CAPITULO 1: LA HISTORIA DE LA

MANUFACTURA ESBELTA
HISTORIA DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
• Producción artesanal
• Producción en masa.
Nacimiento de la
manufactura esbelta
 PRACTICAS DE MANUFACTURA
MANUFACTURA ACTUAL
• Fabricar siguiendo un pronóstico.
• Fabricar para un almacén de producto
terminado.
• Utilizar al máximo la capacidad de
producción.
• Asignar personal fijo a las líneas de
producción
MANUFACTURA IDEAL
• Terminar un inventario muy pequeño de producto
terminado.
• Fabricar solo lo que el mercado consume.
• Reponer lo consumido (tipo supermercado).
• Fabricar solo el volumen requerido (takt time).
• Utilizar la capacidad de producción requerido y no
más.
• Tener una producción nivelada (todos los días la misma
cantidad en el mes)
 LINEAS DE PRODUCCIÓN

CONVENCIONALES (Actuales) FLEXIBLES

• Análisis de procesos y operaciones: Value

• Manejadas por transportadores o conveyors. Stream Map actual.
• Gente sentada fija en una operación. • Detección de desperdicio (Muda).
• Mucho transporte entre estaciones y procesos. • Establecimiento de “Value Stream Map”
• Esperas de proceso y de lote a lo largo del futuro.
proceso. • Diagrama Espagueti
• Mucho material en proceso.
• Problemas de calidad no reconocidos, ni
atendidos, ni corregidos de inmediato.
 ¿POR QUÉ MANUFACTURA ESBELTA?

• El pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es calculado por

el costo más el margen de utilidad que se desea.

• El mercado actual es tan competitivo que hay alguien siempre listo para
tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio y usted NO tendrá la
ganancia que espera.

• Bajo estas circunstancias, el único camino para obtener una ganancia

es eliminando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto, reduciendo
costos.
¿POR QUÉ IMPLEMENTAR LEAN EN NUESTRA ORGANIZACIÓN?

• Por qué Lean o Manufactura Esbelta busca hacer más con menos
recursos.

• Se enfoca en la eliminación del desperdicio con el fin de incrementar las

utilidades:
– Menos esfuerzo humano.
– Menos equipo. – Menos tiempo.
– Menos espacio.
PRINCIPIO DE LA MEJORA CONTINUA

• Todo proceso de mejora se compone de dos partes: • KAIKAKU:

cambio radical (cambios de líneas, cambio de proceso, etc.)

• KAIZEN: una vez realizado el cambio fundamental continuar

permanentemente buscando eliminar todo tipo de desperdicio,
incrementando el valor y mejorando el proceso.
Capítulo 3

LAS CUATRO
CATEGORÍAS DEL
TOYOTA
En Toyota es la gente la que lleva el
sistema de producción a su propia
vida, por medio del trabajo, la
comunicación y la resolución de
problemas en conjunto

El sistema Toyota provee las

herramientas a la gente para
que mejoren continuamente
en su trabajo, el camino de
Toyota conta de 14
principios. Es una cultura,
mas que un conjunto de
técnicas
CATEGORIA: FILOSOFIA A LARGO PASO
● PRINCIPIO 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, aun a costa de los objetivos financieros largo plazo.

 Tener una filosofía mas importante que cualquier decisión a corto plazo

 Toda la organización deberá crecer, trabajar y alinearse por una meta

 Comenzar por generar valor por el cliente

 Se responsable
CATEGORIA 2: LOS PROCESOS CORRECTOS
VAN A PRODUCIR LOS RESULTADOS
CORRECTOS
● PRINCIPIO 2: Crear un flujo continuo para hacer que los problemas salgan a
las luz

 Rediseñar diseños para crear flujo continuo

 La clave es hacer que el flujo sea evidente en la cultura

● PRINCIPIO 3: Use sistemas “pull” para evitar la sobreproducción

 Provea a sus clientes en el proceso productivo con lo que ellos quieren, cuando lo quieren y en
la cantidad que quieren.

 La reposición de material iniciada por el consumo es el principio básico del just-in-time.

 Minimice el inventario en proceso y el almacenaje de inventarios guardando en stock

pequeñas cantidades de cada producto y re-stockeando basándose en lo que el cliente
realmente se lleva.
• PRINCIPO 4: Nivele la carga de trabajo (“workload”) (heijunka). (Trabaje como
la tortuga no como la liebre)

 Eliminar el desperdicio es solo un tercio de la ecuación para hacer el lean exitoso

 Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todo proceso de manufactura o servicio como una
alternativa al sistema de “batches” que es típico de la mayoría de las compañías.
● PRINCIPIO 5: Construya una cultura de parar para arreglar los problemas de
manera de obtener la calidad correcta de entrada.

 La calidad para el cliente determina la propuesta de valor.

 Use todos los métodos modernos disponibles para asegurar la calidad Incluya dentro de su
maquinaria la capacidad de detectar problemas y de detenerse ante un problema.

 Desarrolle un sistema visual que alerte a su equipo o líder que una máquina o proceso necesita
ayuda.
• PRINCIPIO 6: Estandarizar las tareas son las bases de la mejora continua y del
“empowerment” de los empleados.

 Use métodos estables, repetibles en todos lados de manera de mantener la predictibilidad, la

regularidad en tiempos y en la salida de los procesos.

 Capture el aprendizaje acumulado sobre un proceso convirtiendo las mejores prácticas

actuales en standard.
● PRINCIPO 7: Use control visual de manera que no se oculten los problemas

 Use indicadores visuales simples que ayuden a la gente a determinar inmediatamente si están
en una condición standard o se están desviando de ella.

 Evite usar pantallas de computadoras cuando estas deslocalizan al trabajador.

 Diseñe sistemas visuales simples en el lugar donde la tarea es realizada de manera de apoyar
el flujo y el pull.
• PRINCIPO 8: Use solo tecnología confiable y ampliamente testeada que sirva a
su gente y al proceso.

 A menudo es mejor realizar una tarea en forma manual antes que agregar tecnología para
sustentar el proceso.

 Las tecnologías novedosas a menudo son poco confiables y difíciles de estandarizar y en

consecuencia hacen peligrar el flujo.
CATEGORIA 3: GREGA VALOR A LA
ORGANIZACIÓN POR MEDIO DEL DESARROLLO DE
TU GENTE Y DE TUS SOCIOS

● PRINCIPIO 9: Desarrolle líderes que comprenden profundamente la tarea, vivan

la filosofía de la organización y la enseñen a los demás.

○ Desarrolle líderes desde dentro de la organización antes que “adquirirlos” fuera de ella. No vea
al trabajo del líder solo por el lado del cumplimiento de las tareas y su don de gente. Los
líderes deben ser modelos de la filosofía de la organización y del modo de hacer negocios. Un
buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de manera de ser el mejor
maestro de la filosofía de la compañía.
● PRINCIPO 10: Desarrolle personal y equipos excepcionales que sigan la
filosofía de la compañía

 Cree una cultura fuerte y estable en la que los valores y creencias de la compañía sean
ampliamente compartidos y experimentados por un largo periodo de tiempo.

 Entrene individuos y equipos excepcionales para que trabajando dentro de los límites de la
filosofía corporativa, obtengan resultados excepcionales.

 El “empowerment” (empoderamiento) ocurre cuando el personal usa las herramientas de la

compañía para mejorarla.
• PRINCIPO 11: Tenga consideración por su red de asociados y proveedores
dándole nuevos desafíos y ayudándolos a mejorar.

 Tenga consideración por sus asociados y proveedores y trátelos como una extensión de su
negocio.
CATEGORIA 4: RESOLVER CONTINUAMENTE
PROBLEMAS DE RAÍZ QUE IMPULSEN EL
APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN

● PRINCIPIO 12: Valla y compruébelo usted mismo para entender

minuciosamente la situación (Genchi Genbutsu)

 Resolver y mejorar procesos yendo a la fuente observando y verificando personalmente

 Pensar en base a datos que han sido verificados personalmente

 Las recomendaciones se extienden a los niveles mas altos de la compañía

● PRINCIPO 13: Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando
minuciosamente todas las opciones, implemente las mismas rápidamente

 No seguir una dirección asta no haber considerado minuciosamente otras.

 Practicar el Nemaswashi (el proceso de discutir el problema y sus potenciales soluciones con
todos aquellos afectados por el mismo, acordando un camino a seguir).
• PRINCIPO 14: Haga de su empresa una organización aprendiente a través de
la critica implacable(Hansei) y la mejora continua(Kaizen)

 La utilización de herramientas de mejora continua( una vez establecido el proceso) a fin de

determinar el origen de los problemas que surgen.

 Aplicar las medidas necesarias para resolverlos

 Proteger a la base del conocimiento organizacional, tratando de retener al personal,

implementando procesos de promoción y de cuadros de remplazo.
Capítulo 4
NIVELES DE
APLICACIÓN DE
MANUFACTURA
ESBELTA
 Las herramientas de manufactura esbelta se pueden aplicar dentro de tres niveles, a
continuación se describirán las herramientas y técnicas que conforman cada uno de
los niveles.

 DEMANDA DEL CLIENTE: Entender las

necesidades que tiene el cliente de
productos o servicios, además de tener en
cuenta las características de calidad,
tiempo y precio
 FLUJO CONTINUO: Para que los clientes
internos y externos reciban los productos y
materiales indicados, en tiempo necesario y
en la cantidad correcta
 NIVELACION: Distribuir uniformemente el
trabajo, por volumen y variedad, para
reducir el inventario en proceso e inventario
final, lo que permitirá a los clientes pedir
ordenes en pequeñas cantidades
Capítulo 5

DEMANDA
INTRODUCCIÓN
● Lo que permite la existencia de una empresa en el mercado es poder
satisfacer la necesidad de demanda que tiene el cliente sobre un
determinado articulo o servicio. Por ello es vital entender la demanda del
cliente incluyendo las características de calidad, tiempos de entrega ,etc.
● Saber eliminar los desperdicios y mantener el precio de venta competitivo
ayudara hasta cierto puntos a una empresa a cumplir con tiempos de entrega
cada vez mas cortos y con exigencias de calidad mas altas.

De ahí la importancia de las herramientas que se presentaran a continuación.

TAKT TIME
● De la información que se tenga sobre la demanda del cliente, se debe
determinar el takt time o el ritmo de producción que marca el cliente.
● Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y ventas
están sincronizados que es una de las metas de Lean Manufacturing.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 𝑜
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑛𝑟𝑛𝑜
Cálculo del Tak Time
● Ejemplo:
Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 horas disponibles en el día. De este tiempo
se tiene que eliminar el tiempo que, normalmente se detiene el proceso(por ejemplo, desayunos,
descanso ,etc) entonces se tiene que el tiempo de producción disponible es:

T . producc Dispon: 9.6 horas x 60 min =576 minutos

descanso de 10 min = - 10 minutos
dos comidas de 15 min = - 30 minutos
juntas de 10 min = -10 minutos
Tiempo Perdido: 10+30+10=50
576-50 = 526 minutos
Para convertir en seg: 526 minx 60 segundos = 31,560 segundos
● El tiempo de producción disponible es de 31,560 segundos(526 min). Este
tiempo es 𝑇𝑎𝑘𝑡
que𝑇𝑖𝑚𝑒
el=se tiene
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 para poducir
𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 lo
𝑜 que
31,560 el cliente demanda.
𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎 2000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 15.78 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Pitch(lote controlado)
● Pitch es una cantidad de piezas por unidad de tiempo basada en le takt time
requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes
con cantidades predeterminadas de trabajo en proceso.
● En consecuencia, pitch es el takt time de producto y la cantidad de unidades
en el paquete.

𝑃𝑖𝑡𝑐ℎ = 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝑥 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑡𝑒

Inventario Amortiguador y de seguridad(Buffer
and Safety Inventories)
● El inventario buffer es usado cuando la demanda del cliente repentinamente
se incrementa y el proceso de producción no es capaz de alcanzar el takt
time.
Los productos terminados están disponibles para alcanzar la demanda del
mercado cuando el cliente hace ordenes extraordinarias o varían mucho.
● El inventario de seguridad ayuda a protegerse de los problemas internos(
problemas de calidad, confianza en los equipos, etc)
ANDON
● El andon es una herramienta visual que muestra el estado actual de las
operaciones, solo con pasar por el lugar de trabajo. Básicamente este sistema
consiste de un tablero en una parte alta del área con indicadores, en cuanto la
luz se enciende es señal de que hay un problema, esta señal puede ser manual
o automática.
CAPITULO 6
 FLUJO CONTINUO
Es le mejoramiento progresivo de las actividades atreves de
toda la cadena de valores desde:

1. Los procedimientos del diseño, hasta el

lanzamiento del producto.
2. La materia prima, hasta la mano del
cliente sin paros, desperdicios o rechazos.
3. El orden, hasta la entrega
 FLUJO CONTINUO
El procesamiento de flujo continuo
implica
producir o transportar productos de
acuerdo con tres principios clave:

 Solamente lo que se necesita.

 Justo cuando se necesita.

 En la cantidad exacta que se necesita.

 FLUJO Y DESPERDICIO

Según Dennis el desperdicio es usualmente un

síntoma de los obstáculos para el flujo; por
ejemplo el trabajador enfrente de la maquinaria
significa que tal ves tenga problemas con:

- Tiempo del cambio; los cambios son tan largos

que el operador hace tantas piezas como le sea
posible.
- Disponibilidad de la maquinaria; no es confiable
y el operador hace partes extras por si acaso.
 BALANCEO DE LÍNEAS

● Típica mente algunas operaciones toman mas tiempo que

otras dejando a los trabajadores sin nada que hacer mientras
esperan la de trabajo, se evisiguiente parte. Por otro lado
algunas operaciones necesitan mas de un operador, el
balanceo de líneas ayuda a optimizar el uso del personal.
● Al balancear la carga que algunos trabajen de mas y otros no
hagan nada.
 TIEMPOS DE CICLO

● Para Tapping, le tiempo de ciclo “es el

tiempo trascurrido desde el inicio de
una operación hasta que esta se
completa, en otras palabras, es el
tiempo del proceso.
● El tiempo de ciclo total es la suma de
los tiempos de ciclo de cada operación
individual dentro del proceso.
 Valor agregado

● Es el tiempo de los elementos de trabajo

que actualmente transforman los
productos en lo que desea el cliente y esta
dispuesto a pagar.
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Se asegura de que cada maquina en el piso de

producción siempre este disponible para ser utilizada
en el piso de producción lo cual provoca que esto
nunca se detenga. - Las 3 metas del TPM:
● Maximizar la efectividad de cada pieza de trabajo.
● Proveer un sistema de mantenimiento acorde al
ciclo de vida del equipo.
● Involucrar a los departamentos en el plan, el
diseño, el uso y mantenimiento del equipo.
Como lograr la producción con flujo de una pieza
• El sistema de producción debe basarse en lo que pide
el cliente.
• Abandonar la idea de que la producción por lotes es
mas eficiente.
• Elimina la producción centrada en la planeación.
• Quitar la idea de los almacenes automatizados, debido
a que se pierde mucho tiempo en le entrada y salida
de los materiales o producto.
• Se requiere desarrollar nuevos métodos para el control
de la calidad.
 Jidoka

• Significa construir un sistema que

muestre los problemas y defectos.
• Consiste en colocar en las un
mecanismo que les permita detectar
defectos y también un mecanismo que
detenga la línea o la maquina cuando
ocurran los defectos.
 JUSTO A TIEMPO (JIT)
1. JIT significa producir el articulo indicado en el momento
requerido y en la cantidad exacta. Todo lo demás es
desperdicio.
2. Es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que
permiten a la compañía entregar los productos en pequeñas
cantidades, con tiempos de entrega coros, para satisfacer
las necesidades del cliente.

Toyota introdujo en el JIT en los años cincuentas en respuesta a

problemas que estaban enfrentando algunos de los cuales eran:

▪ Competencia difícil.

▪ Cambios rápidos en la tecnología.

▪ Alto costo del capital.

▪ Precios bajos o fijos.

▪ Trabajadores capases que demandan niveles mas altos de

involucramiento.
 EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

1. Es “hacer que el valor fluya para que el cliente pueda

jalarlo”.

1. Componentes del JIT:

1. Kanban.

1. Heijukan.

1. Kanban y Heijukan.
 SUPERMERCADO DE PRODUCTO EN PROCESO

Un supermercado de producto en proceso tal ves sea

necesario para asegurase de que el flujo sea posible, o
bien; este es usado cuando hay una demanda de
múltiples productos sobre una maquina o un proceso.
 Sistemas Kanban

I. Kanban significa: “tarjeta o señal”

I. Se refiere al uso de tarjetas para el control de los

inventarios en el sistema jalar.

El Kanban tiene cuatro propósitos:

1)prevenir la sobreproducción.

2)proporcionar instrucciones especificas.

3)servir como una herramienta de control visual.

4)establecer una herramienta para el mejoramiento

continuo.
 KAIZEN

Es el termino japonés para el

mejoramiento continuo y es el proceso
para hacer mejoras incrementalmente ,
no importa lo pequeña que sean y
alcanzar las metas de eliminar todos los
desperdicios que generan un costo sin
agregar un valor.