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Lean Manufacturing

Manufactura Esbelta
Filosofia
5s
JIT
Justo a Tiempo

KANBAN

KAIZEN

SMED

Poka Joke

TPM

JIDOKA

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Lean Manufacturing
Manufactura Esbelta
Seminario
17,18 de Febrero 2004
Santiago, Republica Dominicana
INFOTEP
Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

G4 Gestin Empresarial

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

"Siempre que intentemos poner en prctica algo


nuevo, encontraremos la mayor resistencia
dentro de la propia persona y dentro de nosotros
mismos; si no somos capaces de vencer a ese
enemigo, no habr progreso".

KAORU ISHIKAWA

Precursor de los Crculos de Calidad en Japn.


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Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Gestores del Cambio


Lean Manufacturing

INFOTEP
Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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Gestores del Lean Manufacturing

W. EDWARDS DEMING

PHILIP B. CROSBY

JOSEPH MOSES JURAN

GENICHI TAGUCHI

KAORU ISHIKAWA

SHIGEO SHINGO

Lean Manufacturing

En la situacin actual del mercado mundial estamos


consientes de que los sistemas tradicionales de produccin
y la forma en que han sido administrados ya no responden
a las caractersticas del dinamismo industrial actual,
existen varias diferencias entre
La Produccin Tradicional y la Produccin Lean.
Las soluciones tradicionales como tratar de aumentar el
personal de una lnea de produccin y trabajar tiempo extra
para lograr la meta de Produccin son realizadas da con
da en miles de empresas lo que significa un constante
GASTO Y FALTA DE PRODUCTIVIDAD.

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Produccin Tradicional
Vs
Lean Manufacturing

INFOTEP
Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Produccin Tradicional
Produccin en Masa
Sistema de EMPUJE o "push system",
se caracteriza por produccin de grandes lotes.

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Produccin Tradicional o en Masa


Observaciones sobre el Sistema:
Largos tiempos de entrega "lead times" y largos tiempos de
ciclo.
Vueltas de inventario bajos y altos costos de inventario.
El enfoque departamental es en la auto-optimizacin.
La direccin espera que el Sistema corra por si solo (sin parar).

Distribucin de planta: layout

Layout de Proceso
Ruta de Lotes y por Proceso
Lotes de Produccin grandes
Programacin y Control de Produccin por MRP

Caractersticas de Produccin en Masa

Programacin MRP
Leadtimes largo
Almacenes grandes
Sistema de empuje
Tamaos de Lote grandes
Giros del Inventario bajos
Cambios de modelo Poco frecuente y largos

Caractersticas de Produccin en Masa

Alta Automatizacin
Capacidad en exceso
Enfoque de Eficacia en el obrero
Desperdicios ocultos
Correr y Reparar
reas de Reparacin grandes
Monumentos/Cuellos de botellas

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Lean Manufacturing
Manufactura Esbelta
Sistema de arrastre o "pull system", utiliza
la cantidad mnima de recursos (personas,
inventarios, equipo, etc.)

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Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta


Observaciones:
Vueltas de inventario muy alto, costos de inventario bajos.
Enfoque en crear material y flujo de informacin.
Enfasis en eliminar desperdicios en todo el proceso.
Esfuerzo de equipo (la direccin promueve y es
responsable del crecimiento del Sistema).

Distribucin de planta: layout


Layout de PRODUCTO
Flujo de una pieza
Tamao de lote de una pieza
Produccin pull o de jaln del Cliente

Caractersticas de la Produccin Lean


Kanban
Lead Times cortos
Los supermercados
JIT, Sistema DE ARRASTRE
Tamao de lotes pequeos
Los Giros del Inventario altos
Mdulos Flexibles y Celdas de Manufactura
Cambios de SET UP frecuentes
Procesos pequeos y flexibles

Caractersticas de la Produccin Lean


Programas de produccin con Mezclas
Programas de produccin nivelados
Las mquinas Esperan Por el Hombre
Se enfoca en el TC total del Producto
Los desperdicios son visibles
Contramedidas (Andon/POKA YOKE)
reas de la Reparacin mnimas
Personal Comprometido (el Concepto del
Equipo)

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Lean Manufacturing
Es esencial que el compromiso con el enfoque de Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta comience en la alta
direccin y se difunda a todos los niveles de la compaa.

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Que es Lean Manufacturing o


Manufactura Esbelta ?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que
le ayudarn a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de
Produccin Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre
algunos.

Que es Lean Manufacturing o


Manufactura Esbelta ?
El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida
como una filosofa de excelencia de manufactura,
basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de la Manufactura Esbelta


Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es
implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita
a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de
los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas
herramientas para sobrevivir en un mercado global que
exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio, mayor diversificacin de los productos y en la
cantidad requerida.

Objetivos de la Manufactura Esbelta


Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de
produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la
flexibilidad

Beneficios de Manufactura Esbelta


La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en
diferentes reas, ya que se emplean diferentes
herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 20% a 30% en costos de produccin


Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo

Beneficios de Manufactura Esbelta


Disminucin de los desperdicios

Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Pensamiento Esbelto

INFOTEP
INFOTEP de Industrias
Asociacin
de Industrias
Zona Franca
Asociacin
Zona
Franca Santiago

G4G4Gestin
Empresarial
Gestin
Empresarial

Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una
estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que
muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar y pensar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una
tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas.

Pensamiento Esbelto
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y
creatividad del trabajador, a quien se le contrata como
si fuera una mquina.
Es muy comn que, cuando un empleado de los
niveles bajos del organigrama se presenta con una idea
o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A
veces los directores no comprenden que, cada vez que
le apagan el foquito a un trabajador, estn
desperdiciando dinero.
El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulacin de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra lder es la clave.

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Los 5 Principios del Pensamiento


Esbelto

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Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto


1- Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una
solucin, no un producto o servicio.
2- Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros
son eliminados inmediatamente.
3- Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a
otro, desde la materia prima hasta el consumidor

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto


4- Produzca el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir
por ordenes de los clientes en vez de producir
basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5- Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
estn involucrados, que aadir eficiencia siempre
es posible.

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Las Herramientas de Manufactura


Esbelta

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Las Herramientas de la Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta
Filosofia
5s
JIT
Justo a Tiempo

KANBAN

KAIZEN

SMED

Poka Joke

TPM

JIDOKA

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Filosofa de las 5s
El objetivo central de las 5'S es lograr el
funcionamiento ms eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo
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Filosofa de las 5s
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de
reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms
seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de
vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente
ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son
parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros,
es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no
nos demos cuenta.

Beneficios de la Implementacion de las 5s


La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en
diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros
y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la
estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivacin de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con
defectos

Conceptos Basicos
5Ss es un grupo de palabras japonesas cada una
comienza con el sonido de SE o SHI
1

SE-I-RI
2
3

SE-I-TON
SE-I-SO
SE-IKE-TSU

SHI-TSU-KE

Clasificar
Ordenar

Limpiar
Estandarizar
Autodisciplina

Conceptos Bsicos
1

SE-I-RI

SE-I-TON

Clasificar y deshacernos de los artculos


innecesarios en la oficina o rea de trabajo.
Es el arreglo metdico de los artculos necesarios de
tal forma que puedan ser fcilmente encontrados
para su uso por todos.
Limpieza completa del rea de trabajo, eliminar

SE-I-SO

SE-IKE-TSU
5

SHI-TSU-KE

el polvo en mquinas, pisos y equipos


Estandarizacin. Mantener y monitorear las
primeras tres 5s de una manera sistemtica
Auto-disciplina. Es mantener nuestra rea
de trabajo confortable y productiva haciendo
sistemticamente SEIRI - SEITON - SEISO

Seiri - Clasificar
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo
todos aquellos elementos que no son necesarios para
realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas
administrativas.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas,
recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin
ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiri - Clasificar
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven
de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo
rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con
el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se
puedan realizar en el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los
equipos y que pueden producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden
conducir a errores de interpretacin o de actuacin

Beneficios de Seiri - Clasificar


Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que
estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms
directo impacto est relacionado con la seguridad ,
clasificar permite :
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos,
herramientas y otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de
repuesto y elementos de produccin, carpetas con
informacin, planos, etc.

Beneficios de Seiri - Clasificar


Eliminar las prdidas de productos o elementos que se
deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un
ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y
otros
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones
de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con
facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes
en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por
los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos

Seiton - Ordenar
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado
como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en
el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no
se usarn en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar
su inspeccin autnoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso
como tuberas, aire comprimido, combustibles

Beneficios Seiton Ordenar Empleado:


Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para
el trabajo
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad
y seguridad
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de
todos los sitios de la planta y a la utilizacin de
protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

Beneficios Seiton Ordenar Empresa:


La empresa puede contar con sistemas simples de control
visual de materiales y materias primas en stock de proceso
Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta

Seiso - Limpieza
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fbrica. Limpieza incluye, adems de la
actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo
de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:


Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento
autnomo: "la limpieza es inspeccin"
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento
sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se
pueda delegar en personas de menor calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar
la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de
contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios Seiso Limpieza


Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro
por contaminacin y suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el
equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido
a la eliminacin de fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas
por suciedad y contaminacin del producto y empaque

Seiketsu - Estandarizar
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y
organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras
3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa
o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos.

Seiketsu - Estandarizar
La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres
primeras S Seiri Seiton Seiso
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la
direccin y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para
realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas
de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en
caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se
debe mantener el equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar
su cumplimiento

Beneficios Seiketsu - Estandarizar


Se guarda el conocimiento producido durante aos de
trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma
permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el
equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a
accidentes o riesgos laborales innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de
las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y
promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores
responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta

Shitsuke Disciplina
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s
mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral,
adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para
conservar el sitio de trabajo impecable

Shitsuke Disciplina
Realizar un control personal y el respeto por las normas
que regulan el funcionamiento de una organizacin
Comprender la importancia del respeto por los dems y por
las normas en las que el trabajador seguramente ha
participado directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems

Beneficios Shitsuke Disciplina


Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de
los recursos de la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de
calidad sern superiores debido a que se han respetado
ntegramente los procedimientos y normas establecidas
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea
atractivo llegara cada da

De las 5s a las 9s +1

Relacin con las


cosas

Relacin con
usted mismo

Relacin con la
empresa

Nombre japons

Significado

Propsito

SEIRI

Clasificacin

Mantener slo lo
necesario

SEITON

Organizacin

Mantener todo en
orden

SEISO

Limpieza

Mantener todo limpio

SEIKETSU

Bienestar personal

Cuidar su salud fsica


y mental

+1
=
Seguridad
Integral
Mantener un
SHITSUKE
Disciplina

comportamiento fiable
Perseverar en los
buenos hbitos

SHIKARI

Constancia

SHITSOKOKU

Compromiso

Ir hasta el final en las


tareas

SEISHOO

Coordinacin

Actuar como equipo


con los compaeros

Estandarizacin

Unificar el trabajo a
travs de los
estndares

SEIDO

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

JIT
Justo a Tiempo

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G4 Gestin Empresarial

JIT Justo a Tiempo


Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en
la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan
valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un
sistema desde compras hasta produccin.

Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el


Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material
para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su
eliminacin.

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo

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Los 7 Pilares del Justo a Tiempo


1- Igualar la Oferta y la Demanda
No importa de qu color o sabor lo pida el cliente,
aprenderemos a producirlo como se requiera, con un
tiempo de entrega cercano a cero, es decir: TEC = TET
donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las
materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el
TEA para cumplir con las necesidades y satisfaccin de
nuestros clientes.

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo


2- El peor enemigo el Desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un
anlisis de la clula de trabajo. Algunas de las causas de
desperdicios son:

Desbalanceo entre trabajadores-proceso


Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Retrabajos, reproceso
Sobreproduccin, sobre compras
Gente de ms, gente de menos
Etc.

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo


Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproduccin

Espera

Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el


manejo / transporte Racionalizar aquellos que no se
pueden eliminar

Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o


pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el
producto / servicio

Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y


sincronizarlos

Estudiar los movimientos para buscar economa y


conciencia. Primero mejorar y luego automatizar

Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada


proceso ni hace ni aceptar defectos
Hacer los procesos a prueba de tontos

Proceso

Movimiento
Productos
defectuosos

Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible

Transporte

Inventarios

Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando


cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo
necesario

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo


3- El Proceso debe ser continuo no por lotes
Esto significa que se debe producir solo las unidades
necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo
necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la
velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la
lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro
rpidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a
poco.

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo


4- Mejora Continua
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y
perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas

5-Es primero el ser humano


La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera
que el hombre es la persona que est con los equipos, por lo que
son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de
la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir
con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y
confianza
Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo


6- La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como
son la Calidad Total, involucramiento de la gente,
organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo
(SMED), simplificar comunicaciones, etc.

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo


7-No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar
los sistemas de medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas
evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de
Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo
pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un
elemento del sistema:
-Distribucin Fsica
-Ventaja de la Gente
-Flujo Continuo
-Operacin Lineal
-Demanda y suministros Confiables.

Flujos
estructurados
Tecnologa de
Celdas
grupos
Dedicacin de
recursos

Ventajas de la
gente

Demanda y
suministro
confiables

Gente
Grupos de
multifuncional
trabajo
Participacin
compromiso

Socios
proveedores

Socios
clientes

Confianza
mutua
Sistema de
Planeacin
Justo a
Tiempo

Flujo continuo
Mantenimiento
Calidad total
preventivo
Refinamiento
del proceso

Operacin
lineal
Sistema jalar

Lotes
pequeos
Ms menos
Cero
desviacin

Sistema Pull Jalar


Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el
material que necesita de la operacin anterior. Consiste en
producir slo lo necesario, tomando el material requerido
de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el
material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de
produccin provienen del precedente centro de trabajo.
Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la
exacta cantidad para sacar las partes disponibles a
ensamblar o agregar al producto.
De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la
necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un
artculo innecesariamente producido

Sistema Pull Jalar


La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple
de informacin llamado Kanban. As la necesidad de un
inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el
empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta
reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de
tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la
operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los
problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio

Clulas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el
objeto de simular un flujo de produccin.
Prerrequisitos

Caractersticas

Tiempos de montaje o
preparacin bajos

Ms dependiente de la gente que de las


mquinas

Volumen suficiente

Operaciones se balancean con base en


tiempo de ciclo

Habilidad de solucin rpida de


problemas en lnea

Equipo flexible en vez de supermquinas

Agrupacin por familias de


producto

Mover pequeas cantidades. Distancias


cortas

Entrenamiento multifuncin al
operadores

Distribucin compacta
Todo en su lugar

Clulas de Manufactura
Por dnde empezar?

Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo


Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de
flujo y abastecimiento.

Control Visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con
los procesos de estandarizacin.
Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil
de ver.5 La estandarizacin se transforma en grficos y
estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede
esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de
modo inmediato si una operacin particular est
procediendo normal o anormalmente.

Un control visual se utiliza para informar :


Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de
lubricante y sitio donde aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades
que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si
existe, productos defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo,
limpieza y residuos clasificados
Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin y vlvulas
Flujo del lquido en una tubera, Tipo, etc.

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

KAMBAN

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Que es Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de
funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban
contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo
de direccin automtico que nos da informacin acerca de
que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.

Factores a tener en cuenta para implementar


Kanban
Determinar un sistema de calendarizacin de produccin
para ensambles finales para desarrollar un sistema de
produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo
de materiales, esto implica designar lugares para que no
haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer
obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de
lotes pequeos.

Factores a tener en cuenta para implementar


Kanban
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor
especial debern ser tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento
de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a
temporada que requieren mucha produccin, de manera
que se avise con bastante anticipo.
El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente
y mejorado continuamente.

Funciones del Kanban


Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin
Mejora de los procesos
Control de la produccin es la integracin de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en
la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es
posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de Procesos Kanban


Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante
tcnicas ingenieriles:
Eliminacin de desperdicio
Organizacin del rea de trabajo
Reduccin de cambios de modelo
Utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a
demanda
Manejo de multiprocesos,
Dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke),
mecanismos a prueba de error, mantenimiento
preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Reduccin de los niveles de inventario.

Usos del Kanban


Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier
momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del
rea de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas
ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo
innecesario
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material,
la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si
esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los
siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia
se pone primero que los dems
Se facilita el control del material

Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un
producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un
componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes
defectuoso, averas en las mquinas, trabajos especiales o
trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la
planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de
transporte es un trmino importante a tener en cuenta

Implementacin del Kanban


Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de
Kanban, y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con
ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar
los problemas escondidos. El entrenamiento con el
personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes,
esto no debe ser problema ya que para esto los operadores
ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos
son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Implementacin del Kanban


Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema
Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es
importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de Kanban:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
Si se encuentra algn problema notificar al supervisor
inmediatamente

Reglas de KAMBAN
1.
2.
3.

4.
5.
6.

No se debe mandar producto defectuoso a los procesos


subsecuentes.
Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario.
Producir solamente la cantidad exacta requerida por el
proceso siguiente .
Balancear la produccin.
Kanban es un medio para evitar especulaciones.
Estabilizar y racionalizar el proceso.

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

TPM
Mantenimiento Productivo Total

INFOTEP
Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

G4 Gestin Empresarial

TPM Mantenimiento Productivo Total


El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que
maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las prdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero
accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de
vida del sistema productivo.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a
su competencia debido al impacto en la reduccin de los
costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y la
calidad de los productos y servicios finales

TPM Mantenimiento Productivo Total


El TPM busca :
Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por
toda la vida del equipo
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean,
usan, o mantienen equipo, en la implementacin de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la
alta direccin hasta los trabajadores de piso.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades
autnomas de pequeos grupos
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averas

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Objetivos
TPM Mantenimiento Productivo Total

INFOTEP
Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

G4 Gestin Empresarial

Objetivos
TPM Mantenimiento Productivo Total
Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades
competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a
su contribucin a la mejora de la efectividad de los
sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de
respuesta, reduccin de costos operativos y conservacin
del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas
que los equipos operen sin averas y fallos, eliminar toda
clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos
TPM Mantenimiento Productivo Total
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento
en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada
persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el
propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Caractersticas
TPM Mantenimiento Productivo Total
Caractersticas del TPM:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo
de vida del equipo
Amplia participacin de todas las personas de la
organizacin
Es observado como una estrategia global de empresa,
en lugar de un sistema para mantener equipos
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los
equipos funcionando
Intervencin significativa del personal involucrado en
la operacin y produccin en el cuidado y conservacin
de los equipos y recursos fsicos

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Beneficios TPM
Mantenimiento Productivo Total

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Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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Beneficios TPM
Mantenimiento Productivo Total
Organizativos

Mejora de calidad del ambiente de trabajo


Mejor control de las operaciones
Incremento de la moral del empleado
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y
respeto por las normas
Aprendizaje permanente
Creacin de un ambiente donde la participacin,
colaboracin y creatividad sea una realidad
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de
personal
Redes de comunicacin eficaces

Beneficios TPM
Mantenimiento Productivo Total
Seguridad
Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevencin de eventos negativos para la
salud
Incremento de la capacidad de identificacin de
problemas potenciales y de bsqueda de acciones
correctivas
Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de
cmo hacerlo
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de
accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y
polucin

Beneficios TPM
Mantenimiento Productivo Total
Productividad
Eliminar prdidas que afectan la productividad de las
plantas
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reduccin de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final
Menor costo financiero por cambios
Mejora de la tecnologa de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los
movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la fbrica

Pilares del TPM


Mantenimiento Productivo Total
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Mejoras Enfocadas (Kaizen)


Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)
Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku
Hozen)
Educacin & Formacin
Mantenimiento Temprano
Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Mantenimiento en reas Administrativas
Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Pasos Implementacin del TPM


Mantenimiento Productivo Total
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.

Comunicar el compromiso de la alta gerencia para


introducir el TPM
Campana educacional introductoria para el TPM
Establecimiento de una organizacin promocional y un
modelo de mantenimiento de maquinas mediante una
organizacin formal.
Fijar polticas bsicas y objetivos.
Disear el plan maestro de TPM
Lanzamiento Introductorio
Mejoramiento de la efectividad del equipo

Pasos Implementacin del TPM


Mantenimiento Productivo Total
8.

Establecimiento de un programa de mantenimiento


autnomo para los operadores.
9. Preparacin de un calendario para el programa de
mantenimiento
10. Entrenamientos para mejorar la operacin y las
habilidades del mantenimiento.
11. Desarrollo de un programa inicial para la administracin
del equipo.
12. Implantar completamente y apoyar objetivos.

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Manufactura Esbe

Produccin Nivelada
Heijunka

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Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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Produccin Nivelada o Heijunka


Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta
la produccin a la demanda fluctuante del cliente. La
palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del
junio), significa literalmente "haga llano y nivelado".

La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega


requerida del cliente, pero la demanda del cliente es
fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est
nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas
demandas de la produccin.

Produccin Nivelada o Heijunka


La herramienta principal para la produccin suavizadora es
el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido
en una lnea dada.
En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despus
de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos
modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere
tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos lotes de
piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Jidoka
Verificacin en el Proceso

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Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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Jidoka Verificacin en el Proceso


La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso,
cuando en el proceso de produccin se instalan sistemas
Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al
proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de
calidad en el proceso de produccin, el sistema Jidoka
compara los parmetros del proceso de produccin contra
los estndares establecidos y hace la comparacin, si los
parmetros del proceso no corresponden a los estndares
preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe
una situacin inestable en el proceso de produccin la cual
debe ser corregida

Jidoka Verificacin en el Proceso


Esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o
productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas
comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra los
resultados actuales en produccin.
Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza,
longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el
tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe implantar,
como todo sistema, la informacin que se alimenta como
"ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del
producto.

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Poka Yoke
A Prueba de Errores

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Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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Que es Poka Yoke


El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas
"poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir).
Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que
ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los
hace que sean muy obvios para que el trabajador se d
cuenta y lo corrija a tiempo.
La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible.

Poka Yoke a prueba de errores


Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100%
de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin
inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia
que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y
trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de
hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la
segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retoalimentacin y accin correctiva.
Los efectos del mtodo Poka Yoke en reducir defectos va
a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o
chequeo continuo.

Funciones reguladoras Poka Yoke


Mtodos de Control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades
apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin
previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto
Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las
anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante
la activacin de una luz o sonido
Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia,
los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de
mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que
la de mtodos de control

Caractersticas principales de un buen sistema


Poka Yoke
Son simples y baratos. Si son demasiado
complicados o caros, su uso no ser rentable
Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan
a cabo 100% de la inspeccin
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el
error. Proporcionan feedback rpidamente par que
los errores puedan corregirse

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Andon
Trmino japons para alarma

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Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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Andon
Trmino japons para alarma
Trmino japons para alarma, indicador visual o seal,
utilizado para mostrar el estado de produccin, utiliza
seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o
seales luminosas en un tablero que indican las
condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del
rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o
condiciones de trabajo. Andon significa AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada
proceso o un tablero de las lmparas que cubren un rea
entera de la produccin.
El Andon en un rea de asamblea ser activado va una
cuerda del tirn o un botn de empuje por el operador. Un
Andon para una lnea automatizada se puede interconectar
con las mquinas para llamar la atencin a la necesidad
actual de las materias primas. Andon es una herramienta
usada para construir calidad en nuestros procesos.

Andon
Trmino japons para alarma
Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para
sealar al supervisor que la estacin de trabajo est en
problema. Una meloda se usa junto con la tabla de Andon
para proporcionar un signo audible para ayudar al
supervisor a comprender hay un problema en su rea. Una
vez el supervisor evala la situacin, l o ella puede tomar
pasos apropiados para corregir el problema. Los colores
usados son:

Rojo: Mquina descompuesta


Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

SMED
Single-Minute Exchange of Dies
Cambio rpido de modelo
SMED Significa Cambio de tiles en minutos de un
slo dgito, Son teoras y tcnicas para realizar las
operaciones de cambio de Set Up en menos de 10
minutos

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Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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SMED
Cambio rapido de modelos
SMED significa Cambio de modelo en minutos de un
slo dgito, Son teoras y tcnicas para realizar las
operaciones de cambio de modelo en menos de 10
minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera
pieza buena en menos de 10 minutos.
El sistema SMED naci por necesidad para lograr la
produccin Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado
para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas,
posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los
procedimientos de cambio de modelo se simplificaron
usando los elementos ms comunes o similares usados
habitualmente.

SMED
Cambio rapido de modelos
Esta tcnica fue desarrollada por Shigeo Shingo, y son
parte de las herramientas del J.I.T o del Sistema de
Produccin Toyota de Produccin
El rediseo del proceso de cambio es una tarea fcil de
implantar, cuando se aportan los recursos suficientes en
formacin y apoyo de la direccin para su aplicacin en el
puesto de trabajo. Esta aportacin suele beneficiar la
empresa y rompe la idea de que es imposible.

SMED
Cambio rapido de modelos
SIGNIFICADO
Es el tiempo de preparacin de una mquina para realizar
una operacin diferente y cumplir con todas las
especificaciones y
requerimientos del cliente.

OBJETIVO
Reducir los tiempos improductivos de mquinas e
instalaciones optimizando los cambios, logrando la
flexibilizacin de la series de produccin, segn la
demanda, sin crear stocks y reduciendo el "LOAD TIME"
del proceso productivo.

Objetivos SMED
Cambio rpido de modelos

Facilitar los pequeos lotes de produccin


Rechazar la frmula de lote econmico
Correr cada parte cada da (fabricar)
Alcanzar el tamao de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Aproximacin en 3 pasos
1-Eliminar Tiempo Externo (50%)
2-Estudiar los metodos y practicar (25%)
3-Eliminar Los Ajustes (15%)

Beneficios SMED
Single-Minute Exchange of Dies

Producir en lotes pequeos


Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms fiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria.

Fases para la reduccin del cambio de modelo


Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa
Preparacin interna son todas las operaciones que precisan
que se pare la mquina y externas las que pueden hacerse
con la mquina funcionando. Una vez parada la mquina,
el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las
operaciones de modo que con la menor cantidad de
movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios,
esto permite disminuir el tamao de los lotes
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna
en preparacin externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles,
matrices, punzones,...- fuera de la mquina en
funcionamiento para que cuando sta se pare, rpidamente
se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda
comenzar a funcionar rpidamente

Fases para la reduccin del cambio de modelo


Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste
Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70%
del tiempo de preparacin interna.
Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para
acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa que se
tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la
nueva especificacin requerida.
Fase 4. Optimizacin de la preparacin
Hay dos enfoques posibles:
Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la
misma pieza para distinto producto (diseo de conjunto);
Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en
paralelo)

(Tiempo, Movimiento, Retrasos, Transportacin)

Fases para la reduccin del cambio de modelo


Separar
preparacin
interna y
externa

Integrar
preparacin
interna y
externa

Preparacin
externa

Mejorar los
procesos de
la
preparacin
Preparacin
externa

Preparacin
interna

Eliminar ajustes
Preparacin
interna

Etapa preliminar

Reduccin de
ajustes internos

Optimizacin
de la
preparacin

Fase 1

Mejorar sistemas
de sujecin

Fase 2

Preparacin
en un paso

Fase 3

Tcnicas para la reduccin del cambio


de modelo

Estandarizar las actividades de preparacin externa


Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina
Utilizar un elemento de fijacin rpida
Utilizar una herramienta complementaria
Usar operaciones en paralelo
Utilizar un sistema de preparacin mecnica

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Kaizen
Mejoramiento Continuo

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Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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Kaizen Mejoramiento Continuo


Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa
cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As,
podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de
trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para
mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un
equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems
empleados que el equipo considere necesario.

Kaizen Mejoramiento Continuo


Su objetivo es incrementar la productividad controlando
los procesos de manufactura mediante la reduccin de
tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad,
y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems,
Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio,
identificado como muda, en cualquiera de sus seis
formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas.
Con Kaizen, una direccin envuelta gua a las personas
para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de
calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo
continuamente. Kaizen transforma compaas en
'Competidores Globales Superiores

Comparacin Innovacin vs Kaizen


Innovacin

Creatividad
Individualismo
Orientada al especialista
Orientada a la Tecnologa
Informacin: Cerrada
Buscar Nueva Tecnologa
Lnea + Personal
Retroalimentacin
Limitada

Kaizen

Adaptabilidad
Trabajo en Equipo
Orientada al Sistema
Atencin a los detalles
Orientada a las personas
Informacin Abierta
Tecnologa Existente
Retroalimentacin amplia

Los 10 Mandamientos del Kaizen


1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico
nmero 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las
manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son
una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de
la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal
de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de
productividad sin inversiones significativas; no destina
sumas astronmicas en tecnologa y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los
japoneses.

Los 10 Mandamientos del Kaizen


6. Se apoya en una "gestin visual", en una total
transparencia de los procedimientos, procesos, valores,
hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a
los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea
valor ('gemba' en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el
esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva
mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin
personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la
sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos
de calidad y prctica de sugestiones individuales o de
grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es
aprender haciendo.

Pasos para implantar Kaizen


Paso 1. Seleccin del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando
diferentes criterios:
Objetivos superiores de la direccin industrial
Problemas de calidad y entregas al cliente
Criterios organizativos
Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta
Relacin con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades
competitivas desde la planta
Factores innovadores y otros

Pasos para implantar Kaizen


Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo
multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen
trabajadores de las diferentes reas involucradas en el
proceso productivo como supervisores, operadores,
personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes,
proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos
En este paso es necesario un anlisis del problema en
forma general y se identifican las prdidas principales
asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se
debe recoger o procesar la informacin sobre averas,
fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas

Pasos para implantar Kaizen


Paso 4: Diagnstico del problema
Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y
solucionar el problema, se deben establecer y mantener las
condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento
apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen:
limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de
tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin
completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes,
contaminacin, polvo, etc.

Pasos para implantar Kaizen


Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en
el estudio de los problemas del equipamiento provienen del
campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad
tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los
trabajadores de una planta. Las tcnicas ms empleadas por
los equipos de estudio son:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer
porqu.
Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
Anlisis de causa primaria
Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera

Pasos para implantar Kaizen


Tcnicas de Ingeniera del Valor
Anlisis de dados
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete
herramientas
Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas
de produccin Justo a Tiempo, SMED, etc..

Pasos para implantar Kaizen


Paso 5: Formular plan de accin
Una vez se han investigado y analizado las diferentes
causas del problema, se establece un plan de accin para la
eliminacin de las causas crticas.
Este plan debe incluir alternativas para las posibles
acciones. A partir de estas propuestas se establecen las
actividades y tareas especficas necesarias para lograr los
objetivos formulados.

Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal


especialista o miembros de soporte como ingeniera,
proyectos, mantenimiento, etc

Pasos para implantar Kaizen


Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a
implantarlas. Es importante durante la implantacin de las
acciones contar con la participacin de todas las personas
involucradas en el proyecto incluyendo el personal
operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se
imponen por orden superior no contarn con un respaldo
total del personal operativo involucrado. Cuando se
pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se debe consultar
y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o
indirectamente intervienen en el proceso.

Pasos para implantar Kaizen


Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una
mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda
la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

Pasos para implantar Kaizen


1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan
frecuente
4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el
50% del objetivo
5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura
7. La sabidura surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas,
pregntate cinco veces Por qu?
9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento
de uno
10.Las ideas de Kaizen son infinitas

Beneficios de la Implementacion de
un sistema Kaizen

Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad
Mejora el clima organizacional
Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles

Programa de Implementacin
Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definicin clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Premios a los esfuerzos
Establecer incentivos con el personal
No necesariamente en dinero
Debe ser al equipo de trabajo completo
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras

Programa de Implementacin
Trabajo en equipo
Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo
Establece metas claras a los equipos
Todos participan en el equipo y todas las ideas son
bienvenidas
Liderazgo
El lder debe poner atencin y considerar los
problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e
ideas positivas.
Medicin
Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones
de mejoras, etc.

Como se realiza un evento Kaizen


Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana
Se define los objetivos especficos del evento que
generalmente son eliminar desperdicios en el rea de
trabajo
Se integra un equipo multidisciplinario de operadores,
supervisores, ingenieros y tcnicos
Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y
explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio
de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras,
mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento
autnomo con TPM

Como se realiza un evento Kaizen


Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus
ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de
los participantes
Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se
discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan
de trabajo y se trabaja en las mejoras

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Kaizen
Mapa de Procesos

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Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

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Mapa de Procesos
Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un
producto a travs de los principales flujos esenciales para
cada producto:
El flujo de produccin de la materia prima desde que est
en manos del cliente
El diseo del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento
Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el
instructivo en su totalidad, no se optimiza la pieza. Es un
dibujo o representacin visual de cada proceso incluyendo
el flujo del material y el flujo de la informacin.

Porqu el mapa de proceso es una


herramienta esencial?
Ayuda a visualizar ms que el proceso individual, por ejemplo:
ensamble, soldadura, etc. en produccin. T puedes ver el flujo.
Ayuda a ver ms los desperdicios
Provee un lenguaje comn para hablar acerca de procesos de
manufactura
Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo.
De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacn
ocurren por no tomar las decisiones
Muestra la conexin entre el flujo de informacin y el flujo de
material. No es una herramienta ms
Es ms til que una herramienta cuantitativa y los lay-outs
producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de
entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario
El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual
describe a detalle el orden del flujo

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Programa de Implementacin
Lean Manufacturing

INFOTEP
Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

G4 Gestin Empresarial

Programa de Implementacin
Programa Sensibilizacin Gerencia
Mandos Medios - Ingenieros

Introduccin Lean Manufacturing


5s y Controles Visuales
Kaizen
Justo a Tiempo , Flujos
Jidoka Poka Yoke Andon
SEMD Cambios de Set Up
TPM Mantenimiento P. Total

10 Horas
106 Horas

6 horas
16 Horas
16 Horas
16 Horas
12 Horas
16 Horas
24 Horas

Programa de Implementacin
Para los mandos operaciones solo se harn dos actividades
en grupos de 20 a 25 personas por modulo.

Programa Operadores

20 Horas

Filosofia 5s Kaizen
JIT Justo a Tiempo Eq Modular

12 Horas
8 Horas

Estos son los tiempos de los seminarios, estimamos un


50% adicional en horas para la implementacin
seguimiento y procedimientos..

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

Gracias Por Su Tiempo


Edward E. Nouel
Marianela Blanco
Blas Luciano
Simon Lopez

G4.enouel@mail.com
G4.mblanco@mail.com
G4.bluciano@mail.com
G4.Slopez@mail.com

INFOTEP
Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

864-7706
519-1985
348-9296
348-9292

G4 Gestin Empresarial

Lean Manufacturing

Manufactura Esbe

W. EDWARDS DEMING
Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se
ha logrado establecer que al utilizar los principios de
Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y
los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los
clientes obtienen productos de calidad las compaas logran
aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece.
INFOTEP
Asociacin de Industrias Zona Franca Santiago

G4 Gestin Empresarial

W. EDWARDS DEMING

14 Puntos de Deming
1.
2.
3.
4.

5.

6.
7.

Hacer constante el propsito de mejorar la calidad


Adoptar la nueva filosofa
Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva
Terminar con la prctica de decidir negocios en base al
precio y no en base a la calidad
Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema
de produccin y servicios, de manera constante y
permanente.
Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el
trabajo
Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.

W. EDWARDS DEMING

14 Puntos de Deming
8. Expulsar de la organizacin el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que
piden aumentar la productividad sin proporcionar mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no
calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen
trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da
a da los trece puntos anteriores.

W. EDWARDS DEMING

7 Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos
inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o
revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras
visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivo.