Productividad en la

Construcción

LEAN CONSTRUCTION -MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
César Guzmán Marquina
cguzman@edifica.com.pe
 ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
Adam Smith (1723-1790)
• Modificó el proceso original de producción
mediante la División de Trabajo
• Se consiguió una Curva de Aprendizaje en la mano
de obra
James Watt (1736-1819)
• Implementó el uso de Maquinarias en las etapas de
producción
• Contribuyó en gran medida con el inicio de la época
de la Industrialización (Revolución Industrial desde
la segunda mitad del siglo XVIII a inicios del siglo XIX)
Frederick Taylor (1856-1915)
• Administración Científica: La máxima prosperidad
del empleador se logra junto con la máxima
prosperidad del empleado
• Se debe analizar al detalle al trabajador para
mejorar la productividad (Estudio de Tiempos y
Movimientos)
Henry Ford (1863-1947)
• Producción en cadena del vehículo Ford T
• “Cualquier cliente puede tener el coche del color
que quiera siempre y cuando sea negro”
• Este sistema de producción en serie originó el
Fordismo
Evolución del concepto de calidad
Durante la recuperación económica de
Japón ,después de la Segunda Guerra Mundial y de su
surgimiento como potencia económica, el concepto
de calidad sufre una importante evolución,
principalmente de la mano de 3 norteamericanos:
•Joseph Juran

•Philip Crosby

•Edwards Deming
Joseph Juran (1904-2008)
ORGANIZA LA PRODUCCIÓN,
ENSEÑA A CAPACITAR Y
MANEJAR AL PERSONAL DE
TRABAJO E INTRODUJO EL
SISTEMA DE INVENTARIOS
“JUST IN TIME”
Joseph Juran (1904-2008)
Definió la calidad como “aptitud para el uso”, los usuarios deben poder
contar con el producto para lo que necesitan. Esto comprende 5
dimensiones:
•Calidad de diseño

•Calidad de conformidad

•Disponibilidad

•Seguridad

•Uso práctico
Philip Crosby (1926-2001)
ADMINISTRACION Y ALTA
DIRECCION”
Philip Crosby (1926-2001)
•Su mensaje se dirige a la administración y alta dirección.
•La calidad es el cumplimiento de las exigencias de diseño,
sin importar el precio del producto.

Costos
Totales
CALIDAD Rentabilidad

“La calidad es gratuita, no cuesta”

Edwards Deming (1900-1993)

CONTROL DE CALIDAD
ESTADISTICOS Y CIRCULOS
DE CALIDAD
Edwards Deming (1900-1993)
• Dirigió la revolución de la calidad japonesa.

• Control Estadístico de Procesos (CEP)

• Hace falta que la gente sepa lo que tiene que hacer.

“La causa fundamental de la debilidad de la industria

y del subsiguiente desempleo es la falta de
gerencia por parte de la alta dirección”
Control Estratégico de Procesos (CEP)
• Es posible obtener calidad sin sacrificar
productividad.

• La productividad es el resultado de hacer las cosas

bien desde el principio.

• La dirección es responsable del 85% de los

problemas de calidad

• La dirección tiene que tomar la delantera en el

cambio para arrastrar al personal de menor
categoría.
Objetivos CEP
• Mejora de productos y servicios para satisfacer las
necesidades del cliente y mantenerse delante de la
competencia.
• Innovar constantemente y dedicar recursos para
mantener la innovación y la continua mejora de
calidad.
• Liberarse de los objetivos y cuotas numéricas, y
concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e
impartir a los trabajadores normas claras de lo que
constituye una labor aceptable, más las herramientas
necesarias para realizarla.
• Crear un ambiente libre de acusaciones y temores,
factores que obstaculizarán la motivación y la solución
Filosofía respecto a la Calidad
• Total Quality Management (TQM)

• “Padre de la reconstrucción industrial de Japón”

• Organización y Organización por Procesos

Funcional
 Filosofía respecto a la Calidad
Organización Funcional
• Reúne a todos los que
realizan una o más
actividades relacionadas
entre sí
• Favorece la rápida
adquisición de destrezas
• Facilita el control del
personal
• Se designan
responsabilidades de manera
inmediata
Organización por Procesos
• Reúne a una unidad de trabajo,
a todos los que intervienen en
la generación de un producto,
bien o servicio
• Puede verse cuáles son los
proveedores y clientes internos
y externos
• Se asemejan a mini empresas
independientes
• Se ve a la empresa como un
gran proceso, dividida por
procesos más pequeños más
fáciles de administrar
Puntos base del método Deming
1. Generar propósitos constantes para ser competitivos
y mejorar los productos y los servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento
incesante.
3. No depender mas de inspecciones masivas, usar
muestras estadísticas.
4. Acabar con los contratos de compra basados
exclusivamente en el precio y reducir en numero de
proveedores.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de
servicio.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento del
trabajo.
8. Desterrar los temores, trabajar con eficiencia.
9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que
existen entre las áreas de la organización.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas
numéricas para la fuerza laboral y mejorar la
productividad.
11. Eliminar la administración numérica, mejorar siempre.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso
de hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa de educación y de
reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Enfermedades que aquejan la administración
1. Falta de constancia.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, calificación por
méritos o revisión anual de desempeño.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compañía con base sólo en cifras
visibles.
6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantías fomentadas por
abogados que trabajan sobre la base de
honorarios.
Toyota Production System (TPS)
• Nuevo sistema de producción desarrollado por el
grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:
 Toyota Production System (TPS)
Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el

sistema Ford y abandono de las necesidades del
cliente
7 Desperdicios
7 Perdidas
• Sobre - Producción
• Esperas
• Transporte
• Sobre - Procesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (Trabajos Rehechos)
• Sobre - Producción

Producir más de lo que demanda el cliente. De las peores formas

de desperdicio porque genera otra forma grave de desperdicio: el
inventario.
• Esperas

Tiempo durante un proceso que no agrega valor. Incluye las

esperas de material, información, máquinas, herramientas,
cuellos de botella, etc.
• Transporte

Mover el material más de lo necesario. Incluye ubicar

cosas en lugares temporales.
• Sobre – Procesamiento
Mayor trabajo del necesario a un producto o servicio que no es
parte del proceso óptimo y que el cliente no está dispuesto a
pagar. Es la más difícil de identificar y eliminar.
• Inventario

Acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte

del proceso. Genera otros tipos de desperdicios: esperas,
transporte.
• Movimientos
Cualquier movimiento que no es necesario para completar de
manera adecuada una operación o actividad. Pueden ser de
personas como de máquinas.
• Defectos (Trabajos Rehechos)

Defectos de producción generan consumo de materiales,

mano de obra para reprocesar, re trabajar y atender las
quejas de los clientes.
 Make Ready – Make Do
Make Ready: realizar las acciones necesarias para que
esté todo listo en el inicio de una actividad.

MaKe Do: 8va pérdida (Koskela, 2004)

-“Forzar a hacer”.
-La actividad se ejecuta sin contar con todo lo necesario
para su inicio.
-Pérdida de productividad por hacer las cosas de la forma
no óptima.
“El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready”
Toyota Production System (TPS)
• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca
aproximarse al inventario cero
Toyota Production System (TPS)
• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”
Toyota Production System (TPS)
• Elementos a prueba de fallos o
“Poka Yoke”
Toyota Production System (TPS)
• Filosofía “Kaizen”

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”

Mejora Continua!!!!!!
LEAN MANUFACTURING
• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT estudió el
sistema TPS y decidieron nombrarlo Lean Manufacturing.
• Objetivo: Reducir los 7 tipos de
desperdicio

• Lean = Carne Magra (sin grasa)

LEAN CONSTRUCTION
• En 1992, Lauri Koskela adecúa la filosofía hacia la
construcción.
• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el:

SISTEMA LAST PLANNER

 Lean Manufacturing

Cosas Correctas Lugar Correcto Tiempo Correcto

Cantidad Correcta Flexibilidad Abierta al Cambio

Lean Construction
• Académicos:
 Lauri Koskela
 Glenn Ballard
 Greg Howell
 Iris Tommelein
 Luis Fernando Alarcón
 Carlos Formoso
• Implementadores:
 Todd Zabelle
 Roberto Arbulú
Lean Construction en el
Mundo
• En Inglaterra, hay un gran desarrollo académico y
también nuevas leyes orientadas al uso de Lean
Construction
• En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean
en varias empresas medianas y chicas
• También se desarrolla el tema en: Chile, Brasil,
Australia, Dinamarca, Alemania, etc…
Lean Construction en el
Mundo (universidades)
Inglaterra:

University of Salford

Estados Unidos:

Stanford University University of Berkeley

Lean Construction en el Mundo
• Inglaterra:
Heathrow Airport Terminal 5

• EE.UU.:
Sutter Health
Caso de Sutter Health
Caso de Sutter Health
•Sutter Health es una organización sin fines de lucro que
maneja numerosos hospitales y planes de salud
comunitarios, con la base en Sacramento, California.
•En el año 2004 dio inicio a un programa de construcción
que contemplaba alrededor de US$ 7.000.000.000 en
proyectos de construcción a finalizar en 2012.
•Esta organización ha desarrollado una estrategia Lean
Project Delivery que aborda en forma coherente los
diversos niveles del proceso de desarrollo de un proyecto:
la producción, la organización, y la contratación.
¿Por qué Lean?
•La necesidad de introducir estabilidad en sus
proyectos.
•Incrementar significativamente la probabilidad de
desarrollar exitosamente un programa de 7 mil
millones de dólares.
•El potencial real de reducir desperdicios,
fundamentalmente los costes de construcción.
•El potencial real de hacer más, con menos.
Acciones de Sutter Health
•Identificar un coordinador para interactuar con la
comunidad de prestadores de servicios de diseño y
construcción.
•Desafiar a los gerentes de proyectos a usar el sistema
Last Planner en todos sus proyectos, incluidos sus
reuniones internas.
•Identificar, desarrollar y entrenar a sus propios expertos
y especialistas.
•Crear métricas para mostrar mejoras en el desempeño de
proyectos y procesos.
•Cambiar la mentalidad en las reuniones hacia la
participación activa.
 Enfoque de Sutter Health: Las 5 grandes Ideas
Colaborar…
Realmente
Colaborar…

Incrementar Proyecto como

Relaciones entre Cadena de
Participantes Compromisos

VALOR
Optimizar el Proyecto Acoplar Firmemente
en su Conjunto, no las Acción y Aprendizaje
Relaciones Contractuales Entre
Partes
•Se firma un solo contrato entre el promotor, el
proyectista y el contratista general que describe como
serán las relaciones entre las partes que conforman el
Equipo Integrado de Proyecto (EIP).
•No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya
que cada parte conserva sus propias
responsabilidades, y son invitados a integrarse en el
EIP.
•El equipo se selecciona en base a solicitudes
propuestas que son elegidas en base al valor ofrecido
y no en base al menos coste.
•En vez de ser considerada una mesa con tres patas, el
EIP es visto como tres círculos solapados parcialmente
cuyos representantes conforman el núcleo del
proyecto.
•Los miembros de este núcleo del proyecto
seleccionan en forma conjunta a otros miembros del
EIP.
•El acuerdo contempla metas específicas del EIP que
se explicitan en el contrato; por ejemplo: el libre
intercambio de ideas, aprendizaje continuo, trabajo
conjunto, etc.
 ORIGEN
LEAN E HISTORIA
CONSTRUCTION
LEAN
en CONSTRUCTION
el Perú
Lean en Perú
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad

Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de
Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”,
publicación póstuma en 2001
Lean Construction en Perú
• Aunque el término se esté volviendo más común, su
correcto entendimiento sigue siendo limitado
• Experiencias mayormente en empresas de
edificaciones
• Se inicia una mayor difusión académica:
 PUCP
 UPC
 URP
 UNI
Objetivos
• Generar y compartir conocimiento y experiencia
alrededor de la filosofía Lean Construction
• Promover la aplicación Lean en la industria de la
construcción en el Perú y beneficiar a los afiliados
de este capítulo
• Orientar las aptitudes académicas necesarias para
transmitir la filosofía en las universidades
 MISIÓN

VISIÓN El Capítulo Peruano del LCI debe

ser usado a nivel nacional como
referencia de excelencia en el
sector construcción.
Lean Construction en Perú
“La filosofía Lean propone que el
cliente se lleve un producto que lo
satisfaga más, le cueste menos, y el
productor gane más. Todos ganan y Cesar Guzman Marquina,
es sostenible. SÍ SE PUEDE!!“ Presidente del Capítulo (EDIFICA)

“Hablar de Lean es hablar de

productividad y calidad en toda
la cadena de abastecimiento
desde nuestros proveedores
hasta nuestros clientes finales”
ENTENDIENDO
ORIGEN E HISTORIA
LA
LEAN
PRODUCCIÓN…
CONSTRUCTION
1. Producir el producto (Meta Principal)

¿Qué se espera de
2. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

la Producción?
3. Maximizar el valor (Meta Externa)
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Qué es una Teoría de Producción?
– Es un marco de conocimiento que permite a los
principiantes hacer cosas que normalmente los expertos
harían.
– Es un instrumento necesario para el aprendizaje
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Para que necesitamos una teoría de Producción?
– Explicar lo observado y entenderlo mejor.
– Proveer una predicción al comportamiento futuro.
– Dar un lenguaje común y marco teórico.
– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.
TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
Toda teoría debe explicar como las acciones
contribuyen con un resultado
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Cuáles son las teorías de producción?

– Producción como Transformación (Task

Management)
– Producción como Flujo (Flow Management)
– Generación valor (Value Management)
 Producción como Transformación
(Task Management)
• Principios:
– Transformar inputs en outputs
– Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue descomponiendo el
todo en partes y realizando la transformación de todas las
partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la reducción del
costo total.
 Producción como Transformación
(Task Management)
• Características:
– Esta visión ha predominado durante el siglo XX
– La visión tradicional de Gerencia de Proyecto está basada
en esta teoría.
– La producción masiva en manufactura se apoyó en esta
teoría.
– Esta teoría lleva principalmente a una de las 3 metas de
la producción: producir el producto.
 Producción como Flujo
(Flow Management)
 Características:
 Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
 El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
o Procesamiento (P)
o Inspección (I) Duración del Ciclo de
o Espera (E) Producción = P + I + E + M
o Movimiento (M)
 Sólo el Procesamiento representa Transformación.
 Las otras etapas representan pérdida en la producción.
 Producción como Flujo
(Flow Management)
 Características:
 Finalmente, la visión de la producción como flujo se
enfocará en:
o Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el
modelo de Transformación
o Eliminar o reducir las actividades de no-transformación
 Generación de Valor
(Value Management)
• Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la
producción como medio para cumplir con las necesidades
del cliente (generar valor)
• La Gestión de Producción equivale a trasladar estas
necesidades a una solución de diseño, para luego producir
conforme al diseño. Sin embargo, durante la producción se
debe seguir buscando agregar valor.
• Ciclo de Generación de Valor:
 Síntesis y Comparación de las
Teorías de Producción
• Producción como transformación
(task management):
– Define la tarea que debe ser hecha, y cómo
hacerla eficientemente
AMBAS VISIONES SON
COMPLEMENTARIAS
• Producción como Flujo (flow
management):
– Se enfoca en eliminar pérdidas relacionadas con
el flujo de los procesos Generación de
Valor, las
complementa
 Síntesis y Comparación de las
Teorías de Producción
TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management
Creación de Valor para
Transformación,
Transformación de inputs el cliente a través de la
Producción es… movimiento, inspección
en outputs atención de sus
y espera
necesidades
Descomposición del Eliminación Pérdidas
Tener en cuenta todas
trabajo en tareas y reduciendo la No-
Principios las necesidades del
optimización de las Transformación, Reducir
Cliente y su flujo
mismas Variabilidad
Todos las necesidades
Ocuparnos de que lo
Ocuparnos de lo que tiene del cliente son
Contribuye a… innecesario se haga tan
que hacerse atendidas de la mejor
poco como sea posible
 Herramientas:
Herramientas: GENERACION •Contrato
•Encuestas para DE VALOR •WBS
identificar necesidades •Cronogramas Maestros
•Taller Cliente-Socio •Etc

Resumen: Teorías
Value
Management
Task
Management

de Producción PRODUCCION

FLUJO TRANSFORMACION

Flow Management Herramientas:

•Last Planner System
 ORIGEN DEL
DIFERENCIAS E HISTORIA
SISTEMA
TRADICIONAL VS. LEAN
LEAN CONSTRUCTION
 ORIGEN E HISTORIA
PRODUCCIÓN
LEAN CONSTRUCTION
Enfoque Tradicional
• La construcción se ha entendido como el proceso en
el que las materias primas (entradas) son convertidas
en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo
de Conversión de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos
de Conversión”
 Enfoque Tradicional
Modelo de Conversión
ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
Enfoque Tradicional
• Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de
conversión y, por esto, asume que todos agregan
valor

• Sin embargo, por ejemplo:

 Albañilería Agrega valor
 Transporte de materiales No agregan valor
Enfoque Tradicional
• Asume que el costo del proceso se reduce si se
minimizan los costos de todos los subprocesos
• Sin embargo, ignora efectos producidos por la
interdependencia de los subprocesos, pues asume
que el sistema de producción es lineal y secuencial
• Entonces, no se considera la variabilidad de los
resultados o los trabajos rehechos
• No hay preocupación en el impacto del producto
final dado por: malos recursos, variabilidad o la
incertidumbre
Enfoque Lean
• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez
que solo la conversión en sí
• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está
compuesto por las actividades:
 La conversión: actividad que SÍ agrega valor
 Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización
y/o eliminación de las pérdidas de un proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a
que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso
Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
 Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
 Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
 Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC
(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

28%
Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel
de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla)
• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la
sobre dotación general de cuadrillas productivas
Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Empresas con un TP del orden
de 40% tienen que lidiar con
lo llamado “grasa interna”
• Esta puede ser minimizada y
hasta eliminada para llegar a
niveles del 50% - 60%
• Labor más compleja, trabajar
en la “constructabilidad”
 Comparación
• Tradicional • Lean Construction
• Sigue el modelo de conversión • Sigue el modelo de flujos

• El diseño de producto se termina • Productos y procesos son

y después empieza el diseño de diseñados conjuntamente
proceso

• No todas las etapas del ciclo de • Todas las etapas del ciclo de vida
vida del producto son del producto son consideradas
consideradas durante el diseño durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo • Las actividades se llevan a cabo al

tan pronto como sea posible último momento responsable
(last responsible moment)

• Se eligen los subcontratistas • Se eligen los subcontratistas

debido al costo debido a su capacidad de
colaboración
 ORIGEN E HISTORIA
GESTIÓN
LEAN CONSTRUCTION
 ¿Qué objetivos tienen los
Proyectos de Construcción?
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
Fases de un Sistema de Gestión

CONTROL PLANEACIÓN

EJECUCIÓN
 Fases de un Sistema de
Gestión
P lanificación: fase en la cual se diseña el sistema de
producción (como se harán las cosas).

E jecución: es la realización de las tareas (lo planeado).

C ontrol: comparar lo que se planeo con lo que se realizo

(ejecución)
 Sistema de Gestión Tradicional
• Conocido como Project Management.
• Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del
PMBOK®.
• Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
• Procesos de Administración de Proyectos (Planear,
Ejecutar, Controlar y Cerrar)
• Procesos Orientados al Producto (especificación y
creación del producto.
Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?
00
10,0 s
línea Flujos
Ininterrumpidos

Coordinación
Excelente
A mayor
detalle,
mayor
control
Optimización
de Procesos
Sistema de Gestión Tradicional
Sistema de Gestión Tradicional

P E C
lanear jecutar ontrolar

Sistema reactivo
Propuesta del Sistema de Gestión
Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E
Paso Intermedio
C
Asegurar: Planeado = Ejecutado
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 Flujos y Procesos

Entonces:

• PROCESO: Son cada una de las actividades

productivas que conforman el proyecto.

• FLUJO: Es la consecución eficiente y eficaz de todos

procesos que conforman un proyecto.
 Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.

• En la industria de la construcción, la mayoría de

Procesos de Ejecución requieren de Procesos de
Soporte:
FLUJO

Producción Soporte Producción Soporte Producción

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la producción (no
genera más producto terminado):
o Pérdidas por Flujo
‒ Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas
‒Cuando el sistema está desbalanceado en la capacidad de
producción de cada proceso

CAPACIDAD DEL SISTEMA

o Pérdidas en los Procesos
‒ Cuando la cantidad de recursos (mano de obra,
equipos, materiales, etc) usados en un proceso son
excesivos para la cantidad de trabajo producido

PÉRDIDAS EN EL SISTEMA
Pérdidas en los
Sistemas de Producción

>>> Pérdidas en el Proceso

Eficiencia del Sistema de Producción

Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?
00
10,0 s
línea

Flujos
Ininterrumpidos

Coordinación
Excelente
A mayor
detalle,
mayor
control
Optimización
de Procesos
Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?
500
líne
as

Detallo
VS según me
aproximo
a la fecha

Busca
confiabilidad
y mejora
continua
 Resumen: Tradicional - Lean

TRADICIONA
LEAN
L
Aprendizaje es incorporado en el manejo de
Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es
proyectos, empresas, y de las cadenas de
sistemático
provisión (supply chain management)
“Buffers” son dimensionados y colocados
Participantes acumulan gran cantidad de
estratégicamente para absorber variabilidad
inventarios para proteger sus propios intereses.
en el sistema de producción.

Las actividades se llevan a cabo tan pronto como Las actividades se llevan a cabo al último
sea posible. momento responsable.

No todas las etapas del ciclo de vida del Todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el diseño . producto son consideradas durante el diseño.

El diseño de producto se termina y después Productos y procesos son diseñados

empieza el diseño de proceso. conjuntamente.
LEAN
ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
CONSTRUCTION
Lean Construction
• Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a
maximizar el valor del producto para el cliente
mediante la minimización o eliminación del
desperdicio
• Proporciona varias herramientas que buscan lograr
una producción más limpia y sin grasas (lean =
magro). Estas herramientas permiten disminuir la
alta variabilidad del sector

“Construcción sin pérdidas”

Lean Construction

“Construcción sin pérdidas”