producto para satisfacer las • El cliente no está
expectativas de los clientes dispuesto a pagar por
• Servicios reconocidos por el cliente estas operaciones
Pérdidas en los procesos: las 3 M
Actividad que consume Desigualdad en la operación, de Sobrercarga de los equipos u

recursos sin crear valor la productividad y/o la calidad operadores al solicitarles que
para el cliente (Despilfarro) (irregularidad - desnivelado) trabajen a un nivel más alto del
diseñado o permitido
Mudas
7+1 Desperdicios
Mudas
Producir más cantidad de la necesaria o

a un ritmo más rápido del que demanda el cliente.
Supone producir productos para los que no hay una necesidad.
Overproduction Es considerado el peor de las mudas ya que genera los demás
Causas de su aparición…
• Pensamiento de «por si acaso»
• Programación no nivelada
• Máquinas / procesos no fiables (no capaces)
• Cambios de modelos / Ajustes largos
• Demasiadas inspecciones
• Procesos no eficientes
• Mantenimiento no efectivo
• Fabricar de acuerdo a la capacidad de la
línea y no a la demanda del cliente
• Fabricar productos que no han sido
solicitados por el cliente
Mudas
Qué provoca…
• Mayor consumo de trabajo y energía
• La sobreproducción genera exceso de
stocks
• El exceso de stocks oculta los
problemas
Cómo detectarlo…
• Acumulación de inventario
• Sistema Push
• Alto índice de piezas defectuosas
Cómo se puede eliminar…

• Sistemas Pull (Kanban)
• Lotes de producción pequeños
• Producción nivelada
• Mantenimiento preventivo
• Producir a ritmo de la demanda del
cliente
• Control sobre los cambios de modelo
Mudas
Mover el material más de lo necesario.

Tiempo, recursos y costes despilfarrados al mover
Transportation productos y materiales más de lo necesario
• Muchas áreas de almacenaje
• Falta de localizaciones identificadas / Falta de
gestión visual
• Producción en grandes lotes
• Mala distribución en planta
• Inspecciones redundantes
• Mala organización del área de trabajo
• Producción desnivelada
• Sobreproducción
Mudas
Qué provoca… Cómo se puede eliminar…
• Excesiva manipulación • Rutas predeterminadas /
• Almacenamiento intermedio de entregas frecuentes
producto • Flujo en pequeños lotes
• Sistema Pull
Cómo detectarlo… • Mejora de la distribución en
• Sistemas Push planta (Layout)
• Grandes lotes • Controlar el flujo
• Localizaciones no identificadas
Mudas
Acumulación de productos y/o materiales en cualquier

parte del proceso, que no están siendo procesados.
Aumentan los costes por área, por el mantenimiento de
los productos, … Además, aparece el riesgo de que los
Inventory productos se vuelvan obsoletos
• Procesos no fiables
• Proveedores no confiables
• Producción no nivelada
• Mala comunicación
• Cambios de modelos / Ajustes largos
• Bajo rendimiento de la máquina
Mudas
Qué provoca…
• Coste financiero adicional para
mantener las operaciones
• Puede ocultar los defectos
• Camufla la eficiencia operativa
• Puede ocultar problemas de capacidad
Cómo detectarlo…
• Almacenes saturados
• Grandes pulmones (buffers) entre
operaciones
• Documentos en espera de procesarse
en la mesa de alguien

• Lotes de producción pequeños
• Producción nivelada
• Sistemas Pull
• Mejorar disponibilidad operacional
• Aumentar la calidad
Mudas
Tiempo perdido entre operaciones o durante una operación.

Son las pérdidas derivadas por tener que esperar (operarios,
máquinas, …) a que ocurra el siguiente paso del proceso.
Waiting Pueden ser esperas por material, información, etc.
• Cargas de trabajo no equilibradas
• Mala planificación del
mantenimiento
• Largos cambios de modelo / ajustes
• Problemas de calidad en procesos
anteriores
Mudas
Qué provoca…
• Infrautilización de los recursos
Cómo detectarlo…
• Operarios esperando a que la máquina
termine
• Operarios en espera de material
• Máquinas paradas esperando que el
proceso anterior finalice

• Equilibrar las cargas de trabajo
• Operarios polivalentes (Matriz de
formación)
• Sistema Pull / entregas frecuentes /
Tamaño de lote pequeño
• Mejorar los cambios de modelo
Mudas
A un producto o servicio se le hace más trabajo del necesario.

Son procesos superfluos: se hace más trabajo, se añaden más
componentes, se le da más calidad o se hacen más pasos de lo
Over-processing
que realmente requiere el cliente
• Cambios de producto sin cambios de
procesos
• Lógica de «por si acaso»
• Requerimientos del cliente indefinidos
o poco claros
• Operaciones redundantes
• Falta de formación
Mudas
Qué provoca…
• Incremento irreversible de los costes
Cómo detectarlo…
• Coste no competitivo
• Operaciones redundantes
• Identificaciones innecesarias
• Calidad excesiva
• Exceso de firmas en documentos

• Comparar el estado actual del proceso
con los requerimientos del cliente
• Cambios en el diseño del producto
• Mejoras del proceso
Mudas
Producir piezas defectuosas o

utilizar materiales de manera inadecuada.
Corresponde a los recursos utilizados (materiales,
tiempo, etc..) por ‘no producir bien a la primera’ o por
Defects no satisfacer las expectativas de los clientes
• Control débil del proceso
• Material de entrada defectuoso
• Diseño del producto poco robusto
• Mantenimiento preventivo insuficiente
• Falta de organización del área de trabajo
• Falta de formación
• Herramientas y equipos inadecuados
Mudas
Qué provoca…
• Supone realización de retrabajos /
recuperaciones sobre el producto
Cómo detectarlo…
• Verificación de entradas excesiva
• Estaciones de inspección
• Multitud de chatarra
• Áreas de retrabajo en planta

• Calidad concertada con el proveedor
• Sistemas antierror (Poka Yoke)
• Asegurar capacidad del proceso
• Elementos de control adecuados
• Estandarizar piezas y procesos
Mudas
Movimiento que no es necesario para completar

de manera adecuada una operación o actividad.
Son movimientos innecesarios de las personas que se
Motion pueden evitar (e.j., búsqueda de materiales o herramientas)
• Mala organización del área de trabajo
• Localizaciones no identificadas
• Método de trabajo no optimizado
• Puesto de trabajo mal organizado
Mudas
Qué provoca…
• Movimiento de personas y/o
máquinas que no añada valor al
producto
• Parada inesperada de línea
Cómo detectarlo…
• Movimientos incómodos para
alcanzar las piezas y las
herramientas
• Caminar en exceso
• Área de trabajo desordenada

• Mejorar el área de trabajo – 5S 4 principios de economía de movimientos
• Rediseñar el layout de la planta • Reducir el número de movimientos
en función del flujo • Ejecutar los movimientos al mismo tiempo
• Designar áreas de entrada y • Disminuir las distancias de los movimientos
salida de las piezas • Hacer que los movimientos sean más fáciles
Mudas
Desaprovechar el potencial humano.

Aunque no forma parte del TPS, muchas personas
Unused talent consideran este el octavo desperdicio
• Separar el rol de la gestión de los
empleados
• Los empleados solo cumplen órdenes
y ejecutan el trabajo planificado
• Insuficiente entrenamiento
• Pobres incentivos
• No se solicitan ideas o feedback de
los empleados
• Se proporcionan las herramientas
inadecuadas a los empleados
Kaizen
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Mejora continua
La mejor forma de acabar con el desperdicio es

a través de la mejora continua.
En el JIT-Lean se logra a través de múltiples
herramientas, aunque la más importante es el
trabajo en equipo guiado por el espíritu Kaizen
Kaizen
Kaizen representa el cambio en la

actitud de las personas
“Es la actitud hacia la mejora, hacia la
utilización de las capacidades de todo
el personal, la que hace avanzar el
sistema hasta llevarlo al éxito”
El espíritu se resume en una frase

“Siempre hay un método mejor”
Paso a paso, se progresa con pequeñas
innovaciones y mejoras que se van
acumulando y que conducen a una
garantía de calidad, una reducción de
costes y la entrega al cliente de la
cantidad justa en el plazo fijado
El proceso de mejora continua
Cuando aparece el … para analizar las … de modo que aumentamos

problema… causas… la eficiencia del sistema…
Identificamos Analizamos
Detenemos Actuamos
… el proceso productivo … y tomar las medidas
se detiene… correctoras …
Cuando los incrementos derivados de la introducción de mejoras son poco significativos, entonces debe
producirse una inversión o cambio de la tecnología utilizada. Estos cambios son radicales (KAIRU), y se llevan a
cabo mediante técnicas de reingeniería o de importantes mejoras en el diseño del producto, por lo que implican
grandes inversiones y, a menudo, están asociados a la modernización de equipos y automatización.
Principios del espíritu Kaizen
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas

2. En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre
cómo hacerlo
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora
4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora
5. Corregir un error inmediatamente e in situ
6. Encontrar las ideas en la dificultad
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la
solución
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la
idea genial de una sola
9. Probar y después validar
10. La mejora es infinita
Los 5 porqués
Es un método de análisis basado en realizar
preguntas para explorar las relaciones de causa-
efecto que generan un problema en particular
El objetivo final de los 5 porqués es determinar Ten en cuenta que no tienen por qué ser
exactamente 5 preguntas: el número va a
la causa raíz de un defecto o problema para
depender de la longitud y complejidad del
poder solucionarlo de forma eficaz proceso causal del problema
1º Porqué 3º Porqué 5º Porqué
Problema Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa RAÍZ
2º Porqué 4º Porqué
Los 5 porqués
Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, Este análisis se puede aplicar

tanto para la resolución de un
donde se hacen preguntas para analizar las posibles conflicto, para realizar un
causas del problema, caminando hacia atrás, hasta diagnóstico de un problema o
llegar a la última causa que originó el problema para la toma de decisiones
Evidencia
objetiva del Solo vemos la
problema punta del iceberg
Síntomas ¿Por qué?

Causas ¿Por qué?
aparentes
De esta forma, con cada pregunta «¿por qué?» y
su respectiva respuesta, iremos profundizando Alcance
¿Por qué?
más en el problema y sus causas, hasta llegar a la Implicaciones
ocultas ¿Por qué?
causa origen o causa raíz
¿Por qué?
Causa
raíz
?
Pedro Sanz Angulo
psangulo@eii.uva.es
TÉCNICAS
Las 5S
Limpieza y mejora del puesto de trabajo
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Definición
Es una técnica de gestión cuyo Se basa en dos

objetivo es conseguir lugares de principios básicos:
trabajo mejor organizados el orden y la limpieza
Es una la filosofía para organizar el Es una herramienta de

trabajo que permite disminuir el aumento de la productividad
muy barata, ya que genera
desperdicio, asegurar zonas de trabajo grandes beneficios sin
limpias, mejorar la productividad y los necesidad de invertir
procesos de fabricación grandes cantidades
Está basado en 5 principios o

fases muy sencillas que
comienzan por S (en japonés)
y que son las que dan
nombre al método
Etapas
Denominación
Concepto y objetivo
Español Japonés
Clasificar / 整理 Separar Eliminar del espacio de trabajo
Seleccionar Seiri innecesarios lo que sea inútil
整頓 Situar Organizar el espacio de trabajo
Ordenar de forma eficaz
Seiton necesarios
清掃 Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de
Limpiar los lugares
Seisō suciedad
Normalizar / 清潔 Señalizar Prevenir la aparición de la
Estandarizar Seiketsu anomalías suciedad y el desorden
Mantener la 躾 Seguir Fomentar los esfuerzos de
disciplina Shitsuke mejorando mejora
Etapas
Seiri Esta primera técnica del método de las 5S se

Clasificar resume en separar lo innecesario
Así, con el objetivo de eliminar del espacio en el que se

desempeña el trabajo todo aquello que no sea útil, se
debe llevar a cabo una clasificación de los objetos y
elementos presentes en el lugar de trabajo
Eliminar todo lo innecesario liberará espacio y ahorrará

tiempo de producción dedicado a buscar las
herramientas o limpiar la zona de trabajo
Etapas
Tras la clasificación, encontramos el orden. El

concepto principal de esta técnica es la de
determinar lo que no es necesario
Seiton Es decir, una vez eliminados los elementos u objetos
Ordenar
que no son obligatorios para desempeñar
correctamente el trabajo, deben ordenarse aquellos
que sí se han considerado como imprescindibles
Al igual que la anterior, esta técnica ayuda a ser más

rápido a la hora de encontrar las herramientas
necesarias, así como en una gran claridad a la hora
de abordar el trabajo
Etapas
La necesidad de suprimir la suciedad es el motivo

principal de que la limpieza esté incluida dentro de
las 5S
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares de trabajo y

alrededores reducirá, entre otras cosas, los accidentes de
trabajo, aumentando exponencialmente la seguridad
Seiso Del mismo modo, la calidad de la producción se verá

Limpiar directamente afectada por la mayor o menor limpieza del
lugar de trabajo
Etapas
La estandarización gira en torno a la necesidad

de señalizar anomalías
Con la intención de prevenir que surja el desorden y la

suciedad (ya eliminados mediante las técnicas anteriores)
en el lugar de trabajo, es necesario establecer estrictas
Seiketsu
normas y procedimientos
Estandarizar
Solo si se establecen de consignas relacionadas con la
estandarización de los métodos de trabajo y se favorece la
gestión visual se logra un mantenimiento del orden y
limpieza, lo que mejora la velocidad en la toma de
decisiones y, a su vez, la productividad
Etapas
La técnica de la disciplina se centra

en el hecho de seguir mejorando
La disciplina rígida permite sacar el máximo

partido al resto de elementos que conforman las
5S, pues facilitan su aplicación rigurosa y efectiva
El mantenimiento de la disciplina irá en estrecha

relación con la necesidad de aplicar un riguroso
Shitsuke control del sistema en su aplicación; así como un
Disciplina seguimiento continuo de la productividad
Efectos
Sobre las personas
• Genera una mayor seguridad, una higiene
correcta, se obtiene un ambiente de trabajo
agradable, se mejora el ánimo y se facilita la
inspección
Sobre el entorno
Efectos • Disminuye los riesgos de incendio, las
pérdidas de tiempo debidas a la falta de
organización, facilita la consulta de
5S documentos técnicos y mantiene un entorno
agradable
Sobre las instalaciones

• Facilita el control y la detección de problemas y averías,
disminuye los accidentes por eliminación de suciedades,
polvo y grasa, elimina las pequeñas paradas y averías,
disminuye el nivel de desperdicios y los problemas de no
calidad y facilita los reglajes
El sistema Kanban
Gestión Pull de la producción
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Definición
«Sistema de control y programación sincronizada de

la producción basado en tarjetas, que consiste en que
cada proceso retira los conjuntos que necesita de los
procesos anteriores, y estos comienzan a producir
solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se
han retirado, sincronizándose todo el flujo de
materiales de los proveedores con el de los talleres de
la fábrica, y estos con la línea de montaje final»
Objetivos
Simplificar las tareas administrativas y el
lanzamiento de las órdenes de
aprovisionamiento
Facilitar el flujo continuo de

Regular y reducir el nivel de
la producción y conseguir la
los stocks: la disminución de
nivelación y el equilibrado de
inventarios de productos
los procesos mediante un
intermedios facilita la
sistema pull
localización de problemas
Implantar un sistema de control Estimular la mejora de

visual que ayude a la localización de métodos
problemas de la producción
Sistema Pull
Flujo de…
componentes El inventario realiza un

efecto de arrastre
Cada proceso retira del anterior las Flujo de …

piezas necesarias, en la cantidad justa y
en el preciso momento que las necesite información
Principales elementos
Tipos de tarjetas
Según uso
• Kanban de producción (orden de trabajo). Contiene la

orden de producción (autoriza a fabricar)
• Kanban de transporte (movimiento). Utilizado cuando
se traslada un producto (autoriza a entregar)
•…
Tipos de tarjetas
Información del
item a fabricar
Identificación del
Número de items por
centro de trabajo y el
contenedor
lugar de depósito
donde se han de situar
los items elaborados
Kanban de producción
Identificación de los
componentes
necesarios (inputs) y de Indica qué y cuánto hay que
sus respectivos puntos fabricar para el proceso
de recogida posterior
Se mueve dentro del puesto

de trabajo y funciona como
orden de fabricación
Tipos de tarjetas
Información del
item trasportado
Número de componentes
en el contenedor
kanban de transporte
Número de orden de la
Se mueve entre dos puestos tarjeta y número de
de trabajo e indica las tarjetas emitidas
cantidades de producto a
retirar del proceso anterior Origen: proceso que
fabrica el item y su
En él debe figurar toda aquella punto de recogida
información que facilite la Destino: lugar donde es
localización y el transporte de necesario el item y cuál
los ítems necesarios entre los es el lugar donde se
puestos de trabajo depositará
Tipos de tarjetas
Según uso
•…
• Kanban urgente. Emitido en caso de escasez de
un componente (se emite solo en situaciones
extraordinarias y debe recogerse
inmediatamente después de su uso)
• Kanban de emergencia. Se emite de modo
temporal cuando se requieran materiales o
elementos para hacer frente a componentes
defectuosos, averías en las máquinas, trabajos
especiales en operaciones de fin de semana
• Kanban de proveedor. Se utiliza cuando la
distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte
es un término importante a tener en cuenta
Tipos de tarjetas
Por diseño
• Tarjeta KANBAN: el más extendido
• KANBAN contenedor: el contenedor

vacío es la señal
• KANBAN de ubicación: señales en la

ubicación
•…
Tipos de tarjetas
Por diseño
•…
• KANBAN disparador (imágenes): utiliza una
señal, a la que se llega progresivamente, que
autoriza (u obliga) a fabricar o entregar
• KANBAN electrónico: se trata de un KANBAN
impreso, que se genera según las necesidades
registradas en un sistema informático
Implantación
Requisitos iniciales
Implantación
Fijar el diagrama de flujos de forma que cada elemento

provenga de un solo lugar y tenga un camino
claramente definido a lo largo de la ruta de producción
Implantación
Zonas de inputs - outputs Buzones/paneles
• Cada centro de trabajo debe contar con una zona de • En cada una de estas zonas de
inputs y otra de outputs almacenaje será necesaria la
• Los puestos de ensamblaje deberán dividir su zona instalación de uno o más buzones
de inputs que servirán para la recogida de
• Cualquier puesto que suministre piezas a más de un los kanbans
proceso posterior deberá realizar una operación
similar con su zona de outputs
Funcionamiento
Paso a paso
SITUACIÓN INICIAL. En las zonas de

almacenaje están todos los
contenedores llenos de componentes
ETAPA 1. El operario del puesto P2,

al utilizar las piezas del contenedor,
despega el kanban de transporte y
lo introduce en el buzón KT-P2
Funcionamiento
Paso a paso
ETAPA 2. Un vehículo evacúa el

contenedor vacío de P2 junto a
su kanban de transporte y se
dirige a buscar más piezas
ETAPA 3. El vehículo deja el contenedor vacío en

P1 y elige otro lleno con las piezas necesarias.
Para ello, compara la información de los kanbans
de transporte y producción
Funcionamiento
Paso a paso
ETAPA 4. Una vez elegido el contenedor, se

despega su kanban de producción y se
introduce en el buzón KP-P1
… y se tralada
ETAPA 5. Se carga el contenedor
hacia P2
de producto seleccionado en el
vehículo, pegándole el Kanban de
transporte…
Funcionamiento
Paso a paso
ETAPA 6. El nuevo contenedor es depositado en la

zona de almacenaje de P2, con lo que este puesto se
encuentra como en la situación de partida
ETAPA 8. El contenedor vacío se llena

ETAPA 7. El trabajador de P1 de las piezas precisas, se le adhiere el
recoge el kanban de producción kanban de producción, y se deja en
del buzón KP-P1 e inicia la su punto de depósito, por lo que el
fabricación de las piezas retiradas P1 vuelve a la situación inicial
Funcionamiento
Funcionamiento
Orden del
Cliente
C1 C2 C1 D
D
C
C2 C
Taladrar C3 Expedición
C3 B A
B
A2 Montar A
Cliente
C satisfecho
C1 C2 C1 D
D
C
C2 C
C3 B
A
B
A2 Montar A
Funcionamiento
C1 C2 C1 D
D
Movimiento C
C2 C
Taladrar C3 C Expedición
C3 B
A
B
A2 Montar A
C
C1 C2 C1 D
D
C
C2 C
Taladrar C3
Expedición
C3 B
A
B
A2 Montar A
Funcionamiento
Producción
C
C1 D
C2 C1
D
C
C2 C
C3
Taladrar Expedición
C3 B
A
B
A2 Montar A
C1 C2 D
C1
D
Movimiento C
C2 C
Taladrar C1 C3
Expedición
C3 B
A
C1 B
A2 Montar A
Funcionamiento
Producción
C1
C1 C2 C1 D
D
C
C2 C
C3 B A
B
A2 Montar A
C1 C2 C1 D
D
C
C2 C
C3 B A
B
A2 Montar A
Funcionamiento
Reglas
Regla 1
Las piezas defectuosas nunca deben
pasar al siguiente proceso
Regla 2
El proceso consumidor recogerá del
anterior, en el lugar adecuado, los
productos necesarios en las
cantidades justas
Funcionamiento
Reglas
Regla 3
Se reabastecen solo los productos
que fueron retirados
Regla 4
Las piezas no deben ser producidas o
transportadas sin una señal kanban
Funcionamiento
Reglas
Regla 5 Regla 6
La señal de kanban debe estar colocada La cantidad de piezas en el
en las piezas o en el contenedor contenedor debe ser igual al
número en la señal de kanban
Regla 7
El número de kanbans en el Es aconsejable
sistema ha de tender a disminuir reducir el número de
tarjetas una a una
Consideraciones finales
Ventajas de utilizar un sistema Kanban
• Las órdenes de fabricación son siempre las mismas

tarjetas, simplificando las tareas administrativas
• Cada operario solo puede fabricar las piezas retiradas
por el proceso posterior, evitando la acumulación de
inventarios innecesarios
• El nivel de inventarios puede regularse fácilmente a
través del número de tarjetas puestas en
circulación
Ventajas de utilizar un sistema Kanban
• Al reducir los inventarios de productos intermedios, se

facilita la localización de cualquier problema que pueda
surgir en el proceso productivo
• El sistema Kanban constituye un magnífico sistema de
control visual que ayuda a la localización de
anormalidades en la producción
Adopción
Implantación
La adopción por parte de la
empresa del sistema kanban
no obliga necesariamente a No debe realizarse sin antes haber conseguido
aplicarlo a todos sus minimizar las fluctuaciones de la producción a
procesos través de la ejecución de programas nivelados,
un gran nivel de calidad, importantes
reducciones del tiempo de preparación de las
máquinas, etc.
Heijunka
Nivelado de la producción
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Introducción
Demanda del cliente
• Por lo general, es muy variable y difícil de prever
Necesidades
• Tendremos periodos en los que

necesitaremos mantener inventarios
de seguridad, personal y/o capacidad
extra que compensen las
irregularidades, y en otros periodos los
recursos estarán infrautilizados
Introducción
¿Qué opinas?
• ¿Es preferible trabajar

como la liebre o como la
tortuga?
“La tortuga, más lenta pero más constante, causa menos

desperdicio y es mucho más deseable que la liebre veloz que
corre y se adelanta, pero luego se detiene de vez en cuando a
tomar un descanso”
Taiichi Ohno, 1988
Introducción
¿Qué debemos hacer?
• Ajustar los medios a la demanda del cliente
¿Cómo?
• Mediante flexibilidad:
• Adaptándonos a distintos ritmos de
fabricación (por ejemplo, mediante variación Flexibilidad de la
del número de operarios en las líneas en U) mano de obra
• Compensando las variaciones de la demanda
con distintas secuencias de fabricación de
productos (Heijunka)
Flexibilidad de la
herramienta de
producción
Definición
HEI Plano
Nivel JUN Nivelación
• Heijunka es una palabra japonesa que significa

KA Transformación secuenciamiento, alisamiento, nivelación de la
producción
Heijunka…
• … no varía la producción según la demanda

del cliente sino que se basa en ella para
ajustar los volúmenes y secuencias de
productos a fabricar, lo que posibilita una
producción que evite las pérdidas
Definición
¿Cómo?
• Heijunka amortigua las variaciones de la

demanda comercial produciendo, en
pequeños lotes, varios modelos
diferentes en la misma línea
• Es la base para poder llegar a aplicar el
«one piece flow»
El concepto de “flujo de una pieza”

implica que una única pieza pasa de
operación en operación en lugar de ser
el lote de piezas el que se desplace
Definición
Punto de
partida ¿Cómo? Conseguimos
Para amortizar mejor Esto se hace pasando Las variaciones de la
las inversiones fijas de de una línea dedicada demanda de cada
las líneas, es a un solo producto producto se
necesario maximizar (por tanto, sensible a amortiguan con la
la utilización de los las variaciones de flexibilidad de la
medios (fábricas, ventas) hacia a una herramienta de
superficies y línea flexible, capaz producción: hay
máquinas) de fabricar varios menos variaciones y
utilizándolas mejor tipos de productos variabilidad
para producir más con
los medios existentes
Beneficios
Amortigua las variaciones de la demanda
Si la demanda de una línea de Con una variabilidad como esta, es imposible

Línea normalizar y, después, mejorar un puesto de
producción en masa disminuye un 30%
monoproducto experimenta una variación del 30%
trabajo con herramientas como el Kaizen
Si una línea multiproducto nivelada que La perturbación es mucho menor, e incluso

ensambla 4 modelos experimenta una puede ser compensada por el alza eventual
Línea de la demanda en otro de los 3 modelos, por
disminución del 30% en uno de estos 4
Heijunka lo que en una línea de este tipo si es posible
modelos, la línea solo estará afectada en la normalización del trabajo y la aplicación de
un 0,25 (una cuarta parte) x 30% = 7,5% la dinámica Kaizen
Reduce las pérdidas de la empresa Muda
3M Mura
Muri
Beneficios
Es un paso previo a la implantación del kanban
Complementa el Kanban en la
gestión de flujos Permite reducir las necesidades de espacio e
inventario (Muda), reduciendo el riesgo de
obsolescencia y de falta de calidad
El nivelado permite reducir el
tamaño del lote
Lead time o tiempo de entrega: es el tiempo
La reducción del tamaño de lote que transcurre desde la realización de un pedido
hasta la entrega efectiva del producto o servicio
recorta el lead-time
Se acelera la reactividad frente a Alta capacidad de adaptarse a variaciones

cambios en cliente repentinas de la demanda
Las fluctuaciones de la demanda Se eliminan los desniveles en la carga de trabajo

dejan de amplificarse (Mura) y trabajos intensos (Muri) que pueden
llevar a problemas de seguridad y calidad
Requisitos
SMED
Calidad
Se necesita
realizar cambios Flexibilidad
rápidos de Se necesita
asegurar la Polivalencia
referencia ya que Se requiere gran
se trabaja con calidad total en el
proceso, flexibilidad en los
pequeños lotes medios de El personal ha de
incluyendo a los ser polivalente
proveedores producción
para poder
fabricar distintas
referencias
Un primer ejemplo
Justificación del Heijunka
Vamos a ver un ejemplo sencillo

que permite ver la importancia
del nivelado del producción
Planta de acabado
• Trabaja 7 horas al día, 5 días a la semana, 20 días al mes
• Se fabrica un producto cada hora (tiempo de ciclo)
• El producto está disponible en 6 colores
• La demanda mensual promedio sigue la siguiente
distribución
Rojo Azul Verde Naranja Amarillo Rosa TOTAL

28 60 18 18 10 6 140
• El cliente necesita una unidad de cada tipo

Un primer ejemplo
Desde que hacemos la programación hasta

que podemos suministrar el pedido
Primer enfoque completo pasan 20 días laborables (un mes)
Planificación tradicional
por lotes
El rendimiento de nuestro sistema en cuanto a la atención al cliente es:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙
𝞺= ൗ𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜 = 6 ℎൗ20𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑥7ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 𝟒%
Un primer ejemplo
Cambiamos el orden de las series,

Una primera mejora comenzando el mes con las más cortas
Reorganización de los lotes
El rendimiento de nuestro sistema en

cuanto a la atención al cliente es:
Atendemos al 𝞺 = 6 ℎൗ12𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑥7ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 𝟕% (↑ 𝟕𝟓%)

cliente en 12 días
Pero…
• Si tenemos un cliente que nos pide

regularmente el lote, al mes siguiente
deberá esperar, como mínimo, un mes
(8+12 días laborables), para que su
pedido sea servido, aunque sus lotes
sean de una cadencia alta
Un primer ejemplo
Necesitamos mejorar
• Debemos mejorar el lead time y

aumentar la flexibilidad
• Necesitamos «dividir los lotes»: a la
búsqueda del «patrón de repetición»
Necesidades Necesidades Mes Variabilidad

Modelo Truncado Seleccionado
mensuales Semanales teórico mensual
Rojo 28 7 7 7 28 OK
Azul 60 15 15 15 60 OK
Verde 18 4,5 4 5 20 2
Naranja 18 4,5 4 5 20 2
Amarillo 10 2,5 2 2 8 -2
Rosa 6 1,5 1 1 4 -2
Total 140 35 33 35 140 0
Un primer ejemplo
Encontrando un patrón
Necesitamos encontrar un
mix de producción semanal
Opción a. Realizando Opción b. Variando entre las

correcciones la última semana semanas pares e impares
Corrección Semanas Cuarta Semanas Semanas
Modelo Modelo
4ª sem 1, 2 y 3 semana impares pares
Rojo 0 7 7 Rojo 7 7
Azul 0 15 15 Azul 15 15
Verde -2 5 3 Verde 5 4
Naranja -2 5 3 Naranja 5 4
Amarillo 2 2 4 Amarillo 2 3
Rosa 2 1 3 Rosa 1 2
Total 0 35 35 Total 35 35
Un primer ejemplo
Encontrando un patrón
Dos opciones
Cada semana se repite el Un patrón para las
mismo patrón y se ajusta semanas pares y otro
la última semana para las impares
El cliente es El cliente también es

atendido al 3er día atendido al 3er día
En ambos casos, el rendimiento del sistema es: 𝞺 = 6 ℎൗ3 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑥7ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 𝟐𝟖, 𝟔% (↑ 𝟔𝟏𝟓%)
Un segundo ejemplo
Cálculo de un Programa de Montaje Final Nivelado
Veamos ahora un ejemplo más

concreto de cómo encontrar una
secuencia de producción nivelada
Un segundo ejemplo
Un segundo ejemplo
Un problema PMFN completo
Nivelado de producción y de recursos
Veamos ahora un ejemplo en el que

nivelamos tanto la producción como el
consumo de los insumos necesarios
Supongamos que para una determinada línea de montaje las

necesidades impuestas por el período firme del Programa Maestro
de Producción «un mes con 20 días laborables» suponen una cifra
de 10.000 unidades de cierta familia que, desglosadas por
productos, queda como sigue:
• producto A = 4.000 unidades,
• producto B = 3.000 unidades,
• producto C = 2.000 unidades,
• producto D = 1.000 unidades
Sabemos que en la línea se trabaja en un doble turno (de ocho
horas cada uno). De dicho tiempo habrá que descontar 20 minutos
diarios, empleados en el cambio de turno.
En cuanto a los factores productivos necesarios,

solo se utilizan dos tipos de recursos (1 y 2), cuyo
consumo por unidad de producto es el reflejado en
la siguiente tabla.
Consumo unitario Consumo unitario

Producto
del recurso 1 del recurso 2
A 3 2
B 6 1
C 4 4
D 2 1
Nos piden determinar un programa de montaje

final nivelado
Primero,
nivelamos la producción final…
Para hacerlo, debemos 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

determinar la tasa media 𝑇𝑀𝐹 =
diaria de fabricación… 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
10.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

= = 500
20 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑑í𝑎
Tipos Demanda mensual Fabricación diaria

(Uds.) (Uds.)
A 4.000 200
 20 días
B 3.000 150
C 2.000 100
D 1.000 50
Total 10.000 500
… y el ciclo de fabricación del Debemos conseguir que el ciclo

sistema o “tiempo de ciclo” de fabricación coincida con el
‘tacto’ que marca el cliente
período de tiempo que
transcurre entre la salida de
Takt time
dos productos finales
• Takt, en alemán, significa entre otras
cosas ritmo, compás
• Se define como takt time la cadencia a
Ciclo de fabricación = Takt time la que se debe fabricar un producto
para satisfacer la demanda del cliente
Tiempo de producción disponible
=
Cantidad total requerida
Debemos tratar de conseguir que el tiempo de

producción disponible o tiempo efectivo diario de
operación no se vea reducido por: averías de
maquinaria, tiempos de espera de materiales, trabajo
repetido, por coeficientes de fatiga o por tiempo perdido
Si tenemos un puesto (o una línea o un

taller…) que produce a un ritmo superior al
del cliente (el tiempo ciclo es inferior al
takt time), tendremos tiempos de espera o
un exceso de producción
Si producimos a un ritmo inferior al del

cliente (el tiempo de ciclo es superior al
takt time), necesitaremos horas extras,
turnos adicionales,… , para poder conseguir
la producción que el cliente nos pide
Mediante Heijunka logramos que la

fábrica trabaje durante un periodo
determinado (un turno, una semana,
un trimestre…) a un ritmo nivelado o
promediado de las demandas del
cliente
Cálculo de un PMFN
Solución
Volviendo a nuestro Minutos disponibles diariamente

problema… para labores de fabricación: Fabricación
[2 turnos/día x 8 horas/turno x 60
diaria:
minutos/hora] - 20 minutos entre turnos = 500 unidades
940 minutos/día Cada 940/500=
1,88 minutos
(como media)
debe estar
terminado un
producto
Calculamos ahora el ciclo
de fabricación para cada
tipo de producto
Cuatro unidades
Tipos Ciclo de fabricación
18,8 > 9,4 > 6,27 > 4,7
Tres unidades
(minutos) del producto A del producto B
Cada 18 minutos ciclo D/ciclo A =
A 940/200 = 4,7 18,8 / 6,27
con 48 segundos 18,8 / 4,7
B 940/150 = 6,27 deberían obtenerse:
C 940/100 = 9,4 Dos unidades y una sola del
D 940/50 = 18,8 del producto C tipo D
18,8 / 9,4
Total 940/500= 1,88
Existen múltiples programas de Montaje AAAABBBCCD

AACCAABBBD
Final Nivelados (múltiples patrones de
repetición) que cumplen este requisito DCCBBBAAAA CCDAAAABBB
AABBBCCAAD AAAACCBBBD
BBBAAAACCD
…
¿Con cuál nos
quedamos?
Nuevo elemento: los recursos
• Un programa nivelado también debe tener en

cuenta los recursos [se refieren a los
materiales/componentes]: debemos proponer una
secuencia de operaciones que proporcione una
distribución temporal del consumo de los Problema de nivelado
recursos lo más homogénea posible de los recursos
El consumo real de un recurso

normalmente se aleja del ideal. Por
ejemplo, para la secuencia AAAABBBCCD
El consumo del recurso 1

debe ser lo más
homogéneo posible
Para encontrar un patrón

con un consumo nivelado
de los recursos, se puede
emplear el…
Método de persecución de objetivos Es el empleado

Algoritmo de Shigenori Kotani en Toyota
Busca: 𝑚
𝑴𝒊𝒏𝒊𝒎𝒊𝒛𝒂𝒓 𝐷𝑘 = ෍(𝐶𝑗,𝑘 − 𝑘 × 𝑟𝑗 )2
𝑗=1
Donde: k = Iteración
i = Distintos productos finales a fabricar, i = {1,2,3,..., M}
ni = Cantidad de unidades a fabricar de cada producto final
N = Número total de productos finales a fabricar, 𝑁 = σ𝑀
𝑖=1 𝑛𝑖 ,
j = Distintos recursos productivos a emplear en la fabricación, j = {1, 2,..., m}
Cj,k = Consumo real acumulado del recurso j en el paso k de la iteración
ri,j = Cantidad necesaria del recurso j para fabricar una unidad del producto i
Rj = Cantidad total necesaria de recurso j, 𝑅𝑗 = σ𝑀
𝑖=1 𝑛𝑖 × 𝑟(𝑖, 𝑗)
rj = Cantidad media de recurso j utilizada por cada unidad de producto final fabricado rj = Rj / N
𝒎
Gráficamente…
𝑫𝒌 = ෍(𝑪𝒋,𝒌 − 𝒌 × 𝒓𝒋 )𝟐
𝒋=𝟏
Siguiendo con el problema, vamos ahora a

nivelar el consumo de recursos…
Empezamos
calculando los Producto ni ri,1 ni x ri,1 ri,2 ni x ri,2
consumos medios A 4 3 12 2 8
de los recursos
B 3 6 18 1 3
C 2 4 8 4 8
D 1 2 2 1 1
Total n=10 R1=40 R2=20
𝑅𝑗 40 20
𝑟𝑗 = 𝑟1 = =4 𝑟2 = =2
𝑁 10 10
Con esta información, ya podemos

empezar a definir la secuencia óptima a
través de un proceso iterativo
Tabla de los consumos

Buscamos el primer reales de los recursos
Iteración k = 1
elemento de la secuencia
C1,0 = 0 Consumo real hasta el momento
C2,0 = 0 (antes de la iteración)
k x r1 = 1 x 4 = 4 Consumo ideal de los recursos al

k x r2 = 1 x 2 = 2 producir el primer producto
Si se fabrica primero A C1,1 = C1,0 + rA,1 = 0 + 3 = 3

un producto… D1A = (3 - 4)2 + (2 - 2)2 = 1
C2,1 = C2,0 + rA,2 = 0 + 2 = 2
B C1,1 = C1,0 + rB,1 = 0 + 6 = 6

D1B = (6 - 4)2 + (1 - 2)2 = 5
C2,1 = C2,0 + rB,2 = 0 + 1 = 1
C C1,1 = C1,0 + rC,1 = 0 + 4 = 4

D1C = (4 - 4)2 + (4 - 2)2 = 4
C2,1 = C2,0 + rC,2 = 0 + 4 = 4
D C1,1 = C1,0 + rD,1 = 0 + 2 = 2

D1D = (2 - 4)2 + (1 - 2)2 = 5
C2,1 = C2,0 + rD,2 = 0 + 1 = 1
Diferencia entre el consumo

medio y real del recurso 1 tras
fabricar una unidad de producto A
Vamos a ver ahora qué producto fabricamos en

Iteración k=2
segundo lugar dentro de la secuencia
C1,1 = 3
Consumo real tras haber fabricado
C2,1 = 2
una unidad de producto A
k x r1 = 2 x 4 = 8 Consumo ideal de los recursos

k x r2 = 2 x 2 = 4 al producir dos productos
¿Qué producto A C1,2 = C1,1 + rA,1 = 3 + 3 = 6

D2A = (6 - 8)2 + (4 - 4)2 = 4
debemos fabricar C2,2 = C2,1 + rA,2 = 2 + 2 = 4
ahora?
B C1,2 = C1,1 + rB,1 = 3 + 6 = 9
C2,2 = C2,1 + rB,2 = 2 + 1 = 3
D2B = (9 - 8)2 + (3 - 4)2 = 2
C C1,2 = C1,1 + rC,1 = 3 + 4 = 7

D2C = (7 - 8)2 + (6 - 4)2 = 4
C2,2 = C2,1 + rC,2 = 2 + 4 = 6
D C1,2 = C1,1 + rD,1 = 3 + 2 = 5

D2D = (5 - 8)2 + (3 - 4)2 = 10
C2,2 = C2,1 + rD,2 = 2 + 1 = 3
Ya tenemos dos elementos del

patrón nivelado producción
Si completas el resto de
iteraciones encontrarás…
… el patrón de producción que

nivela producción y recursos
¡¡Cuidado!! Hemos introducido nuestro

último producto A de la secuencia
Gracias al método de persecución de objetivos encontramos un patrón de fabricación que nivela la

producción y el consumo de los recursos necesarios
ABACABACDB AAAABBBCCD
Nivelado Sin nivelar
Observa la diferencia
entre los siguientes
patrones…
Heijunka box
Corto plazo
• La herramienta que permite planificar la

producción en el corto plazo es el tablero o
casillero Heijunka (‘Heijunka box’)
Heijunka box
Diseño
• Aunque puede adoptar distintas

configuraciones al final debe ser sencillo
identificar qué productos deben fabricarse
en qué intervalo de tiempo
• Normalmente habrá una línea de tiempo
que se dividirá en intervalos de
producción (por ejemplo, 15 minutos, 1
hora…)
Heijunka box
Diseño
• En cada uno de esos intervalos cabe

la posibilidad de fabricar una
determinada combinación de
productos
• (por ejemplo, 4 del P1 y 2 del P4; o 5 del
P3 y 0 del resto; …)
• Lo importante es que la carga de
trabajo que supone pueda ser
absorbida en ese intervalo de tiempo
SMED
Reducción de los tiempos de preparación
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Introducción
Just In Time
Reducir
despilfarros
Tiempo de
Tiempo de
elaboración
transporte
Reducir el plazo de del lote
fabricación
Tiempo de espera
entre procesos
Si quiero reducir el plazo de

fabricación deberé actuar sobre
alguno de sus componentes
Introducción
Introducción
Introducción
En ambos casos…
• …es fundamental reducir la dimensión de los lotes de

procesamiento
¿Y respecto al tiempo de ejecución?
• Por supuesto: la disminución del tamaño de lote permite

reducir proporcionalmente el tiempo de preparación-
ejecución
La disminución del tamaño ¿Cómo lo hago?

de lote se convierte en la
clave de cualquier proceso
que intente reducir el
Buscando la causa del problema
plazo de fabricación
Luchamos contra la raíz de los problemas
Definición
SMED
• El JIT crea un sistema de cambios rápidos, el

SMED (Single Minute Exchange of Dies), que al
reducir drásticamente los tiempos de
preparación deja sin consistencia la necesidad
de trabajar con grandes lotes de producción
Objetivo
• Nace como un conjunto de conceptos y técnicas

que pretenden reducir los tiempos de
preparación hasta poderlos expresar en minutos
utilizando un solo dígito, es decir, realizar
cualquier preparación de máquinas en un
tiempo inferior a los 10 minutos
Definición
Mejora continua
• El sistema SMED es un método de mejora continua,

cuyo fin último es la eliminación misma de la
necesidad de preparación: “el modo más rápido de
cambiar una herramienta es no cambiarla de ninguna
forma”
Eliminar esta necesidad implica
• Estandarizar los componentes para que puedan ser

utilizados en distintos productos
• Fabricar las piezas necesarias al mismo tiempo:
• ya sea en la misma máquina, usando máquinas
capaces de fabricar varias piezas al mismo tiempo
• o bien en máquinas diferentes, utilizando varias
máquinas de bajo coste
Fases del SMED
Fase 1
• Estudio de la
situación actual Fase 2
• Separar la
preparación
interna de la Fase 3
externa
• Convertir la
preparación
interna en Fase 4
externa
• Perfeccionar
todos los
aspectos de la
operación de
preparación
Fase 5
• Estandarización
Fases del SMED
Conceptos clave
• Son aquellas partes de la

preparación que exigen que
la máquina esté parada
Preparación
externa
Preparación
interna
• Son las partes de la preparación que
permiten que la máquina siga funcionando,
evitándose que la máquina esté parada más
tiempo del estrictamente necesario
Fases del SMED
Fase
1
Estudio de la
situación actual
Diferentes métodos
• Existen diferentes métodos para realizar el análisis de
la situación actual de la planta de fabricación
• Análisis del proceso de producción continuo
• Entrevistas a los trabajadores de la fábrica
• Grabación en vídeo de la operación de preparación
completa
Fases del SMED
Actividades recomendables
• Filmación completa de la operación de preparación

• Se presta especial atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos.
Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por varias personas, todas
ellas deben ser grabadas de forma simultánea
• Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar
• En él deben figurar los protagonistas de la grabación, personal de
producción, encargados, personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta
fase se aclaran dudas y se recopilan ideas
• Elaboración del documento de trabajo
• Donde se resumirán de forma sencilla las actividades realizadas y los
tiempos que comprenden
Fases del SMED
Fase
Etapa clave
2 • El paso más importante de la implantación del

SMED es distinguir entre las operaciones de
preparación internas y externas
Separar claramente la • Haciendo obvias las operaciones de preparación y
preparación interna transportes que pueden realizarse mientras la
de la externa máquina funciona, el tiempo necesario para la
preparación interna, con la máquina parada,
habitualmente puede reducirse de un 30 a un 50
por 100 sin apenas inversión
Métodos prácticos para separar

• Empleo de listas de control
• Realización de comprobaciones funcionales
• Mejora del transporte de útiles y otras piezas
Fases del SMED
La búsqueda, transporte, preparación y

ordenación de las herramientas y materiales
necesarios para la preparación son labores
que deben realizarse con la máquina en
La separación funcionamiento
rigurosa de estos dos
tipos de preparación
es el pasaporte para
alcanzar el sistema
SMED
La preparación interna debe
limitarse exclusivamente a retirar
los útiles o herramientas
anteriores y fijar los nuevos
Fases del SMED
Fase
3
Fase clave en el SMED
Convertir la
• Consiste en realizar la mayor parte de la preparación
preparación interna cuando la máquina está en funcionamiento, ya que
en externa de este modo las máquinas pueden permanecer en
funcionamiento durante el mayor tiempo posible
• Esta fase es fundamental para conseguir tiempos de
preparación de un solo dígito (<10min)
Involucra dos actividades importantes

• Reexaminar las operaciones para ver si algunas se
asumen erróneamente como de preparación interna
• Encontrar modos de convertir estos pasos en
preparación externa
Fases del SMED
Preguntas a considerar
• ¿Qué preparaciones se necesitan hacer por
adelantado?
• ¿Qué herramientas se deben tener a mano?
• ¿Están las herramientas y plantillas en
buenas condiciones?
• ¿Qué tipo de mesa de trabajo es necesaria?
• ¿Dónde deberían colocarse los útiles y las
plantillas después de ser retiradas? ¿Serán
transportados?
• ¿Qué tipo de partes son necesarias?
¿Cuántas se necesitan?
Fases del SMED
Tres reglas simples a tener en cuenta
• Que no se tenga que buscar herramientas o útiles

• No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa
de trabajo y el área de almacenaje de forma apropiada
• No usar las herramientas o repuestos incorrectos
Estas reglas están relacionadas

con las dos primeras etapas
de la aplicación de las 5S: Seiri
(clasificación) y Seiton (orden)
5S es un requisito
previo que ayuda en
todo el proceso
Fases del SMED
Fase
4 interno
Reducción del
setup
Perfeccionar todos los aspectos
de la operación de preparación
externo
Refinamiento
• Para reducir adicionalmente los tiempos de preparación,

se debe analizar en detalle los elementos básicos de
cada operación de cambio de herramienta
• Se aplican principios específicos para acortar los tiempos
necesarios, especialmente en el caso de las operaciones
de preparación interna, con la máquina parada
• Habrá que centrar los esfuerzos en eliminar los tiempos
improductivos empleados en los ajustes y reglajes
Fases del SMED
interno
Reducción del
setup Preguntas básicas
externo • Para reducir operaciones o mejorarlas es

preciso preguntarse...
• ¿Es necesaria la tarea? ¿Puede eliminarse?
• ¿Son apropiados los procedimientos
actuales?, ¿Son difíciles?
• ¿Puede cambiarse el orden de las tareas?,
¿Pueden hacerse de forma simultánea?
• ¿Es adecuado el número de personas?
• ¿Cuál es la carga de trabajo de las personas
que intervienen la máquina?
Fases del SMED
Técnicas de ayuda
• Utilización de sistemas de fijación de

sujeción rápida (anclajes funcionales)
• Adoptar medios de preparación en paralelo

para que puedan llevarla a cabo dos
personas simultáneamente reduciendo el
tiempo de preparación interno
• Acoplar los accesorios a platos

estandarizados permitirá que estos platos
se puedan montar rápidamente en la
máquina cuando está parada
• Eliminar los ajustes, para ello se emplearán

procesos de montaje de los nuevos útiles o
herramientas extraordinariamente precisos
o que eliminen en sí mismos la necesidad de
ajuste
Fases del SMED
Técnicas de ayuda
• Mecanizar algunos procesos de

preparación, sobre todo aquellos que
requieren el movimiento de útiles
pesados
ÚLTIMO RECURSO
Fases del SMED
Resumen
Antes y después de la Durante la parada

parada de la máquina de la máquina Tiempo
inicial de
cambio
Fase 1 Estudio del proceso
Fase 2
30-50% de
Fase 3 reducción
90% de
70% de Fase 4 reducción
reducción
Tiempo final de cambio
Estandarización
¿y después?
(fase 5)
Fases del SMED
5 Proceso clave en
cualquier
Estandarización herramienta JIT
de la preparación
¿Cómo?
• Escribir el procedimiento estándar
• Diagrama de flujo
• Fijar metas y seguir su desarrollo
• Proporcionar observaciones claras a otros
compañeros de equipo sobre los pasos que se han
llevado a cabo
• Crear una lista de chequeo (se pueden ir marcando
los pasos completados hasta completar el proceso y
limpiarlos para la siguiente preparación)
Ventajas del SMED
Ventajas de reducir los tiempos de preparación
• Al permitir la disminución del tamaño de los lotes y, por tanto,
del tiempo de fabricación, se posibilitan reducciones
importantes del nivel de inventarios
• Al disminuir los tiempos improductivos de los cambios, aumenta
la tasa de utilización de la maquinaria y la productividad
• Al permitir plazos de fabricación y entrega muy cortos, la

empresa puede dejar de fabricar para almacén y adaptar
su fabricación a los pedidos reales de los clientes
• Con tamaños de lotes muy grandes, puede que un
problema de calidad sea detectado cuando el lote ya ha
recibido las primeras operaciones del proceso,
originando importantes pérdidas; en este caso, al
trabajar con lotes pequeños, los problemas de calidad
son detectados más rápidamente, afectando a menor
número de piezas
Ejemplo
Posicionamiento del chasis de lavadoras

• Situación inicial. En el proceso de ensamblado
automático de lavadoras se instalaban topes de
posicionado en el palé sobre el que se iban
colocando las lavadoras, topes que había que
cambiar siempre que variaba el modelo de
lavadora (existían cuatro modelos distintos)
• Solución: la operación se modificó colocando en
las esquinas del palé cuatro topes a los que se
hacia girar automáticamente antes de iniciar el
montaje (dado que la anchura y profundidad
eran diferentes en cada modelo, los topes
giratorios se construyeron con las muescas
correspondientes a estas diferencias
Estandarización
Hacia la excelencia operacional
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Definición
Estandarización del trabajo

• Consiste en determinar el orden secuencial de las
operaciones que ha de ejecutar un operario polivalente
al manejar distintas máquinas, de forma que se
obtengan los siguientes…
… objetivos
• Alta productividad, al utilizar el mínimo número de
trabajadores posible, eliminando todas las tareas o
movimientos inútiles
• Equilibrio de todos los procesos en términos de tiempo
de producción, para lo cual se utiliza el concepto de
ciclo de fabricación
• Utilización de la mínima cantidad posible de trabajo en Se ha de tener en
curso, que se conoce como cantidad estándar de cuenta la seguridad de
trabajo en curso los trabajadores y la
calidad del producto
Definición
¿Cómo lo conseguimos?
❑ Tasa a la que deben fabricarse los
• Para conseguir estos objetivos, se productos en el proceso para
emplean tres elementos básicos satisfacer la demanda del cliente
❑ El inventario estándar requerido

para mantener el proceso
funcionando sin problemas ❑ La secuencia de trabajo
❑ Incluye las unidades en las precisa en la que un
máquinas y la cantidad de operario realiza las
trabajo en curso tareas dentro del tiempo
de procesamiento
Documentos básicos
Ficha de
capacidad
Hoja de
ruta
estándar
Hoja de
trabajo
estándar
Etapas
Tiempo de
Takt time ejecución por
unidad
Cantidad estándar
Ruta estándar de
de trabajo en
operaciones
curso
Hoja estándar de Consulta el Anexo para

operaciones obtener más información
sobre la estandarización
SHOJINKA
Adaptación a la demanda mediante flexibilidad
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Concepto
❑ Las empresas suelen tener más de un
producto final con demanda independiente
❑ Cualquier variación en la demanda de uno
de los productos afecta a la nivelación de
las cargas de trabajo y a la productividad (si
seguimos manteniendo la misma capacidad
de producción provocamos despilfarros)
El JIT intenta evitar estas

situaciones implantando el
concepto de…
Problema Solución
Concepto
Definición Ejemplo
• Conseguir la flexibilidad en el número de En una célula de trabajo cinco

trabajadores de una determinada línea/sección operarios ejecutan tareas que
para adaptarse a las modificaciones de la producen cierto numero de unidades
demanda
Si la cantidad de producción de ésta
• Equivale a incrementar la productividad célula se reduce al 80% el número de
mediante el ajuste y reprogramación de los trabajadores deberá reducirse a cuatro
recursos humanos según la operación 0,80 x 5 = 4
Requisitos previos
• Diseño apropiado de la distribución en planta

(layout) de las máquinas
• Trabajadores polivalentes, personal versátil y
bien entrenado
• Evaluación continua y revisión periódica de la
ruta estándar de operaciones
Visión global
SHOJINKA
Conseguir la flexibilidad en el número de trabajadores de una determinada línea/sección para adaptarse a
las modificaciones de la demanda
SHONINKA
Aumento o disminución del número de tareas de
Reducción del número de trabajadores
cada trabajador
de la unidad
Distribución combinada en Trabajador Revisión de la hoja de ruta estándar de

líneas en forma de U polivalente operaciones
Rotación de
Mejoras en el proceso
tareas
Factores causales para la realización …de las …de las

operaciones operaciones de
del Shojinka manuales máquina (Jidoka)
Chaku-Chaku
Distribución en planta en forma de U
En las plantas de producción tradicionales

la producción se realiza en talleres que Fabricación por lotes
agrupan las máquinas de igual función (producción desacoplada)
Las piezas son procesadas y

transportadas en grandes lotes
Problemas que ocasiona

• Largos tiempos de transporte y espera, movimientos inútiles, gran cantidad
de productos en curso, riesgo de deterioro, largos tiempos de fabricación,
dificultades de planificación y control, etc.
• No facilita el ajuste y reprogramación de los recursos humanos para
adaptarse a los posibles cambios en la demanda
Chaku-Chaku
Solución JIT
• Organizar la planta de forma que se faciliten los
flujos simples y unidireccionales de material
dentro de la misma
¿Cómo?
• Se agrupa en familias tecnológicas las piezas cuyos modos de
fabricación presentan similitudes (ciclos o partes de ciclos
parecidos)
• Después se constituyen células dedicadas a la fabricación de una
gama reducida de ellas, reagrupando y acercando las máquinas
que permiten efectuar las operaciones sucesivas de igual familia
• En definitiva, organizamos la fábrica en líneas de flujos basadas
en los productos, lo que nos permite adaptarnos a un flujo
nivelado de producción
Chaku-Chaku
Pero, ¿vale cualquier disposición?

• No todas las disposiciones por líneas de
flujos son igualmente eficaces para
conseguir Shojinka
• La propuesta JIT es la distribución en
planta en forma de U (Chaku-Chaku)
“Chaku” es un término japonés que quiere

decir “carga”, por lo que chaku-chaku viene a
significar carga-carga, en el sentido de cargar
y descargar piezas en un proceso productivo
Las piezas son completadas

dentro de la célula en lotes
pequeños
Chaku-Chaku
Características
• Célula de fabricación en el que los equipos se
disponen ordenadamente en forma de “U”
• La entrada y la salida de una línea se encuentran
en la misma posición
• En este tipo de distribución los trabajadores están
ocupando el área interior de la célula
• El/los operario/s va/n sucesivamente descargando
y cargando cada uno de los equipos moviendo las
piezas a lo largo de toda la línea
Chaku-Chaku
Ventajas
• Permite la reducción de las distancias entre las
distintas máquinas, facilitando que un mismo
operario pueda acceder a varias
Chaku-Chaku
Ventajas
• Esto proporciona una gran
flexibilidad para adaptarse a los
cambios de demanda,
aumentando o disminuyendo el
número de trabajadores dentro de
una línea y el número de
máquinas manejadas por cada
uno de ellos
Chaku-Chaku
Ventajas
• Reduce la cantidad de existencias de
productos en curso
• Dicha cantidad permanecerá constante
dentro de la célula si el mismo trabajador
que introduce un nuevo ítem en la
primera máquina es el encargado de sacar
otro acabado en la última
• Mínima necesidad de espacio
Chaku-Chaku
Ventajas
• Facilita el control visual debido a la cercanía a los puestos de trabajo
• Permite controlar fácilmente los desequilibrios que puedan
producirse dentro de la U (como se mantiene una cantidad estándar de
existencias en cada puesto/máquina, si un problema retrasa la salida del
siguiente item terminado se detecta rápidamente)
• Al estar cada célula dedicada a la fabricación de una gama estrecha
de ítems con características similares, disminuyen los tiempos de
preparación de la maquinaria
Chaku-Chaku
Ventajas
• Facilita la comunicación y la ayuda mutua al estar los
trabajadores físicamente muy cerca unos de otros
¿Qué? Necesito
ayuda
Necesito
ayuda Ya voy
Chaku-Chaku
Máxima flexibilidad
• Para conseguir la máxima flexibilidad toda la
planta, en la medida de lo posible, debe estar
organizada como una combinación de líneas
en U, de forma que se asemeje a un proceso
continuo donde los elementos que
intervienen son las células de fabricación
Ventaja
• Se elimina el problema de los números
fraccionarios a la hora de asignar
trabajadores a las distintas líneas , ya que una
misma persona puede desarrollar funciones Consulta el Anexo para
en más de una de ellas obtener más información
Polivalencia de los trabajadores
Adaptación
• Para conseguir flexibilidad ante los cambios
de la demanda es necesario que el número de
operarios dentro de una determinada célula
pueda variar adaptándose a las necesidades
reales de cada momento
• Desde el punto de vista del trabajador, esto
significa que puede ver alterada su ruta
estándar de operaciones, incrementándose o
disminuyéndose el número de tareas a
realizar o simplemente, modificándose el
orden o contenido de las mismas
Sistema de rotación de tareas
• El proceso de formación de trabajadores polivalentes

está basado en el denominado Sistema de Rotación
de Tareas, por el que cualquier trabajador recibe
formación y va rotando por los distintos puestos de
trabajo, en ciclos más o menos largos, hasta
conseguir la suficiente habilidad en cada uno de ellos
• Se aplica a todos los niveles de la empresa,
incluyendo la alta dirección
Ventajas
• Al rotar entre los distintos puestos, el trabajador
permanece más alerta y atento al trabajo realizado
• Esto conlleva una disminución importantes de los
accidentes laborales y propicia aumentos de
productividad
• Al aumentar su motivación y disminuir la
monotonía, las actitudes de los trabajadores suelen
ser más favorables
• Al realizar todos los trabajadores cada una de las
tareas en algún momento, ninguno de ellos se
sentirá perjudicado en la asignación
• Como cada trabajador conoce las tareas que
realizan sus compañeros de sección, se facilitan los
procesos de ayuda mutua
• Aumenta el grado de responsabilidad en el trabajo
Matriz de versatilidad
• … matriz de formación y polivalencia, cronograma de
capacitación,...
• Permite registrar la capacidad de desempeño en diferentes
puestos: para cada puesto distinguimos diferentes
capacitaciones
• La matriz permite medir la versatilidad por trabajador y puesto
Soikufu
Programas para la recogida de ideas
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Aprovechar las ideas
Esfuerzos continuos
• El enfoque JIT dedica grandes esfuerzos a
incrementar la productividad de la planta a través de
mejoras graduales en el proceso productivo
La clave, el propio trabajador

• El convencimiento de que son los trabajadores los
que mejor conocen las distintas operaciones de
producción, hace que se les otorgue participación y
protagonismo en cualquier proceso de mejora
• El JIT instrumenta una serie de mecanismos para
aprovechar sus ideas y sugerencias en beneficio de la
empresa y el propio trabajador
Ideas de mejora
Perfeccionamiento de las operaciones

manuales
• Busca eliminar o disminuir cualquier operación
que no aporte valor
Mejora de las operaciones

Dos tipos realizadas por la maquinaria
de mejora • Busca una mayor automatización de la
planta a través de la introducción de
nuevos equipos o de nueva tecnología
Primero, …
Razones
• Las mejoras en el trabajo manual no necesitan

interrumpir el funcionamiento de la empresa
Importante • El coste de mejorar el trabajo manual es
normalmente bajo en comparación con las
• Primero, las inversiones en automatización
operaciones manuales • Cuando se hacen cambios en los trabajos
• Las mejoras en manuales es más fácil volver atrás si los
maquinaria no deben resultados no son satisfactorios, lo que resulta
ser abordadas hasta casi imposible con las inversiones en
que no se consiga un automatización
nivel adecuado en las • Las mejoras de la maquinaria fracasan a menudo
manuales si antes no se han llevado a cabo las mejoras en
las operaciones manuales, ya que una ejecución
inadecuada de estas últimas puede originar una
mal funcionamiento de la mejor de las máquinas
Soikufu
Respeto
• Todos los incrementos de productividad han de ser
buscados manteniendo a la vez un gran respeto por la
dimensión humana de la empresa
¿Cómo?
• Haciendo partícipes a las personas en el proceso de
generación de las mejoras
• Estableciendo unos buenos canales de comunicación
que permitan atender efectivamente sus sugerencias
• Haciéndoles comprender que cualquier proceso de
mejora emprendido no es más que un medio para
enriquecer su trabajo, eliminando los aspectos inútiles y
perjudiciales del mismo
¿Qué logramos?
• Subir la moral de los trabajadores
• Aumentar su identificación con la empresa
Soikufu
Plan de sugerencias
¿En qué consiste?

• Es un método para promover la participación del
personal en la mejora continua de su trabajo
• Permite aprovechar los talentos y habilidades de los
empleados, situando en los talleres buzones en los que
estos depositan sus ideas y sugerencias relacionadas con
la mejora del trabajo
• Un conjunto de expertos las evaluará y las pondrá en
funcionamiento si son viables
• Se recompensa, monetaria y honoríficamente, a la
persona que la propuso
• No se utilizan para hacer creer al trabajador que
participa, sino que son utilizados realmente para
mejorar distintos aspectos de la empresa
Soikufu
Plan de sugerencias
Ventajas
• El sistema opera mediante los trabajadores
individuales o mediante los círculos de calidad, donde
el supervisor de cada grupo puede dar a los
problemas o propuestas de sus subordinados una
atención sincera e inmediata
• Las propuestas se examinan periódicamente según
un programa ordenado y sus resultados se anuncian
de inmediato
• El proceso de evaluación establece una relación
estrecha entre los trabajadores y el staff profesional
• Por ejemplo, si una mejora sugerida lleva consigo
un cambio de diseño, un ingeniero profesional la
examinará inmediatamente
Soikufu
Círculos de calidad
¿Qué son?
• Inicialmente nacieron con intención de
control de calidad, pero actualmente se
han convertido en la mejor arma de las
empresas JIT-Lean para mejorar los
procesos productivos
• Son grupos pequeños de 5 a 12
trabajadores que tratan aspectos sobre
calidad, distribución en planta,
mantenimiento, reducción de costes,
seguridad, etc.
• Constituyen un elemento clave en
cualquier proceso de fomento de la
productividad a través del
aprovechamiento de las ideas e los
trabajadores
• Círculos de productividad
Soikufu
Círculos de calidad
Características
• Participación voluntaria
• Su organización y estructura interna
suelen establecerse de forma que se
refuerce la cadena de mando: el Ventajas
líder del círculo suele ser un mando
de la estructura formal • Fomentar grupos de estudio en los que
• Su funcionamiento varía de una participen mandos y obreros
empresa a otra: cuándo, dónde, • Dinamizar las capacidades individuales,
cómo, retribución,… muchas veces ignoradas o escasamente
• Se discuten temas elegidos por el estimuladas
propio grupo: problemas en los • Aplicar los resultados obtenidos al conjunto
puestos de trabajo, métodos de de la empresa para conseguir una dirección
producción, etc. más eficiente y un mejor entorno de
• Es un elemento clave en el sistema trabajo
de formación de trabajadores • Enriquecer la personalidad de los obreros y
su integración y participación en el grupo
• Contribuir a la formación permanente de
los trabajadores
JIDOKA
Control autónomo de defectos
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Jidoka
La calidad no
se controla, se
produce
Las tres reglas de oro
Es mejor hacer las cosas bien Proveedor Fabricante Cliente

que controlar posteriormente No
No hacer No pasar
aceptar
un un
un
defecto defecto
defecto
Jidoka
Inspección de la calidad
• Los métodos basados en la utilización de
inspectores de calidad, de técnicas de
muestreo y fijación de un límite aceptable
de defectos presentan claros …
…Inconvenientes
• Las actividades de los inspectores de
calidad están fuera de las labores de
producción, por lo que sus tareas no
incorporan valor añadido al producto
Jidoka
…Inconvenientes
• Las técnicas de control estadístico que realizan una

inspección a posteriori, descubren los defectos, pero
no son las más efectivas para reducirlos debido a las
siguientes razones:
• Al no ser una inspección en la fuente, no detectan
rápida y directamente la causa que origina los
defectos
• Su proceso de feed-back es lento
• En las inspecciones por muestreo se revisen unas
pocas piezas de un lote: existe la posibilidad de no
detectar defectos ocasionales
Jidoka
¿Son válidos?
• Estos métodos no son aceptables

en un contexto de cero defectos
• Si un cliente compra un producto
defectuoso, el cliente perderá la fe
en la empresa
¿Qué necesitamos?
• Es necesario buscar métodos que, de forma
cómoda y rápida, aseguren una inspección del
100 por 100 de las piezas procesadas
• Los defectos deben ser detectados en el mismo
momento y lugar de su ocurrencia
• Deben establecerse mecanismos de corrección
necesarios para que no vuelvan a producirse
Jidoka
Definición
• Ninben-no-aru Jidoka significa
"automatización con un toque humano"
Objetivo
• La idea es que los trabajadores dispongan
de los medios para evitar que los defectos se
propaguen aguas abajo del proceso
productivo, arreglando los problemas en el
momento que se producen
Jidoka
Etapas
Investigar la causa
Detectar el Detener la Corregir el
raíz e instalar
problema producción problema
contramedidas
Jidoka
Etapas
Etapa Detectar la anormalidad
1 • Las anormalidades se pueden detectar tanto en los

procesos en los que intervienen máquinas como en los
procesos que intervienen personas
Detectar el
problema Máquinas: autonomatización
• Se construyen mecanismos dentro de las máquinas que
detectan anomalías y automáticamente paran la
máquina durante el tiempo de ocurrencia
¿Qué anomalías?
• Llega un número erróneo de piezas
• Se detecta una pieza defectuosa
• Se identifica un problema con un
proceso…
Jidoka
Etapas
Personas
• No se usan inspectores que vayan verificando los
procesos: los propios trabajadores son los inspectores
• Si se encuentran un problema en su línea buscan
resolverlo, si no pueden tienen que poder detener la
línea
• Se les da autoridad para que opriman botones o tiren de
cuerdas llamadas “cuerdas andón” que, como
consecuencia, podrían llegar a parar una línea entera de
producción
• Inmediatamente se activa un foco, o señal equivalente,
avisando a todos que existe un problema (control visual)
Jidoka
Etapas
Etapa Parar
2 • Se tira de una “cuerda Andon”

en una estación de trabajo de
forma que toda la producción
Detener la entra en una gran parada hasta
que el problema sea resuelto
producción
Jidoka
Etapas
¿Toda la línea?
• En realidad, como las líneas de producción se dividen en secciones y éstas
a su vez en estaciones de trabajo, cuando una estación de trabajo avisa de
su problema tirando de una “cuerda Andon ”, la línea sigue produciendo,
teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la
sección de la línea entra en parada
• Si se llega a la situación en la que el problema no se puede resolver dentro
del tiempo de ciclo, cada sección cuenta con un buffer controlado a su
entrada que funciona como si fuera un pulmón, de manera que la sección
que esté aguas abajo puede seguir produciendo y así evitar que se pare
toda la fábrica
• En el peor de los casos, si no se puede encontrar solución será inevitable
parar la línea de producción
Jidoka
Etapas
Etapa
Paso 3
3 • El tercer paso consiste en corregir

la condición anormal para volver al
ritmo de producción (por ejemplo,
Corregir el reparando la herramienta si se ha
problema roto o reponiendo el componente
que falta)
Jidoka
Etapas
Etapa
Diagnosticar el problema
4 • El último de los cuatro pasos es investigar la causa
raíz del problema e instalar una contramedida
Investigar la permanente
causa raíz del • Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel
del usuario del proceso para, por ejemplo, a través
problema del método de “los cinco por qué” encontrar la raíz
del problema
• Una vez investigado podemos instalar una solución
permanente que haga que este problema no vuelva
a suceder
Múltiples soluciones – Poka Yokes

• Esta técnica puede aplicarse de múltiples maneras
• Dependerá de la creatividad de las personas
involucradas en el proceso
Jidoka
Ventajas
• Garantiza la calidad de los componentes y
productos terminados a través de una inspección
del 100%, cómoda y eficaz
• Reduce los ciclos de fabricación, no son necesarios
los tiempos de transporte para llevar las piezas a un
centro de verificación
• Permite suprimir los inventarios de seguridad
destinados a solventar problemas de calidad
• Reduce el número de inspectores de calidad y, con
ello, los costes de personal
• Aumenta la productividad al eliminar las tareas que
no aportan valor añadido
• Evita los típicos conflictos entre inspectores de
calidad y los trabajadores, ya que todo el personal
siente como suya la lucha contra los defectos
Jidoka
Andón
¿Qué es un Andon?
• Es una herramienta que sirve para
exponer las anormalidades en un
proceso de producción
• Normalmente se colocan luces en las
máquinas o en las líneas de
producción para indicar el estado de
producción
• Pueden proporcionar aviso a los
operadores en forma instantánea,
visible y audible sobre una situación
anormal en su área de trabajo
• De esta forma, los operarios pueden
percatarse del problema y
solucionarlo
Jidoka
Andón
Tipos
• Hay muchos tipos distintos de Andon:
desde un simple indicador hasta tableros
completos de control
Características comunes
• Permiten conocer con facilidad si las
condiciones de funcionamiento de los
equipos son o no las óptimas
• En algunos casos proporcionan
información sobre el tipo de anomalía
• Es una señal destinada a desencadenar
una reacción inmediata para la corrección
de anomalías
Jidoka
Andón
Tiempo
• El tiempo es una medida poderosa para
detectar anormalidades escondidas si los
tiempos de ciclo de trabajo están basados
en el takt time
• ¿Cuánto debe haberse terminado al 25%
del Takt Time? ¿Cuánto se ha terminado?
Oportunidad
• Cuando hay tiempo suficiente para
responder existe una gran oportunidad
para detectar un problema, en lugar de
descubrir al final del día que hemos
sufrido un retraso
Jidoka
Poka Yoke
Error Defecto
Es cualquier Es la
desviación no consecuencia Es un producto que se desvía
planeada de un error de las especificaciones o no
cumple con las expectativas
del cliente
Tres principios básicos

• Los errores son inevitables, los defectos no lo son
• Hay que detectar el error antes de que se convierta
en defecto
• La mejor herramienta para prevenir un defecto es Shigeo Shingo
aquella que logra aislar la fuente del problema Zero Quality Control
Jidoka
Poka Yoke
¿Cómo se
puede lograr?
Si no se permite que se presenten los

Beneficios
No solamente el concepto es
errores en la línea de producción, entonces
la calidad será alta y el trabajo poco simple, sino que normalmente
las herramientas y/o dispositivos
Esto aumenta la satisfacción del cliente y
también lo son
disminuye los costes
El resultado, es de alto valor para el cliente
Jidoka
Poka Yoke
Origen
• Nace de la mano del Dr. Shigeo
Shingo a finales de los 50 Poka
Poka Yoke
• Originalmente Shingo los
Yoke
bautizó como baka-yoke, que
vendría a ser “a prueba de Error no Evitar “A prueba de
tontos”, pero cambió el nombre intencionado, (yokeru) errores”
a poka-yoke para evitar equivocación…
susceptibilidades
¿Qué son?
• Son dispositivos “a prueba de errores” que
impiden la generación de defectos o hacen muy
fácil su detección
• Este era el objetivo de Shigeo Shingo, crear
sistemas simples de asegurar la calidad en el
origen, evitando posibles causas de error tales
como: intercambios, olvidos, sustituciones,
interpretaciones erróneas, etc.
Jidoka
Poka Yoke
Algunos ejemplos
cotidianos de
Poka Yoke
Jidoka
Poka Yoke
Los defectos ocurren en dos

Los poka yokes tienen tres
estados, ya sea ‘a punto de
funciones básicas a usar contra
ocurrir’ o ‘ya ocurrido’
los defectos: ‘paro de línea’,
‘control’ y ‘alarma’
Jidoka
Poka Yoke
Función Método Tipos
Prevención Paro Físicos
Detección Control Secuenciales
Aviso Agrupamiento
Conteo
Información
INCORRECTO CORRECTO
Jidoka
Poka Yoke
Prevención
• ‘Detectar un defecto antes de que este ocurra’
• Son mecanismos sensibles a una anomalía que
está a punto de suceder, para lo cual señalizan o
paran el proceso, antes de que vuelva a suceder
En las situaciones en las que no es
factible o económicamente viable
Detección prevenir los defectos, se recurre a la…
• ‘Encontrar el defecto después de que este ha
ocurrido’
• Se busca detectar los defectos lo más
tempranamente posible en el proceso, evitando
que sigan fluyendo más adelante, corriente
abajo, del proceso y que se multiplique el coste
de las No-conformidades
Jidoka
Función del Poka Yoke
Prevención Detección
Por ejemplo, cuando se
Parada El proceso o la función se para Se para el proceso cuando corta la energía eléctrica
cuando predice el defecto ocurre el error en un caso de sobrecarga
Control La ocurrencia del error es El defecto no puede pasar
imposible a la siguiente operación
Alerta Señales/alarmas de que el Señales/alarmas de que el Por ejemplo, si el conductor
defecto va a ocurrir defecto a ocurrido no se abrocha el cinturón de
seguridad, el coche emite
una alerta audible
Cuando configures tus dispositivos poka yoke sigue unas reglas básicas
Jidoka
Tipos de poka Yoke
Físicos
• Son dispositivos o mecanismos que sirven para

asegurar la prevención de errores en
operaciones y productos, mediante la
identificación de inconsistencias de tipo físico
• Se basa en las características físicas de las
piezas, forma, dimensiones, color, etc.
• La detección se puede realizar con sensores que
miden estos parámetros
• Por ejemplo, un microondas no se pone en
funcionamiento hasta que las puertas no estén
debidamente cerradas
Jidoka
Tipos de poka Yoke
Secuenciales
• Son dispositivos o mecanismos utilizados para preservar un orden o una

secuencia correcta de operaciones. Si no se cumple, no se puede cerrar la tarea
y, por tanto, es imposible avanzar hasta el siguiente proceso
• Por ejemplo, un mecanismo que restringe la operación de la máquina a menos de que el
operario tenga sus manos en los mandos de control, ¿el objetivo? La seguridad del operario
• Los dispositivos Pick-to-light son otro ejemplo, ya que visualmente guían a los
ensambladores a coger las piezas correctas, en la cantidad adecuada, y en una secuencia
adecuada.
Jidoka
Tipos de Poka Yoke
De agrupamiento
• Conteo. Registramos el número de vueltas,

piezas, … de una determinada máquina u
operación.
• Por ejemplo, contamos el número de vueltas de un
destornillador o el número de tornillos necesarios
para liberar una tapa
• Kit. Consiste en preparar kits con todos los
materiales y piezas necesarias para llevar a
cabo una operación
• De esta forma, los operarios no pierden tiempo en
ir a buscar los materiales que necesitan para
trabajar porque ya los tienen todos a mano, y no
se olvida ningún elemento que impida una
correcta operación
• Piezas sobrantes. No debemos dejar ninguna
pieza sin usar
• Por ejemplo, cuando se vista el bombero, no debe
dejar nada dentro de la vitrina
Jidoka
Tipos de Poka Yoke
De información
• son mecanismos que retroalimentan al operador

o al usuario en tiempo real con información
clara, directa y sencilla que permita prevenir
errores
• Por ejemplo, los dispositivos luminosos de los sistemas
‘pick-to-light’, las luces y paneles de los sistemas andon,
la ubicación de los recursos pintada en el suelo,
indicadores de colores en los manómetros, …
Jidoka
Ficha Poka Yoke
Nivel de aseguramiento calidad
Descripción de la situación ANTES

de implantar el Poka Yoke
Descripción de la situación
DESPUÉS de implantar el Poka Yoke
Ganancias y costes
Jidoka
Poka Yoke
Ventajas del Poka-Yoke

• Se elimina el riesgo de cometer errores en las
actividades repetitivas (producción en cadena…)
o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste
(montaje de ordenadores…)
• El operario puede centrarse en las operaciones
que añadan más valor, en lugar de dedicar su
esfuerzo a comprobaciones para la prevención
de errores o a la subsanación de los mismos
• Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la
calidad en su origen, actuando sobre la fuente
del defecto, en lugar de tener que realizar
correcciones, reparaciones y controles de
calidad posteriores
• Suelen caracterizarse por ser soluciones
simples de implantar y muy baratas
TPM
Mantenimiento productivo total
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
TPM
Concepción clásica
• Se utilizan inventarios de seguridad para eliminar
inestabilidades y problemas imprevistos, como
fallos en las máquinas
• Clara separación entre los operarios de producción
y los de mantenimiento
JIT
• Busca obtener el máximo rendimiento de la
máquina: si trabajamos con el menor número de
inventarios, cualquier avería disminuye el grado de
utilización de la máquina y su eficiencia
• En un sistema que trabaje con cero defectos, los
efectos de una avería pueden extenderse al resto
del proceso productivo, provocando una perdida
de eficiencia global del sistema y un amento de los
plazos de fabricación
• El mantenimiento de las máquinas es una pieza
fundamental en el desarrollo y éxito del JIT
TPM
TPM
• Mantenimiento Productivo Total
• Es un sistema para maximizar la
eficacia del sistema productivo para
prevenir pérdidas en máquinas y
equipos
• Cuenta con los trabajadores para
intentar aumentar la eficiencia global
del sistema, implicándolos en las
tareas de mantenimiento de las
máquinas con las que trabajan
• Todos los trabajadores participan en
las labores de Prevención, Detección
y Corrección de las anomalías de
diseño o funcionamiento de las
máquinas
Pilares del TPM
Cero
Cero averías
accidentes
Objetivos del
TPM
Cero
defectos
Pilares
del TPM
Consulta el Anexo para

obtener más información
Las 5S son clave en

el TPM. Constituyen
su base
TPM
que debe desarrollar cada trabajador

Actividades sobre su propio puesto de trabajo
• Limpieza de polvo y basura, lubricación y ajuste de

piezas, detección y reparación de defectos de
funcionamiento
• Adopción de medidas contra las fuentes de averías,
previendo las causas de polvo, basura y desajustes
• Proponer sistemas estándar para realizar las
actividades de mantenimiento en el menor tiempo
posible
• Detección y reparación de defectos menores del
equipo a través de chequeos globales
• Mantenimiento de su puesto de trabajo con el orden
apropiado, eliminando los objetos innecesarios y
disponiendo los necesarios de la forma más
adecuada posible
TPM
Ventajas de delegar
• Delegar estos aspectos de mantenimiento a los operarios
de las máquinas presenta dos ventajas fundamentales:
• Los operarios son los que más saben sobre el
funcionamiento de sus máquinas, por tanto, son las
personas más adecuadas para detectar ruidos, desgastes
o vibraciones no habituales
• Los operarios tienen una cierta sensación de propiedad
sobre las máquinas, por lo que se sienten más
responsables a la hora de evitar las posibles averías
TPM
Ventajas del TPM

• Reducciones significativas del número de averías
imprevistas
• Aumento del grado de utilización de las máquinas
y de su productividad
• Descenso del índice de defectos (mejora de la
calidad) y de las reclamaciones de los clientes
• Disminución de los costes de mantenimiento
• Disminución del número de accidentes laborales
• Aumento del grado de satisfacción de los
trabajadores
• Mejora de las condiciones ambientales
• Cultura de responsabilidad, disciplina y aceptación
de normas
Relaciones
Relación con los proveedores y los clientes
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Relaciones
Expansión del JIT

• Además de las transformaciones internas en el
proceso productivo y en el comportamiento de los
trabajadores, se necesita conseguir cambios
sustanciales en la relación con los proveedores y los
clientes para conseguir la máxima eficiencia de las
operaciones
Proceso delicado
• Debe efectuarse de manera adecuada
• Al final será la concepción de un sistema de
relaciones mutuas en las que el proveedor llegará a
ser considerado como el inicio del proceso
productivo de la empresa cliente
• Lealtad y confianza son elementos fundamentales
Relaciones
Entregas del proveedor
• Los proveedores deben realizar entregas
frecuentes de pequeñas cantidades de
componentes con calidad asegurada
Necesitamos
• Crear una red de proveedores formada
por un número reducido de ellos,
ubicado relativamente cerca de la
empresa cliente y con contratos de
suministro a largo plazo
• Además, debe existir un elevado grado
de seguridad en los tiempos de
suministro y de una alta calidad, además
de un compromiso de entregas
frecuentes de mercancías
Relaciones
Pequeño número de proveedores
Muchos proveedores
• Que se tenga varios proveedores de una
pieza garantiza el suministro en caso de
fallo de uno de ellos (menor riesgo)
Pocos proveedores
• Cada proveedor puede alcanzar volúmenes de ventas
importantes que justifiquen inversiones futuras para la
mejora de los procesos
• Puede acceder a economías de escala al reducir sus
costes fijos unitarios (gran parte de los costes fijos
seguirán siendo los mismos a pesar del mayor volumen)
y, por tanto, su precio de venta
• El cliente no solo logra un precio de compra menor,
sino que además ve simplificado la gestión de compras
al reducir el número de proveedores
Relaciones
Pequeño número de proveedores
Riesgo
• Aumento de la dependencia de las empresas
proveedoras
¿Cómo lo reducimos?
• El proceso de selección de proveedores debe
realizarse de forma adecuada (financieramente
sólidos, dirección adecuada, etc.)
• La empresa cliente debe prestar suficiente
apoyo y asistencia técnica para estabilizar y
mejorar sus procesos productivos
Al final
• Si el proceso se realiza correctamente
conseguiremos una reducción de precios y
seguridad en los suministros
Relaciones
Contratos de suministro a largo plazo
Estabilidad
• El JIT fomenta los contratos a largo
plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados
Porque…
• Nos convertimos en un cliente
importante, lo que facilita la
negociación de las condiciones
Logramos
• Mayor fiabilidad en las entregas
• Productos de mejor calidad
• Reducción de precios
Relaciones
Cercanía geográfica del proveedor
Distancias pequeñas
• La disminución de la distancia entre la
empresa cliente y la proveedora facilita las
entregas más frecuentes de lotes más
pequeños
• Cualquier problema se descubre antes,
afectando a un menor número de unidades
• Se disminuye el tiempo de suministro, lo
que reduce el horizonte de planificación y,
por lo tanto, la incertidumbre que conlleva
• Permite adaptarnos más rápidamente a los
cambios de la demanda
KPI
Indicadores clave del rendimiento
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Indicadores
Después de implementar
alguna mejora a través
de las herramientas que
hemos visto,… ¿cómo podemos medir si se ha
conseguido, o en qué medida,
el ahorro de costes o el
aumento de la productividad?
Fácil, a
través de
los KPI
Indicadores
Los indicadores clave de
rendimiento o desempeño
son variables que representan
el estado de funcionamiento De esta manera podemos
de un proceso o actividad comparar en el tiempo la
evolución del elemento,
actividad o proceso a mejorar
Algunos ejemplos …
Horas no Tiempo de
Calidad a la Tiempo por
producidas cambio de
primera (FTT) unidad (TPU)
(NPH) producto
Número de Partes por millón Pedidos

Metros
llamadas Andon de defectos entregados a
recorridos
realizadas (PPM) tiempo (OTD)
Pedidos Tiempo medio

Rotación de Tiempo medio
entregados entre fallos
inventario (ITO) de fallo (MTTF)
completos (FTL) (MTBF)
OEE
Eficiencia global de los equipos
OEE (Overall Equipment

Effectiveness) es el indicador
clave en el desarrollo de los
programas de trabajo de Sirve para cuantificar la productividad y
Lean Manufacturing eficiencia de los equipos productivos, de tal
manera que puede ayudar a identificar y
eliminar las posibles deficiencias o despilfarros
que se producen en los procesos de fabricación
Establece la comparación entre el número de piezas

que podrían haberse producido en el tiempo
planificado productivo, si todo hubiera ido
perfectamente, y las unidades buenas (sin defectos)
que realmente se han producido
OEE
Fuentes de pérdidas de productividad
❑ El cálculo del OEE es interesante

porque en un único indicador se
evalúan todos los parámetros
Tiene en cuenta las fuentes más fundamentales de la producción
comunes e importantes de pérdidas industrial
de productividad en la fabricación, las ❑ Se calcula para un equipo o
clasifica en tres categorías principales grupo de máquinas
OEE
Cálculo del OEE
Tiempo total de operación de la

planta menos el tiempo de parada
planificada (descansos,
mantenimientos planificados,
almuerzos, comidas,… )
Averías de las máquinas, esperas,

arranques de máquinas, cambios
de herramienta, falta de material,…
Desgaste de herramientas, materiales de baja

calidad, ineficiencias del operario, atascos,…
Piezas fabricadas defectuosas que no alcanzan el estándar

fijado, reprocesamiento, pérdidas al arranque de línea, …
OEE
Pedro Sanz Angulo
psangulo@eii.uva.es
IMPLANTACIÓN
Fases
Fases de la implantación
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Fases de implantación
Poner el sistema
01 en marcha
Educación,
clave del éxito 02
Mejorar los
03 procesos
Mejoras en
el control
04
Relación con los
05 proveedores/ clientes
Consulta el Anexo para

obtener más información
Beneficios
Resumen de los beneficios de implantar el JIT
Pedro Sanz Angulo

psangulo@eii.uva.es
Fases de implantación
Beneficios de implantar el JIT
Son solo unos pocos…

Pedro Sanz Angulo
psangulo@eii.uva.es
BIBLIOGRAFÍA
COMPLEMENTARIA
Por si quieres profundizar
• Bañegil, TM. El Sistema JUST IN TIME y la Flexibilidad de la

Producción. Ediciones Pirámide: Los Llanos (Madrid).
• Díaz, A. Producción: Gestión y Control. Ariel, S.A.: Barcelona.
• Castán Farrero, JM. El método de producción Just in Time y su control
mediante el Kanban. Ceusa: Madrid.
• Cheng, TCE.; Podolsky, S. Just in Time: Manufacturing and
production. Chapman & Hall: Suffolk
• Domínguez Machuca, JA.; García González, S.; Domínguez Machuca,
MA.; Ruiz Jiménez, A.; Álvarez Gil, MJ. Dirección de Operaciones:
Aspectos Tácticos y Operativos en la Producción y los Servicios.
McGraw-Hill/Interamericana de España, S. A.: Aravaca (Madrid).
• Larrañeta, J.; Onieva, L.; Lozano, S. Métodos Modernos de Gestión de
la Producción. Alianza Editorial, S. A.: Madrid.
• Monden, Y. El Sistema de Producción de Toyota. IESE: España.
• Monden, Y. El Just in Time Hoy en Toyota. Ediciones Deusto, S.A.:
Bilbao.
• O’Grady, P. J. JUST-IN-TIME. Una Estrategia Fundamental para los
Jefes de Producción. McGraw-Hill/Interamericana de España, S. A.:
Aravaca (Madrid).
Just In Time Tema
3
& Lean Manufacturing

Tema 03 - (Teoría) Dirección de Operaciones

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 03 - (Teoría) Dirección de Operaciones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Grado en Ingeniería en Diseño

Industrial y Desarrollo del Producto

Pedro Sanz Angulo Bibliografía

Pedro Sanz Angulo

• Invasión de productos japoneses (principalmente automóviles y

Mitos iniciales sobre el éxito japonés

• Las empresas japonesas son modernas estructuras colmadas de

• Contratación selectiva del personal. Suelen mantener relaciones

Pedro Sanz Angulo

Circunstancias clave en su nacimiento

• Alta densidad de población (cuatro veces la densidad de

Pretende que los clientes sean servidos…

…una filosofía: ..un conjunto de técnicas para la

Eliminar toda fuente de despilfarro …

• … por lo que intenta desarrollar el proceso de producción

• … lo que se necesite, en el momento que se necesite y

La teoría de los cinco ceros…

• Se parte de un concepto de Calidad Total

• Provocan incumplimiento de los objetivos

• Los stocks ocultan problemas…

El inventario nos permite

Una vez solucionado,

Pedro Sanz Angulo

Solo el 5% de las operaciones

Actividad que consume Desigualdad en la operación, de Sobrercarga de los equipos u

Producir más cantidad de la necesaria o

Cómo se puede eliminar…

Mover el material más de lo necesario.

Acumulación de productos y/o materiales en cualquier

Cómo se puede eliminar…

Tiempo perdido entre operaciones o durante una operación.

Cómo se puede eliminar…

A un producto o servicio se le hace más trabajo del necesario.

Cómo se puede eliminar…

Producir piezas defectuosas o

Cómo se puede eliminar…

Movimiento que no es necesario para completar

Cómo se puede eliminar…

Desaprovechar el potencial humano.

Pedro Sanz Angulo

La mejor forma de acabar con el desperdicio es

Kaizen representa el cambio en la

El espíritu se resume en una frase

Cuando aparece el … para analizar las … de modo que aumentamos

1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas

1º Porqué 3º Porqué 5º Porqué

Problema Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa RAÍZ

Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, Este análisis se puede aplicar

Síntomas ¿Por qué?

Pedro Sanz Angulo

Es una técnica de gestión cuyo Se basa en dos

Es una la filosofía para organizar el Es una herramienta de

Está basado en 5 principios o

Seiri Esta primera técnica del método de las 5S se

Así, con el objetivo de eliminar del espacio en el que se

Eliminar todo lo innecesario liberará espacio y ahorrará

Tras la clasificación, encontramos el orden. El

Al igual que la anterior, esta técnica ayuda a ser más

La necesidad de suprimir la suciedad es el motivo

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares de trabajo y

Seiso Del mismo modo, la calidad de la producción se verá

La estandarización gira en torno a la necesidad

Con la intención de prevenir que surja el desorden y la