Clase 1

Introducción a la gestión logística

1. Logística como actividad transversal

El término o concepto de todo lo que involucra

hablar de logística es amplio y transversal. En una
sociedad moderna esperamos excelentes servicios
logísticos, y por lo general tendemos a notar su relevancia
cuando existen problemas de abastecimiento y falta de
coordinación que repercuten en la disponibilidad de
insumos básicos.

La logística no está confinada únicamente a

procesos de manufactura u operaciones. Esta actividad es relevante en el desarrollo de todas las
empresas y organizaciones de tipo públicas y privadas, incluyendo el gobierno, instituciones de
salud, servicios como el retail, corporaciones financieras, entre otras.

A continuación, presentamos algunos conceptos que son fundamentales para la comprensión

global de la logística.

 ¿Qué entenderemos por logística?

Todas las actividades que permiten asegurar que un producto o servicio sea entregado en
el momento y lugar preciso, en las condiciones óptimas y al mínimo costo posible, de modo que
pueda cumplir con las expectativas del destinatario. Esto incluye conseguir las materias primas,
disponer de una infraestructura adecuada, así como también entregar los productos al cliente de
forma oportuna.

 Definición del Global Supply Chain Forum

El Global Supply Chain Forum define la gestión de la cadena como: “La integración de procesos
clave para el negocio desde el consumidor final al proveedor original; entregando productos,
1
servicios e información que genera valor para los clientes y otros stakeholders ”

 ¿Qué entenderemos por cadena de suministro o Supply Chain Management?

La gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Management es una actividad clave

que está contenida dentro del estudio de la logística y que contribuye entre múltiples dimensiones
a:

1
Stakeholder es un término en inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A
Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a “quienes son afectados o pueden ser afectados por las actividades
de una empresa”.
  La reducción global de los costos de la cadena de abastecimiento.
 La mejora de la calidad de los bienes y servicios entregados.
 Mayor eficiencia en la disponibilidad en cuanto a requerimiento de tiempos de entrega y
lugar requerido.

2
Como menciona Harold Sirkin : “As the
economy changes, as competition becomes
more global, it’s no longer company vs.
company but supply chain vs. supply chain",
hoy en día muchas organizaciones privadas o
gubernamentales tienen como eje estratégico aumentar la eficiencia en sus cadenas de
distribución, con un enfoque integral ante una exigente demanda en cuanto a servicios ofertados
en un contexto de alta competitividad.

El origen del término logística viene de la palabra francesa logistique que deriva de loger
que significa cuartel o alojamiento.
La logística se desarrolló primero en el mundo militar donde su importancia era
evidentemente crucial: Movilizar y organizar las fuerzas armadas, estructurar las tropas y todo lo
relativo a la gestión militar.
La logística en este periodo no solo considera la provisión de material para las fuerzas
armadas en tiempos de guerra, además gestiona la coordinación de apoyo a la fuerzas una vez
que estas han sido desplegadas en terreno.
Con el tiempo, el consumo y los distintos niveles de producción se separaron
geográficamente; las zonas se empezaron a especializar enfocándose en lo que podían producir
eficientemente, separando una sociedad multifuncional en el sentido que tenía todo lo básico en
una zona hacia la especialización de los roles. Así, el exceso producido en una zona comenzó a
enviarse a otras regiones más rentables generando un mayor beneficio global en el intercambio de
bienes y servicios, lo cual produjo que los sistemas logísticos evolucionaran.

Como vemos, la logística es una actividad con bastante trayectoria, partiendo por los
inicios del intercambio o comercio organizado. Sin embargo, el estudio formal data del año 1900
con la distribución de productos relacionados al área agrícola de tal forma de apoyar la estrategia
generando mayor seguridad en el tiempo de entrega.

2
Harold Sirkin es vicepresidente del Boston Consulting Group.
En los siguientes capítulos se desarrollan los principales tópicos
relacionados con la gestión de la cadena de suministro, sus objetivos e
importancia que esta tiene para la creación de valor en las compañías,
sus accionistas y todas las personas involucradas tanto en la gestión
interna como en los clientes finales.

2. Presiones competitivas

Con el aumento de tasas de interés y de costos energéticos durante los años 70, la
logística recibió más atención como un potente driver de costo, en suma, los costos involucrados
empezaron a tener mayor relevancia dado el aumento de la globalización industrial que afectó
principalmente en dos ejes:
1. El crecimiento de competidores en otras naciones generaron que las compañías tuvieran que
diferenciarse en la forma de entrega de servicios o productos. Así, la actividad logística toma
relevancia para poder ofrecer un servicio robusto ante variabilidades de contexto y ser más
eficiente que la competencia dada la globalización.
2. Debido a que las organizaciones compran y venden a distancia, las cadenas de suministro se
vuelven más largas, más costosas y complejas en su coordinación. La excelencia en el manejo
logístico es necesaria para el apalancamiento de oportunidades y búsqueda de ventajas
competitivas en las organizaciones.

3. Relevancia de la logística

A continuación presentamos tres objetivos fundamentales para comprender la relevancia

de la logística:

A. Distribuir bienes en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,

contribuyendo a crear el mayor valor posible, tanto para los productores como para los
consumidores.

B. Garantizar la calidad del servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes
genera una ventaja competitiva para la empresa, además de fortalecer el vínculo con el cliente.
Hacerlo a menor costo permite mejorar el margen de beneficio y en parte lograr un precio más
atractivo al mercado.
C. Hacerlo de una manera ética y consistente con el medio ambiente da luces de los principios
básicos que rigen a la organización, además de promover buenas prácticas internas y ejemplos
hacia la sociedad en donde se integra la empresa.

Se visualiza la logística de una forma mucho más integral, abarcando a todos los
actores que interactúan en la cadena de suministros.

Se ha reconocido que para lograr una adecuada coordinación que permita reducir los
costos y mejorar la efectividad, es muy importante que los distintos actores de la cadena
de suministro colaboren entre sí. Esto ha llevado a que se popularizó enormemente el
concepto de gestión de cadena de suministro, que ha desplazado al concepto más
tradicional de la logística.

La logística es fundamental para el comercio, las actividades logísticas conforman

un sistema de enlace entre la producción y los mercados que están separados
geográficamente.

Rol de las TIC

Considerando lo antes mencionado, en los últimos años la logística se ha convertido en un
importante factor de competitividad y eficiencia debido a que los clientes esperan y exigen cada
vez más. Esto obliga a las empresas a ofrecer un servicio de mejor calidad, en caso contrario la
empresa deberá hacer ajustes estratégicos para sobrevivir a un mercado altamente competitivo.
 ¿Para qué es determinante?
Una buena gestión logística permite ofrecer a los clientes mayor puntualidad en la entrega,
mejor servicio, valor agregado, individualización de sus necesidades, entre otros. También permite
reducir los costos y por ende facilita reducir el precio de sus productos beneficiando a los clientes.
 ¿Cómo afecta?
Por otro lado, malas decisiones en cuanto a gestión han provocado que grandes
compañías, tales como Foxmeyers o General Motors hayan tenido cuantiosas pérdidas, tanto a
nivel monetario, como de imagen y posicionamiento del mercado.

4. Ventaja competitiva
La fuente de la ventaja competitiva está en la habilidad de una organización para
diferenciarse del competidor y secundariamente operar con menores costos, además generar
mejores márgenes.
Buscar una ventaja competitiva sustentable se ha posicionado en el top of mind de cada gerente
que está alerta al mercado. En esta época es poco aceptable generar un éxito poco sustentable
que traerá repercusiones a futuro.
Las compañías exitosas tienen ventajas en costos o en el valor del producto, o bien una
combinación de ambas. La ventaja en costos entrega un perfil de costos bajos a través de
3
economías de escala , que permite repartir costos sobre mayor volumen o bien a través de
procesos más eficientes.

La ventaja de valor entrega productos o servicio

diferenciados sobre la competencia. Recordemos que los
productos son comprados no solamente por sí mismos,
sino también por la promesa de los beneficios que estos
entregarán.

5. Componentes de la logística

4
Las actividades dependen de recursos naturales, humanos, financieros y de información.
Los proveedores abastecen con materia prima, la cual es procesada en la cadena pasando por un
estado intermedio, para finalmente llegar a productos terminados.

3
Ventajas en términos de costos que una empresa obtiene gracias a la expansión. Existen factores que hacen que el coste
medio de un producto por unidad caiga a medida que la escala de la producción aumenta.

4
Douglas M.Lambert, James R.Stock, Lisa M.Ellram, Fundamentals of Logistic Management, (McGrawHill), Chapter 1.
Las actividades logísticas proveen de un framework para la planificación, implementación y control.
Las salidas del sistema se entienden como:
 Ventaja competitiva creada.
 Timing adecuado.
 Movimiento eficiente hacia el cliente.
 Activos valiosos para la organización.

 ¿Cómo alcanzamos los objetivos a un menor costo?

En las empresas existen múltiples actividades logísticas, como la gestión de adquisiciones,
la administración de inventario, la dirección de bodegas o centros de distribución y gestión de
sistemas de distribución, entre otros. De esta forma, para alcanzar los objetivos a menor costo se
deben coordinar en lo posible todas estas actividades incluyendo a los proveedores y
clientes involucrados.
Esto nos conduce al enfoque de la cadena de abastecimiento o de supply chain que
consiste en establecer asociaciones mutuamente beneficiosas entre proveedores y clientes.

6. Valor de la logística
La logística tiene como fin crear valor, esto es valor para los clientes y proveedores de
la empresa (stakeholders) y valor para los accionistas (shareholders), el valor en logística se
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar.
La logística provee soporte para el movimiento y control de muchas actividades
económicas, ya que facilita las ventas de bienes y servicios. Si un producto no arriba a tiempo, los
clientes no pueden comprarlo, si un producto no arriba en el lugar correcto o en las condiciones
correctas, el producto no podrá ser vendido.
En el aspecto de distribución la logística es la imagen visible de la empresa. Es importante
que exista un alto nivel de coherencia entre lo que se dice en ventas con lo que ocurre en la
operación y distribución.

Si se mejora el resultado de la logística con alta probabilidad mejorará el potencial de las

ventas o la penetración en el mercado, por lo general los clientes más satisfechos generan
fidelidad con la organización. Esta relación entre las ventas y el desempeño de la logística es
importante integrarla para poder entender el concepto de valor que esta última debe generar.

Es fundamental que la empresa en todos sus niveles o jerarquías conozca la relación antes
explicada, sobre todo el departamento de ventas, el cual tiene que ver al departamento de logística
y operaciones como un verdadero socio estratégico y no como otra una unidad más de la
organización.

Apreciamos tres tipos de valor en logística:

- Valor de producto o servicio: Es el valor de crear un bien o un servicio. Transformar de manera

correcta partes y materiales sin procesar para crear un producto o servicio a disposición del cliente
aumenta el valor. Por ejemplo, cuando Honda transforma partes sin procesar en un auto, está
creando valor en un producto.

- Valor de tiempo: Es el valor agregado de tener un producto o servicio en el tiempo preciso que
es requerido. Esto ocurre con la organización en el momento que posee todos los productos a
tiempo para producir, ya que le permite estar continuamente productiva sin tener el costo de
oportunidad de detener la línea de producción.

- Valor de disposición: Está relacionado con la utilidad de tener el producto en el lugar físico
cuando es necesario. Si un producto que es requerido está en tránsito o en otra tienda cuando se
necesita, entonces no agrega utilidad de disposición. Por ejemplo, las entradas a un evento
musical no tendrán valor para los clientes si no están disponibles en el tiempo y lugar en el que
ocurra el evento.

7. Enfoque integral de sistemas

Tener un enfoque de sistemas para entender la logística es clave, podemos analizar la

logística como una red de actividades relacionadas que tienen un propósito en la administración de
material y personal en distintos niveles.

Mirada sistemática: Propone que todas las actividades o acciones hay que analizarlas en
términos de cómo afectan a otras o cómo son afectadas por distintos elementos. El fundamento es
que si analizamos las acciones de forma aislada no se va a comprender el impacto que generan en
5
el sistema en que están inmersas o no vamos a tener una visión de big picture sobre la totalidad

5
El término o concepto big picture hace referencia a entender los sistemas como un todo en conjunto y no como partes
aisladas
de la cadena. En esencia la suma de actividades que interactúan en logística es más grande en
complejidad que las partes individuales.

Podría ser tentador, por ejemplo, mantener altos niveles de inventario para mejorar el
nivel de servicio, no obstante, altos niveles de inventario probablemente aumentarán los
costos como también los riesgos de obsolescencia y es probable que si analizamos el
sistema como un todo veremos que será menos eficiente en términos financieros.

Estos factores que nacen de la interacción deben ser medidos cuantitativamente para ver
el impacto que generan en el sistema global, dado que si no se considera esta mirada
global, se generan óptimos locales que arrastran ineficiencias hacia otras áreas de la
organización.

Para entender las oportunidades de mejora y el impacto que tienen, se debe organizar el
sistema siempre analizándolo como si fuese una gran estructura con múltiples partes
trabajando para un propósito común.
8. Optimización global de la cadena de suministro
6
Existen cuatro factores que dificultan una optimización global de la cadena de suministro. Estos
factores serán profundizados más adelante, sin embargo presentamos las principales
características:

- Diferentes objetivos: Es probable que proveedores intermedios y empresas productoras tengan

objetivos distintos de ventas y compras. Por ejemplo, los proveedores quieren ser abastecidos en
volúmenes estables, en cambio las empresas productoras tienen que abastecer a múltiples clientes
con diferentes necesidades de volumen y variedad de productos por ende, a priori, las empresas
productoras no pueden asegurar estabilidad en la entrega que necesita el proveedor intermedio.

- Sistema dinámico: La cadena de suministro evoluciona en el tiempo, las relaciones entre el

cliente que demanda y el proveedor cambian, los clientes varían sus preferencias, los sistemas
productivos se modifican, prospera la tecnología, las necesidades son diferentes y es otro el
contexto económico en que se establecen las relaciones comerciales de la cadena.

- Red compleja: Las empresas que forman parte de la cadena están distribuidas en el planeta.
Con la globalización es común que cada país o región se especialice en un área lo que hace que
las cadenas tengan sus eslabones dispersos en distintos territorios, lo cual genera una red
físicamente distante.

- Variaciones en el tiempo: Incluso cuando la demanda es conocida, el proceso de planificación

tiene costos y parámetros que varían en el tiempo, debido a fluctuaciones por temporada: Nuevas
tendencias de compras, promociones, entre otros.

9. Logística como actividad clave en la estrategia

El potencial de la logística en alcanzar las metas en el

servicio al cliente y apoyar en la satisfacción, ha recibido gran
atención en los medios. Las compañías que entienden y utilizan el
potencial de la logística como una fuente de ventaja competitiva
debiesen, necesariamente, incluir los componentes de un
7
desarrollo logístico en su proceso de planificación estratégica ,
como un proceso clave para diferenciarse del mercado.

6
Optimization, Chapter 1: Introduction to Supply Chain Management, Designing and Managing the Supply Chain.

7
Conjunto de acciones anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el
logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.
 8
Es importante resaltar lo mencionado por Alfred Chandler : "La estructura sigue a la
estrategia", es decir, primero se debe definir claramente una estrategia y luego la estructura que la
soportará, si es que ambas no están alineadas la estrategia no va a poder ser la que se ha
definido, sino la que la estructura permite.

Por ejemplo, si una firma decide expandirse internacionalmente y no existe en la

organización algún área funcional que tenga asignado ese rol, va a ser preciso crear una unidad
que tenga aquella función, pues de lo contrario la estrategia definida no podrá ser desplegada en
su totalidad. Por lo anterior es netamente básico que en los componentes de la estrategia quede
bien definido un plan de desarrollo logístico el cual permita brindar una capacidad robusta en
términos logísticos a la estrategia que se proponga implementar.

La estructura de la organización se puede clasificar en términos de dos grandes áreas: el

back-end y el front-end, es importante tener un claro alcance de ambas estructuras para integrar
con eficiencia las mejoras en gestión logística.

 Back-end: Son todos los componentes relacionados con producción, abastecimiento,

tecnología, distribución, logística y varias otras funciones de apoyo, donde residen las
capacidades de desarrollo de nuevos productos, la forma adecuada de producirlos y hacerlos
llegar a los clientes.

 Front-end: Es la forma en que la empresa se relaciona con el cliente - consumidor e incluye

comercialización, ventas, marketing y servicios, para los distintos segmentos que atiende. Se
requiere de una identificación personalizada de cada cliente, lo que hoy es posible gracias a
los avances de los sistemas de información.

8
Structure follows strategy“ (La estructura sigue a la estrategia) fue el principio básico de organización, que originalmente,
formuló el historiador y profesor Alfred Chandler en un estudio legendario que realizara a comienzos de los 60, sobre los
cambios en la estructura organizativa de las grandes empresas de principios del Siglo XX en EE.UU.
 ¡Felicitaciones, has concluido los contenidos de la primera
clase!

Ahora te invitamos a responder el cuestionario y a participar del

foro.
Estas instancias de evaluación buscan que tengas la oportunidad
de poner en práctica lo aprendido en la clase.
¡Éxito!
 Clase 2
Gestión de la Cadena de Suministro Extendida
1. Cadena de Valor y Cadena de Abastecimiento

La Cadena de valor empresarial Es también conocida como cadena de valor, el cual es

un modelo de análisis o marco referencial, que permite describir el desarrollo de las actividades de
una organización en sus distintos niveles y etapas de apoyo. Estas son necesarias para la creación
de valor.
1
El modelo de la cadena de valor fue creado por el profesor Michael Porter .
La cadena de valor está constituida por una serie de procesos concatenados, de tal
manera que cada etapa añade valor a su antecesora. Cada actividad contribuye a los costos que
se generan y a la diferenciación del producto.

Una empresa genera ventaja competitiva, desarrollando estas

actividades de forma menos costosa o de forma más eficiente que sus
competidores.

Concepto de valor: Michael Porter define este concepto como la suma de beneficios que percibe
el cliente menos los costos percibidos por adquirir y usar el producto o servicio. Una buena gestión
logística debiese visualizar cada actividad en la cadena, como una etapa al proceso concatenado
que añade valor.
Con el modelo de la cadena de valor, podemos descomponer la
actividad empresarial en sus partes constitutivas, para identificar las fuentes
de ventajas competitivas en las distintas actividades. El argumento es que si
no existe una ventaja en alguna área entonces es necesario considerar la
realización de hacer outsourcing o externalización de la actividad, con el
objetivo de lograr una mejor gestión en los costos.
La ventaja competitiva se logra al integrar toda la cadena de la manera menos costosa y
mejor diferenciada respecto a la competencia. Aprovechar estas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para desarrollarlas mejor que sus competidores, lo que se traducirá en
una rentabilidad superior con respecto a la competencia.

1
Michael Porter es profesor de Harvard Business School y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa,
él introdujo el concepto de cadena de valor en el libro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance
 Esquema: Proceso de la cadena de valor

Bajo este enfoque, la cadena de abastecimiento se convierte en una cadena de valor

extendida. El valor y el costo no son generados ahora solamente por una empresa de forma
aislada, sino por todas las entidades con las cuales se relaciona.

Tipos de actividades
A. Actividades primarias: Se refieren a la creación física del producto, diseño integrado, venta y
el servicio post-venta. Dentro de las actividades primarias están:
- Logística interna: Proceso de recepción, almacenamiento y gestión de existencias.
- Operaciones: Procesamiento de materias primas y construcción del producto final.
- Logística externa: Actividad de almacenamiento y distribución de productos.
- Marketing y ventas: Presentar y vender el producto o servicio al mercado.
- Servicios: Garantías, servicio técnico y soporte extendido.

B. Actividades secundarias: Son aquellas que permiten el apoyo transversal de las actividades
primarias como lo son el abastecimiento, infraestructura de la organización, dirección de RRHH,
entre otros.

2. Red de Valor Extendida

La red de valor la entendemos como el concepto extendido de la cadena de valor. En éste

se incluyen las interacciones que ocurren entre las cadenas de valor de las distintas empresas que
participan en el proceso, partiendo desde la compra de materiales, pasando por la producción de la
materia prima, hasta el producto final entregado al cliente. De esta forma evolucionamos desde
una estructura consecutiva de etapas a una estructura con forma de red.

Por lo general, la competencia ya no es entre empresas, sino entre las redes

de valor que trabajan en forma conjunta. Las organizaciones no funcionan
en forma de isla, sino que están integradas en un contexto amplio de
proveedores y empresas complementarias que les proveen servicios. Es por
esto, que el desarrollo de ventajas, no es sólo de la gestión de la cadena de
valor, sino también de la gestión de la red de valor tomando en consideración
a los agentes del contexto.

Tradicionalmente, la mayoría de las organizaciones se han

visto a sí mismas como entidades que existen independientes de las
otras organizaciones y, por consecuencia, necesitan competir para
sobrevivir.
Esto se acerca a un enfoque más bien de “selección natural”
en el cual sobrevive el agente más apto. Sin embargo, esta
estrategia no es del todo viable en la red de valor, ya que aquí debe
prevalecer una estrategia de cooperación entre las partes.

3. Cadena de Suministro

La misión de la administración de la cadena, es planificar y coordinar todas las

actividades antes descritas, que permitan alcanzar los niveles deseados de servicio y calidad al
menor costo posible. El manejo de la cadena de suministro debe abarcar desde el inicio del
proceso de materia prima hasta la distribución final del producto hacia el cliente.

Una cadena de suministro incluye todas las partes involucradas, directa o indirectamente,
para satisfacer la solicitud de un cliente. Entre éstas es posible mencionar: los proveedores, la
empresa que manufactura, el transporte, el almacenamiento y los clientes mismos, entre
otros.

De esta forma, son parte de la cadena las áreas funcionales de operaciones, finanzas,
servicios al cliente, entre otras. Tal como se puede apreciar en el siguiente esquema:
 Esquema: Cadena de suministro

En una típica cadena de suministro, la materia prima es comprada y los ítems son
producidos por una o más fábricas. Luego, son distribuidos a centros de almacenamiento temporal
para posteriormente ser llevados a los clientes. Para reducir los costos y mejorar los niveles de
servicio, las estrategias que se lleven a cabo deben tener en cuenta las interacciones en los
distintos niveles de la cadena.

La cadena involucra tanto los flujos de productos como también los de información entre
los eslabones, la operación de ésta funciona en forma conjunta a través de múltiples canales que
diseñan, implementan y manejan procesos que agregan valor a las reales necesidades de los
clientes. Por eso, el cliente es parte fundamental de la cadena, ya que el propósito es satisfacer
sus necesidades a tiempo.

Cabe aclarar que el término cadena de suministro

podría hacernos comprender que solamente un
agente está involucrado en cada etapa de la cadena,
cuando en realidad una empresa de manufactura
recibe materia prima desde múltiples proveedores y
luego provee a distintos distribuidores.

De esta forma, es mejor visualizar la operación de la

cadena de suministro bajo una estructura de red. En
los próximos contenidos, será más adecuado hablar
de red de cadena de suministro para describir la
topología de la interacción.
 La cadena de suministro engloba una serie de actividades: procesos de negocio, gestión
de recursos humanos, tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de
materias primas en productos y servicios intermedios y terminados. Los cuales son ofrecidos
y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.
Las decisiones estratégicas más relevantes sobre la cadena de suministro de las empresas son:
 Gestión estratégica de aprovisionamiento,
 Localización,
 Políticas de inventario
 Diseño de infraestructura tecnológica.

Este enfoque integra de forma eficiente a proveedores, fabricantes, bodegas, centros de

distribución y tiendas, de forma que la mercadería sea producida y distribuida en las cantidades
requeridas, en los lugares correctos y en el momento apropiado. Con esto, se busca que se
minimicen los costos de todo el sistema y a su vez, se pueda cumplir con los niveles de servicio
establecidos.

4. Canal de Distribución

El Canal de distribución está definido como un conjunto de unidades organizacionales que

soportan el marketing de un producto (comprar, vender, transportar, financiar). Cualquier institución
que desarrolle una más de estas actividades, es miembro del canal de distribución, considerado
como el circuito a través del cual los fabricantes ponen los productos a disposición de los
consumidores finales.
El punto de partida del canal es el productor, el punto final es el consumidor, y el conjunto
de personas u organizaciones entre estos son los intermediarios que realizan las labores de
distribución hacia los distintos puntos en donde se requiere el producto.

Esquema: Canal de distribución

  Mayoristas: Venden el producto a los minoristas y a
otros mayoristas pero pocas al consumidor final. Los
mayoristas pueden comprar el producto directamente
al fabricante, siendo así un intermediario con el
minorista. Cuando la cantidad de minoristas de una
empresa es muy grande, o se encuentran muy
dispersos geográficamente, la venta directa se
transforma en un canal de gestión compleja y costosa.
En estos casos, suele ser más eficiente la utilización de mayoristas o distribuidores, que, a su
vez, atienden a los minoristas o detallistas abarcando de mejor forma a todos los clientes.

 Minoritas: Venden el producto al consumidor final, y

son el último eslabón del canal de distribución. Están en
contacto directo con el mercado, son conocidos como
retails o tiendas, pueden alterar, frenando o potenciando
2
las acciones de marketing y merchandising de los
fabricantes y mayoristas. Otra de sus características es
que son capaces de influir en las ventas y resultados
finales de los artículos que comercializan.

La estructura de los canales de distribución depende de la naturaleza del producto y del

mercado objetivo, no existe una mejor estructura para todas las firmas que fabriquen un producto
similar. La estructura del canal debe ser decidida según los objetivos de la firma. Si esta última
tiene múltiples segmentos entonces se debiese privilegiar desarrollar distintos canales para
proveer eficientemente los mercados.
 Canal directo: El fabricante vende el producto o servicio directamente al cliente sin
intermediarios. En el canal directo se usan vías cortas que benefician a los consumidores
principalmente, ya que los costos de producción tienden a bajar.
 Canal indirecto: Existen intermediarios entre el productor y el fabricante. El tamaño de los
canales se mide por el número de los eslabones existentes entre ambos agentes. Aquí, donde
encontramos intermediarios, la empresa incurre en gastos mayores, por ende, el producto
tiende a tener un mayor costo.

2
El merchandising incluye toda actividad desarrollada en un punto de venta, que pretende reafirmar o cambiar la conducta
de compra, a favor de los artículos más rentables para el establecimiento.
5. Descoordinación de la Cadena de Suministro

Debido a la escasa visibilidad entre los agentes o falta de planificación actualizada, se

genera descoordinación entre los distintos eslabones de la cadena que involucra a: fabricante,
distribuidor, mayorista, minorista.

¿Qué provoca?
Esto puede generar desbalance en los inventarios a lo largo de la cadena y en
consecuencia, en determinados momentos, no poder satisfacer la demanda debido a un quiebre de
inventario o bien la existencia de exceso de stock, generando pérdidas de capital. Cuando los
eslabones que integran la cadena no comparten información entre sí, se producen ineficiencias
que deben ser gestionadas de forma oportuna.
La descoordinación entre actividades y procesos tiene elevados costos que son asumidos
por los participantes de la cadena teniendo múltiples consecuencias negativas, como por
ejemplo:
 Costos por obsolescencia de los productos.
 Tiempos perdidos en producción y manufactura.
 Exceso o déficit de inventario.
 Incertidumbre en los tiempos de despacho.
 Altos costos de transporte.
 Pérdidas económicas por ventas no realizadas.

6. Gestión de la Cadena de Suministro

La gestión de la cadena de suministro Es el proceso de

planificación, puesta en marcha y control de las operaciones de
la red de suministro, cuyo propósito es satisfacer las
necesidades del cliente de forma eficiente, considerando la
capacidad estructural de la organización. Ésta debe ser
contemplada como un todo y no como la suma de las áreas
funcionales con distintos objetivos.
La administración involucra la coordinación sistemática y
estratégica de las funciones de negocio tradicional, además de
las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de la organización y entre
las diferentes empresas complementarias, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo,
tanto de las empresas de forma individual, como de toda la cadena de suministro.
 Cuando hablamos de la gestión de la cadena de suministro nos estamos refiriendo a un
enfoque de gestión que engloba a todas las empresas de una cadena de abastecimiento. Los
conceptos claves para desarrollar en la gestión de la cadena de suministro son:

 Integración: El nivel más básico de integración es aquel en que las empresas comparten
información de ventas, planes de producción, niveles de inventario y sus pronósticos de
ventas, algunos beneficios de la integración son:

 Reducción de inventario en las bodegas.

 Mejorar el tiempo para satisfacer una orden.
 Exactitud en la predicción de la demanda.
 Mejor uso de la capacidad de las instalaciones.

Integración a través de Coordinación de Actividades: Se pueden automatizar muchas tareas

administrativas tanto internas como entre empresas de la cadena.
Un ejemplo de integración es el vendor management inventory (VMI) para la gestión de inventario
3
que será revisado con detención en los siguientes contenidos .

 Visibilidad: Una vez lograda la integración de las empresas, ésta les permite tener una
visibilidad amplia de su rol en la cadena de suministro, permitiéndoles operar con información
más precisa del mercado.
Se relaciona con la oportunidad que tiene una firma de saber con precisión, en cada
momento, los niveles de fabricación, inventario, programación de producción y estimaciones
de demanda del resto de las empresas con las cuales se relaciona al interior de la cadena.
Al contar con aquella información se logra que las empresas de la cadena puedan administrar
mejor sus recursos y tener una mejor planificación.
A pesar de la gran cantidad de beneficios que se pueden lograr al integrar la cadena de
abastecimiento, en muchas ocasiones presentan dificultades, ya que existe una desconfianza
competitiva entre clientes y proveedores.

3
El VMI es el proceso en que el proveedor es el encargado de administrar completamente el inventario del cliente tomando
la responsabilidad sobre las decisiones de los tamaños de lotes y fechas de despacho.
  Colaboración: La colaboración permite que las empresas que integran
la cadena, obtengan beneficios importantes tales como:
 Mejorar la relación con los proveedores y clientes.
 Reducir los niveles de inventario.
 Aumentar la confiabilidad de los plazos de entrega.
 Mejorar la calidad de servicio.

7. Planificación de la Cadena de Suministro

Con tanta incertidumbre, parece inútil planificar, sin embargo, hay buenos motivos para
hacerlo. Primero, porque es importante tener claro a dónde queremos ir, pues de otro modo se
corre el riesgo que los acontecimientos nos lleven a cualquier destino. En segundo lugar, la
complejidad de los problemas que enfrentamos nos obliga a estar preparados para poder
abordarlos exitosamente. Por último, es importante estar atentos a lo que necesitan nuestros
clientes, para fortalecer la fidelización, evitando perderlos.
4
Como bien dice el dicho "La planificación lo es todo, y el plan es nada " , el hecho de
sentarnos a pensar y trabajar un plan estratégico para la cadena inmediatamente nos dará luces
de los recursos necesarios, la división de trabajo, los tiempos propuestos para ejecutarlos y el
grado de interés que tendrán los actores, permitiéndonos así tener una visión clara de los pasos a
seguir.
Esquema: Matriz de planificación de la Cadena de suministro

4
La sutil diferencia consiste en marcarse una meta, ya sea a largo o corto plazo y, mirando al horizonte, saber nos gustaría
estar. Mientras que el plan es ese camino que “crees” que es el correcto para alcanzarlo.
 En todos estos niveles, es esencial
tener el apoyo de sistemas de gestión
especializados para poder alcanzar los
niveles de integración requeridos. Si bien
los sistemas son importantes para facilitar
la gestión de la cadena, el mayor obstáculo
a la implementación exitosa es la
desconfianza y la resistencia al cambio de
los trabajadores. Sólo venciendo estos
obstáculos será posible lograr grandes
beneficios que ofrece la orientación a la
cadena de suministro.

 Planificación estratégica: La planificación estratégica fija la dirección general de una

compañía, es poco detallada y abarca un plazo bastante largo, habitualmente de años. En
esta planificación se debiese tener un plan de desarrollo de la cadena de suministro donde
se cuente con el número y la localización de fábricas, centros de distribución, capacidad de
las bodegas, entre otros. Las decisiones estratégicas tienen un efecto a largo plazo y son
poco modificables una vez cumplido el plan estratégico.
Una buena planificación estratégica debe cumplir con las siguientes condiciones:
 Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
 Realizar una buena conexión entre el entorno, los recursos de la organización y la
competencia.
 Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva, debería ser
única y sostenible en el tiempo.
 Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

 Planificación táctica: La planificación táctica, incluye las decisiones de mediano plazo,

que conducen en la dirección deseada. Habitualmente abarca un plazo de uno a tres
meses y tiene un nivel de detalle intermedio. En esta etapa se predice la demanda, se
toman decisiones de producción y de compras, se determinan los inventarios óptimos de la
empresa, se deciden las políticas de éstos y se seleccionan los proveedores, entre otras
actividades.
La planificación táctica se caracteriza por:
 Crearse dentro de las orientaciones producidas por la planificación estratégica
 Ser conducida y realizada por los ejecutivos de nivel medio.
 Referirse a un área específica de actividad de las que consta la empresa. Manejar
información externa e interna.
 Estar orientada hacia la coordinación de recursos.
  Planificación operativa: Gracias a la planificación operativa se pueden considerar las
decisiones del día a día para cumplir con los objetivos estratégicos y tácticos. Se
caracteriza por ser de muy corto plazo y alto nivel de detalle. En esta se determinan las
rutas que seguirán los camiones, la forma de cargarlos, de administrar una bodega, entre
otros.
Algunas características de esta etapa son:
 Surge dentro de los lineamientos sugeridos por la planificación estratégica y
táctica.
 Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
 Trata con actividades normalmente programables en periodos reducidos.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

8. Efecto Látigo en la Cadena de Suministro

En los últimos años, muchos proveedores y retails han observado, que mientras la
demanda de los clientes por un cierto producto no varía mucho, en los niveles de inventario de los
integrantes de la cadena de suministro (mayoristas, distribuidores y fábricas) varían
5
considerablemente. La causa de este fenómeno está dado por el efecto látigo o bullwhip effect .

Efecto látigo en la cadena: Como ilustra la figura, en una cadena de suministro compuesta por
cuatro integrantes: retail, mayorista, distribuidor y una fábrica. El retail observa la demanda del
mercado y pone una orden al mayorista. El mayorista por su parte recibe órdenes del distribuidor
que entrega instrucciones en la fábrica. Para entender el impacto que produce la variabilidad en la
cadena analizaremos el funcionamiento del mayorista.

El mayorista recibe órdenes desde el retail y pone órdenes a su proveedor que es el

distribuidor. Para determinar la orden, el mayorista debe realizar un pronóstico de la demanda del
retail, si el mayorista no tiene acceso a la demanda del cliente, debe ocupar órdenes del retail para
hacer su pronóstico. Debido a que la variabilidad en las órdenes puesta por el retail son mayores
que las órdenes de la demanda real de los clientes (para protegerse de quiebres de stock), el

5
El concepto de efecto látigo o bullwhip effect fue descrito por el ingeniero Jay Forrester’s en su libro Industrial Dynamics
(1961)
mayorista está forzado a utilizar mayor nivel de stock de seguridad que el retail (también para
protegerse de presuntos quiebres de stock).

Aumento de los niveles de stock en el tiempo

La demanda que experimenta el último eslabón de la cadena de suministro, presenta

mayor variabilidad que sus eslabones anteriores, lo que causa un efecto de
amplificación de variabilidad.

Por razones del mercado la demanda no es estable, existen periodos en que habrá más
demanda y en otros menos, este comportamiento se debe a muchos factores; entre
estos podemos mencionar para el retail estacionalidades como periodos de navidad,
dónde aumentan las ventas de regalos o periodos de invierno en el cual hay un
incremento en las ventas de ropa térmica.

Concepto de variabilidad: La variabilidad existente en la demanda se propaga aguas arriba en la

cadena, es decir, se produce un crecimiento en la versatilidad de la demanda observada a medida
que se asciende en la cadena de suministro, desde el consumidor final hacia el productor.
 La variabilidad es la medida de dispersión que experimenta un pedido con respecto a su
valor promedio histórico, ella se amplifica cuando nos movemos hacia arriba de la cadena (aguas
arriba). Un clásico ejemplo de este efecto es el momento en que la demanda empieza a
propagarse a lo largo de la cadena de suministro hasta llegar al último eslabón y en ese momento,
observamos que la demanda que llegó, nada tiene que ver con lo solicitado inicialmente, es aquí
donde se evidencian las consecuencias de este efecto.
Esta variabilidad, que se amplifica en la cadena, impide realizar un buen pronóstico y
provoca ineficiencias en el manejo del inventario y en el servicio al cliente.

Consecuencias del Efecto Látigo:

Son múltiples, entre las cuales se puede mencionar:

 Compras a proveedores no habituales por roturas de stock.

 Aumento en los plazos de entrega (leadtime).
 Exceso de inventario y quiebres de Stock.
 Disminución del nivel de servicio.

Gestión del Efecto Látigo

¿Cómo afecta la falta de visibilidad en la cadena?
Causa una amplificación de la incertidumbre además de generar mayores niveles de
inventario. Reduciendo la incertidumbre de la demanda y disminuyendo el plazo de entrega, se
consiguen resultados espectaculares.
Por esta causa, es aconsejable centralizar la información de la demanda para así poder
reducir el impacto del efecto látigo.
Los objetivos centrales están centrados en conocer cómo se comporta la demanda en cada
eslabón de la cadena y con ello, reducir los errores en el pronóstico de la demanda. Esta solución
no resuelve por sí solo el problema, ya que cada empresa de la cadena trabaja con sus propias
políticas de compra y métodos de provisiones diferentes.
 Reducir la incertidumbre: Centralizar la información de la demanda puede reducir
enormemente el impacto del efecto látigo, proveer, en cada etapa de la cadena una
completa información de la demanda real permite reducir los errores en el pronóstico. De
todos modos aunque cada etapa de la cadena use la misma información se pueden
emplear distintos métodos para realizar pronósticos.
 Reducir la variabilidad: El efecto látigo puede ser disminuido reduciendo la variabilidad
en la demanda de los clientes, por ejemplo, si reducimos la variabilidad que observa el
retail, por consecuencia, la variabilidad de la demanda que observa el mayorista también
será menor.
  Alianzas estratégicas: Crear alianzas entre los miembros de la cadena de suministro
permite obtener información de calidad.
 Uso de tecnología: El uso adecuado de las tecnologías actuales como los e-commerce,
permite reducir los intermediarios por lo que la cadena se acorta entre el punto inicial y
final, produciendo un efecto látigo menor. También, el uso de redes internas entre los
eslabones permite tener mayor visibilidad de los inventarios de los vecinos para controlar
con mayor precisión el monitoreo de la demanda real.

Reduciendo la incertidumbre de la demanda, integrando la información de la cadena y

disminuyendo los plazos de entrega, se consiguen mejores resultados. Es necesario tener
presente que el efecto látigo sólo podremos minimizarlo, pero nunca lo podremos eliminar de
raíz, por la simple razón que siempre existirá un gap o falta de información que no podrá ser
captado en tiempo real.

9. Actividad de Pronosticar

Pronosticar es una de las funciones más importantes en los negocios, ya que muchas de
las decisiones se basan en esto (qué producir, cuánto inventario mantener, cuántos trabajadores
contratar).
¿Por qué es importante Pronosticar?
Predecir el futuro es importante, porque permite a los ejecutivos de logística actuar
proactivamente en lugar de ser reactivos. Cada área en logística está afectada de alguna forma por
el proceso de pronóstico.
El proceso de pronosticar se refiere a que intenta predecir el futuro a través de métodos
cuantitativos, cualitativos o bien utilizando una combinación de ambos. La esencia de pronosticar
es asistir al proceso de toma de decisiones.
Los pronósticos pueden ser realizados en el corto, mediano y en el largo plazo.
Usualmente las firmas combinan los tres tipos de pronósticos.
 Reglas genéricas de los pronósticos:
1. Los pronósticos siempre se equivocan.
2. A mayor horizonte de tiempo menos preciso es el pronóstico.
3. Pronósticos agregados son siempre más precisos.
 Algunas razones para hacer pronóstico:
 Programar la producción de manera más eficiente.
 Bajar el nivel de stock de seguridad.
 Reducir la incertidumbre financiera.
 Reducir los costos de obsolescencia.
  Tipos de pronósticos
 Pronóstico de demanda: Investigación de la demanda de un producto la cual incluye la
demanda proyectada y los tiempos de reposición.
 Pronóstico de provisión: Pronóstico de la demanda agregada de los proveedores y
productores.
 Pronóstico de precio: Basado en la información de la oferta y demanda se puede proveer
una predicción en el corto y largo plazo, como también una explicación de las tendencias.

Métodos Cualitativos de Pronósticos

Los métodos basados en juicios agrupan la opinión de diversos expertos de una manera
sistemática. Por ejemplo, los vendedores frecuentemente tienen un buen manejo de las ventas
esperadas, porque ellos se encuentran más cercanos al mercado en el día a día. Una estrategia
podría ser combinar una estimación de cada vendedor y hacer un pronóstico sobre la base de esos
datos.
 Panel de expertos: Esta aproximación asume que, comunicando abiertamente la
información entre distintos expertos, se puede alcanzar un buen pronóstico. Los expertos
pueden ser externos o internos desde diversas áreas funcionales del empresa.
 Método Delphi: Es una técnica estructurada para llegar a un consenso en un panel de
expertos sin reunirlos físicamente. La técnica está ideada para eliminar el peligro potencial
de que un individuo dominante termine por convencer a otro en el proceso. En el método
6
Delphi , cada miembro del grupo es encuestado de forma escrita, luego las opiniones son
compiladas y resumidas posteriormente a cada participante para darle la oportunidad de
cambiar su opinión luego de ver el resumen. El proceso se debe repetir hasta lograr el
consenso.

Métodos Cuantitativos de Pronósticos

Los métodos de series de tiempo ocupan una variedad de datos históricos para estimar
datos futuros, es decir, el futuro es extrapolado del pasado. Dentro de los métodos de series de
tiempo hay una amplia variedad de técnicas en la cuales cada una tiene sus ventajas y
desventajas.

6
El origen del método se remonta al año 1963, cuando dos matemáticos norteamericanos (Norman Dalkey y Olaf Hermes)
diseñaron una técnica con el propósito de llegar al consenso entre expertos sobre un acontecimiento futuro. El nombre
Delphi fue escogido para hacer mención a la ciudad de la antigua Grecia, Delfos, dónde era célebre el oráculo que habitaba
el templo y adivinaba el futuro.
 Media móvil ponderada: La media móvil ponderada permite darle mayor peso a algunos
periodos por sobre otros, se trata de la media aritmética de los n valores anteriores ponderados
según diferentes criterios, así es posible discernir a qué datos darle mayor relevancia entre los
datos antiguos o los recientes.

Cada pronóstico es un promedio ponderado de un pronóstico hecho y una demanda real, este
método es similar al de la media móvil, excepto que toma todos los datos pasados (a través
del pronóstico anterior) en conjunto con los datos más recientes.

Observación: Valores altos de alfa ponderan más a los periodos más recientes, valores bajos
de alfa generan pronósticos más estables.
Ejemplo: Atenuación Exponencial con distintos valores de a

Gráfico: Atenuación exponencial

 Media móvil simple: Es el valor promedio sobre un periodo de tiempo estable (n datos
anteriores). Cada pronóstico elimina el dato más antiguo y agrega uno nuevo a medida que
se va avanzando. A medida que se considera un periodo de tiempo (n) más amplio, se
hace más estable el pronóstico. La clave de este método es seleccionar un número tal de
puntos, que las irregularidades de los de los datos sea minimizada.
Ejemplo: Cálculo de medias móviles con n = 3 y n = 6 periodos

10. Métricas en Logística

Con el crecimiento de la logística y la gestión de la cadena de abastecimiento,

nace también una necesidad urgente de monitorear el rendimiento de forma cuantitativa.
Monitorear el desempeño de un determinado proceso requiere de un set bien definido de
métricas que nos ayuden a establecer metas dentro de la organización. Los gerentes
requieren de una guía que permita identificar métricas útiles de desempeño.
¿Qué es una métrica?
Es una unidad estándar de medida que permite evaluar la capacidad de una
organización para satisfacer las necesidades de los clientes y los objetivos del negocio.
Muchas métricas de desempeño son ratios que relacionan variables de entrada y de salida,
permitiendo medir la efectividad (el grado de logro de una meta) como también la eficiencia (el
ratio de recursos utilizados versus los resultados logrados) para una determinada tarea.
 Las métricas pueden ser clasificadas dentro de dos categorías:
 Métricas de desempeño: Las métricas de desempeño son externas en su naturaleza, es
decir, están ligadas a las salidas de los procesos y a los requerimientos de los clientes o
del negocio.
 Métricas de diagnósticos: Una métrica de diagnóstico revela la razón del porqué un
proceso no está desempeñándose acorde a su expectativa y por consecuencia es de
naturaleza interna.

Los beneficios marginales de la información obtenida para establecer las métricas debe
exceder los costos marginales de obtenerla. Las métricas deben ser SMART:

 Specifically (especifica al área que se quiere medir).

 Mesurbale (precisa y completa).
 Actionable (fácil de entender).
 Relevant (relevante para el negocio).
 Timely (las métricas deben estar actualizadas constantemente).

Cinco pasos para Establecer Métricas:

1. Establecer el problema o meta y su contexto.
2. Identificar los atributos, entradas y salidas para ser evaluadas.
3. Analizar la forma en que las mediciones serán obtenidas.
4. Reemplazar medidas insatisfactorias con aquellas que cumplan los requisitos.
5. Realizar análisis costo beneficio de las métricas.

Existen tres categorías para la medición de desempeño: clientes, recursos y finanzas. Para cada
categoría se tiene que identificar las funciones:
 Categoría cliente: contiene marketing, ventas y servicios.
 Categoría recursos: está compuesta por producción, compras, ingeniería de
sistemas y transporte.
 Categoría finanzas: incluye costos, márgenes e inversión.

Se asume para efectos de medición que las tres grandes categorías y sus derivados son
independientes entre sí.
¡Felicitaciones, has concluido los contenidos de la segunda
clase!

Ahora te invitamos a responder el cuestionario y a participar del

foro.
Estas instancias de evaluación buscan que tengas la oportunidad
de poner en práctica lo aprendido en la clase.
¡Éxito!
 Clase 3
El proceso de diseño de la cadena logística: localización
y optimización.
1. Diseño de la Red

El diseño de la red tiene un alto impacto en el desempeño global de la cadena, porque

determina la estructura y restricciones con las cuales otras cadenas tendrán que interactuar.
Las decisiones de diseño de la red en la cadena de suministro involucran la definición de
estrategias de localización de las instalaciones o fábricas, así como también el número de
industrias que se tendrán operativas para satisfacer la demanda de los mercados.

La ubicación de las instalaciones tiene un impacto a largo plazo en el

desempeño de la cadena, ya que es costoso mover una fábrica de un
lugar a otro. Una buena ubicación puede mejorar el tiempo de
respuesta, manteniendo los costos bajos.

Por otro lado, una inadecuada localización hace difícil la tarea de

ser “costo-efectiva”. Definir qué fábricas van a estar operativas
también tiene un impacto significativo en la cadena, sin embargo este
parámetro tiene mayores posibilidades de ser modificado que la
ubicación de éstas.

La siguiente información idealmente debe estar disponible al momento de hacer un diseño óptimo
de la red:
1. Ubicación de las fuentes de suministro y de los mercados.
2. Ubicación de sitios potenciales.
3. Pronósticos de la demanda segmentada por mercado.
4. Costo de los materiales y mano de obra en las regiones.
5. Costos de transporte entre cada región.
6. Costos de inventario.
7. Tiempos de respuesta requeridos.

2. Introducción a un modelo de optimización.

Un modelo matemático es una traducción o representación de la realidad en lenguaje

matemático, con el fin mejorar la toma de decisiones.
 a) Características:
Las relaciones matemáticas entre los objetos del modelo deben representar, de alguna
manera, las relaciones reales existentes entre las distintas entidades del sistema.
Específicamente, un modelo de optimización es un modelo matemático en el cual se
resuelve una problemática de gestión, en particular se quiere tener una asignación eficiente de
recursos bajo ciertas restricciones de distinta índole que imponga el sistema que se quiere
representar.
b) Objetivos
En particular, un clásico modelo de optimización tiene como fin optimizar, esto es:
maximizar o minimizar una función lineal (función objetivo) que se puede presentar.
Ejemplo: la minimización de los costos o bien la maximización de la utilidad, de tal forma que las
variables de dicha función estén sujetas a una serie de restricciones expresadas mediante un
sistema de inecuaciones también lineales.
Estas inecuaciones pueden representar la capacidad de recursos con que cuenta la
empresa en tiempo, disponibilidad de máquinas, o cualquier limitante de recursos que deba ser
tomada en cuenta para obtener un resultado óptimo dentro de las capacidades disponibles.

3. The Capacitated Plant Location Model (CPLM).

El modelo de optimización The Capacitated Plant Location Model se utiliza para decidir
qué fábricas productivas de un total de «n» se tienen que habilitar para satisfacer la demanda de
«m» (mercados) al mínimo costo.

Figura: Fábrica i y Mercado j

c) Objetivos
El objetivo del modelo es entregar un diseño de red que maximice las ganancias,
minimizando los costos fijos de mantener la fábrica operativa y los costos variables de traslado.
Para simplicidad del modelo, se asume que toda la demanda de los mercados es satisfecha y que
los impuestos son ignorados.

Figura: Fábrica y mercados asignados

A continuación, presentamos las características principales de este modelo:

d) Constantes:
n = número de fábricas potenciales.
m = número de mercados.
Dj = demanda anual del mercado j Ki = capacidad (oferta) de la fábrica i.
fi = costo anual de mantener la fábrica i operando.
cij = costo total de producir y enviar una unidad desde la fábrica i al mercado j.

e) Variables de decisión
El modelo define dos variables de decisión que son: yi para
determinar si la fábrica i debe habilitarse o no, y la variable xij
para determinar el flujo o cantidad de productos que debe
movilizarse desde la fábrica i al mercado j.
 yi: indica si la planta productiva i debe habilitarse para
producir.
 xij: cantidad de productos transportados desde la planta i
al mercado j.
 f) Modelamiento matemático
La función objetivo minimiza el costo total de todas las
plantas que está compuesto por: el valor fijo de mantener la
fábrica abierta, sumando el costo variable dado por el costo de
traslado de productos entre las fábricas y los mercados.

Esta restricción exige que toda la demanda en cada

mercado j sea satisfecha.

Esta restricción se ocupa de que la capacidad máxima

que provee la fábrica i esté acotada por su capacidad de
producción Ki.

g) Limitaciones
El modelo asume que la demanda de cada mercado es conocida,
así como también la oferta (capacidad de producción) que provee cada
fábrica. La mayoría de las veces estos datos no son conocidos, ni
constantes en el tiempo.
Así mismo, existen economías de escala en los precios de
fabricación de los productos y en el costo de transporte entre la fábrica y los
mercados.

4. Diseño de la red en la práctica.

Los gerentes a cargo del diseño de la red deben tener en cuenta los siguientes tópicos al
momento de diseñar la red de la cadena de suministro:

a) Pensar en el largo plazo: Es importante pensar en las consecuencias que se producirán a largo
plazo en la cadena de suministro, además de considerar la demanda de productos y los costos
necesarios; también se deben tener en cuenta los cambios tecnológicos y las nuevas necesidades
que podrían ocurrir, de otro modo, las instalaciones se volverán obsoletas antes del tiempo previsto
de duración.
Las instalaciones de producción son más complejas de actualizar que las instalaciones de
almacenamiento. Los diseñadores de la red deben considerar que cualquier fábrica que se instale
tendrá un período de vida de una década o más tiempo.

b) Calidad de vida de los trabajadores: La calidad de las instalaciones tiene un impacto

significativo en el desempeño de los recursos humanos de la compañía, específicamente en la
moral de los trabajadores.

Ejemplo: reducir costos al fabricar instalaciones de menor calidad puede traer como consecuencia
fuga de capital humano. En muchas instancias es mejor invertir en instalaciones de alta calidad,
pues van a proveer de un mejor espacio de trabajo.

c) Pago de impuestos: Los gerentes deben considerar los pagos de impuestos que tendrán que
realizarse en el lugar de la instalación. La cantidad de impuestos a pagar es un factor que guía la
ubicación de la instalación. Existen países que ofrecen bajas en el pago de impuestos si es que las
instalaciones son realizadas en su nación. Toyota, BMW y Mercedes han elegido instalarse en
EE.UU, en gran parte, por los incentivos en impuestos que ofrecen los distintos estados.

d) Consecuencias de la comunicación: La ubicación de las instalaciones tiene un impacto en la

forma de comunicación que se generará en la cadena de suministro. Si se ubican las fábricas lejos
de los headquarters, eso les dará a las fábricas una mayor autonomía en su cultura. En contraste,
ubicar las fábricas cercanas a los headquarters facilitará el flujo de comunicación de la cadena.

5. Localización

La localización adecuada de la empresa que se crearía con la

aprobación del proyecto puede determinar el éxito o fracaso de un
negocio.

La decisión de dónde ubicar el proyecto obedecerá no sólo a

criterios económicos, sino también a criterios estratégicos, para cuyo
propósito es necesario conocer el contexto geográfico, legal y social y
de esa forma determinar el mejor lugar.

 Ejemplo:
Para una empresa minera que requiere procesar
grandes volúmenes de mineral para obtener pequeñas
cantidades de producto, la mayor actividad se concentrará
cerca de los lugares de extracción, porque transportar el
mineral es evidentemente más caro que transportar el producto final hacia sus mercados.
Si, por el contrario, las materias primas de la empresa son commodities – para los cuales
hay muchos mercados distribuidos geográficamente –, las actividades productivas estarán
localizadas en lugares donde establecer las plantas y contratar mano de obra sea más barato.

Criterios para tomar en consideración

1. Criterio que se desea priorizar: minimizar costos, maximizar beneficios, maximizar la

demanda.
2. Evaluar si se busca un único objetivo o varios objetivos simultáneamente.

En muchas situaciones el criterio de mayor interés para la selección puede ser representado por
una sola función objetivo que involucre costo, tiempo o distancia.

Factores del mercado

Los factores del mercado son aproximaciones basadas en 3 tipos de estrategias:

1. Posición del mercado.

2. Posición de la producción.

3. Posición de los intermediarios.

La estrategia de mercado localiza los almacenes de la forma

más cercana al cliente. Esto maximiza los niveles de servicios y
permite a las empresas usar transporte de terceros.

6. Modelo de centro de gravedad.

El método de centro de gravedad es una técnica cuantitativa de localización de

instalaciones tipo centro de distribución, este método tiene en cuenta el peso a transportar y la
distancia desde distintos puntos de donde se requiere transporte.

 ¿Qué se calcula?
Como resultado del cálculo, se obtienen las coordenadas óptimas en un plano que
establecen una localización concreta del centro de distribución, de modo que se optimicen las rutas
para que la distancia a recorrer con cargas sea mínima.
 ¿Qué debemos considerar?
 El criterio del centro de gravedad, si bien provee de una respuesta rápida para la
localización, ésta siempre debe estar sujeta a la necesidad de tomar en cuenta factores
geográficos, de tiempo y niveles de servicio para el cliente, además de un buen juicio de un
experto.

The Capacitated Plant Location Model

En el modelo visto The Capacitated Plant Location Model, se identifican qué fábricas se
deben activar para satisfacer a distintos mercados de forma óptima minimizando los costos. Una
vez obtenida aquella información, se debe saber cuál va a ser la ubicación geográfica donde se
instalarán las fábricas.

Modelo de centro de gravedad

 Ejemplo de localización con centro de gravedad

Una empresa que fabrica celulares requiere de tres componentes para la fabricación. Estos
componentes se encuentran en proveedores que tienen distintas ubicaciones geográficas.
El objetivo es localizar la nueva línea de ensamblaje para que las distancias a recorrer
sean mínimas entre la línea de ensamblaje y los proveedores.
Utilizando la información de la tabla encuentre la coordenada óptima de la nueva línea de
ensamblaje.

Cuadro: Ubicación geográfica de las empresas y volumen de producción

Solución:

7. Solución de los modelos de optimización.

Los modelos antes vistos pueden ser resueltos con el módulo Solver que está incluido en
la suite Microsoft Excel o con el programa AMPL.
 Solver: El módulo Solver está incluido dentro de la suite Microsoft Excel, Solver se utiliza
para resolver problemas de optimización de mediano nivel de complejidad.
 AMPL: El programa AMPL (A Mathematical Programming Language) se utiliza para
resolver problemas de alta complejidad computacional en optimización.

Debemos tener en cuenta que los problemas en la práctica tienden a

ser más complejos que los modelados. Para manejar estos problemas,
existen sistemas de información especializados para diseñar una
red.

Estos proveen de herramientas integradas que facilitan la descripción

de la red e incorporan necesidades reales, que serían difíciles de
manejar en Excel. Estos sistemas especializados contienen
optimizaciones de alto rendimiento que entregan soluciones de alta
calidad para problemas de gran escala en un tiempo razonable.
 Para determinar cuáles son las condiciones óptimas de operación es necesario considerar
ciertos factores claves para la toma de decisión en localización óptima.

Factores claves en localización:

 Cantidad y variedad de transporte.

 Costos y calidad de los terrenos.
 Potenciales de expansión.
 Códigos de construcción.
 Naturaleza del entorno.
 Costos de construcción.
 Costos de impuestos a la vivienda.
 Comunidad en que se inserta.

Recuerde:

Una organización que no planifique sus estrategias,

estará condenada a vagar sin rumbo, tomando
muchas veces decisiones inconsistentes y, por tanto,
perderá eficiencia, rentabilidad y sustentabilidad.
 ¡Felicitaciones, has concluido los contenidos de la tercera
clase!

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de poner en práctica lo aprendido en la clase.
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 Clase 4
Centros de distribución
1. Introducción

Centro de distribución: Es una infraestructura en la cual se almacenan productos y se entregan

órdenes de salida para su distribución al comercio minorista o mayorista. El centro de distribución
es constituido por almacenes, en los cuales se cuenta con sistemas de refrigeración o aire
acondicionado, áreas para organizar la mercadería, compuertas y rampas para cargar los
vehículos de carga.

En esta infraestructura se
almacenan productos terminados
como también materia prima,
además de partes del producto que
aún están en proceso de
fabricación (semielaborados), para
su posterior distribución. Los
centros de distribución están generalmente entre el punto de origen y el punto de consumo en
la cadena de abastecimiento, en este se generan órdenes de salida para su distribución a los
minoristas.

Las empresas suelen definir la ubicación de sus centros de

distribución tomando en consideración la región en la que
este tendrá cobertura, incluyendo los recursos naturales, las
características de la población, disponibilidad de fuerza de
trabajo, los impuestos, servicios de transporte, consumidores
y fuentes de energía, entre otras.

Existen ciertos elementos y factores que son necesarios incorporar y tener en consideración para
escoger la localización del centro de distribución. Estos son:

Factores que influyen en la localización del centro de distribución:

 Disponibilidad de fuerza de trabajo (RRHH).
 Servicio de transporte.
 Fuente de energía.
 Cobertura de la demanda.
 Rutas desde y hacia las plantas de producción.
 Gastos operativos
 El almacenamiento y los sistemas de distribución forman parte de numerosas cadenas de
suministro. Un centro generalmente recibe cargamentos de entrada de proveedores o fabricantes,
para luego preparar otros de salida a sus clientes, los que pueden ser otros distribuidores,
fabricantes o consumidores finales.

 Objetivos:
La implementación de centros de distribución dentro de la cadena surge del requerimiento
de lograr una distribución eficiente, flexible y dinámica. Es decir, asegurar al cliente final o
intermedio una rápida capacidad de respuesta para satisfacer los niveles de calidad de servicios
establecidos. Como estudiaremos, el diseño interno de las bodegas o centros de distribución es
uno de los temas más complejos y estratégicos de la logística.

2. Contribución de un centro de distribución.

Las empresas al contar con un centro de distribución pueden lograr múltiples beneficios. A
continuación destacamos algunos:

 Economías de escala en transporte.

 Economías de escala en producción.
 Cumplir políticas de servicio al cliente.
 Amortiguar diferencias de tiempo entre entrega de
productos y órdenes de clientes.
 Brindar espacio para transbordo (cross-docking).

Considerando el alto nivel de inversión para la construcción de un centro

de distribución, es primordial la elaboración de un diseño correcto.

Un buen diseño debe considerar la selección y especificación de todos

los sistemas a incluir, la configuración de estos, los protocolos
operacionales y la implementación de las tecnologías para la gestión.

3. Tipos de bodegas generales

A continuación, presentamos algunos tipos de bodegas y sus características:

  Cross-docking: Los almacenes sirven como paso intermedio de los productos. Una vez
que el producto esté arriba, es inmediatamente desglosado y agrupado en porciones
menores para el despacho directo al cliente. Este tipo de bodega será descrita en detalle
en las siguientes clases.
 Refrigerados: Almacenes que proveen de temperatura monitoreada y controlada. Son
usados para almacenar ítems como frutas y vegetales, o bien alimentos congelados o
químicos que requieren de refrigeración.
 Bonded warehouses: Se almacenan bienes como tabaco o bebidas que son retenidas
hasta que son distribuidas al mercado. En ese momento el importador debe pagar los
impuestos. El beneficio de estos almacenes es que los impuestos no son pagados hasta
que los bienes son vendidos.
 Bulk storage warehouses: Este tipo de almacenes proveen estanques para almacenar
líquidos o productos secos como carbón o químicos. Cuentan con servicios de llenado de
estanques o mezcla de químicos para la producción de nuevos compuestos.

4. Procesos básicos del centro de distribución

Los procesos básicos de un centro de distribución son:

Cada uno de estos procesos se puede realizar de distintas formas. La más apropiada
dependerá del objetivo estratégico que tenga la organización que gestiona el centro, los niveles de
servicio establecidos y la naturaleza de los productos que operará.
Flujo de un centro de distribución

Tal como se aprecia en la siguiente Figura, cada parte representa un proceso dentro del
centro de distribución.

Se puede explicar de forma más clara, con la siguiente imagen.

5. Recepción

La recepción comienza con la

notificación previa de la llegada de productos,
con el fin de destinar el tiempo suficiente para
elaborar una programación que permita
coordinar la operación.
Los productos son entregados por vehículos de carga que utilizan andenes de carga y
descarga. Se debe revisar la calidad y cantidad con muestras aleatorias para identificar errores en
el pedido o productos que deban ser repuestos. Al aceptar la carga, el producto es registrado para
generar la nota de pago al proveedor y registrar un evento de producto disponible para despacho
en el sistema de información.

En la recepción, es importante efectuar un proceso de control de

calidad, esto es verificar que lo recibido es efectivamente lo que
se solicitó, con todas las especificaciones y que además esté en
condiciones óptimas.

Este evento del proceso se debe registrar en algún sistema de

información que controle las existencias de los productos. Por último,
puede haber operaciones de desembalaje y etiquetado que se deben
realizar antes de almacenar los productos.

6. Proceso de almacenamiento.

Esta operación incluye el desplazamiento

de la carga desde el área de acumulación hacia la
zona de almacenamiento. Antes de realizar el
desplazamiento, se requiere haber designado un
lugar de almacenamiento específico, ya que la
ubicación del producto determina qué tan rápido puede ser extraído en la etapa de picking.

A. Proceso tipo almacenamiento caótico.

Almacenamiento caótico: Consiste en la asignación de lugares para las mercancías o artículos,

sin establecer una posición preestablecida al momento de recibir la mercancía. No existen
ubicaciones preasignadas, las mercancías se almacenan según disponibilidad de espacio o según
el criterio del gerente de logística (asignación dinámica según la disponibilidad).

Algunos criterios que podrían afectar la asignación son:

 Tipo de producto.
 Volumen del producto.
 Tiempo de expiración del producto.
 Capacidad de espacio.
 Precio del producto.
 Rotación histórica del producto.

Almacenamiento caótico en Amazon (I)

 El almacenamiento caótico muchas veces es más estructurado que el almacenamiento
organizado, puesto que si el sistema funciona correctamente, puede ser muy eficiente en cuanto a
los tiempos de procesos involucrados. Cuando la variedad de productos es pequeña, es decir,
1
pocos SKU (Stock Keeping Units) , el almacenamiento organizado es factible.

 SKU Grande: En caso que el número de SKU sea grande, el almacenamiento organizado
puede convertirse en un caos, ya que se torna muy difícil mantener la organización, y en
este caso es preferible usar almacenamiento caótico por sobre el tipo de almacenamiento
organizado. Para implementar correctamente el almacenamiento caótico es necesario
hacer uso de un Warehouse Management System (WMS) que gestione la asignación en la
bodega en tiempo real.

Funcionamiento del almacenamiento caótico.

 Una vez que los productos arriban a la bodega se agrupan en un lugar común.
 Cada posición de la bodega y producto que ingresa contiene un código de barra o
RFID para su identificación.
 Los productos son almacenados en un lugar de la bodega según la disponibilidad
de espacio. Luego de almacenarse, se asocia el código del producto con la
posición del inventario en un sistema computacional central.
 Para preparar un pedido (despacho), se busca la posición del producto en el
sistema de información.

Almacenamiento caótico en Amazon (II)

1
Stock-keeping unit o SKU (en español número de referencia) es un identificador usado en el
comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistémico de los productos y servicios ofrecidos a
los clientes. Cada SKU es asociado con un objeto, producto, marca, servicio o cargos, entre otros
Características genéricas del almacenamiento caótico:

 Optimiza el espacio libre en la bodega.

 Agiliza el almacenamiento de las mercancías al ser recibidas.
 Debe utilizar sistemas de información para los proceso de asignación dinámica. Dificulta la
gestión manual del almacén en caso que fallen los sistemas de información.
 Fomenta la flexibilidad, ya que el espacio liberado puede ser reutilizado de forma eficiente.

Bodega utilizando almacenamiento caótico

asistido

B. Proceso tipo almacenamiento organizado

Almacenamiento organizado: Se basa en que cada referencia tiene asignada una ubicación
específica dentro del almacén, existen lugares previamente asignados para los distintos tipos de
productos.

 Objetivo: Este modo facilita la gestión manual de la bodega y necesita de una

preasignación de espacio. Cuando existen pocos SKU, es preferible usar el
almacenamiento organizado por sobre el almacenamiento caótico, dado los bajos costos
que se involucran en la implementación.
 Ventaja: Este método de almacenamiento tiene la ventaja de facilitar la gestión de los
artículos de forma manual, pero, por el contrario, no aprovecha eficazmente el espacio
disponible.
7. Proceso de picking

Es el proceso de recogida de material, mediante el cual se extraen unidades o conjuntos

empaquetados, desde una unidad superior que contiene más unidades que las extraídas. Cada
vez que un producto es demandado, debe ser recogido de su lugar de almacenamiento a través de
una operación de picking.
En proceso de picking manual, cada operario cuenta con una lista de productos que debe
obtener, en ella se indica la cantidad y en algunos casos la ubicación. La principal actividad
involucrada corresponde al recorrido o traslado que debe realizar el operario.
Normalmente, el picking es un proceso intensivo de mano de obra y su optimización y
mecanización es una de las formas de mejorar el rendimiento de la cadena de logística interna de
las empresas, que tienen alto flujo en los centros de distribución.
Su mejora pasa, como es lógico, por eliminar las partes menos productivas del proceso. También
puede ser un picking de unidades cuando se extraen productos unitarios de una caja.
La parte más improductiva en cuanto a recursos de tiempo suele estar relacionada con el
desplazamiento entre las distintas ubicaciones donde se va a efectuar el proceso de picking de los
diferentes productos.

8. Proceso de despacho

El despacho consiste en mover las

órdenes listas hacia los equipos de transporte,
registrando los despachos en el sistema de
inventario. Los productos son colocados en cajas o
containers y son marcados con la información
necesaria para su despacho: origen, destino, contenido del paquete, consignatario.

Es útil disponer las unidades a despachar de acuerdo a la programación de envío, para

que la carga de los vehículos de reparto (camiones, camionetas) se realice de forma expedita.
2
Normalmente se mantiene un registro por GPS de los vehículos de despacho para conocer con
exactitud los tiempos de traslado.

2
El sistema de posicionamiento global (GPS), permite determinar en todo el mundo la posición de un objeto
(una persona, un vehículo) con una precisión de hasta centímetros, aunque lo habitual son unos pocos
metros de precisión. El sistema fue desarrollado, instalado y empleado por el Departamento de Defensa de
los Estados Unidos.
9. Decisión de tener bodegas propias

Una de las decisiones más importantes a considerar es el uso de bodegas arrendadas o

bodegas propias (activos). Para tomar una correcta decisión desde un punto de vista financiero y
económico, se deben entender las ventajas y desventajas, así como las consecuencias
estratégicas.

Ventajas de arrendar una bodega, en lugar de tener una propia:

 Conservar el capital: Al arrendar bodega se evita la inversión en construcción. La empresa
evita tener que invertir en terreno, equipos y personal para el manejo de la bodega.
 Ajuste a la estacionalidad: Si las operaciones están sujetas a estacionalidades, una bodega
arrendada permite adquirir el espacio necesario para satisfacer los altos flujos que puedan
ocurrir. Una bodega propia, por otro lado, está sujeta a una no-expansión en el corto plazo, lo
que causa una posición más rígida en el desarrollo.
 Mitigar el riesgo: Si se adquiere una bodega, es probable que la empresa quede de alguna
forma atada a la tecnología con la que fue construida, en cambio, si se arrienda una bodega,
la empresa puede cambiar fácilmente a otra con tecnología más reciente.
 Grado de control: En una bodega privada la compañía tiene mayor control y responsabilidad
de sus productos hasta que son despachados al cliente. Esto permite a la empresa integrar
las funciones de la bodega dentro del sistema logístico.
 Combinación de bodegas: La mayoría de las empresas encuentra ventajoso emplear una
combinación de tener una bodega propia para manejar los niveles básicos de inventario y
bodegas arrendadas, cuando es necesario manejar volúmenes que no pueden ser
satisfechos.

10. Indicadores de rendimiento.

Es de vital importancia establecer indicadores a lo largo de toda la cadena de suministro

que nos permitan evaluar de manera sistemática y eficiente la eficacia de nuestra cadena. Pero no
basta con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido
obtener dichos objetivos, de lo contrario, nunca aprenderemos de nuestros errores.
Las operaciones descritas representan el funcionamiento global de un centro de
distribución, a su vez la eficiencia y efectividad de cada una de ellas tienen un impacto directo
sobre la productividad total del centro de distribución. Es importante contar con indicadores
adecuados, que permitan medir el rendimiento e identificar deficiencias, como por ejemplo la
utilización del espacio, la exactitud del nivel de inventario y la exactitud en el cumplimiento de las
órdenes.
 Indicadores de rendimiento

11. Estrategia de agrupación de riesgo (risk pool)

Risk pool: El risk pool, o agrupación de riesgo, sugiere que la variabilidad o dispersión de la
demanda se reduce si se junta una oferta agregada de distintas bodegas en una sola
centralizada, para proveer a los clientes a los cuales antes se les abastecía por separado. Esta
agrupación de riesgo se puede implementar cuando se tiene una alta demanda de un cliente y
una baja demanda de otro en otra bodega, de modo que al juntar las bodegas se amortigua
la variabilidad de la demanda.
 
3
Ventajas: En general, la reducción de la variabilidad permite reducir el stock de seguridad
y bajar el inventario promedio, lo que se traduce en menores costos.

Esta agrupación de riesgo no es posible en caso que se ocupe distribución

descentralizada, en la cual distintos almacenes satisfacen variados
mercados.

Cuando la incertidumbre es alta, puede ser más conveniente concentrar los

inventarios en una bodega central, en lugar de tenerlos distribuidos en
bodegas más pequeñas.

El risk pool reduce los costos de inventario, pero aumenta los tiempos
de respuesta y de transporte. A mayor nivel de variabilidad de la
demanda se obtiene mayor beneficio del uso del sistema de agrupación de
riesgo. Los beneficios del risk pool dependen del comportamiento de la
demanda de un mercado en correlación con otro mercado.

Dos mercados están positivamente correlacionados si es que ante el aumento de la

demanda de uno, también aumenta la del otro. Por otro lado, dos mercados están negativamente
correlacionados si el aumento de la demanda de uno genera una disminución de la demanda del
otro; intuitivamente, el beneficio del risk pool disminuye si la correlación es positiva.

3
Una medida de dispersión o variabilidad, nos determina el grado de acercamiento o distanciamiento de los
valores de una distribución frente a su promedio de localización, sobre la base de que entre más grande sea
el grado de variación menor uniformidad tendrán los datos (sinónimo de heterogeneidad), y por lo tanto
menor representatividad o confiabilidad del promedio de tendencia central o localización por haber sido
obtenido de datos dispersos.
Claves de agrupación de riesgo:
 El inventario centralizado disminuye los niveles de stock de seguridad y del inventario
promedio al lograr menor variabilidad de la demanda agregada, intuitivamente, esto ocurre
porque los stocks se compensan unos a otros, amortiguando la demanda.

 El beneficio del risk pool depende del comportamiento del mercado; cuando la demanda de
los mercados está negativamente correlacionada, a mayor nivel de coeficiente de
variación, mayor será el beneficio.

Ejemplo de risk pool

Existen dos bodegas de vino embotellado que satisfacen distintos mercados con el mismo
tipo de producto, una bodega está ubicada en Santiago y la otra en la ciudad de Valparaíso. Cada
bodega tiene una demanda de productos que enfrenta mensualmente. Supongamos que se hacen
los cálculos para ver el efecto que tiene juntar ambos productos en un sólo lugar de
almacenamiento centralizado.

 Datos:
  Resultados
Podemos notar que la demanda promedio que enfrenta cada bodega en el sistema
centralizado es la suma de cada una de esas demandas, y que la variabilidad que enfrenta el
sistema centralizado, medido por la desviación estándar o coeficiente de variación, es menor que
la desviación combinada de cada bodega.
En otras palabras, la desviación estándar conjunta de la demanda agregada en el
centro de distribución resulta menor que la suma de la desviación estándar de cada bodega
por separada.
Esto último provoca que el sistema centralizado deberá tener menor nivel de stock de
seguridad que el que tendría cada bodega en conjunto. Cabe mencionar que, si bien tanto la
desviación estándar como el coeficiente de variación son medidas de dispersión, el coeficiente de
variación mide la variabilidad relativa a la demanda promedio.
  Síntesis
El ejemplo anterior ilustra el importante concepto de reducir la variabilidad de la demanda
si es que se agrega la necesidad de las distintas bodegas. Si agregamos requerimientos de
diferentes lugares, ocurre que la demanda alta de un cliente va a ser compensada por la baja
demanda de otro, esta reducción de variabilidad permite bajar los niveles de stock y, por
consecuencia, reducir el inventario promedio.

Sistema centralizado versus sistema descentralizado

 Stock de seguridad: Los niveles de stock de seguridad disminuyen con el uso de sistemas
centralizados, la cantidad en que disminuyen dependen de la correlación de la demanda para
los distintos mercados.
 Nivel de servicio: El nivel de servicio de un sistema centralizado es mayor, debido a las
menores probabilidades de roturas de stock.
 Costos adicionales: Típicamente los costos son mayores en un sistema descentralizado por
motivo de las menores posibilidades de hacer economías de escala.
 Leadtime o tiempo de despacho al cliente: Los centros de almacenamiento son más
cercanos a los clientes, en cambio, en un sistema descentralizado el tiempo de respuesta es
menor.
 Costos de transporte: El impacto en los costos de transporte depende de la situación
específica, ya que a medida que aumentamos los centros de almacenamiento los costos de
transporte disminuyen debido a la menor distancia hacia los mercados.
 ¡Felicitaciones, has concluido los contenidos de la cuarta
clase!

Ahora te invitamos a responder el cuestionario y a participar del

foro.
Estas instancias de evaluación buscan que tengas la oportunidad
de poner en práctica lo aprendido en la clase.
¡Éxito!
 Clase 5
Gestión de Adquisiciones
1. Introducción
Todas las organizaciones necesitan comprar productos. Para algunas, es una función
menor, para otras es una parte crucial para su operación en el mercado.

Función de aprovisionamiento
Implica que se debe tener especial preocupación por seleccionar y gestionar a los
proveedores de todos los productos y servicios requeridos.

La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en

la cadena de suministro, a través de la reducción de costos
asociados a las transacciones de las compras, sobre la base de
una gestión de aprovisionamiento efectiva. Una compañía puede
mejorar directamente su margen de beneficios, trasladar ahorros al
cliente o conseguir una combinación de los dos, sin afectar la
calidad de los productos.

Para algunas empresas, como los bancos, las compras de insumos pueden tener un bajo
porcentaje del valor del producto o servicio final, mientras que para otras, como las empresas
manufactureras, la incidencia de costo de materias primas puede ser relevante, dependiendo del
insumo que se ocupe.
El proceso de compra tiene un alcance que afecta
directamente la eficiencia de los costos y las operaciones. Sin
prácticas efectivas de compra, las operaciones en una empresa
pueden ser interrumpidas, el nivel de servicio puede resultar
deteriorado y más grave aún, puede dañar las relaciones con los
clientes en el largo plazo.

 Objetivo del aprovisionamiento:

 Comprar productos de buena calidad.

 Al menor costo posible.
 Productos entregados en forma oportuna y confiable.

Alcanzar este objetivo es difícil, por lo que conviene privilegiar algunos de estos aspectos.
Algunas organizaciones optan por privilegiar la calidad, aunque signifique pagar un poco más o
enfatizar el bajo precio, aunque la calidad no sea la mejor. Toda compañía debe disponer de una
estrategia de compra y aprovisionamiento que debe estar en línea con la estrategia global
de la compañía, de allí la trascendencia de que la compañía disponga una política de compras.

2. Estrategias de Abastecimiento

Las dos grandes estrategias de abastecimiento pueden realizarse a través de una sola
fuente o de múltiples proveedores.

 Una sola fuente implica que la organización satisface todas las necesidades de
compra desde sólo un proveedor
 Múltiples fuentes se refiere a tener dos o más proveedores para un mismo ítem.

Los riesgos asociados a tener un único proveedor son genéricamente:

 Interrupción del aprovisionamiento: El riesgo de que algún proveedor, cualquiera sea la
razón, decida terminar la relación de abastecimiento.
 Escalada de precio: Cuando el proveedor intenta sacar ventaja subiendo el precio de los
productos que entrega.

3. Organización del Aprovisionamiento.

El aprovisionamiento se puede organizar de distintas formas, las que con el transcurso del
tiempo han ido cambiando. Algunas empresas tienen una unidad especializada a cargo de las
adquisiciones; otras prefieren dejar que sus unidades compren de forma descentralizada. Para
cada una de estas alternativas apreciamos ventajas y desventajas.

 Compra centralizada: Cuando se organiza la compra de manera centralizada se puede

obtener mejores condiciones, ya que el comprador puede negociar mejor al adquirir
mayores volúmenes. Centralizar, permite además, reducir los costos de inventario.

 Compra Descentralizada: La compra descentralizada tiene la enorme ventaja de que las

unidades se pueden adquirir en forma más rápida, ágil y personalizada.
4. Proceso de Compra.

Cada compra individual parece ser diferente una de otra, sin embargo existe un proceso
que es subyacente a la actividad de compra. El proceso consta de las siguientes etapas:

 Identificar una necesidad: Existen muchas maneras de identificar una necesidad en una
organización. Un departamento puede presentar un pedido de compra, de esa forma una
orden puede ser inicializada por un sistema automático, manual o telefónico. Una vez que
1
la orden se acepta, se deben identificar los stakeholders para generar un reporte con un
detalle exhaustivo.
 Estudiar el mercado e identificar potenciales proveedores: El mercado y la industria
se tienen que analizar para identificar las oportunidades, antes de seleccionar el potencial
proveedor.
 Generar solicitud de requerimiento y negociar: Una vez que se ha identificado un set de
potenciales proveedores, se debe generar un Request For Quote (RFQ) que es una
solicitud de cotización para que los proveedores puedan publicar sus ofertas. Basado en
las ofertas recibidas se filtran los proveedores finales
 Asignación de contrato e implementación: Un contrato está asociado al proveedor, la
mayor responsabilidad de la compra es hacer que los bienes sean despachados en la
cantidad correcta y en el lugar indicado.
 Evaluar la compra y el proveedor: Es necesario resumir la experiencia acumulada de un
proveedor a partir de las transacciones realizadas y estar constantemente evaluando si el
proveedor cumple con el contrato estipulado. Cuando existen muchas transacciones que
no cumplen con los estándares establecidos es el momento de buscar nuevos
proveedores.

1
Stakeholder: son las personas quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa
5. Compras Electrónicas:
El término business to business (B2B) hace
referencia a las transacciones de compra entre
empresas.
Por ejemplo, una empresa que
manufactura automóviles, realiza sus principales
transacciones de la forma B2B con las otras
empresas para la compra de llantas, espejos y
distintos productos relacionados.
La información referente a las transacciones comerciales son principalmente electrónicas,
2
utilizando alguna tecnología como la Electronic data interchange .

 Negocio Electrónico – eBusiness

La rápida incorporación de Internet en nuestras vidas, ha afectado también profundamente
la forma en que las empresas realizan sus adquisiciones. Los principales beneficios de usar un
mercado electrónico, son los menores costos de administración, mayor rapidez, mejor acceso a
información de mercado y mayor control sobre el proceso de adquisiciones. Por otra parte, los
proveedores obtienen mayor cobertura de clientes, menores costos de administración, menores
costos de venta y mejor relación con clientes.
El negocio electrónico o eBusiness se refiere al conjunto de actividades y prácticas de
gestión resultantes de integrar los negocios sobre las tecnologías de la información,
particularmente Internet. Este concepto surgió a mediados de la década de los años 90 y ha
provocado un cambio en el enfoque tradicional del capital y del trabajo.

A. Impacto del eBusiness en el servicio y sus características:

 Variedad de productos: La capacidad en la variedad de productos que un negocio

electrónico puede ofrecer, es muchísimo más amplia que un negocio tradicional.
Por ejemplo, Amazon es capaz de ofrecer una variedad más amplia que una tienda física
de libros. Para que una librería pudiese ofrecer la gama que tiene Amazon, en la práctica
requeriría de un espacio inviable.

2
Electronic Data Interchange (EDI): El intercambio electrónico de datos es la transmisión estructurada de
información entre organizaciones por medios electrónicos. Se usa para transferir documentos tales como
pedidos de compra o facturas.
  Disponibilidad de productos: El negocio, al estar montado sobre una plataforma
electrónica, permite tener mayor información de la demanda del cliente, lo que se traduce
en mejores pronósticos.
Estos pronósticos, más precisos, permiten un mejor manejo de inventario, lo cual trae
como consecuencia la priorización de los productos más demandados.

 Experiencia del cliente: La mayoría de los retails están abiertos durante las horas de
trabajo, en cambio, un negocio electrónico permite que los clientes pongan órdenes a
cualquier hora y en cualquier lugar geográfico. Internet ofrece la oportunidad de crear una
experiencia personalizada en la compra para cada cliente. Por ejemplo, Amazon muestra
productos relacionados con los recientemente comprados o visitados por los clientes.

 Visibilidad en la orden: Internet hace posible que el cliente esté constantemente

informado del estado de su orden de compra, esto es crucial para mantener un buen nivel
de servicio.

 Devolución de productos: Los e-business hacen más difícil la devolución de los

productos en comparación con un negocio tradicional. En general la cantidad de productos
devueltos utilizando este sistema es mayor, dado que los clientes están inhabilitados para
tocar o probar el producto antes de comprarlo.

 Modificación de precios: Un e-business permite fácilmente modificar precios cambiando

sólo un parámetro en la base de datos, esto permite que la empresa pueda maximizar los
ingresos basados en su cantidad de inventario y demanda. Las aerolíneas son un buen
ejemplo, con su práctica de revenue management que aplican para la venta de vuelos. Dell
también cambia de precios regularmente basado en la demanda del stock de sus
componentes.

B. Impacto del E-Business en los Costos

 Costo de inventario: Un e-business puede mantener menores niveles de inventario y por

ende, menores costos al manejar gran cantidad de información sobre la oferta y demanda.
Un negocio electrónico puede consolidar un inventario si es que los clientes están
dispuestos a esperar más tiempo en el despacho de sus productos.
Por ejemplo, la empresa Dell ensambla computadores después de recibir las órdenes, lo
que le permite tener menos nivel de inventario de computadoras ensambladas.
  Costo de instalaciones y operaciones: Al centralizar las operaciones se requieren un
menor número de instalaciones.
Por ejemplo Amazon es capaz de satisfacer la demanda con unas pocas bodegas.
También los costos operativos son menores, al tener formularios estandarizados de venta
por Internet en contraste a un negocio tradicional, que debe ocupar recursos humanos para
efectuar los procedimientos de venta.

 Información: A través de la cadena de suministro, un e-business puede compartir la

información de la demanda que enfrenta para mejorar la visibilidad y por ende mejorar la
coordinación. Esto permite reducir los costos de toda la cadena y hacer que calce de mejor
forma la oferta con la demanda.
Por su naturaleza, un negocio electrónico requiere de una mayor inversión en la
infraestructura TI.

C. Consideración del Mercado Electrónico

Mercado electrónico: Es una estructura que posibilita una relación más estrecha entre
vendedores y compradores, formando una comunidad con intereses en una determinada categoría
de productos o servicios. La estructura de los mercados electrónicos funcionan con una empresa
que actúa como un tercero neutral, para poner en contacto compradores y vendedores.

 Origen: Estos mercados electrónicos nacen de una necesidad de ordenar y estandarizar

las adquisiciones, con el fin de lograr la generación de acuerdos de mediano y largo plazo
que aseguran condiciones ventajosas para todos.

 Características: Los mercados electrónicos ofrecen la posibilidad de cotizar a un gran

número de proveedores de manera rápida y eficiente. A través de los e-marketplaces, tanto
 compradores como proveedores, pueden acceder a mayor cantidad de clientes y obtener
información sobre el mercado, para mejorar su desempeño respecto al proceso de compra.

 Ventajas: Con pocas operaciones se pueden enviar requerimientos a muchos

participantes, lo que sería imposible sin la existencia de esta herramienta. Estos mercados
facilitan que pequeños proveedores expandan los horizontes de sus mercados al poder
alcanzar compradores que no podrían haber sido contactados de otra forma. Los mercados
permiten también una mejor colaboración con los proveedores para la eliminación de
ineficiencias desde sus cadenas de suministro.

Es importante considerar que la búsqueda de información es una etapa

relevante al momento de realizar las adquisiciones, cada vez que realiza
una compra se debe buscar en el mercado distintas alternativas, enviar
requerimientos y esperar respuestas. Existen distintos tipos de e-
marketplaces, la elección del más adecuado dependerá exclusivamente
de la característica de la industria y de las necesidades de los
participantes.

D. Valor Agregado por los E-Marketplace

 Mejoramiento en la comunicación: Todas las unidades están conectadas en línea, lo que
favorece el flujo en la información, permitiendo mejorar la coordinación y acuerdos.

 Menores costos de transacción: La mayor colectividad favorece el intercambio de

información, disminuyendo el costo de contacto y gran cantidad de papeleo (órdenes de
compras, notas de crédito y facturas, entre otras). Enviar y recibir información por vía
electrónica, evita pérdidas de tiempo y agiliza los procesos.

 Aumento de visibilidad: Internet ofrece la posibilidad de seguir cada una de las etapas
del proceso de adquisiciones, lo que otorga a la empresa un mayor control. Además
permite monitorear el mercado a bajo costo, favoreciendo el conocimiento de lo que ofrece
cada proveedor.

 Nuevos clientes y proveedores: Los vendedores tienen la posibilidad de acceder a un

mayor número de clientes ganando cobertura, esto genera más competencia lo que
conlleva a una disminución en los precios y obtención de condiciones más favorables.
E. Condiciones necesarias del E-Markeplace

Para el correcto funcionamiento del e-Marketplace es necesario que se cumplan ciertas

condiciones que aseguren la sustentabilidad:

1. Masa crítica de participantes: Es esencial que el mercado electrónico mantenga un

número de usuarios que asegure condiciones de mercado y que pueda generar una
adopción rápida.
2. Volumen de transacciones adecuada: Debe ser tal, que pueda permitir economía de
escala favoreciendo los costos decrecientes en los consumidores.
3. Integración de sistemas: Un mercado electrónico, debe ser capaz de funcionar en
combinación con otros sistemas de información de manera integrada.
4. Catálogos actualizados: Los catálogos son la fuente de información donde se
intercambian los productos o servicios, estos deben estar actualizados para reflejar el
estado actual del mercado.

6. Estrategia de Ajuste de Precio.

A continuación, presentamos las características del precio customizado y el precio

dinámico. A través de ellas, podremos identificar sus principales diferencias.

 Precio customizado: El objetivo de tener precios customizados es distinguir entre los

diferentes segmentos y establecer su sensibilidad al precio.

 Precio dinámico: Cambiar el precio en el tiempo sin distinguir los segmentos de clientes,
es una estrategia que se ha usado durante muchos años, especialmente para la venta de
ropa. Por ejemplo, las tiendas ofrecen descuentos significativos cuando se acerca el
término de temporada a todos los clientes sin distinción, para tener un mejor manejo de
inventario y no quedarse con productos obsoletos; usando precios dinámicos se hace que
calce de mejor forma la oferta con la demanda.
7. El rol del Revenue Management.

Manejar los precios es una variable importante para incrementar las ganancias en la
cadena de suministros, ya que permite hacer mejor encaje de la oferta y la demanda. La fijación de
precios determina la cantidad de producto que es demandada y los ingresos generados.

3
Estrategia de Revenue management : Es ajustar los precios tomando en consideración la
disponibilidad del producto, la demanda del cliente y la duración pendiente de la estación. Con
esto, se logran poner precios diferenciados para maximizar las ganancias.

 El valor del producto varía en diferentes segmentos de mercado: Los asientos de una
aerolínea varían según los segmentos. Una persona de negocios está más dispuesta a
pagar para un vuelo que calce con su agenda, en cambio un viajero tradicional está
dispuesto a alterar su agenda para pagar una menor tarifa. Una aerolínea que puede
extraer mayor precio de una persona de negocios comparado con el viajero tradicional, va
a ser más rentable que una aerolínea que cobra a todos los viajeros el mismo precio.

 El producto o servicio es perecible: El producto debe ser vendido en una ventana de

tiempo limitada, es por eso que el precio debe partir de más alto (cuando hay alto volumen
en stock) a más bajo (cuando hay menor volumen en stock).

 Existe una demanda estacional del producto o servicio: Cuando hay demanda
estacional significa que hay periodos donde los clientes tienen mayor disposición a pagar
un precio más alto. Las órdenes en Amazon siguen un patrón estacional con un peak en
diciembre antes de navidad. Si la empresa atendiera toda la demanda en el periodo peak,
requeriría usar capacidad extra a un alto costo.
Para mitigar este fenómeno, Amazon usa revenue management para ofrecer despacho
gratis antes del peak que se genere. Esta estrategia traslada parcialmente la demanda,
desde un periodo peak a un periodo con menos flujo, incrementando las ganancias totales
de la empresa.

3
Revenue Management es la aplicación disciplinada de herramienta analítica, que predice el
comportamiento del consumidor en un nivel de micro-mercado y optimiza la disponibilidad y precio del
producto para maximizar el crecimiento de los ingresos. El objetivo principal es la venta del producto
adecuado al cliente apropiado, en el momento, precio y canal correcto.
Recuerde:

El Revenue Management es una poderosa herramienta para los

integrantes de una cadena de suministro. En producción, transporte
y almacenaje, se puede usar diferenciación de precios para los
clientes que tienen distinta disposición a pagar. Esta estrategia es
efectiva si existe un segmento que quiere usar la capacidad a último
minuto y está dispuesto a pagar más. Por otro lado, también
encontramos otro segmento que quiere precios más bajos y está
dispuesto a esperar más. Revenue Management es esencial para el
manejo de inventario perecible. Por lo general las industrias más
exitosas en aplicar estas técnicas son las aerolíneas, arriendo de
autos y hoteles.

Ejemplo de tarificación de precios:

Una empresa enfrenta una demanda lineal como

la representada en la figura, si la empresa cobra un precio
fijo de 2,5 al mercado, va a tener una demanda de 5000
luego su ingreso total será de:
 2, 5 ⇤ 5000 = 12,500

En el caso que la empresa decida hacer

diferenciación por segmento cobrará 3,5 para los primeros
3000 que estén dispuestos a pagar ese precio y 2 para la
siguiente demanda de 3000, obteniendo un ingreso total
de:
 2 ⇤ 3000 + 3, 5 ⇤ 3000 = 16,500.
 Con este ejemplo podemos notar la diferencia de ingresos que se genera al cobrar precios
diferenciados. En teoría, el concepto de precios diferenciados incrementa las ganancias totales, sin
embargo, se debe tener dos conceptos presentes a la hora de hacerlo:

1. Lograr que un segmento del mercado pague más que otro.

2. Controlar la demanda para que el segmento del precio menor no ocupe toda la
oferta disponible.

Para diferenciar entre varios segmentos la empresa debe crear barreras identificado
atributos en el producto o servicio que los segmentos valoren forma distinta.
Por ejemplo, un pasajero de negocios valora estar en el destino sólo el tiempo necesario y comprar
el vuelo a última hora, en cambio un pasajero de vacaciones aprecia quedarse el mayor tiempo
posible y comprar el pasaje al menor precio. Por eso, las aerolíneas ocupan el día sábado como
variable diferenciadora, entre el pasajero que va a negocios del pasajero que va de vacaciones.

Uso del Revenue Management

Para utilizar esta técnica, recomendamos considerar las siguientes acciones:

 Evaluar el mercado: El primer paso en revenue management es identificar los segmentos

de mercados y sus necesidades. Hay que tener en cuenta el enfoque de entender qué es
lo que compra el cliente, en contraste a lo que se vende. Una vez identificada las
necesidades es crucial obtener información relacionada con el comportamiento de compra
del cliente, para luego identificar sus preferencias.

 Cuantificar los beneficios: Es complejo cuantificar los beneficios económicos al usar

revenue management, antes de iniciar el proyecto. Para lograr esto se ocupa la
información histórica y un modelo de preferencias para hacer una estimación desde una
simulación.

 Ocupar la optimización para tomar la decisión: La meta de la optimización es identificar

la táctica de precios que mejora los ingresos, o bien detectar la cantidad óptima de
productos o servicios que se ofrecen.

 Entender e informar al cliente: Los clientes tendrán una percepción negativa de las
tácticas si se presentan como simples mecanismos para maximizar la ganancia. Es
relevante que el uso de revenue management esté acompañado de una mejora de servicio
al cliente.
 Integrar la cadena de suministros con el Revenue management: Es importante que el
revenue management no se analice de forma aislada, sino de una manera integrada con
las decisiones de la cadena de suministro.
 ¡Felicitaciones, has concluido los contenidos de la quinta
clase!

Ahora te invitamos a responder el cuestionario y a participar del

foro.
Estas instancias de evaluación buscan que tengas la oportunidad
de poner en práctica lo aprendido en la clase.
¡Éxito!
 Clase 6
Gestión de Inventarios y Producción
1. Logística Inbound y Outbound.

Dentro de la gestión de inventarios y producción, encontramos dos conceptos

fundamentales:
 Inbound: Corresponde a una de las actividades más importantes dentro del manejo de
materiales, el cual apunta a trabajar con el flujo interno en la fábrica o bodega.
 Outbound: Se entiende como el proceso en donde la demanda del mercado, genera
necesidades que son fluctuantes e inciertas.

A diferencia de la demanda externa, el movimiento de materiales dentro de la fábrica o

almacén tiende a ser más predecible y estable.

2. Manejo de materiales.

Los sistemas para el manejo de

materiales, son equipos que permiten mover con
facilidad el material a través de las distintas
etapas de procesamiento: manufactura,
ensamble y distribución.
El movimiento de materiales ocurre en cualquier
parte, ya sea, en una industria o bodega.

Aunque en sí mismo, el manejo de materiales no agrega valor al proceso de manufactura,

sino que constituye un paso necesario para fabricar el producto.

El aumento de la demanda de una alta variedad de productos, junto a la brevedad de

respuesta que se requiere hoy en día en la industria, hace que se enfatice en la importancia de un
manejo flexible y eficiente de materiales. La operación para el manejo de materiales está
1
determinada por la ruta de los productos, el layout de la fábrica y las estrategias del flujo de
control.

1
Layout se refiere a la integración de las diferentes áreas funcionales en un centro de distribución
o fábrica, que abarca el arreglo y composición de las secciones funcionales internas a dicha
estructura, es decir, aquello que se encuentra dentro de las cuatro paredes de la estructura.
Principios para el manejo de materiales

 Planificación: La planificación es la acción que especifica el tipo de material, el

movimiento y el método para manipularlo. Este plan debe tener flexibilidad para adaptarse
a los cambios en la proporción que se presentan.

 Estandarización: La estandarización es una forma de conseguir uniformidad en los

métodos del manejo de materiales, reduciendo así la variabilidad de los procesos.

 Trabajo: La cantidad de trabajo debe ser minimizada sin sacrificar la productividad o el

nivel de servicio de la operación.

 Ergonomía: La ergonomía es la ciencia que busca adaptar el trabajo y sus condiciones

para que ésta calce de la mejor manera con las habilidades del trabajador. Es importante
diseñar un manejo de material que sea seguro y efectivo, considerando las capacidades y
limitaciones físicas del ser humano.

 Utilización de espacio: Un buen manejo de materiales, debería mejorar constantemente

la efectividad y eficiencia del espacio físico. En las áreas de trabajo, se deben eliminar
todos los espacios no organizados y desbloquear los pasillos para hacer expedito el flujo
interno y de esta forma evitar accidentes.

 Automatización: La automatización en el flujo de materiales consta de usar dispositivos

electromecánicos y computadores. Este proceso habilita a los equipos para funcionar con
pequeña intervención de los operadores, mejora la seguridad, la eficiencia operacional y la
consistencia del mismo.

3. Gestión, Nivel, Objetivo y Costos de Inventario

A. Gestión de Inventario
Es el almacenaje de cualquier ítem o recurso usado en una organización. Estos ítems o
recursos pueden incluir: materias primas, productos terminados o semielaborados, componentes,
entre otros. La gestión de inventario incluye políticas y procedimiento para determinar cuánto
inventario es necesario mantener.
Muchas empresas de manufactura y de distribución, mantienen grandes almacenes de
inventario para guardar sus productos o bien, los que son recibidos de proveedores externos. Se
 2
argumenta según la filosofía just in time (JIT) , que mantener inventarios es una actividad que
consume tiempo y que no agrega valor, dado que se requiere tiempo y trabajo para
almacenar y mantener productos para luego entregarlos cuando sea necesario.

 Filosofía JIT: La filosofía JIT sugiere que se debería eliminar cualquier almacenamiento
3
temporal y mantener una estrategia pull** , en la cual la cantidad de ítems producidos es igual
a la cantidad demandada por el cliente. Sin embargo, en la práctica, a causa de múltiples
factores como la variabilidad de los tiempos de entrega o la necesidad de mantener un buen
nivel de servicio al cliente para responder rápidamente a la demanda, se hace difícil la
aplicación de este método.

Tener inventario es necesario cuando existe incerteza en la futura

demanda.

Sin embargo, aun cuando la demanda es conocida, el inventario se

construye si es que los tiempos de elaboración de los productos son
muy largos o como estrategia para obtener economías de escala, dado
que el proveedor ofrece descuentos por cantidad; otra razón de
mantener inventarios es estar protegidos ante una posible escasez.

B. Nivel de Inventario
En los últimos años los inventarios se han convertido en el "malo de la película“. Sin
embargo, en muchas ocasiones pueden salvar el día y convertirse en los héroes. Por lo mismo, es
importante tener mucho cuidado en cómo se manejan.

¿Cuándo es bueno tener inventario?

Uno de los eventos más importantes para las empresas es el instante

en que el cliente necesita el producto. Si la empresa no lo tiene en ese
momento, no sólo se pierde la venta, sino que muchas veces, también
puede perder al cliente. Por otro lado, la falta de inventario también
puede aumentar los costos. Por ejemplo, la falta de materia prima
puede generar una detención de la producción que puede ser muy
costosa para la empresa.

2
La filosofía “justo a tiempo” permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes
debido a que no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Ésta propone «producir
los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento adecuado».
3
La estrategia pull tiene como objetivo que el consumidor exija nuestros productos en el punto de
venta para forzar al minorista a tener en existencias dicho producto o marca. A su vez, el minorista
lo solicita al mayorista y éste, al fabricante.
C. Objetivo de inventario

 ¿Qué obtenemos con un inventario?

Al tener inventarios logramos en parte que la oferta se ajuste mejor con la demanda del
mercado
 ¿Cómo se presenta la demanda?
La demanda presenta estacionalidades, es decir, tiene periodos altos y bajos durante el año.
Por ejemplo, el periodo de navidad para el retail presenta un alza muy fuerte en la demanda
que es necesario satisfacer.
 ¿Cómo lo logramos?
Para hacer esto es necesario contar con un inventario que nos proteja ante estas
fluctuaciones.

Otro aspecto importante a destacar es que, a través del inventario, podemos consolidar
productos. Esto es, podemos acceder a economías de escala y obtener descuentos por volumen.
Los objetivos de mantener un nivel de inventario son variados. A continuación, podemos mencionar
los que más destacan:

 Enfrentar la variabilidad de la demanda: Una gran variabilidad puede suponer que el

proceso productivo no logre satisfacer la demanda del cliente, o bien, genere stocks. Oferta
y demanda estacional, hacen necesario que una firma mantenga inventario.
Por ejemplo, un productor de una línea de chocolates experimenta altos volúmenes de
crecimiento en navidad o el día de San Valentín.
La demanda de un producto podría ser relativamente estable durante un año, sin embargo,
el material para producirlo podría estar disponible sólo en ciertas épocas, como es el caso
de la uva para el vino. Esto obliga a que el productor mantenga inventario de productos
para satisfacer los periodos en que no contará con la materia prima.

 Enfrentar la variabilidad de los plazos de entrega: Es importante tener en cuenta la

comparación entre los costos de mantener un inventario con los beneficios que este
entrega. Estimando la dificultad de tener un pronóstico certero en los plazos de entrega,
muchas empresas mantienen stocks de seguridad que permiten absorber las fluctuaciones.
En algunos negocios, no satisfacer los plazos de entrega de los clientes podría llevar a la
pérdida de ganancias o peor aún, como ya se ha dicho, impactar en la lealtad de los
clientes hacia la compañía.
  Protegerse contra quiebres de stock: Al no tener material disponible en inventario para
continuar con la producción o satisfacer la demanda del cliente, se incurren en costos,
como las ventas perdidas, los clientes insatisfechos, costos por retrasar o parar la
producción. Para poder tener una protección para evitar faltantes, se puede mantener un
inventario adicional, conocido como inventario de seguridad.

 Realizar economías de escala: Es necesario el inventario si una organización va a

realizar economías de escala en compras, transporte o manufactura.
Por ejemplo, ordenar grandes cantidades de material sin procesar, permite sacar ventaja,
reduciendo el precio por unidad. Los materiales van a tener un menor costo en transporte
por unidad, si es que son trasladados en altos volúmenes. El inventario permite recibir
órdenes de distintas fuentes de pedidos, dando lugar a una centralización de las
operaciones para la disminución de los costos.

 Protección de materiales: Considerando que los centros de almacenamiento cuentan con

sistemas de seguridad sofisticada, es lógico mantener inventario en los centros para
protegerlos de incendios o inundaciones. Los códigos de seguridad no permiten que los
materiales estén físicamente cerca de la planta de manufactura. Esto hace necesario
almacenarlos en bodegas que estén distantes para segregar los materiales peligrosos.

 Protegerse contra inflación y/o alzas de precios: Para protegerse en épocas de

inflación, se sugiere mantener niveles altos de inventario, especialmente de aquellos
artículos cuya tasa de inflación es superior a la inflación promedio.

Una de las razones por las que se considera perjudicial tener

inventario, es que los costos de mantenerlos, en algunos casos, no se
ven tan claramente. Hay algunos que son bastante obvios, como los
relacionados con las bodegas y centros de distribución. Es claro que
hay que pagar por arrendar las bodegas o invertir dinero en
construirlas. Esto sin mencionar los costos asociados a operación,
como el personal y la electricidad.

Muchas veces el costo más alto es el de oportunidad, que se genera por tener dinero
inmovilizado en inventario.
 Por ejemplo un productor de vino que tiene 120.000 botellas en inventario (10.000 cajas),
con un costo medio de $1.000, tiene $120 millones de pesos inmovilizados.

 ¿Cómo se calcula el costo para la empresa de tener este dinero inmovilizado?

Depende. Si la empresa tiene una deuda con un banco, que entre otras cosas, sirve para
mantener ese inventario, entonces el costo de oportunidad es el interés que la empresa paga al
banco por utilizar el dinero. También puede ser que no tenga el préstamo y tampoco acceso a
capitales. En ese caso, el costo de oportunidad podría ser la rentabilidad de las inversiones que
dejó de realizar por no disponer del dinero.

D. Costos de Inventario

A continuación, presentamos los costos asociados a la dinámica y el proceso de inventario:

 Costo de obsolescencia: Este costo tiene gran importancia cuando se trata de artículos que
pasan de moda con facilidad, sin embargo, es difícil estimarlo con precisión. La competencia
y el desarrollo tecnológico hacen que frecuentemente aparezcan en el mercado productos
nuevos con ventajas adicionales, en relación a los existentes en el mercado. Esto origina una
depreciación por obsolescencia en cierto tipo de inventario.

 Costo de inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar la inversión en
inventarios, tienen un costo para la empresa. Incluso, si se trata de fondos propios por este
concepto; hay que asignarle un costo de oportunidad, ya que esos recursos se podrían haber
desplazado a otras inversiones que produzcan cierta rentabilidad con un menor riesgo, tales
como bonos, acciones u otros valores.

 Costo de bodega: Todo inventario necesita un lugar adecuado para protegerlo y guardarlo. Si
la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe aplicarse al inventario correspondiente.

 Costo de seguros: Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan sufrir a
consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a que se debe pagar
primas de seguros de acuerdo al valor asegurado de las existencias.
4. Planificación y nivel óptimo de Inventario

A. Planificación de las Políticas de Inventario.

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta
y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función
tiende a generar demandas de inventario diferente y a menudo, incongruente.

Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

1. Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2. A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo
causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel bajo tiene como resultado
la imposibilidad de hacer frente a las alzas de demanda y producción (alto costo por falta de
existencia).

B. Nivel Óptimo de Inventario.

El nivel de inventario es muy dinámico,
ya que constantemente están saliendo y
llegando productos. Es necesario fijar una
política de inventario en que se explicite
cuánto, cuándo se pide y a quién. Esto se debe
hacer para todos los productos que son
necesarios adquirir, lo que no es fácil cuando
son muchos. Además, se debe considerar el costo y la calidad de servicio, las inversiones
requeridas y la forma en que se relacionan las empresas en la cadena de suministro.

 Caso 1: Si la empresa privilegia la calidad de servicio, es decir, que el producto debe estar
casi siempre disponible, el nivel de inventario debiese ser mayor. Si el costo es más
importante, el nivel de inventario será menor, a expensas de la calidad de servicio. También
influye la velocidad de reposición, ya que si disminuye la rapidez existirá la necesidad de
requerir más inventario.
 Caso 2: Si la empresa tiene un proveedor con vendor managed inventory (VMI), que consiste
en que el proveedor maneja el inventario del cliente, pasa a tener, en teoría, cero inventario,
ya que éste pasa a ser parte del proveedor. La determinación del nivel de inventario óptimo
requiere optimización y datos tanto históricos como predicciones.
5. Modelo de Inventario Economic Order Quantity (EOQ)

4
Este modelo asume que la demanda de un producto es determinista; es decir que es
conocida y constante, el costo de mantener inventario no varía, así como también el costo de
ordenar un pedido.
Para determinar la cantidad óptima Q* de la orden, se minimiza la función de costos
totales, está compuesta por:

1. Costo Compra: costo unitario de compra por demanda anual (D x C).

2. Costo de Ordenar: costo de poner órdenes de pedido, cada orden tiene un costo S y se
pide D/Q veces por año.
3. Costo de Inventario: la cantidad de inventario promedio es Q/2 y el costo de inventario
anual es H.

 Deducción matemática del nivel Q* óptimo a ordenar:

Como estamos buscando minimizar los costos totales, el procedimiento es buscar el lote
óptimo (Q*) que minimiza los costos totales.

4
El modelo de inventario EOQ (economic order quantity) fue desarrollado por el Ingeniero Ford
Whitman Harris en el año 1913, años después fue revisado y aplicado por el consultor Wilson el
cual lo aplicó extensivamente y es por ello que el modelo es conocido también como el modelo de
Wilson.
Derivando e igualando a cero la función de costos totales obtenemos el tamaño del lote óptimo
(Q*):

Figura: Costos en EOQ

 Supuestos del modelo EOQ:

 Demanda: La demanda es conocida, constante e independiente.
 Leadtime: El tiempo de reposición es constante y conocido.
 Inventario: El inventario se re-abastece inmediatamente.
 Precio: Es independiente de la cantidad a ordenar y el tiempo.

 Limitaciones y ventajas del modelo:

El modelo es ampliamente usado en la gestión de inventario por su sencillez matemática y
la facilidad en la comprensión, lo que permite rápidamente determinar la cantidad óptima de pedido
para minimizar los costes. Sin embargo, el modelo tiene algunos inconvenientes. Por ejemplo, el
hecho que la demanda sea constante dista de la realidad cuando la demanda es estacional o
irregular en el tiempo, ya que podrían haber compras puntuales por grandes volúmenes.
 Este método considera que el nivel de inventario se re-abastece instantáneamente,
fenómeno que en la práctica, no va a ocurrir en la mayoría de los casos. También se ignoran los
descuentos por volumen que, a la hora de ordenar, es importante para establecer la cantidad de
pedido.

 Ejemplo de aplicación modelo EOQ:

Apple estima que la demanda mensual de iPhones es de 1.000 unidades. Se incurre en un
costo de 4.000 cada vez que se genera una orden que está compuesta por el valor fijo de poner la
orden, el costo de transporte y el de recibir la orden. Cada celular iPhone cuesta $500 y el retail
cobra un 20 % del costo del producto por almacenar en sus bodegas.
Calcule el tamaño del lote óptimo que se debe ordenar en cada reposición de inventario.
Solución al ejemplo:
 Demanda anual: 1000 ⇤ 12 = 12,000 unidades.
 Costo de poner la orden: $4000.
 Costo del celular iPhone: $500.
 Fracción de costo para inventario: h = 0,2.

Tamaño del lote óptimo Q* a ordenar:

Para minimizar el costo total en Apple, se deben ordenar lotes que contienen 980 celulares
iPhones.
Tamaño promedio del inventario es:

Número de órdenes por año son:

Una observación importante, es que el costo total del modelo EOQ es relativamente
estable (no se dispara) en torno a valores cercanos al lote óptimo Q*. Luego, si la empresa
necesita ordenar un lote un poco mayor al óptimo o un poco menor, los valores totales se
mantienen relativamente estables, lo que da cierta robustez al modelo.
6. Stock de Seguridad

El stock de seguridad es el nivel extra de stock que se mantiene para enfrentar de mejor
forma la incertidumbre del mercado, éste permite absorber las variaciones que se generan tanto en
la demanda del mercado como en el tiempo de reposición (leadtime) de inventario.

Figura: Stock de Seguridad

Eventos que hacen uso del stock de seguridad.

Cuadro: Significado de las variables

 Crecimiento imprevisto de la demanda.

 Retraso del proveedor.
 Aumento de promociones.
 Catástrofes.

Para determinar el stock de seguridad se debe considerar la variabilidad tanto de la demanda

como del tiempo de reposición, así como también el promedio de ventas diarias y de tiempo en que
se realiza la reposición de inventario.
Desviación estándar

Ejemplo de stock de seguridad

Teniendo los datos históricos sobre ventas realizadas y de los tiempos de reposición de
stock, calcule el stock de seguridad que se debe mantener en inventario para enfrentar la
variabilidad del tiempo de reposición (leadtime) y de la demanda del mercado.
Datos históricos de ventas:

Cuadro: Frecuencia del tiempo de reposición de inventario

Cuadro: Frecuencia de ventas

Datos históricos de reposición de inventario

Reemplazando los datos obtenidos en la ecuación de stock de seguridad obtenemos:

Con 175 ítems en stock de seguridad vamos a poder protegernos del 84 % de todas las
posibles ocurrencias de variaciones.

7. Políticas de Reposición de Inventario.

Una política de reposición consiste en las decisiones de cuánto y cuándo se deberá

ordenar.
 Revisión continua: El inventario es continuamente monitoreado para revisar su nivel y
una reposición es posible en cualquier momento. Una orden de tamaño Q es puesta
cuando el inventario alcanza a un punto de reorden establecido.
Por ejemplo, la empresa Apple ordena lotes de pantallas de tamaño 600 para sus celulares
cada vez que el stock de inventario llega al nivel de 400. En este caso, el tamaño de la
orden Q no cambia de un periodo a otro, sin embargo, el tiempo entre órdenes es variable
debido a que la demanda cambia de un periodo a otro.

 Revisión periódica: El inventario es revisado en intervalos regulares entre un periodo y

otro y solamente puede ser repuesto en estos checkpoints.
Por ejemplo, la empresa BMW revisa todos los sábados su nivel de inventario de
neumáticos y ordena un número tal que su stock se mantenga siempre en 1000 unidades.
En esta política, el tiempo entre órdenes es fija, sin embargo, el tamaño de las órdenes
fluctúa desde un periodo a otro.

8. Modelo del Vendedor de Periódicos

A través de este modelo se quiere determinar la cantidad óptima de pedido para un único
producto con una demanda estocástica y costos fijos de exceso de inventario y de unidades
faltantes.
Modelo del vendedor de periódicos: También conocido como newsvendor problem. Se utiliza
para determinar el nivel óptimo de inventario, cuando se gestiona un producto que se debe
consumir necesariamente en un determinado tiempo acotado y, por ende, no hay forma de
almacenarlo para un periodo siguiente, o bien el precio del activo se devaluará rápidamente.

 Ejemplo: Consideremos un retail que hace solamente una decisión de compra para un
producto perecible, el cual es vendido sobre un único periodo cuya demanda es incierta.
Se asume que el tiempo de reposición (leadtime), es muy largo como para hacer compras
recurrentes durante el periodo de ventas, luego sólo hay una oportunidad de compra al
proveedor.
Hay distintos ejemplos de este tipo de negocios que deben vender productos "perecibles
en el corto plazo": un vendedor de periódicos en un día, revistas en una semana, un retail
que vende ropa durante la temporada de invierno, entre otros.

Este modelo es de un solo periodo, dado que los productos no

vendidos en un día no se pueden vender al día siguiente. Luego el
exceso de inventario tiene un costo monetario, así mismo los
productos que no se pudieron vender por haber más demanda que
inventario tienen un costo de faltante (costo de no haber vendido
durante el periodo).

A diferencia de los otro modelos estudiados anteriormente, en este tipo de problemas existe una
5
demanda estocástica que satisfacer** , costos fijos de inventario y de unidades faltantes.

¿Cómo se expresa este modelo?

Los productos son comprados a un precio unitario de c, y vendidos a un

precio unitario de r, dado que la demanda es variable, podría haber
exceso de inventario o exceso de demanda al fin del periodo de ventas.
El exceso de productos es retornado al proveedor a un precio unitario
de v, el cual es menor a c, y la demanda extra causa una pérdida de
ganancia de r — c. Además de un costo de oportunidad s, hay que
notar que r > c > v, dado que, de otra forma el problema podría ser
trivialmente resuelto, ordenando la máxima cantidad posible al
proveedor, si es que v > c, o bien no ordenando ningún pedido si es que
c > r.

5
La demanda estocástica es no determinista, dado que tiene componentes aleatorios y por ende,
debe ser analizado en términos de probabilidad, esta demanda tiene una distribución de
probabilidad asociada f(x).
El modelo del vendedor de periódicos parte de los siguientes supuestos:
 La planificación está dada para un único periodo, esto significa que el producto se solicita al
comienzo del periodo para satisfacer la demanda durante el mismo.
 La demanda es una variable aleatoria continua y no negativa.
 Los costos de exceso de producto o de faltantes son lineales y dependen del inventario final.

Variables del modelo:

Q Cantidad de pedidos en unidades

D Demanda anual del producto en unidades (variable aleatoria)

Co = c— v Costo del producto excedente

Cu = r — c + s Costo del producto faltante

f(x) Función de distribución de probabilidades de la demanda

Definimos la función de costos esperados determinado por excesos y faltantes:

Ahora necesitamos derivar la función de costos e igualarla a cero, de tal manera de encontrar la
cantidad óptima que reduce los costos:
 En donde F(Q*) es la probabilidad que la demanda sea Q* o menos.

Ejemplo
Un vendedor de diarios compra cada uno a precio de $2 y lo vende a precio de $5 en el
mercado, al final del día puede devolver los diarios que no vendió a precio de $1. Para tomar la
mejor decisión de compra de stock, el vendedor posee el siguiente registro histórico de ventas de
diarios:
Cuadro: Probabilidad de venta de diarios

Número de 10 15 20 25 30 35 40 45
Diarios
Vendidos
Probabilidad 0,05 0,15 0,01 0,3 0,2 0,15 0,09 0,05
de Venta
Probabilidad 0,05 0,20 0,21 0,51 0,71 0,86 0,95 1
Acumulada

Figura: Distribución Normal de Ventas (Desviación: s = 9 Media: µ = 27)

Solución:

El vendedor tiene que generar una orden tal que la probabilidad de satisfacer la demanda sea de
un 75 %. Revisando la tabla de datos históricos se tiene que el número óptimo de diarios para
tener en stock de ventas es 30.

9. Análisis ABC de Inventarios

El análisis ABC Es una herramienta para clasificar ítems o actividades de acuerdo a su

importancia relativa. La lógica detrás de la clasificación ABC, es que algunos clientes o productos
son más beneficiosos que otros, este beneficio es a través de mayor retorno por venta, mayor tasa
de crecimiento de mercado u otros factores.

Muchas situaciones son dominadas por unos pocos factores o

elementos críticos, este fenómeno es descrito por la ley de Pareto** o
ley 80/20. Ésta establece que el 80 % de los fenómenos son causados
por un 20 % de otros, o bien, el 20 % de los clientes de una firma o
productos generan el 80 % de las ventas totales.

La combinación de producto-cliente más rentable, debería recibir mayor atención y mejor nivel de
servicio.

Clasificación ABC en Inventarios

El primer paso en el análisis ABC es ordenar los productos por venta o por contribución al
margen, el segundo paso es diferenciar entre productos de alto y bajo volumen de ventas.
Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C),
permitiendo establecer prioridades a los distintos productos:

 Artículos A: Son los productos más importantes para efectos de control.

 Artículos B: Aquellos productos de importancia secundaria.
 Artículos C: Productos de importancia reducida.

Un análisis de volúmenes de venta entrega como resultados que los ítems tipo A, que son
el 5% del total de elementos, contribuyen a un 70% de las ventas. Los ítems tipo B son el 10% del
total, contribuyen a un 20% de las ventas. Los ítems tipo C, que son el 65% del total de objetos,
contribuyen sólo con el 10% de las ventas. Esta distribución es comúnmente encontrada en la
6
relación de volúmenes de venta con los inventarios** .
 Categoría A: Se debe hacer un estricto control de inventario, contar con áreas de
almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de venta, las reórdenes deberían
ser frecuentes. Se debe evitar faltas de existencias.
 Categoría B: Son la condición intermedia entre A y C, es importante monitorear una potencial
evolución hacia la clase A o la C. Los ítems deberían ser monitoreados semanalmente.
 Categoría C: La reorden se realiza con menos frecuencia, deben recibir por lo general menos
atención.

6
La distribución de este comportamiento está descrita por una log-normal.
 En otras palabras esta estrategia consiste en ordenar las
ventas de los distintos productos que maneja la empresa en
forma valorizada, de mayor a menor. Luego se clasifican como
“A” todos los productos cuya suma de ventas valorizadas
representan el 70 % de las ventas, como “B” las que representan
el 20 % y “C” las que representan el 10 % restante. Típicamente
los “A” son relativamente pocos productos, pero muy
importantes. Esto es útil cuando una empresa maneja muchos productos y es difícil poder
preocuparse de todos ellos de la mejor forma posible. Esto permite que la empresa se pueda
focalizar con mayor energía en los productos A y B, los cuales son más importantes.
 ¡Felicitaciones, has concluido los contenidos de la sexta
clase!

Ahora te invitamos a responder el cuestionario y a participar del

foro.
Estas instancias de evaluación buscan que tengas la oportunidad
de poner en práctica lo aprendido en la clase.
¡Éxito!
 Clase 7
Distribución Física, Transporte y Ruteo
1. Introducción

Uno de los aspectos más básicos y tradicionales de la logística es cómo mover los
productos y las materias primas desde dónde están hacia donde se necesitan. El transporte dentro
de la logística tiene una importancia fundamental considerando que raramente los productos son
originados y consumidos en la misma ubicación geográfica.
Una buena distribución y transporte
permite que los productos de las empresas
lleguen a los clientes en buen estado, a tiempo,
en el lugar acordado y con el menor costo
posible. El transporte mueve productos a
mercados que están separados geográficamente y
entrega valor a los clientes cuando los productos
arriban a tiempo, sin daños y en las cantidades
requeridas.

 Rol: El transporte desempeña un papel central en las cadenas de abastecimiento,

básicamente porque vincula a proveedores, fábricas, centros de distribución y sus clientes.
Debido a ello, a menudo influye significativamente en los gastos operativos, el tamaño de
la base de activos y el nivel de satisfacción del cliente.
Si se considera, por ejemplo, que los gastos de transporte oscilan entre el 2% y el 12% de
las ventas, según la industria, una gran compañía puede tener mucho dinero atado a sus
equipos de transporte y sistemas de información.

 Relevancia: La importancia del transporte es cada vez mayor, porque las cadenas de
abastecimiento se están volviendo globales debido a que las compañías buscan nuevas
fuentes de aprovisionamiento, nuevos mercados y oportunidades de crecimiento. Ello no
sólo incrementa la necesidad de transporte sino también su complejidad.

La mejor forma de hacer la distribución, depende de muchas otras decisiones que se

debiesen haber tomado antes.
Por ejemplo, es muy relevante cuántos centros de distribución hay y dónde están ubicados.
También influye qué proveedores fueron seleccionados, y cómo se negoció la entrega de sus
productos. Más cercanamente, también depende de la infraestructura de transporte que se decidió
1
usar o si se optó por tercerizar** el transporte o bien el tipo de transporte escogido.

2. Objetivos de la Distribución

Los objetivos de la distribución deben estar alineados con la estrategia de la empresa y

pueden ser diversos:

Ejemplo

Una empresa puede querer privilegiar la entrega rápida y

confiable de sus productos, otras pueden preferir reducir al
máximo el costo de transporte, e incluso algunas empresas,
como una que transporta valores, puede privilegiar la
seguridad por sobre todo lo anterior.

Dentro de los objetivos de la distribución, la confiabilidad de la entrega es uno de los que

pueden ser más importantes. Éste generalmente es un aspecto de total relevancia para los
clientes.

 ¿Qué otro factor puede ser relevante?

Actualmente también ha tomado importancia la hora de entrega.
Por ejemplo, es posible especificar una ventana de tiempo, como intervalo en el que se debe
entregar el producto, otorgando facilidad en la recepción del producto en el hogar por parte de los
clientes.
También hay empresas que estipulan ventanas de tiempo para recibir productos, de tal
manera que no interfiera con sus operaciones.
Ejemplo, un restaurante no va a querer que los proveedores le entreguen productos
cuando están ocupados atendiendo a sus clientes.

 Otros factores
Para ciertos productos, como los perecibles, hay otros aspectos que pueden influir en la
calidad que se ofrece a los clientes, como por ejemplo la mantención de la cadena de frío y la
entrega oportuna. Justamente, para este tipo de productos, tener información en línea sobre su
ubicación puede ser valorado por el cliente. También la trazabilidad, es decir, la capacidad de
saber lo que pasó con un producto desde que sale de las instalaciones del vendedor, hasta que

1
Es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil transfiere los recursos y las
responsabilidades referentes al cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión
o subcontratista, que precisamente se dedica a la prestación de diferentes servicios especializados.
llega a las manos del comprador, puede ser muy importante en caso que algo ocurra con el
producto y muchas empresas, incluso países, están empezando a exigirlo.

3. Decisiones Relevantes

La primera decisión que se debe tomar en relación a la distribución y transporte, es si se va

a utilizar transporte propio o de terceros. La decisión no es fácil a pesar de que la tendencia es a
tercerizar el transporte con empresas especializadas.

 ¿Por qué tercerizar?

Las principales razones para hacerlo, son que se evita invertir importantes montos en
comprar camiones y que la gestión del transporte, y de los transportistas, no es simple y requiere
conocimiento especializado. Este conocimiento no siempre lo posee la empresa que necesita el
transporte. También, en algunos casos, puede ser que una empresa de transportes utilice mejor
sus camiones, comparado con una que no requiera transportar sus productos todo el tiempo.

El que una empresa opte por tercerizar su transporte no significa

que se pueda despreocupar de su gestión. De hecho, muchas de
las empresas que tercerizan ejercen un alto grado de control,
comenzando por las características de la flota y su apariencia. Por
ejemplo, los camiones pueden estar con el logo de la empresa y ser
de uso exclusivo de ella.

También la empresa que contrata al tercero puede diseñar las rutas

de los camiones y controlar sus desplazamientos. Todo depende de
cómo se redacte el contrato y cómo se le pague a la empresa de
transporte.

Si se opta por no tercerizar el transporte, se debe determinar cuántos vehículos se

requieren adquirir y qué características deben poseer. Por ejemplo, si se trata de camiones, qué
tamaño debiesen tener, si se va a usar acoplado, entre otros factores

4. Tipos de transporte

A continuación, le presentamos los transportes más usados para el traslado de diversos

productos.
 Camión: La mayoría del transporte se efectúa en camiones. La flexibilidad que permite el
transporte en camiones es uno de los puntos fuertes considerando la red de caminos que
permiten hacer un servicio punto a punto entre casi cualquier combinación origen-destino,
lo que provoca una gran cobertura. La versatilidad ha permitido que el transporte en
vehículos sea el medio de transporte dominante en la mayor parte del mundo.

Camiones Amazon Fresh para el transporte de alimentos a los hogares.

 Tren: En países como Austria, China, Unión Soviética y Yugoslavia, el tren es el medio de
transporte dominante. Mientras el servicio de trenes está en casi cualquier centro
metropolitano del mundo, las redes de trenes no son cercanas a la extensión de las
carreteras. El transporte en tren carece de la versatilidad y flexibilidad del transporte que
hace uso de las carreteras. Sin embargo, tiene un menor costo que el transporte aéreo o
en camión. En comparación con el transporte de camiones, el tren tiene la desventaja en
términos de tiempo de tránsito y frecuencia de servicio.

Tren transportando contenedores en Ontario, Canadá.

 Transporte aéreo: La visión general es ver el transporte aéreo como premium o de

emergencia dado su alto costo. No obstante, cuando un ítem debe ser entregado
rápidamente a una ubicación distante, este tipo de transporte ofrece el mejor tiempo de
tránsito de todas las opciones de transporte.
El transporte aéreo compite directamente con el transporte en camiones para cargas
domésticas y en menor grado con los trenes. Para países separados por mar, el mayor
competidor al transporte aéreo es el transporte en barco. El transporte aéreo generalmente
traslada productos de alto valor debido a que no podría ser justificado como inversión para
 el traslado de ítems de bajo costo, dado que el alto precio del transporte representaría un
gran porcentaje en el costo de los productos.
El transporte aéreo provee un servicio seguro y rápido; en el caso de un traslado punto a
punto sobre cortas distancias el transporte en camión tiene mejor desempeño que el aéreo
ya que en estos terminales existen tiempos de retraso debido a la congestión del
aeropuerto.

Boing 767 de flota UPS

 Barco: El transporte en barco puede ser descompuesto en cuatro categorías:
 Transporte en ríos y canales.
 Lagos.
 Intercostas.
 Mar adentro internacional.
En EE.UU el transporte en barco compite directamente con el transporte en tren debido a
que la mayoría de los commodities transportados en barco son materia prima (pulpa de
madera, cereales, piedra caliza, petróleo) donde la velocidad no es crítica.
El transporte marítimo es probablemente el método más económico para cargas de alto
volumen y de bajo costo. Sin embargo, dada las limitaciones inherentes del transporte
marítimo, es poco probable que gane un mayor rol en el comercio doméstico.

Buque de carga

 Tubería: Las tuberías están habilitadas para transportar sólo un limitado número de
productos, estos son: el gas natural, petróleo crudo, agua y químicos. El gas natural y el
petróleo crudo ocupan la mayoría del tráfico de las tuberías. Las tuberías ofrecen al
distribuidor un buen nivel de servicio a un relativo bajo costo. Además, son capaces de
 entregar sus productos a tiempo, debido a que el flujo del producto está siendo
constantemente monitoreado y controlado por una computadora especializada.
En cuanto a ocurrencia, las pérdidas y daños en la cañería son bajas y los cambios
climáticos tienen poco efecto en los productos que fluyen. Por otro lado, como el
funcionamiento de la tubería depende de pocas personas, hace que su nivel de servicio
sea alto debido a que no está sujeto a fallas humanas o posibles huelgas de trabajadores.

Gasoducto al sur de Brasil

 Encomienda: El transporte de encomiendas es realizado por compañías de courier como

FedEx y UPS, las cuales despachan pequeños paquetes que abarcan desde cartas hasta
cargas de aproximadamente 70 Kilógramos. El transporte de encomiendas usa una
combinación de los medios de transporte para poder llegar al destino de una forma rápida
y confiable. Las empresas de courier, permiten hacer seguimiento del paquete; así los
clientes están constantemente informados del estado. Las empresas que operan sobre
plataforma electrónica como Amazon o Dell, hacen uso de las encomiendas para acelerar
el flujo de inventario (rotación), con una mejora en entregas just-in-time que repercute en
menores niveles de inventario. Las empresas de courier cuentan con camiones propios
para hacer despachos locales y también para recoger paquetes. Los paquetes se
concentran en centros para llenar los camiones o aviones con carga completa. Las claves
estratégicas de la industria de courier, incluyen la capacidad en la transferencia como el
buen uso de la información para facilitar el seguimiento del paquete.

Distintas encomiendas de Amazon

  Transporte intermodal: Este tipo de envío es la articulación entre diferentes modos de
transportes utilizando una única medida de carga (generalmente contenedores), a fin de
realizar más rápida y eficazmente las operaciones de trasbordo de materiales y
mercancías. Usualmente, se emplean dos o más métodos de transporte sin la
manipulación de los productos mismos.
El transporte terrestre se emplea sólo para trayectos cortos, por ejemplo para llevar las
mercancías hasta el ferrocarril o el buque o para recoger la mercancía en el lugar de
descarga. El uso del transporte intermodal en general reduce las emisiones de CO2 y el
consumo de energía por unidad de carga.
El transporte intermodal se apoya fuertemente en los containers debido a las numerosas
ventajas que este ofrece. Los containers ofrecen un modo importante para reducir los
daños y pérdidas, dado que la intervención en el trayecto es sumamente difícil. Los
containers permiten ser un modo flexible para transportar productos de varios tipos y
dimensiones.

Terminal intermodal camión-tren, Ludwigshafen Alemania

5. Factores que influyen el diseño de la red de distribución

El desempeño de la red de distribución debe ser evaluada en cinco dimensiones:

 Niveles de respuestas acordados previamente en logística y

operaciones.
 Nivel de robustez establecido ante volatilidades imprevistas.
 Nivel de cumplimiento de satisfacción de los clientes.
 Gastos asociados a satisfacer las necesidades.
 Beneficios asociados al tener un servicio de excelencia.
Los factores que influencian el diseño de la red en la cadena de suministro están dadas por:
 Factores Estratégicos: La estrategia de la empresa tiene un gran impacto en el diseño de
la red. Las empresas que se enfocan en precios bajos invierten menos a la hora de
privilegiar instalaciones cercanas al mercado, en cambio las empresas que se enfocan en
tener excelencia en los tiempos de respuesta localizan las instalaciones cercanas al
mercado y van a invertir más, si es que las instalaciones permiten reaccionar rápidamente
a los cambios de la demanda.

 Factores Tecnológicos: Las tecnologías para la producción juegan un rol importante en

el diseño de la red. Si la tecnología productiva permite significativas economías de escala,
menos instalaciones van a hacer más efectivo el funcionamiento global. Un ejemplo de
esto, son las empresas fabricantes de procesadores para computadoras, las cuales
requieren de una alta inversión, pero de pocas instalaciones para lograr los objetivos.

 Factores Macroeconómicos: Los factores macroeconómicos incluyen los impuestos, las

cambios de conversión de moneda y todos los que no son propios de una empresa
individual. A medida que la globalización ha ido aumentando, estos factores se hacen más
relevantes para tomar decisiones en la construcción de la red de suministro.

 Factores Políticos y Sociales: La estabilidad política de un país es un factor importante

para el diseño de una red. En general se privilegia formar una red en países que tengan
una trayectoria políticamente estable y donde las leyes de comercio y propiedad estén bien
definidas.

 Factores Competitivos: Las compañías deben considerar la competencia a la hora de

diseñar la red, para decidir si formarla debe ser cercana a la competencia o lejos de ésta.
Por ejemplo, las estaciones de gasolinas tienden a localizarse cercanas una de las otras,
ya que aumenta la demanda de ambas produciendo beneficios entre todas. Los malls, al
ubicar muchas tiendas juntas, hacen más ágil el proceso, ya que el cliente sólo tiene que ir
a un lugar para encontrar todo lo que necesita.

Una empresa debe evaluar el impacto del servicio al cliente y el costo que implica las
diferentes formas de distribución. El nivel de servicio al cliente está dado por muchas
componentes.
 Tiempo de respuesta: Tiempo que toma el cliente en recibir una orden desde que hace el
pedido.
 Variedad del producto: Diferentes configuraciones del producto ofrecidas.
  Disponibilidad del producto: Probabilidad de tener el producto en stock cuando es
necesitado.
 Time to market: Tiempo que toma sacar un nuevo producto al mercado.
 Visibilidad en la orden: Capacidad de hacer seguimiento de la orden una vez que el
producto o servicio es solicitado.
 Devolución: Facilidad que tiene el cliente de poder devolver un producto y la capacidad de
la red de suministros para manejar el retorno de este.

Relación entre las Variables de Distribución

A primera impresión podríamos suponer que los clientes siempre
quieren el nivel de servicio más alto. Sin embargo, en la práctica esto no
ocurre así.
Los clientes de Amazon tienen mayor disposición a esperar un pedido que lo
que tiene un cliente de una librería local. En esta comparación los clientes
cambian mejores tiempos de respuesta por los altos niveles de variedad de
productos que Amazon puede proveer o bien cambios en los costos asociados
al despacho del producto.

 Ejemplo: Las empresas con clientes que pueden tolerar largos tiempos de respuesta
requieren sólo unas pocas instalaciones y se pueden enfocar en aumentar la capacidad de
servicio en cada una. En contraste, las empresas que tienen clientes que privilegian el
corto tiempo de respuesta, tienen que enfocar su esfuerzos en aumentar el número de
instalaciones (ver imagen). En general, a medida que disminuye el tiempo de respuesta a
los clientes, aumenta el número de instalaciones en la red de distribución.

Relación entre tiempo de respuesta y número de instalaciones

 Otra relación que existe, es entre los números de
instalaciones y costos de inventario. En general, a medida
que el número de instalaciones en una cadena aumenta, el
costo de inventario decrece.
Para disminuir el costo de inventario una estrategia
posible es consolidar el inventario en menor número de
bodegas.

Relación entre costo de inventario y

número de instalaciones

6. Factores en el Costo de Transporte

Los factores que influyen en el costo del transporte, pueden ser agrupados en dos grandes
categorías: factores relacionados al producto y factores relacionados al mercado.
Ahora nos concentraremos en los factores relacionados al Producto.

 Factores del producto

Muchos factores relacionados al producto influyen en el costo del transporte. Estos pueden ser
agrupados dentro de las siguientes categorías:
 Densidad: Por ejemplo, los metales y alimentos tienen alto ratio peso-volumen y son
relativamente pesados dado su volumen. En el otro extremo: ropa, equipaje y juguetes
tienen bajo ratio peso-volumen. Generalmente los productos con bajo ratio peso-
volumen tienden a tener un costo en transporte más alto.
 Moldeabilidad: Es el grado en que un producto puede llenar un espacio en el vehículo
de transporte. Por ejemplo, el petróleo llena totalmente el espacio del estanque en que
se transporta, en cambio los automóviles no ocupan totalmente el espacio, dejando
espacios libres.
 Manipulación: Relacionado con la moldeabilidad, está la facilidad para manipular el
producto. Los productos difíciles de maniobrar son más costosos de transportar. Los
productos que son uniformes físicamente son más baratos en el transporte dado que
requieren de menos equipos para manipularlos.
 Costo-Peso: Productos que tienen alto ratio costo-peso están más sujetos a daños,
cuando se asume el transporte de estos productos.
Por ejemplo: computadores, joyas y electrodomésticos, un alto precio es cargado al
transporte.
7. Estrategias de Transporte

Hub and Spoke

El funcionamiento de esta estrategia, consiste en el transporte desde un origen (O1 a O5 en la

figura) hasta un centro hub, desde el cual se transporta a otro hub y desde ahí, a su destino final
(D1 a D5 en la figura).
Esta estrategia permite que existan menos rutas en la red de transporte en comparación con una
red punto a punto. Para una red de esta estructura con n nodos se requieren de n— 1 rutas para
conectar todos los nodos con complejidad O(n), en contraste con una red punto a punto en donde
se requieren n(n—1) rutas con complejidad O(n2).
2

Figura: Hub and Spoke

 Objetivo: El foco es centralizar las operaciones en los hubs produciendo economías de

escala. Así, es posible hacer mejor uso de los recursos de transporte, aprovechando mejor la
capacidad de transporte entre los hubs.
Esta es la estrategia utilizada, por ejemplo, por UPS para el transporte dentro de EE.UU. La
ventaja es que el transporte entre hubs se puede hacer en forma más económica y rápida
utilizando grandes camiones o aviones de carga, mientras que el transporte entre cada hub y
el origen o destino se hace usando pequeños camiones o camionetas.

Dado que el modelo hub and spoke funciona de manera centralizada en los hubs, las operaciones
del día a día son relativamente inflexibles; a causa de que cambios en un hub genera gran impacto
 2
en todo el sistema. El hub también puede producir un cuello de botella** si es que no hay
sincronización correcta, ya que la capacidad de la red generalmente estará limitada al flujo máximo
del hub.

Point to Point (P2P)

En esta estrategia, el comprador estructura su red de tal manera que todos los pedidos
vienen directamente de un proveedor. La variable de decisión es únicamente la cantidad y el modo
de transporte que se ocupará.
La mayor ventaja del transporte directo es la eliminación de centros de almacenamientos
intermedios y de la simplicidad de su operación y coordinación.

Figura: Punto a punto

 Características: La estrategia punto a punto minimiza el tiempo de transporte debido a las

conexiones directas que se crean entre los distintos nodos de la red. Al existir conexión punto
a punto, se genera mayor independencia de otros sistemas, pues no se necesita depender de
un tercero para realizar una operación de traslado. Así, el sistema se hace más robusto que el
hub and spoke, dado que la falla de un punto en la red no será de gran impacto en los tiempos
de traslado.

2
Se denomina cuello de botella al eslabón que limita la capacidad máxima de un sistema
8. Problemas de Ruteo

Problema de Ruteo de vehículos (VRP)

 ¿Qué se busca resolver a través de este problema?
Los problemas de rutas de vehículos o vehicle
3
routing problem (VRP)** , tratan de averiguar las
rutas de una flota de transporte para dar servicio a
un conjunto de clientes. Este tipo de problemas son
de los más importantes y estudiados dentro de los
problemas de optimización combinatorial.
Las funciones objetivo más habitual son intentar
minimizar: el coste total de operación, el tiempo total de transporte, la distancia total recorrida, etc.
Es difícil encontrar soluciones exactas en poco tiempo y para problemas de gran tamaño. Por eso,
4
comúnmente, se utilizan distintos tipos de heurísticas para resolver los VRP.

Problema del vendedor Viajero

También conocido como travelling salesman problem, consiste en que dado un conjunto
finito de ciudades y costos de viajes entre ellas, el vendedor debe visitar todas las ciudades,
pasando una única vez por cada una y recorrer la menor distancia posible, es decir, realizar la ruta
óptima a costo mínimo.
La condición de visitar todas las ciudades, implica que el problema se reduce a decidir en
qué orden van a ser visitadas las ciudades. La solución a este problema parece relativamente
sencilla. Sin embargo, en la práctica lo descrito presenta un gran problema.
La solución más directa es aplicar fuerza bruta, esto es, evaluar todas las posibles
combinaciones de recorridos y quedarse con aquella cuyo trazado utiliza la menor distancia. El
problema reside en el número de posibles combinaciones que viene dado por el factorial del
número de ciudades a visitar (N!), lo que hace que la solución, por fuerza bruta, sea impracticable
para valores moderados de ciudades.
El problema antes presentado aún no está resuelto, las técnicas que se emplean son sólo
aproximaciones y no suponen una solución real. No obstante, estas técnicas ofrecen soluciones
aproximadas suficientemente aceptables.

3
Dantzig y Ramser fueron los primeros en introducir este tipo de problemas en 1959, cuando
describieron una aplicación real concerniente a la distribución de gasolina para estaciones de
servicio.
4
Las heurísticas son procedimientos para resolver problemas muy complejos donde no existe una
solución procedural o bien la vía formal para resolverlo involucra mucho tiempo y por ende es
necesario abordar la solución bajo distintas aproximaciones.
 El problema del vendedor viajero es uno de los problemas de clase NP-Hard, con lo cual
todos los algoritmos conocidos requieren un tiempo exponencial, en el peor caso, para llegar a la
solución por lo cual se hace necesario el uso de técnicas heurísticas.
En la siguiente tabla, se muestra el tiempo que demora un computador genérico para
encontrar la solución óptima según un modelo en el cual cambia la cantidad de ciudades que el
vendedor viajero debe visitar:

 Ejemplo: Existen 4 ciudades (A,B,C,D) que están conectadas por caminos de distintas
distancias. Un cartero debe repartir cartas en todas las ciudades, partiendo por la ciudad “A” y
debe volver donde comenzó sin repetir ciudades. Encuentre la ruta óptima que debe realizar el
cartero.

Rutas posibles:

Luego la ruta óptima que debe realizar el cartero para recorrer todas las ciudades al mínimo
costo es:
Problema de Ruta Mínima
 ¿En qué consiste este problema?
El problema del camino más corto (o ruta más barata) consiste en encontrar una ruta o
camino óptimo entre un nodo fuente y un nodo destino, los cuales están enlazados a través de una
red con arcos que poseen un cierto atributo, el cual puede ser costo, distancia, tiempo, entre otros.

Un clásico ejemplo es encontrar el camino más rápido para ir de una ciudad a otra en un
mapa. En este caso, los vértices representan las ciudades, y las aristas las carreteras que las
unen, cuya ponderación viene dada por el tiempo que se emplea en atravesarlas.

 Ejemplo de rutina mínima

Consideremos el siguiente diagrama donde los números asignados a cada uno de los
arcos representan la distancia en kilómetros de un nodo a otro. Se desea encontrar la ruta que
representa la distancia mínima para ir del nodo 1 al nodo 8.

El tamaño reducido de la red anterior, permite encontrar el camino más corto simplemente
enumerando las distintas alternativas que al comenzar en el nodo 1 permita llegar al nodo 8. De
esta forma las rutas posibles son:
La ruta o camino más corto es 1-3-6-8 con una distancia total de 29[km].
La Programación Entera, permite abordar de forma eficiente este tipo de problemas, en
especial, cuando la cantidad de nodos y rutas posibles es un número significativo. Utilizar en estos
casos un enfoque intuitivo de resolución es tedioso y de no ser exhaustivo, no garantiza la
identificación de la mejor alternativa o ruta.

Modelamiento matemático: Problema de Ruta Mínima

Consideremos un grafo donde el nodo de origen es “s” y el nodo de destino “t” y donde
todos los nodos, excepto “s” y “t”, son de transbordo con una unidad que entra y una unidad que
sale.
La función objetivo, minimiza la distancia total de la ruta. La variable xij denota el flujo entre el arco
(i,j) y el costo de mandar una unidad de flujo entre el arco (i,j) está dada por cij.

Función objetivo:

Sujeto a las restricciones:

La vector resultante que retorna el modelo con las variables xij solamente contienen 0 o 1.
La variable xij es 1 si es que el camino más corto de “s” a t incluye el arco (i,j), es decir si el nodo
“j” es visitado inmediatamente después del nodo “i” y “0” si es que el arco (i,j), no se incluye en la
ruta mínima.
Aplicando el modelo anterior el problema, queda definido de la siguiente manera:

Función Objetivo:
Minimizar 4X12 + 3X13 + 8X25 + 12X34 + 4X36 + 17X57 + 20X47 + 2X46 + 15X48 + 22X68 +
9X78
Sujeto a las restricciones:

9. Heurísticas

La palabra heurística viene del griego heuriken que significa “descubrir”.

Se puede definir como una técnica o procedimiento para resolver problemas o como un
conjunto de reglas metodológicas, no necesariamente forzosas, que sugieren cómo proceder y qué
problemas evitar, a la hora de generar soluciones. Podemos definir una heurística como una
técnica que aumenta la eficiencia de un proceso de búsqueda, posiblemente, sacrificando
demandas de completitud.
 Objetivo:
El propósito de una función heurística es guiar el proceso de búsqueda en la dirección más
provechosa, sugiriendo qué camino tomar cuando hay más de uno disponible.
Con el fin de resolver complejos problemas con eficiencia, en ocasiones es mejor obtener
una solución aceptable dentro del contexto de optimización y construir una estructura de control
que no garantiza encontrar la mejor respuesta, pero que casi siempre encuentre una buena
solución. De esta forma, surge la idea de heurística.

10. Sistema de Ruteo de Vehículos

Los sistemas de ruteo son herramientas que permiten

determinar los caminos necesarias para distribuir una serie de
pedidos a clientes, distribuidos geográficamente, considerando la
cantidad de camiones y los horarios de atención de la bodega de
despacho y de recepción.
11. Transporte Multimodal

Entendemos por Transporte Multimodal cuando se utiliza más de un modo de transporte se

habla de transporte multimodal. Por ejemplo, cuando una viña chilena exporta vino a un cliente en
EEUU, primero se transporta en camión al puerto, luego se sube el container a un barco para viajar
hasta un puerto en EEUU, y de ahí se transporta nuevamente en camión o ferrocarril hasta el
destino final.
 Container: Es un recipiente de carga para el transporte
marítimo o fluvial, transporte terrestre y transporte
multimodal. Se trata de unidades estancas que protegen las
mercancías de la climatología y que están fabricadas de
acuerdo con la normativa ISO (International Standarization
Organization), por ese motivo, también se conocen con el
nombre de contenedores ISO.
Los contenedores pueden ser utilizados para transportar objetos voluminosos o pesados:
motores, maquinaria, pequeños vehículos o mercancía paletizada, entre otros. Las
dimensiones del contenedor se encuentran normalizadas para facilitar su manipulación.

5
Uso y características: Cuando a mediados de los 50s, Malcolm McLean inventó el
container, hizo factible traspasar fácilmente la carga de un camión al barco, y de vuelta a
un camión. Este invento sin duda revolucionó el mundo del transporte y la logística,
considerándose el segundo cambio más importante en la marina mercante desde el paso
de la propulsión a vela a la propulsión mecánica en los últimos dos siglos.
Los containers tienen dimensiones estándares que facilitan mucho la manipulación de la
carga. Estos son fabricados principalmente de acero corten, pero también los hay de
aluminio y algunos otros de madera contrachapada reforzados con fibra de vidrio. En la
mayor parte de los casos, el suelo es de madera, aunque ya hay algunos de bambú.
Interiormente llevan un recubrimiento especial anti-humedad, para evitar las humedades
durante el viaje.
Generalmente los daños o pérdidas son mayores en el transporte internacional que en el
local, luego los cargadores deben estar conscientes de los beneficios del container.

5
Nacido en 1914, en el seno de una familia de granjeros. McLean creó durante la Gran Depresión
de 1929 una pequeña empresa de camiones para transportar productos agrícolas y suministros,
que tomó fuerza en los años 40 y 50. En el momento en que se sintió convencido de que podía
mejorarse el transporte de carga en buques, McLean echó mano de ingenieros y otros expertos y
modificaron un buque de la Segunda Guerra Mundial para que pudiera llevar contenedores.
 Tipos de contenedores:
 Dry Van: Son los contenedores estándar. Cerrados herméticamente y sin
refrigeración o ventilación.
 Reefer: Contenedores refrigerados, ya sea de 40 o 20 pies, pero que cuentan con un
sistema de conservación de frío o calor y termostato. Deben ir conectados en el buque
y en la terminal, incluso en el camión si fuese posible o en un generador externo,
funcionan bajo corriente trifásica.
 Flat Rack: Carecen de paredes laterales e incluso, a veces de paredes delanteras y
posteriores. Se emplean para cargas atípicas y pagan extra si es necesario.
 Flexi Tank: Son usados para transporte de líquidos a granel. Consiste en un
contenedor estándar en cuyo interior de fija un depósito flexible de polietileno.
 Open Top: Son abiertos por la parte de arriba. Puede sobresalir la mercancía.

 Ventajas genéricas del Container:

 Costos por pérdidas o daño: Debido a la naturaleza protectora del container hay
menor probabilidad de daño o perdida.
 Costos de carga/descarga: Los costos del manejo de containers son menores
debido al aumento de tecnología para automatizar la descarga.
 Facilidad: Los containers son más fáciles de almacenar y transportar que otros tipos
de cargas lo que genera menos gastos en almacenamiento y transporte.
 Estandarización: La variedad de tamaños estandarizados facilitan el transporte
intermodal.

12. Infraestructura de Transporte

Una efectiva infraestructura de transporte regional permite a los negocios de un territorio

competir en el mercado y permite a los clientes de una región acceder a los bienes del resto del
mundo. Dada la existencia de zonas que están abiertas al libre mercado es extremadamente
importante para una región determinar el grado de transporte que va a proveer para conectarse a
distintos puntos.

Sin una adecuada infraestructura, no se podrá proveer el tipo de

nivel de servicio que los clientes demandan en una economía
global, dejando a los proveedores de una región en desventaja
contra el resto del mundo.
 Mientras que la infraestructura pública permite el comercio, también tiene un impacto en el
medioambiente como en la calidad de vida de las personas. Los intereses colectivos de los
stakeholders, los intereses económicos y sociales deben ser ponderados cuando se decide hacer
una inversión de infraestructura. Por eso, es importante evaluar las necesidades públicas y
privadas del sistema en conjunto.
 ¡Felicitaciones, has concluido los contenidos de la octava
clase!

Ahora te invitamos a responder el cuestionario y a participar del

foro.
Estas instancias de evaluación buscan que tengas la oportunidad
de poner en práctica lo aprendido en la clase.
¡Éxito!
 Clase 8
Logística Sustentable y Estrategias Colaborativas.
1. Logística Sustentable

Introducción
Es creciente la preocupación de las empresas por su
responsabilidad sobre los residuos generados en sus procesos.
Las empresas deben tener en cuenta la sustentabilidad
de sus negocios, compatibilizándolos con el cuidado del
medioambiente y a la vez manteniendo sus objetivos de rentabilidad.
La mayor preocupación por el medio ambiente está
generando cambios importantes en la cadena de suministro. También
se ha generado una gran preocupación por la famosa huella de
carbono.
Si bien la mayoría de las actividades logísticas son por lo general neutrales respecto al
medio ambiente, el transporte no lo es. Esto ha llevado a iniciativas que promueven el consumo de
productos locales en lugar de los que vienen de más lejos. Claro que la huella de carbono que
genera el transporte de un producto, también varía según el medio de transporte utilizado.

Consecuencias

La búsqueda de lo sustentable transformará la industria de la

logística, tanto en términos de su modelo de negocio como en
la gama de soluciones y tecnologías avanzadas, que utilizarán
los proveedores de servicios logísticos. Por otra parte, la
logística no volverá a considerarse un sector en el que ofrecer
la solución más económica sea la norma. Como resultado, en
el futuro, las compañías líderes en logística serán aquellas que
ofrezcan servicios sustentables.

La industria logística puede lograr hoy resultados significativos

de reducción de carbono, haciendo las redes de distribución
más eficientes, usando los modos de transporte correctos y
gestionando con eficacia las capacidades de cargas y rutas.

Huella de Carbono
La huella de carbono producida, es una medida del impacto
que las actividades humanas tienen en el medio ambiente, en
términos de la cantidad de gases de efecto invernadero, calculada
en unidades de dióxido de carbono. Es útil para que países,
organizaciones y personas como nosotros conozcamos cuál es la
contribución al calentamiento global.
2. Logística Inversa

Una cadena de abastecimiento moderna, debe tener la capacidad de trazar

cuidadosamente los impactos ambientales de los productos individuales a lo largo de toda la
cadena, además de manejar estos impactos proactivamente.

La logística inversa se ocupa de los aspectos derivados en la gestión de la cadena de

suministros del traslado de materiales, desde el usuario o consumidor hacia el fabricante o hacia
los puntos de recogida, para su reutilización, reciclado, o eventualmente su destrucción.
Ejemplo de esta práctica es la devolución de los cilindros de gas, los envases retornables y
productos reciclables.
El término logística inversa, no debe confundirse con el de logística verde, que es el de
los procesos que tienen por objetivo la reducción o minimización del impacto medioambiental de
las actividades de la logística.

La logística inversa orienta el flujo de productos y materiales desde

el punto de consumo (clientes) hacia el punto de origen (fabricantes,
proveedores), con el propósito de recuperar el valor que todavía
poseen dichos productos o materiales, mediante un destino
adecuado para los residuos, minimizando los impactos ecológicos y
financieros.

El término de logística inversa o reversa, no sólo se utiliza para hacer referencia al papel
de la logística en el retorno del producto, sino también en funciones como:
 Reducción en origen.
 Reciclado.
 Reutilización de materiales
 Sustitución de materiales.
 Eliminación de residuos y desperdicios.
 Reparación y remanufacturación de materiales.
 Su introducción ha sido el resultado de la creciente conciencia medioambiental en los
países industrializados, causada por problemas derivados de la recolección de residuos y de
productos o componentes usados y su reciclaje.
La ejecución de la logística inversa incluye actividades muy diversas, tales como la gestión
de material sobrante de inventario, la devolución de compras a proveedores, la recuperación de
embalajes y envases, la devolución de productos de electrodomésticos, electrónica e informática.
La logística de reversa implica instalaciones, asociaciones para el desarmado y reciclado
de los productos, remanufacturación, planes de re-uso, iniciativas para alentar la participación del
consumidor, entre otras actividades.
La gestión de productos que finalizan su vida útil, es una
necesidad que acapara cada vez mayor atención en logística. Por un
lado, existe la necesidad medioambiental de la sociedad, y por otro, está
la necesidad de la empresa de recuperar los productos fuera de uso para
incorporarlos a la cadena de suministro y así aprovechar el valor que aún
existe en éstos.

Razones para Gestionar la Logística Inversa

Alguna de las principales razones para gestionar la logística inversa:
 Cumplimiento de la legislación ambiental.
 Beneficios económicos: disminución en los costos de producción, ahorros en
compra de materias primas
 Recuperación de materias primas difíciles de conseguir.
 Servicio al cliente y garantías.
 Responsabilidad social.
 Ventaja competitiva con respecto a la competencia.

Beneficios económicos
La recuperación de productos puede analizarse desde dos perspectivas que pueden traer
ventajas competitivas para la empresa:
 Perspectiva de la demanda: La recuperación de productos fuera de uso y su
reintroducción a la cadena, puede convertirse en una potente imagen de empresa
responsable con el medio ambiente, al cumplir con las exigencias que hoy en día son muy
valoradas por la sociedad.
 Perspectiva de oferta: La recuperación de productos puede sustituir materias primas, lo
que genera una disminución de costos de fabricación y en el precio de venta de estos
productos, con esto se aprovecha el valor que aún incorporan los productos.
Redes Logística Inversa
 Redes para el reciclaje: Estructura descentralizada que requieren de un elevado volumen
de input, generalmente de escaso valor unitario.

 Redes para re-fabricación: Su objetivo es la re-utilización de partes y componentes con alto

valor añadido.

 Redes de productos reutilizables: En estos sistemas, los productos se re-introducen en la

cadena una vez realizada las operaciones de limpieza y mantenimiento.

La logística inversa de las empresas ha tenido una connotación cada vez más relevante,
debido a los valores ocultos que se manejan y que afectan en forma constante los resultados
comparativos de la empresa.
La gestión logística de los flujos inversos es un factor de ventaja competitiva dado que, al
minimizar este proceso, se obtienen mejores resultados en toda la cadena de abastecimiento y
consolida a la logística como la disciplina del manejo integral de productos.

Figura: Flujos logística inversa

3. Estrategia Cross Docking

Dada la búsqueda de una ventaja competitiva que represente un mejor posicionamiento

dentro de los mercados globalizados, los flujos de los productos desde el punto de
almacenamiento al punto de entrega, deben realizarse de la manera más ágil posible.
En la actualidad, una de las mejores prácticas que se condice con la búsqueda de la máxima
rapidez de los procesos logísticos es el cross docking.
 Cross Docking

Es definido como un sistema de distribución que

permite que las unidades logísticas se reciban en
una plataforma de alistamiento evitando el
almacenamiento, puesto que dichas unidades
logísticas queden preparadas para su inmediato
despacho.

La técnica del cross docking nace con el ferrocarril, donde la carga llegaba a una estación
y a lo largo de los andenes había portones en los cuales estaban esperando los carros para
llevarse la mercadería que traía el tren.
Una vez que la mercadería era descargada, el tren se retiraba y los carruajes comenzaban
a distribuir la mercadería dejando vacíos los galpones adyacentes a la estación.

El cross docking corresponde a la preparación de pedido sin colocación de las mercancías

en stock ni operación de picking. Esta práctica permite transitar materiales con diferentes destinos
o consolidar mercancías proveniente de diferentes orígenes.
Los productos arriban en lotes y son inmediatamente preparados para la entrega al cliente.
En esencia, el producto nunca se almacena en el centro de distribución o bodega. Esta estrategia
se fundamenta en un flujo continuo de productos, ahorro de costos, transporte rápido y soporte a
las necesidades de los clientes.

El aumento del uso de esta técnica se expandió gracias al impacto positivo que genera en
los costos y niveles de servicio al cliente. Por ejemplo, el 75% de la distribución de alimentos tiene
relación con cross docking de productos desde el proveedor hacia las tiendas de comida.
 El cross docking debería ser considerado una opción válida a implementar, si es que se
cumplen uno o más de los siguientes criterios:
 El destino del producto es conocido cuando es recibido en el centro de distribución.
 El cliente está listo para recibir el producto de inmediato.
 El inventario es sensible al tiempo (expiración).
 La capacidad del centro de distribución funciona cercana a su límite máximo.

 Objetivo: La idea de implementar cross docking, es evitar el almacenamiento y sus costos

asociados, la forma de llevarlo a cabo requiere de una perfecta sincronización de las
operaciones de recepción y despacho de productos.
En sentido estricto, el cross docking se hace sin ningún tipo de almacenaje intermedio. Evitar
las operaciones de almacenamiento, permite reducir al máximo el plazo necesario dentro de la
cadena de suministro.

Ventajas y Desventajas del Cross Docking

 Reduce el inventario innecesario: Reducción del costo de posesión de

existencias, reducción del costo de almacenamiento.
 Reduce costos de operación: Ninguna operación vinculada a la preparación de
pedido.
 Mayor capacidad de respuesta: Optimización de la tasa de utilización de la
capacidad de los medios de transporte desde los proveedores.
 Reduce tiempos de entrega: Los productos generalmente no permanecen más
de 24 horas en la plataforma logística.
 Aumenta disponibilidad: Los tiempos de despacho o leadtimes en promedio son
menores, esto aumenta la disponibilidad del producto en los clientes.
 Reduce complejidad de la entrega: Recibe y consolida órdenes de compra.
 Vencimiento de productos: Al eliminar el almacenaje, se reduce el daño y el
vencimiento de los productos.

Desventajas Genéricas

 Requiere de gran espacio de área para la clasificación de demanda.

 Requiere de gran coordinación, buenos pronósticos de demanda e información
compartida.
 El Transporte debe ser rápido y confiable.
Tipos de Cross Docking

 Directo: Los pallets o cajas son recibidas y transportadas a la salida en el mismo formato,
prácticamente sin manipulación. Las entregas son preparadas por el proveedor en función
de cada uno de los clientes finales mediante una unidad de carga específica.
Posteriormente, el centro de distribución identifica, clasifica y envía la mercadería a cada
cliente.
 Indirecto: Los pallets o cajas son recibidos y posteriormente fragmentados y reetiquetados
para su entrega. Esta modalidad requiere una mayor cantidad de operaciones que el cross
docking directo.
La preparación del pedido por cliente no la hace el distribuidor, sino que es realizada por el
proveedor antes de despachar la mercadería. En el cross docking indirecto, el distribuidor
gestiona la carga para entregar a distintos clientes y/o anexar otros productos al despacho.

Factores Claves del Cross Docking

Con el fin de garantizar el éxito de la operación, es fundamental controlar totalmente las
funciones siguientes antes de implantar esta técnica:

 Proveedores: Los proveedores deben ser aptos para realizar las preparaciones de
pedidos necesarios para la realización del cross-docking.
 Abastecimientos: Los abastecimientos deben permitir un flujo procedente de los
diferentes proveedores, perfectamente sincronizado con los flujos de expedición hacia los
clientes.
 Operaciones Logísticas: Las operaciones deben ser perfectamente sincronizadas, los
procesos de recepción / expedición deben ser adaptados.
 Sistema de Información: El sistema de información debe permitir la gestión de pedidos
asignados, la trazabilidad de los productos en tránsito en la plataforma, el abastecimiento
sincrónico con los flujos de expedición hacia los clientes, el ordenamiento y la planificación
de las operaciones de tránsito en la plataforma.

Otros factores

Aunque parezca simple llevar a cabo una operación de cross docking exitosa,
ésta dependerá de factores fundamentales, como la unión coordinada entre
los miembros de la cadena de suministros involucrados, absoluta confianza en
la calidad y disponibilidad del producto, comunicación entre los integrantes de
la cadena, además de control y monitoreo de la operación en sí misma.

Los datos de venta o los movimientos de stock son informaciones estratégicas

que deben ser intercambiadas entre los actores intervinientes. Es primordial
contar con sistemas de identificación y transmisión de datos fáciles de articular
con las interfaces de cada empresa.
4. Managed Inventory (VMI)

La modalidad de vendor managed inventory (VMI), consiste en que el proveedor y el

comprador interactúan a través de un sistema con escasa o ninguna participación humana, con
esto se logra automatizar el proceso de aprovisionamiento en base a sistemas de información que
actúan como intermediarios.

 Características: En este esquema, el minorista de un cierto producto suministra

información sobre ventas e inventarios al proveedor, la información fluye a través de un
sistema integrado de información hacia el proveedor quien puede ver las existencias en el
almacén y verificar la planificación de demanda de su cliente.
El VMI asegura que las existencias se mantengan dentro de los límites de mínimo y
máximo establecidos.

Con este sistema el proveedor se beneficia por un mayor conocimiento de la demanda, por
otra parte el distribuidor reduce en parte el riesgo y los costos de mantener inventario.
La implementación del VMI permite reducir fuertemente la probabilidad de quedar fuera de
stock por parte del minorista, ya que el proveedor sabe en tiempo real el stock que posee. Este
esquema se puede replicar a lo largo de toda la cadena reduciendo el inventario promedio de los
eslabones.
Un ejemplo práctico de las ventajas de este sistema, se encuentra en el empleo que le dan
las compañías de gasolina; allí al ocupar esta tecnología, es posible comprobar el nivel de gasolina
en las estaciones de servicio en tiempo real, logrando de este modo, planificar de manera óptima el
proceso de abastecimiento.

5. CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

Collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR), es un concepto que está

enmarcado dentro de las prácticas colaborativas de la gestión de la cadena de suministro. Esta
práctica busca potenciar la visibilidad sobre los niveles de inventario entre los proveedores y retails,
para tomar mejores decisiones en políticas de aprovisionamiento.
Esta modalidad permite una colaboración en la cual se coordinan distintos pronósticos en
conjunto y se buscan el porqué de las diferencias. Se comparten también datos sobre tendencias
de ventas y programación de promociones.
Hacer múltiples pronósticos puede resultar muy caro a través de la cadena de suministro,
al compartir pronósticos con el distribuidor y otras partes de la cadena se consigue abaratar costos
y reducir el efecto látigo que se genera por exceso de inventario en las distintas bodegas.

Actividades CPFR
La fábrica, el vendedor y el retail deben realizar principalmente cuatro estrategias
colaborativas para mejorar su desempeño:

 Estrategia y Planificación: Se establecen las reglas y el alcance para una relación

colaborativa, asignando roles y responsabilidades.
 Demanda y Cadena de Abastecimiento: Proyección de la demanda de los clientes y
proyección de las ventas lo que determina las futuras órdenes de pedidos.
 Ejecución: Generar órdenes, preparar los pedidos y despacharlos.
 Análisis: Monitorear la ejecución de actividades y cálculo de métrica de rendimiento para
las metas, además de gestionar la mejora continua de los procesos.

6. Efficient Consumer Response (ECR)

El Efficient Consumer Response (ECR) es un esfuerzo en conjunto de las tiendas de

supermercados, para tener mejor desempeño en el nivel del servicio al cliente. El ECR combina
diversas estrategias para mejorar la competitividad, se busca mejorar la respuesta hacia los
clientes, como también reducir al máximo las pérdidas en la cadena de suministro.

 Objetivo: Disminuir o bien no fomentar en lo posible, las promociones de precios, ya que al

establecer precios bajos temporalmente u ofertas del tipo “compre dos y lleve uno gratis”,
producen cambios inesperados en la demanda.
Esto repercute en un aumento del efecto látigo aguas arriba, y por ende, exceso de costos e
inventario a través de toda la cadena.
Estrategias utilizadas en ECR
A continuación, presentamos las principales estrategias usadas en ECR.
 Implementación de tecnología para el intercambio de información aguas arriba o abajo en la
cadena.
 Relaciones cooperativas entre fabricantes, distribuidores, proveedores y clientes.
 Continuo abastecimiento de inventario.

El inventario es manejado según la metodología JIT (just in time),

en vez de ser distribuida por grande lotes y el producto es
distribuido vía cross-docking directamente a las tiendas.

Para llevar a cabo la estrategia ECR es necesario una fuerte

cooperación de los integrantes de la cadena de
abastecimiento, para así utilizar lo menos posible cualquier
promoción de precios que genere mayores pedidos en la cadena,
así se promueven inventarios bajos, disminuyendo los costos.

Prácticas ECR

 Migrar el método de órdenes de un periodo de revisión mensual a

uno semanal.
 Fomentar lotes de pedidos pequeños para acortar los tiempos de
leadtime y conseguir la reducción del inventario.
 Implementar cross-docking cercano al centro para reducir el trabajo.

7. Alianza Estratégica

 ¿Qué es una alianza estratégica en logística?

Es un entendimiento que se produce entre dos o más empresas
independientes, quiénes gracias a objetivos comunes, pueden definir un
plan de acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia,
aprovechando las habilidades y/o recursos de cada una de ellas.

Tendencias
Las organizaciones están dejando atrás las operaciones no centrales o propiamente
anexas al negocio en cuestión. En general las empresas están con una tendencia a enfocarse con
gran rigor donde están sus ventajas competitivas. Las tareas fuera del negocio central, están
siendo subcontratadas con un objetivo de disminuir sus costos y concentrarse donde está su know
how.
Esta tendencia se intensificó debido al crecimiento de las empresas en los años 90, en las
cuales no eran lo suficientemente grandes para mantener departamentos propios de venta.

 Tendencia en alianzas estratégicas:

 Subcontratación de empresas especializadas.
 Subcontratación de personal.
 Subcontratación de recursos.
 Offshore Outsourcing.

Outsourcing

Es el proceso económico por el cual una empresa determina, mueve o

destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una
empresa externa por medio de un contrato. Las organizaciones están
dejando atrás las operaciones no centrales, que se están subcontratando.

La empresa subcontratante transfiere parte del control administrativo y

operacional a la empresa subcontratada, de modo que esta pueda realizar
su trabajo. Esto implica un grado de intercambio bidireccional de
información, coordinación y confianza. La razón de hacer outsourcing se
debe a que los costos del servicio son menores si estos son
subcontratados.

Principales razones de implementar outsourcing

a) Costos operativos: Mejora el desempeño de costos operativos sub-contratando a

empresas que ofrezcan un mejor servicio a menor costo, permite acceder a herramientas
tecnológicas sin hacer inversiones de capital.
b) Focalizar recursos: Permite enfocarse en las funciones críticas de negocio, permite a la
empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad o donde tiene sus ventajas competitivas.

Desventajas de implementar outsourcing

a) Lealtad: Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados por la empresa, de

este modo no tienen un incentivo de lealtad en el servicio.
 b) Puestos de trabajo: La subcontratación tiende a eliminar puestos de trabajos en la
empresa que terceriza los servicios.
c) Nivel de servicio: La fiabilidad de servicio es responsabilidad de un tercero, por ende
pueden existir incentivos a no prestar un servicio tal cual como lo contrató la empresa.

8. Cinco Niveles de la Evolución de la Cadena

 Nivel 1: Integración Empresa: Mejora de procesos funcionales, colaboración entre

distintas áreas como producción y área comercial.
 Nivel 2: Excelencia Corporativa: Mejoramiento de los procesos internos.
 Nivel 3: Colaboración Socios Estratégicos: Superar el muro de desconfianza crear
alianzas estratégicas con importantes proveedores y/o clientes.
 Nivel 4: Colaboración Cadena de Valor: Involucra el uso de comercio electrónico y
tecnologías de información, nuevas tendencias CPFR.
 Nivel 5: Conectividad completa de la red: Comunicación interactiva a través de toda la
cadena de suministro y trabajo colaborativo entre todos los actores.

9. 3PL Third Party Logistics

 ¿Qué se entiende por 3PL Third Party Logistics?

Es un tipo de estrategia en la cual una firma provee servicios para
sus clientes de outsourcing de logística de alguna parte o de toda la
cadena de suministro, o bien se hace responsable de alguna tarea
específica dentro de la logística.
Los proveedores del servicio de outsourcing, típicamente se
especializan en operaciones de integración, almacenamiento y
transporte, servicios que pueden ser escalados y customizados para las necesidades. Las
relaciones en este tipo de estrategia, son más complejas que la relaciones tradicionales entre un
proveedor y su cliente por lo que, básicamente, predomina una relación transaccional. En esta
estrategia se generan verdaderas alianzas estratégicas a largo plazo y de múltiples necesidades
de ambas partes.
A pesar que las empresas ocupan servicios de otras empresas como almacenamiento o
transporte, estas relaciones son con alta probabilidad con un foco transaccional y dirigidas a
funciones específicas. Third-party logistics involucra relaciones de largo plazo y de múltiples
funciones.
 Beneficios:
 Foco en la fortaleza: El beneficio más potente de usar proveedores 3PL es la opción
de la compañía de focalizar en sus fuerzas. Es difícil para las compañías volverse
expertas en todas la áreas del negocio, lo que lleva a un trade-off sobre donde
focalizar el esfuerzo. El uso de 3PL permite dejar la experticia de logística en manos
de empresas que son especialistas dando paso a que la compañía se enfoque en lo
que sabe hacer mejor.
 Flexibilidad tecnológica: Como los requerimientos cambian y la tecnología avanza,
los proveedores 3PL están constantemente actualizados con sus sistemas de
información y equipos. Usualmente las compañías no tienen tiempo ni recursos para
estar constantemente actualizadas, es por esto que ocupar 3PL permite contar con
visión actualizada de las nuevas tendencias y tecnologías.
 Otras flexibilidades: Los proveedores requieren de un rápido re-abastecimiento lo
que lleva a la necesidad de tener almacenamiento regional. Al utilizar 3PL para el
almacenamiento, una compañía puede satisfacer los requisitos de los clientes no
quedando amarrada a un lugar, permitiendo flexibilidad para abastecer nuevas áreas.
También permite entregar mayor variedad de servicios, ya que permite trabajar con
diferentes firmas de distintas industrias.

 Desventajas:
 Pérdida de control: La desventaja más grande de implementar 3PL es la pérdida de
control de funciones particulares dentro de la cadena. Esto es más fuerte cuando los
trabajadores de la empresa contratada para 3PL tienen que interactuar con los
clientes. Muchas empresas 3PL trabajan muy cerca con la empresa a la cual prestan
sus servicios, los esfuerzos se dan en pintar los logos de la compañía en los
camiones o bien ocuparlos en los uniformes de sus trabajadores.
 Importancia de la logística: Si la logística es una de las competencias claves de la
empresa, cabe cuestionarse si conviene o no tercerizar parte de la logística. Esto es
porque la empresa tiene un know-how potente en el manejo logístico que es difícil de
transferir para una empresa nueva.
 Requisitos:
 Saber los propios costos: Uno de las consideraciones al elegir un proveedor 3PL es
saber los propios costos para tener posibilidad de compararlos con los costos que
implica una empresa de outsourcing.
 Especialización 3PL: Cuando se escoge un proveedor 3PL, se debe considerar que
éste tenga sus raíces parecidas a la empresa o que esté relacionada en el sector en
que se desempeña. Por ejemplo, UPS y Federal Express tienen el know how en el
manejo de pequeños paquetes, otras firmas tienen requisitos específicos que deben
ser cuidadosamente tomados en cuenta cuando se escoge un proveedor 3PL.

10. Enfoque robusto

Vivimos en un contexto cada vez más complejo y por ende poco predecible. Por
complejidad nos referiremos a entornos que son difíciles de predecir o pronosticar por distintos
factores como lo son variabilidades de crecimiento económica, cambios sociales o bien la posible
ocurrencia de desastres naturales, como los terremotos o tsunamis que afectan de manera
importante la toma de decisiones, las operaciones y por ende el funcionamiento de la cadena de
abastecimiento. La ruptura de la cadena de suministros puede tener un gran impacto, para una
sola compañía, para la cadena de abastecimiento y finalmente para los mercados y clientes finales.
Cuando llevamos el concepto de robustez al diseño de sistemas nos referimos a la
capacidad de tolerar de forma aceptable posibles perturbaciones que puedan afectar la
funcionalidad integral del sistema. Otra definición utilizada es la capacidad de un sistema de resistir
cambios de contexto de una manera “sustentable” tal que no pierda su capacidad y propósito inicial
para el cual fue diseñado, o bien resista las variabilidades fuera de contexto del entorno.

Cadenas de Suministros Robustas

Cuando nos referimos a cadenas de suministros robustas hacemos referencia a cadenas
capaces de soportar el impacto de pequeñas disyunciones asociadas con la variabilidad del
entorno, sin que su desempeño total se vea afectado, es decir que la cadena de suministros pueda
estar diseñada para absorber variabilidades en el comportamiento de los agentes que la
conforman.

 ¿Qué entendemos por variabilidad del entorno?

Cualquier evento o suceso que implique una amenaza potencial en el desempeño de las
operaciones de una organización, se conoce como riesgo. Normalmente las empresas gestionan el
riesgo para no sentirse amenazados. Sin embargo, solo una buena gestión se lleva a cabo a través
de una evaluación del riesgo y del desarrollo de estrategias para controlarlos y mitigarlos.
 Estrategias que fomentan la robustez de las cadenas
 Justo A Tiempo (JIT).
 Respuestas Rápida (QR).
 Respuesta Eficiente al Cliente (ECR).
 Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI).

Cadenas de Suministros Robustas

El propósito es tener una cadena de abastecimiento que cumpla con tres pilares que serán
el punto de partida para tener una característica robusta:

 Robustez: La cadena debe tener un comportamiento aceptable ante un futuro con

variabilidades.
Ejemplo: Costos y tiempos de viajes deben mantenerse dentro de ciertos márgenes
contemplados.

 Confiable: La cadena tiene un buen desempeño cuando partes de la cadena fallan

eventualmente.
Ejemplo: cuando un centro de distribución queda inhabilitado por malas condiciones de
tiempo la cadena debiese tener un plan de contingencia para cubrir este evento.

 Resiliencia: Capacidad y tiempo en la cual la cadena de suministros puede volver a su

comportamiento normal cuando ocurren disyunciones. La resiliencia puede convertirse
fuertemente en una ventaja competitiva.
 ¡Felicitaciones, has concluido los contenidos de la octava
clase!

Ahora te invitamos a responder el cuestionario y a participar del

foro.
Estas instancias de evaluación buscan que tengas la oportunidad
de poner en práctica lo aprendido en la clase.
¡Éxito!