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ISSN 2683-345X

Revista Internacional de Industria

Ingeniería y Gestión

Volumen 11 / No 3 / Septiembre 2020 / 192 - 204

Implementación de un plan estratégico de

mantenimiento utilizando la metodología TPM

G. Pinto a, FJG Silva a*, NO Fernandes b, R. Casais a, A. Baptista a, C. Carvalho a

a ISEP - Escuela de Ingeniería, Politécnica de Oporto, Departamento de Ingeniería Mecánica, Oporto, Portugal b Instituto Politécnico de

Castelo Branco, Departamento de Ingeniería Mecánica, Castetelo Branco, Portugal

RESUMEN INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO

La globalización de los mercados y la competencia mundial ha elevado el nivel de exigencia en el sector industrial. Historial del artículo:
Debido a esta competitividad agresiva, era necesario comenzar a aplicar algunas estrategias y herramientas de gestión
Recibido el 23 de junio de 2020
en la industria. Por ejemplo, el mantenimiento se ha vuelto cada vez más importante en la planificación y estrategia de
Revisado el 15 de septiembre de 2020
producción de algunas empresas. Este trabajo se enfoca en la implementación de un plan estratégico de mantenimiento,
Aceptado el 16 de septiembre de 2020
aplicado en un contexto industrial, concretamente en una empresa de Embragues y Controles Hidráulicos. Se trabajó e
implementó la aplicación de la metodología Mantenimiento Productivo Total (TPM) en dos secciones, Tornos CNC y Publicado en línea el 29 de septiembre de 2020

Centros de Maquinado CNC, para enfocarse en eliminar pérdidas por ineficiencias. De esta forma, se eliminaron los Palabras clave:
principales problemas detectados en relación con las células. Mantenimiento autónomo;
Mantenimiento; mecanizado;
También se desarrollaron nuevos procedimientos de mantenimiento autónomo (AM) y planes de mantenimiento
5S; EEO; MTBF; MTTR;
preventivo con cronograma bien definido. Los resultados obtenidos fueron muy positivos: se registró una disminución
Mejora continua;
del 23% en averías en el sector de tornos CNC y del 38% en el sector de centros de mecanizado CNC. En términos
Optimización de Procesos; TPM;
globales, hubo un aumento en la disponibilidad de las máquinas y la Efectividad Global de Equipos (OEE) de
Analisis fallido
aproximadamente un 5%. El procedimiento de implementación y el compromiso adoptado por todo el personal y la
dirección de la empresa fue el secreto del éxito.
*Autor para correspondencia:
Francisco JG Silva
fgs@isep.ipp.pt

1. Introducción con el objetivo de aumentar la rentabilidad y reducir los

La globalización mundial de los mercados trajo
muchas ventajas, pero también incrementó
dramáticamente la competitividad de la industria. La
competencia a la que ahora se ven sometidas las
empresas las obliga a invertir en nuevas estrategias.
Por ejemplo, para lograr el éxito, algunas empresas se
enfocan en las necesidades de los clientes, así como
en su lealtad. La globalización, sin duda, ha traído
competitividad a toda la industria, y la metalurgia no es una excepción.
Para asegurar la competitividad empresarial y su salud
financiera, son necesarias acciones de mejora constante
desperdicios asociados al proceso [1-3]. Por lo tanto,
existe un objetivo claro de empresa: reducir o eliminar
las causas asociadas a fallas en los equipos, paradas
de máquinas y no conformidades asociadas a los
tiempos de producción.
Uno de los enfoques para hacer más competitivas a
las empresas es el Mantenimiento Productivo Total
(TPM). Como complemento a esta herramienta, también
se le da suma importancia a la implementación de
cambios en el proceso, una fuerte comunicación y
compromiso entre todos los trabajadores. Existe una
gran preocupación por parte de la dirigencia de involucrar a todos

Publicado por la Universidad de Novi Sad, Facultad de Ciencias Técnicas, Novi Sad, Serbia. DOI: http://doi.org/10.24867/IJIEM-2020-3-264
Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos y condiciones de CC BY-NC-ND 4.0
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Pinto et al.
trabajadores en la transformación e implementación de los
procedimientos. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) tiene
como objetivo eliminar las pérdidas, reducir los costos y el tiempo
de inactividad. Una forma de tener éxito con esta metodología
es utilizar planes de mantenimiento bien definidos. Por ello, esta
metodología es ampliamente utilizada en la industria en las
últimas décadas con excelentes resultados.
Por ejemplo, Reis et al. [4], mostró un incremento del 18,5% en
la Utilidad de Operación en una empresa productora de tambores
de freno para la industria automotriz utilizando la herramienta
TPM. Por otro lado, Ribeiro et al. [5], en un estudio cuyo principal
objetivo fue mejorar la disponibilidad de una línea de producción
crítica a través de TPM y apoyado en Lean, lograron incrementar
los indicadores de desempeño, tales como: MTBF, MTTR y
disponibilidad en un 25%, 13.3% y 1.2% , respectivamente.
Thorat et al. [6], estudiaron la implementación de TPM en una
empresa de fabricación de piezas de moldeo por inyección para
la industria automotriz, y Sharma et al [7] también utilizaron la
misma herramienta para mejorar el rendimiento de fabricación,
reforzando la importancia de la formación eficaz y el desarrollo
de habilidades de los trabajadores. De lo contrario, Suryaprakash
et al. [8], presentó un estudio en un taller mecánico capaz de
fabricar cajas de dirección, cuyo objetivo principal era mejorar la
Efectividad General del Equipo (OEE). Los resultados obtenidos
fueron buenos, habiendo aumentado el OEE en un 6,06%. Este
estudio buscó mejorar la disponibilidad de las máquinas,
reduciendo el tiempo de inactividad de los equipos.
También se atribuye alta importancia a la creación de una cultura
de compromiso sobre el manejo de los equipos, con el objetivo
de aumentar la vida útil de las máquinas y mejorar la calidad de
los productos fabricados.
En este trabajo se presenta un plan de mantenimiento preventivo
(PMP) para ser implementado en una empresa fabricante de
Embragues y Controles Hidráulicos, basado en la metodología
TPM. La dirección encomienda el mantenimiento de los equipos,
que debe ser visto como un objetivo global de la empresa, entre
todos los trabajadores, a realizar no solo por los técnicos de
mantenimiento sino también desde la dirección a los trabajadores
que utilizan diariamente los equipos. .
La implementación del TPM se realizará con el apoyo
incondicional de los trabajadores, siendo siempre escuchados
por la gerencia para que se sientan útiles e integrados a esta
nueva etapa de la empresa.
Este artículo está estructurado de la siguiente manera:
luego de la introducción, la sección 2 realiza una revisión acerca
de la literatura más relevante relacionada con el tema de este trabajo.
La Sección 3 describe los métodos asociados con TPM y cómo
se usaron en este trabajo. En la sección 4 se presentan los
resultados, seguidos de las conclusiones y las propuestas de
trabajo futuro en la sección 5.
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2. Revisión de la literatura
La globalización de los mercados no solo ha traído cambios
reflexivos en las políticas, la economía y la cultura, sino que
también ha traído libre comercio, con libre flujo de capital entre
las naciones, trayendo también una mayor competitividad, con
un mercado que exige productos de mayor calidad a precios
competitivos [9 ]. Para satisfacer esta demanda del mercado, es
necesario que las empresas se reorganicen y sean mucho más
competitivas. Para ello, las empresas deben eliminar todos los
residuos asociados a los procesos productivos [10]. El tipo de
desperdicio común que se encuentra en las empresas
manufactureras son las averías por fallas de las máquinas [9,11]
y la mejor manera de minimizarlas es la adopción de políticas
para una gestión estratégica del mantenimiento [12,13]. De
acuerdo con la norma BS EN 13306: 2010 [14], el mantenimiento
se define como el conjunto de operaciones necesarias para
restablecer el equipo para que esté disponible y cumpla con las
tareas planificadas. Monchy [15] establece dos hitos importantes
en el ciclo de vida del producto, la entrada en servicio y la muerte.
También destaca tres fases distintas, entre estos dos hitos. Estas
fases son Infantil, Adolescente/Adulto y la última, Geriatría. En
esta fase del Niño, hay una disminución de las primeras
enfermedades típicas. En la fase Adolescente/Adulto, las
enfermedades se revelan aleatoriamente y en la fase Geriatría,
hay una tendencia a que aumente el número de enfermedades.
Hoy en día, con la evolución de la tecnología, concretamente en
la informática, el mantenimiento también ha evolucionado
beneficiándose de esa evolución. Ahora, es posible recopilar una
gran cantidad de información en poco tiempo, trabajar sobre ella
y tomar decisiones basadas en información sobre el rendimiento
general del equipo [1].
La nueva demanda del mercado trae consigo también una
mayor exigencia en relación a los requisitos de calidad.
Como resultado, el equipo se vuelve más complejo y, por lo
tanto, el mantenimiento se ve afectado. En respuesta a los
nuevos requerimientos, surgieron herramientas en la estrategia
de mantenimiento, tales como Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM), Mantenimiento Productivo Total (TPM), TQ
Principal - Mantenimiento de Calidad Total, RBI - Inspección
Basada en Riesgo [16]. Entre estas herramientas, TPM y RCM
son ampliamente utilizadas en la industria. TPM involucra a
todos los trabajadores y tiene como objetivo maximizar la
eficiencia, eliminando el desperdicio. El RCM se basa en el modo
de falla del equipo y sus consecuencias [1,12].
Para inducir un flujo de trabajo homogéneo en una empresa,
la coordinación entre todos los departamentos es fundamental.
El departamento de mantenimiento no es la excepción y sus
metas deben estar alineadas con los objetivos y planes definidos
por la empresa, de acuerdo
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194 Pinto et al.

a Coetzee [17]. El mantenimiento es parte de las actividades
auxiliares que afectan directamente los costos, la calidad y la
confiabilidad del producto [9].
Un procedimiento indispensable para el éxito del TPM es el
involucramiento de toda la estructura de la empresa, desde el jefe
hasta el resto del personal, quienes deben estar siempre
comprometidos con los objetivos trazados y con las responsabilidades
asignadas a cada uno. El TPM maximiza la productividad y
disponibilidad de los equipos, creando un ambiente motivador para
incentivar la participación de los trabajadores para ser mejores que
los competidores en calidad, confiabilidad, ahorro de costos y
creatividad [18]. Las actividades comenzaron a estar bien
planificadas y estructuradas, los trabajadores son responsables de
una reducción del tiempo de preparación en un 11 % y un aumento
del OEE al 90,22 %. Comparado con los valores de referencia
mundial, 85%, este valor es muy bueno. Moreira et al. [9], estudió
en el área de impresión gráfica y exploró y mitigó las causas que
afectaban la calidad del producto y el bajo índice de disponibilidad
de las máquinas. Al final, lograron un aumento del 2% en OEE y
una reducción de los costos de producción con no conformidades
en un 32,9%. En un estudio sobre el almacenamiento de material
para mantenimiento, Pombal et al. [26], aplicó las 5S y gestión
visual, habiendo obtenido una reducción del tiempo de operación
de aproximadamente un 70%. El principal aporte para los resultados
obtenidos se logró remodelando y administrando el stock de
materiales a través del sistema Kanban, habiéndose logrado una

cuidar los equipos en los que interactúan diariamente. reducción del 30% en el tiempo de reparación.

El concepto de “mantenimiento autónomo” surgió como una de las

principales características del TPM [19].
Esta metodología utiliza mantenimiento preventivo y mantenimiento
autónomo. Por lo tanto, la limpieza, la inspección, el reemplazo de
componentes y las reparaciones planificadas están incluidas en el
mantenimiento autónomo, para evitar paradas de producción y
controlar la vida útil de la máquina [20].
En este estudio, se propone un modelo de mantenimiento, para
ser aplicado en la empresa, teniendo como objetivos principales:
(1) reducir el número de intervenciones curativas en dos celdas de
mecanizado CNC identificadas; (2) reducir el tiempo dedicado a las
intervenciones de mantenimiento, y (3) reducir el tiempo de avería
debido a fallas imprevistas de la máquina.

De hecho, TPM se basa en un proceso de mejora continua.

Las personas, los equipos, todos los empleados de la empresa
están en constante evolución, ya sea para aprender o para compartir
3. Métodos
los conocimientos y habilidades ya adquiridos. De hecho, todo este
La metodología utilizada, para mejorar la disponibilidad de las
esfuerzo por reducir los residuos tiene como objetivo aumentar el
máquinas y el tiempo de inactividad, fue la implementación de TPM.
OEE, que está directamente relacionado con el rendimiento, la
En este capítulo, se presentará la estructura del TPM utilizado.
calidad y la disponibilidad de los equipos [1,9,21]. En la estructura
organizacional de las empresas, es normal encontrar varios
departamentos con diferentes funciones y objetivos, por ejemplo, el
3.1 TPM – Definición de pilares a utilizar
de producción se ocupa de fabricar los productos en tiempo y con
la calidad deseada, y el de logística con el cumplimiento de las
Como se puede observar en la literatura sobre TPM, existen
entregas. En el caso del Mantenimiento, debe enfocarse en asegurar
varias formas de implementarlo. En este trabajo, los pilares
la mayor disponibilidad posible de los equipos. Para ayudar al
considerados son (a) Eliminación de los principales problemas; (b)
mantenimiento, existen algunas herramientas Lean, como la
mantenimiento autónomo; c) mantenimiento planificado; y (d)
metodología 5S y SMED [22, 23]. Las 5S se refieren a cinco
Formación y entrenamiento. En cuanto a la eliminación de los
palabras japonesas, Sei ri (Organizar), Seiton (Reparar), Seiso
principales problemas, se optó por el análisis e identificación de los
(Limpiar), Seiketsu (Normalizar), Shitsuke (Disciplina) [24]. Según
principales problemas y la mitigación de sus causas para que
el estudio de Pinto et al. [1], refiriéndose a una empresa de
puedan ser reducidos o eliminados. En el mantenimiento autónomo
productos de caucho para la industria automotriz, era necesario
(AM), los trabajadores deben asumir un mayor grado de
seguir la norma IATF 16949:2016 [25]. Para que la empresa
responsabilidad en las rutinas de mantenimiento. En el mantenimiento
cumpliera con los requisitos de la norma, fue necesario actualizar
planificado, los trabajadores o técnicos de mantenimiento realizan
los registros de indicadores como MTBF, MTTR y OEE. En esta
las actividades con el objetivo de mantener operativos los equipos
transición se detectaron desperdicios en los procesos de preparación
y, así, evitar paros inesperados. En educación y capacitación, los
de la prensa, lo que obligó a la aplicación de la metodología
trabajadores reciben habilidades en el componente teórico y práctico
SEMED. También se utilizó la herramienta 5S para hacer más
sobre las máquinas para evitar tiempos de inactividad inesperados.
eficientes los servicios de mantenimiento. Estos cambios introducidos
Se decidió elaborar documentos internos
con la ayuda de estas herramientas trajeron

con los procedimientos relativos a las tareas de mantenimiento con

la periodicidad de su ejecución. Los planes, de

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Pinto et al.
los mantenimientos autónomos y planificados se estructuraron
por tipo de máquina y fecha de frecuencia.
3.2 Diagnóstico: condiciones antes de la
aplicación de TPM
Para iniciar el TPM, es necesario realizar un diagnóstico.
Para esta tarea se creó un equipo multidisciplinario.
Para afinar la estrategia más adecuada a seguir por la
empresa, se organizaron los puntos relevantes. La
planificación del mantenimiento se destaca con algunas
deficiencias, tales como:
•la limpieza semanal tampoco es efectiva para todos los
equipos;
•no hay conocimiento sobre la metodología 5S;
•no hay registros sobre intervenciones de mantenimiento
o un historial de mal funcionamiento;
•no existe una base de datos con historial de costos de
mantenimiento;
•no había software para apoyar el mantenimiento;
•no hay evidencia de análisis y estudio sobre las causas
de las fallas, y
•no existe un historial de gestión de stock en cuanto a
repuestos y reposición correspondiente.
Luego de este diagnóstico se formuló una estrategia para
el inicio de la implementación del TPM y se decidió no
implementar los ocho pilares del estándar TPM. Se decidió
definir documentos prácticos y sencillos que permitieran una
implementación rápida y eficiente.
3.2.1 Recopilación de datos de fallas de máquinas
durante tres meses
Para elaborar el diagnóstico fue necesario realizar un
relevamiento de las paradas ocurridas en tornos CNC y
centros de mecanizado CNC y las correlaciones
Tabla 1. Tiempo perdido en averías en Centros de Fresado CNC y Tornos CNC (horas)
Causas de avería
Error humano
Falta de mantenimiento preventivo.
Fin de vida parcial
Total
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195
correspondientes causas de cada avería, en un plazo de tres
meses. La Tabla 1 muestra los valores organizados por
categorías: (1) error humano, (2) falta de mantenimiento
preventivo (PM) y (3) fin de vida útil.
Como se mencionó anteriormente, los mayores problemas
identificados de la empresa son la organización y la limpieza.
Estos problemas están directamente relacionados con la
forma en que los trabajadores desarrollan sus actividades en
la máquina y la forma en que se manipula el equipo. Desde el
inicio del proceso de implementación del TPM, es decir del
AM, existió la necesidad indispensable de implementar las 5S
como punto de partida, creando la disciplina necesaria en los
colaboradores y una disrupción con la situación inicial. Así, se
crearon una serie de documentos, como cronograma de
implementación de 5S, lista de medidas a implementar,
planificación de auditoría, hoja de auditoría de 5S, diseño del
documento para identificar la situación antes y después de la
implementación de 5S. Para la implementación exitosa de las
5S, también se programaron auditorías internas semanales
con el foco en identificar problemas asociados al cumplimiento
de las medidas implementadas.
3.3 Implementación TPM
Los pasos utilizados para implementar el TPM son de
descrito en la Tabla 2.
3.3.1 1er Pilar - Eliminación de principales problemas
El 1er pilar se caracteriza por el análisis continuo de los
problemas y la definición de acciones correctivas y preventivas,
con un enfoque de mejora continua. Este pilar inspira una
actitud proactiva en la definición de acciones para reducir o
eliminar el tiempo de inactividad asociado a un problema
detectado. La forma organizada de respetar los principios de
este pilar es, inicialmente se determinan las pérdidas y se
identifican los principales problemas, luego se hace un análisis
de causas, luego se definen e implementan las acciones
correctivas y finalmente se normalizan los estándares.
3.3.1.1 Paso 1 - Determinar pérdidas y principales problemas
Tornos CNC Centros de mecanizado CNC
116 291
21 55
68 127
207 473
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196
Al inicio de este proceso no se cuenta con registros de fallas
de máquinas, debido a que esa era la práctica en la empresa. Por
lo tanto, fue necesario identificar las razones detrás de esta
práctica. Por lo tanto, se encontró que la razón de no tener dichos
registros estaba asociada a los siguientes factores: (a) la dificultad
de los operadores para identificar el mal funcionamiento, (b) la
falta de conocimiento de los trabajadores sobre el equipo, (c) la
falta de comunicación entre los trabajadores. Luego de verificar
este escenario, se propusieron medidas correctivas: adquirir e
implementar un software de control de mantenimiento y planificar
sesiones de capacitación técnica para los trabajadores.
Después de la implementación del software y la capacitación,
los datos relacionados con las fallas y problemas de las máquinas
Tabla 2. Método de trabajo implementado
Tareas
Levantamiento y análisis de manuales de mantenimiento de
máquinas existentes en la empresa.
Cruce de información de los manuales, su uso y el saber hacer
de los operarios de mantenimiento.
Recolección de datos de fallas de máquinas. Período de datos:
3 meses.
Cuatro pilares de la
implementación del TPM.
Recolección de datos de fallas de máquinas.
Verificar a los tres meses de la implementación del
TPM.
Figura 1. “5 por qué”: problemas con el llenado del tanque de refrigerante
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Los problemas fueron recolectados y registrados. Después de
recopilar y registrar una cantidad importante de datos, fue posible
identificar los problemas asociados con el equipo. Este análisis
identificó un problema relacionado con el llenado del tanque de
líquido collant y otro relacionado con el deslizamiento de la puerta
de seguridad de las máquinas. La identificación de estos dos
problemas desencadenó algunas medidas correctivas.
3.3.1.2 Paso 2 – Análisis de causas
Se realizó un análisis de causas utilizando los “5 porqués?”
pedir a los técnicos de mantenimiento, gerentes y trabajadores de
producción que participen en estas sesiones. Así, se definieron
acciones para los identificados
Descripción
Documento inicial para registrar las actividades de mantenimiento a realizar según la planificación.
Información actual sobre las tareas a realizar y su frecuencia.
Creación del documento con actividades de mantenimiento planificadas y autónomas y respectivo checklist
de ayuda.
Datos recopilados para análisis y ayuda a la decisión: tipo de falla, tiempo
de inactividad, motivo de la avería y mantenimiento de la máquina.
Como se describe en la sección 3.1
Análisis y comparación de los datos recopilados antes y después de la implementación del TPM, realizados
durante el diagnóstico.
Verificación de mejoras luego de acciones preventivas y correctivas aplicadas de acuerdo a la implementación
del TPM.
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Pinto et al.
problemas para eliminarlos.
Se identificó un problema en el llenado del tanque de
líquido refrigerante debido a que salía del circuito por el
extractor de virutas, junto con las virutas. Este problema
provoca la necesidad de recargar el tanque con frecuencia.
El llenado del tanque no se realiza correctamente por parte de
los trabajadores por falta de cuidado en esta operación,
ocurriendo severas filtraciones en el piso. La Figura 1 muestra
la aplicación de la herramienta “5 porqués” para resolver el
problema relacionado con el llenado del tanque.
Inicialmente, la estrategia era sensibilizar a los operadores
para que fueran más cuidadosos, pero esta solución solo
tendría beneficios a corto plazo. Por lo tanto, era necesario
pensar en otra solución. En el próximo capítulo se explicará.
El análisis de la causa del deslizamiento de la puerta de
seguridad utilizando los “5 por qué?” se muestra en la figura 2.
Las máquinas cuentan con un sistema de seguridad para evitar
su funcionamiento si la puerta está abierta o mal cerrada.
La falta de limpieza provoca algunos inconvenientes a nivel
productivo. No se identificó ninguna rutina en cuanto a la
limpieza de los rieles deslizantes de la puerta, realizándose
solo cuando sea indispensable para el funcionamiento de la
máquina, como último recurso, figura 3a.
3.3.1.3 Paso 3 – Definir e implementar acciones correctivas
Figura 2. “5 por qué”: problemas de deslizamiento de la puerta de seguridad
Flotador de control
Figura 3. Sistema de filtración y autoabastecimiento de refrigerante, (a) Flotador de control y (b) sistema automático
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Para la resolución referente al depósito de líquido
refrigerante, se decidió instalar un sistema de autorrelleno y
filtrado de líquido refrigerante. Así, este nuevo sistema
reemplazó al sistema manual. Con el nuevo sistema automático,
la apertura y cierre de la válvula ahora se controla con la ayuda
de un flotador, figura 3a. Este nuevo sistema, figura 3b, también
permitía la reutilización del refrigerante una vez filtrado y
reintroducido en el sistema de refrigeración.
Con esta actualización, se espera que la frecuencia de
reemplazo del aceite refrigerante cambie de mensual a anual,
lo que inducirá una disminución en el costo.
En el procedimiento creado respecto al proceso de limpieza,
se destaca la estrategia de registro de actividades para
asegurar que se llevaron a cabo. Por ejemplo, en la zona
periférica de esta máquina hay que tener en cuenta la limpieza
al cambiar de turno. Los trabajadores son penalizados si el
próximo turno comienza con la máquina y el área circundante
sucia. En el nuevo procedimiento se encuentran las
instrucciones para realizar las operaciones descritas y, luego
de la ejecución del procedimiento, los trabajadores deberán
firmar la hoja como forma de confirmación.
3.3.1.4 Paso 4 - Crear y normalizar
La estandarización es fundamental para sistematizar las
tareas y así facilitar el aprendizaje de nuevos hábitos saludables.
También ayuda a identificar desviaciones en el proceso.
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y la obtención de indicadores útiles. En cuanto al ejemplo de
los problemas con el tanque de refrigerante, se creó un
procedimiento para aplicar a todos los tanques. Así, los
empleados trabajan con las mismas condiciones de trabajo
independientemente del tanque que tengan cerca. Los pasos
más relevantes a aplicar fueron: (a) Instalar un flotador para
controlar el nivel de refrigerante en el tanque; (b) agregar un
filtro al sistema para prolongar la vida útil de la máquina y el
aceite; (c) agregar una actividad bajo la responsabilidad de
AM para controlar semanalmente la calidad del aceite; d)
incluir, en el procedimiento de mantenimiento planificado, una
actividad anual para sustituir todo el refrigerante.
En relación al problema identificado en la puerta corrediza
de seguridad, se crearon procedimientos de limpieza de las
máquinas y el área periférica, así como en otros puestos de
trabajo, haciendo obligatorias estas tareas, incluyendo el
control de su registro.
3.3.2 2do Pilar - Mantenimiento Autónomo
Como ya se mencionó en el capítulo anterior, la AM la
realizan los trabajadores asignados a las máquinas CNC. Las
premisas que se siguen en la ejecución del mantenimiento
para lograr la máxima eficiencia son: (a) Realizar la inspección
básica de las máquinas y equipos previamente identificados;
(b)
Estandarización de las actividades de mantenimiento,
incluidas la limpieza y la inspección; (c) Llevar a cabo
actividades de mantenimiento de manera independiente; (d)
Mejorar continuamente la calidad de los equipos y procesos.
La inspección básica de máquinas y equipos tiene como
objetivo mejorar o crear acceso para el mantenimiento, evitar
suciedad y fugas y superar anomalías. Las máquinas
estudiadas en este trabajo son máquinas MAZAK, las cuales
han sido desarrolladas y diseñadas para facilitar el acceso a
la lubricación y limpieza, y no se justifica ningún tipo de
cambio de equipo. En este sentido, no se consideró la primera
etapa de este proceso. La estandarización de las actividades
de mantenimiento, garantizan y ayudan al desempeño de la
AM. Este paso consiste en implementar procedimientos de
limpieza de acuerdo con las necesidades esenciales para
garantizar un ambiente seguro y limpio. La definición de
actividades de mantenimiento debe incluir, en los
procedimientos de AM, (i) manuales de mantenimiento de las
máquinas analizadas, así como su frecuencia y
recomendaciones; (ii) discusión de los problemas y anomalías
que enfrentan los trabajadores diariamente, así como la
frecuencia de las actividades de mantenimiento para asegurar
la prevención o eliminación de los problemas identificados.
Estratégicamente se logró normalizar las actividades de
mantenimiento por tipo de celda, elaborando un plan de
mantenimiento para Tornos y otro para Centros de Maquinado
CNC. Para la mañana diaria, una etiqueta de turno
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Pinto et al.
fue creado. Cada operador debe asegurarse de que, al
cambiar de turno, se borre la limpieza de los parámetros
descritos en la lista de verificación. Los planes AM se dividen
en tres periodos bien diferenciados, diario, semanal y mensual,
en función de las necesidades identificadas. Para realizar las
actividades de mantenimiento de manera independiente, se
realizó una reunión con los trabajadores para explicarles en
qué consiste y cómo hacerlo. Se planificó una formación
teórico-práctica sobre AM, donde se explicaron los conceptos
e ideas de funcionamiento. Se señaló a los operadores que la
implicación, la cooperación y la comunicación entre
mantenimiento y producción serían fundamentales para
proteger las máquinas, garantizar una larga duración y una
buena calidad de los productos fabricados. Además de los
formularios de cambio de turno, que reflejan el compromiso
de realizar actividades AM diarias, también se implementaron
checklists semanales y mensuales. La mejora continua es el
principal objetivo tras la creación de procedimientos AM. Las
actividades estándar y la documentación de estas actividades
tienen el objetivo de disciplinar a los trabajadores para su
realización, pero también mostrar la importancia preponderante
de los trabajadores en la realización de sugerencias de mejora
e implementación de buenas prácticas. Con el fin de orientar
a los trabajadores sobre estas buenas prácticas, se elaboró y
se puso a su disposición en el lugar de trabajo un documento
que permite realizar sugerencias.
3.3.3 3er Pilar - Mantenimiento planificado
En el relevamiento de las actividades incluidas en el
mantenimiento planificado, es decir en las celdas de
producción objeto de este trabajo, se constató que existen
varios puntos a mejorar, por ejemplo: (a) la periodicidad de
las actividades no corresponde a la recomendada por la
marca de la máquina y no cubre las necesidades de la
máquina, (b) la definición clara del tiempo de mantenimiento,
así como la persona responsable de su ejecución, (c) los
tiempos de mantenimiento planificados no se aplican por
incompatibilidad con la producción planificación, (d) ausencia
de un sistema de control de información de mantenimiento
para ayudar y verificar los diferentes pasos de implementación.
De acuerdo con el 1er pilar TPM, todas las acciones de
mantenimiento que requieran habilidades y conocimientos
técnicos se incluirán en los planes de PM.
3.3.3.1 Implementación de planes de mantenimiento preventivo
Como en el caso de AM, los manuales de las máquinas y
la experiencia de los técnicos de mantenimiento fueron
cruciales para llevar a cabo un plan que pudiera aprovechar la com-
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Pinto et al. 199

experiencia de la empresa y de las recomendaciones de los
fabricantes de las máquinas.
3.3.3.2 Solicitudes de intervención de mantenimiento curativo
Las solicitudes de intervención curativa son consecuencia
de mal funcionamiento o anomalías del equipo.
Cualquier trabajador de la empresa tiene la responsabilidad
de reportar las fallas del sistema. En el procedimiento se
estipula que la primera intervención corresponde al trabajador
que detectó el daño. El trabajador de mantenimiento recibe
la notificación de la anomalía. Después de eso, se crea una
orden de servicio de mantenimiento curativo y después de
que esto se haya resuelto, el equipo de mantenimiento tiene
el deber de completar cierta información en el sistema, como
la cantidad de horas dedicadas, las piezas de repuesto
utilizadas, la descripción del problema y el respectiva
descripción de la intervención.
4. Resultados
En esta sección se presentan los resultados de este
trabajo, dando relevancia a: la reducción del tiempo de
inactividad logrado a través del mantenimiento realizado por
los trabajadores de Producción, la efectividad de las acciones
implementadas, la evolución de los indicadores y todos los
resultados no medibles logrados a través de este trabajo.
tiempo necesario para llevar a cabo la tarea. El impacto
monetario de esta mejora también es significativo.
En el problema de la puerta corredera, es difícil estimar
el tiempo de inactividad causado por la puerta corredera, pero
es un hecho que este problema provoca breves paradas en
la producción. Estas paradas corresponden al tiempo que los
trabajadores pasan limpiando el área asignada en la máquina.
Esta tarea se incluyó en el formulario al cambiar de turno.
Si bien no fue posible cuantificar el costo ocasionado por
este problema, no cabe duda que esta mejora tuvo un gran
impacto tanto en la evidencia del estado limpio de las
máquinas como en la eliminación de las pequeñas paradas
que existían con anterioridad a este. acción.
4.2 Mantenimiento realizado
En el cambio de turno se implementó un procedimiento
AM mostrando una buena receptividad de los trabajadores.
Este procedimiento permite el registro de las condiciones del
equipo al inicio y al final de cada turno. Después de tres
semanas, se auditó esta implementación y surgió la necesidad
de adoptar un nuevo enfoque hacia los trabajadores. El
desempeño del AM mensual tuvo una evolución positiva, una
vez cumplido el plan de mantenimiento.

4.3 Evolución de los indicadores

4.1 Eliminación de los principales problemas

Después de la aplicación de acciones correctivas,

El problema detectado en cuanto al llenado del
preventivas y de mejora, las actividades de AM y la respectiva
refrigerante en el tanque no se puede considerar un mal funcionamiento
inversión en acciones de capacitación, se verificó una
Sin embargo, es un problema que provoca pérdida de tiempo
reducción efectiva en el tiempo de inactividad de los equipos,
y gastos excesivos. Luego de instalado el sistema de
lo que se traduce en un aumento en la disponibilidad de las
abastecimiento y filtrado, su mantenimiento y respectivo
máquinas. En el caso de los Centros de Mecanizado CNC se
cambio de refrigerante pasó de 3 meses a uno nual. Por lo
ha reducido el tiempo de parada aunque se han producido
tanto, la actividad de intercambio de refrigerante tiene un
dos paradas no previstas, una por error humano y otra
impacto cuádruple en el tiempo de inactividad planificado. El
provocada por el fin de vida de un rodamiento. Como se
tiempo de sustitución del refrigerante es de 3 horas al año en
puede ver en la Tabla 3 y la Figura 4, el tiempo de inactividad
lugar de las 12 horas que se empleaban anteriormente.
siempre ha sido mayor a 100 horas por mes y actualmente
Todavía asociado a esta actualización, los operadores ya no
es menor. La reducción de paradas fue del 23,4% y el número
tienen la tarea de llenar el tanque. Debido a que esta tarea
de intervenciones descendió un 38,1%.
es manual, también traía muchos desperdicios, tanto en términos de aceite como de

Tabla 3. Tiempo [horas] y motivo de parada en Centros de Maquinado CNC

Meses Número de paradas

Razón 1º 2do 3ro 4to 5º 6º 1ro a 3ro 4to a 6to

Fin de vida parcial 72 55 0 192 0 48 5 4

Error humano 72 62 157 36 38 24 10 4

Falta de PM 18 23 14 8 13,5 3 6 5

Total. 162 140 171 236 51,5 75 21 13

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En la tabla 4 y la figura 5 se puede observar que hubo
una reducción del 37,3% en el tiempo de inactividad de
las máquinas y un 16,7% en el número de intervenciones
en tornos CNC.
Tras realizar una auditoría del sistema de gestión
ISO 9001 y analizar sus resultados en cuanto a OEE,
MTTR y MTBF, los datos muestran una evolución muy
positiva. Los datos se pueden ver en la Tabla 5.
Para las celdas estudiadas se analizaron las horas de
parada para mantenimiento curativo y el número de
averías. En resumen, el “tiempo teórico disponible -
importantes en la organización y en la producción
tiempo dedicado a las intervenciones”/”número de intervenciones”
se utilizó. La Tabla 5 también muestra los valores de
MTBF obtenidos. Para las dos celdas en estudio, se
analizaron las horas de parada para mantenimiento
curativo y el “número de ocurrencias”/”fallas”. En resumen,
se utilizó el tiempo dedicado a las “intervenciones”/”número”
de intervenciones. La Tabla 5 también muestra los valores
de Disponibilidad y OEE.
4.4 Resultados 5S
La implementación de 5S trajo ganancias muy

Figura 4. Tiempo de inactividad del centro de fresado CNC

Figura 5. Tiempo de parada del torno CNC

Tabla 4. Tiempo [horas] y motivo de parada en Tornos CNC

Meses Número de paradas

Razón 1º 2do 3ro 4to 5º 6º 1ro a 3ro 4to a 6to

Fin de vida parcial 8 48 12 0 24,5 11 4 3

Error humano 61 25 30 48 22 12 9 8

Falta de PM 11 0 10 4,5 4 2,5 5 4

Total. 80 73 52 52,5 50,5 25,5 18 15

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Pinto et al. 201

proceso. Después de la primera fase de concientización y 4.5 Resultados no medibles

capacitación de los equipos 5S, los trabajadores comenzaron
a aplicar sus conocimientos en la planta de producción. En A lo largo de este proceso de mejora, se obtuvieron otros
esta transición, los trabajadores fueron fundamentales porque resultados no medibles, pero también esenciales para la
compartieron sus experiencias y opiniones sobre su lugar de implementación exitosa de las 5S, a saber (a) el desarrollo de
trabajo. La figura 6 muestra el resultado de los cambios. Para la autonomía y capacidades técnicas de los operadores de
asegurar que se mantienen los nuevos hábitos, mensualmente equipos; (b) mejora de la comunicación entre los operadores y
se realiza una auditoría interna. los técnicos de mantenimiento; y (c) la participación y
Después de cada auditoría, el resultado se muestra en un cooperación de todos los involucrados en el TPM.
cartel en el piso de la fábrica, para que los trabajadores puedan
observar las mejoras y luchar por más acciones de mejora, ver
figura 7.
Tabla 5. Valores de MTTR (h), MTBF (h), Disponibilidad y OEE (%) en el año anterior (y-1) y en el año en estudio (y)

MTTR (horas) MTBF (horas) Disponibilidad (%) EEO (%)

y-1 y y-1 y y-1 y y-1 y

Tornos CNC 4,2 3,1 920,3 1156,5 90 92 49 54

Fresado CNC 90 92 56 61
5,9 4,3 1533,1 1782,4
Centros

(a) (b)

Figura 6. Antes de la implementación de las 5S (a) después (b)

Figura 7. Evaluación 5S expuesta en el piso de la fábrica

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5. Conclusiones y trabajo futuro logros ya alcanzados. Se han dado algunos pasos importantes
para iniciar un cambio en la filosofía de trabajo. En este
sentido, se han distribuido todas las responsabilidades y se
5.1 Conclusiones
ha organizado adecuadamente la información y los métodos

El éxito de la organización depende directamente de un de trabajo. También se programaron auditorías internas

buen sistema de gestión del mantenimiento. Entender el mensuales para asegurar la continuidad del proceso. El valor

mantenimiento de forma global puede permitir una mayor de OEE alcanzado es pobre, con respecto al valor de referencia

eficiencia, por ejemplo, responder más rápidamente a un mal mundial del 85% [1], por lo que se deben continuar los

funcionamiento, evitando la repetición del problema eliminando esfuerzos para mejorar los diferentes factores que afectan el

su causa. De esta manera, se proporciona una reducción de indicador de OEE: calidad, disponibilidad y rendimiento.

costos, mayor disponibilidad y vida útil de los equipos.

Como se discutió en la sección 2, algunos trabajos han

Este trabajo tuvo como objetivo mostrar que la presentado resultados positivos, como el OEE del estudio

implementación parcial del TPM, es decir actuando solo en descrito por Moreira et al. [9], quienes presentaron un

algunos pilares, puede dar resultados muy positivos. incremento del 2%, es decir, inferior al obtenido en este

Efectivamente, es difícil partir de cero en las empresas trabajo. Sin embargo, otros autores han presentado resultados
más llamativos,
tradicionales e intentar obtener los mejores resultados en un corto periodo como Guariente et al. [19] quienes han logrado
de tiempo.
Al inicio de este trabajo, la mayor preocupación era el un aumento del 12% (del 70% al 82%), o el valor del 74%

elevado número de intervenciones curativas, siendo una de logrado por Dias et al. [27], lo que corresponde a una mejora

las principales metas disminuir ese número en un 20%. Luego del 21%. El MTBF, MTTR y disponibilidad estudiados por

de lograr la implementación de la metodología 5S en los Ribeiro et al. [5] también mejoraron en un 25%, 13,3% y 1,2%,

centros de fresado CNC, se logró una reducción del 38% en respectivamente, valores que se acercan a los obtenidos a
las acciones de mantenimiento curativo. En tornos CNC casi través de este trabajo. Usualmente, las disminuciones

se logró el objetivo alcanzando el 17%. El segundo objetivo, la dramáticas de los tiempos de parada solo se logran realizando

reducción del número de averías de las máquinas, se logró actualizaciones técnicas en el hardware de las máquinas,
con éxito con la implementación de planes de gestión de AM, mejorando su rendimiento y eliminando algunos problemas

PM y stock, es decir, consumibles y repuestos. Las averías conocidos. Con solo usar herramientas de administración, los

por daños se redujeron un 23% y un 38% en los tornos CNC y resultados son más modestos, pero los costos involucrados

centros de fresado CNC, respectivamente. El último objetivo suelen ser insignificantes en comparación con las

aún se está trabajando. El tiempo requerido para realizar el actualizaciones de hardware. Por lo tanto, se puede considerar

mantenimiento mensual aún no se ha reducido que los resultados alcanzados por este trabajo están en línea

significativamente, tratando de completar todas las acciones con otros trabajos desarrollados en otro tipo de industrias [28],

necesarias dentro de un turno. y solo se consideraron cuatro de los ocho pilares de TPM,
quedando un gran margen de mejora. Además, se puede
observar que el tiempo desde la implementación hasta la

Luego de la implementación de las acciones planificadas, recolección de resultados fue corto, ya que cambiar la

se observó una evaluación en los indicadores OEE, MTTR y mentalidad de los trabajadores es algo difícil de lograr. Sin

MTBF. La Tabla 6 muestra cómo se han mejorado los embargo, tras los primeros resultados, su disposición a

indicadores MTTR, MTBF, Disponibilidad y OEE. Estos participar en el proceso de mejora es claramente superior.

resultados se calcularon según Moreira et al. [9].

Dependiendo, siempre del punto de partida de la

Después de todo el trabajo de implementación del TPM, implantación del TPM, algunas empresas presentan mejoras

es muy importante expandir esta implementación a otro pilar extraordinarias y otras algunas mejoras modestas, pero en

pero manteniendo bajo control todo el proceso. comparación con los resultados

Tabla 6. Evolución de los indicadores

Tornos CNC Centros de fresado CNC

MTTR [%] -28 -27

MTBF [%] +21 +14

Disponibilidad [%] +2 +2

EEA [%] +5 +5

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presentado en este trabajo, es posible decir que los resultados
obtenidos son positivos y dentro de lo esperado.
En todo caso, la implementación del TPM es un proceso continuo,
donde toda la estructura debe participar de manera participativa
y comprometida. Cabe señalar que las mejoras de OEE suelen
estar relacionadas con falta de organización industrial o falta de
estudio de las configuraciones. Así, las herramientas 5S y SMED
suelen estar muy ligadas a los beneficios que se consiguen con
la aplicación de la metodología TPM, aunque sea parcialmente,
como en el caso de este estudio.
5.2 Propuesta de trabajo futuro
Implementar un sistema de gestión de mantenimiento que
cuente con un sistema informático auxiliar eficiente y eficaz. Es
necesario prever la creación de alertas, crear un historial de
intervenciones y también tener una parte en la gestión de las
existencias de repuestos. Es importante registrar los problemas
detectados con respecto a las fallas para comprender el historial
y desarrollar las acciones preventivas adecuadas.
Se debe brindar capacitación sobre TPM y Lean a todos los
trabajadores, desde el piso de producción hasta el jefe, para
garantizar el uso y la implementación de estas herramientas y
también para crear un compromiso común con objetivos bien
definidos. Debe mejorarse la comunicación al mismo nivel, entre
los trabajadores de mantenimiento y producción, así como
verticalmente, con la jefatura.
Con la implementación de AM, los trabajadores están
empoderados para resolver los problemas más simples y los
trabajadores de mantenimiento pueden concentrarse en el
mantenimiento preventivo y predictivo más exigente.
Fondos
Esta investigación no recibió ninguna subvención específica
de agencias de financiación en los sectores público, comercial o
sin fines de lucro.
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