Compilado Pilot

MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCION
El Presente material didáctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de

Innovación Logística de Aragón (Programa PILOT) del Instituto Aragonés de Fomento, está
dirigido a los directivos y empresarios de las compañías aragonesas participantes en dicho
programa.
El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la

elaboración e interpretación de la herramienta para el auto-diagnóstico logístico que los
acompaña.
MANUALES DE APOYO AL
AUTODIAGNÓSTICO LOGÍSTICO
1.- Manual de Introducción
2 . - M a n u a l d e F o r e c a s t i n g.
3.- Manual de Gestión de Aprovisionamientos.
4.- Manual de Gestión de Existencias.
5.- Manual de Gestión de Almacenes.
6.- Manual de Gestión de Pedidos y Distribución.
7.- Manual de Servicio al Cliente.
Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prácticos más significativos que, en
base a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresas
de distinto tamaño y sector de actuación, deben tenerse en cuanta en la gestión de la cadena de
suministro. En la preparación de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama y
tipología de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temas
que hemos considerado más significativos.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
S E C T O R N Ú M E R O R A N G O D E R A N G O D E
EMPRESAS F A C T U R A C I Ó N E M P L E A D O S
Distribución 16,6% 103.000 - 10 250 - 10
Transporte y servicios 14,6% 12.000 – 1’2 880 - 1
integrales de logística
Ingeniería, consultoría y 10,2% 4.500 - 9 5.500 - 2
asesoría
Química y plásticos 8,9% 3.300 - 18 225 - 2
Automoción y componentes 8,3% 14.500 - 173 749 – 10
M etal 8,3% 10.500 – 60 700 - 6
Agroalimentario 7,6% 15.000 - 260 250 -10
Eléctrico y electrónico 7,6% 145.000 - 350 4342 - 10
Bienes de equipo 5,1% 8.000 – 1’9 190 - 11
Papel, madera y muebles 3,8% 2.650 – 116 500 - 12
Servicios 3,2% 30.000 – 10 1.225 – 7
Varios 3,2% 1.000 - 12 55 - 2
Confección y calzado 1,3% 500 - 380 50 - 30
M aterial de Construcción 1,3% 150 -
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF
Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y

libros de texto que desarrollan muchos de los temas presentados con mayor detalle. Es más,
animamos al lector a profundizar en aquellos aspectos que más le pueden preocupar, por esto
hemos incluido una amplia bibliografía de referencia al final del presente manual.
Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que los
propios del Instituto Aragonés de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso como
el programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragonés a mejorar su posición
competitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante:
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
Ø la mejora de la calidad del servicio al cliente,
Ø el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y
Ø la adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.
En base a la amplia tipología de las empresas adheridas al programa PILOT hemos considerado
oportuno estructurar la gestión de la cadena de suministro en seis grandes áreas.
Planificación yForecasting
Servicio al cliente Aprovisionamientos

Trimestre Trimestre Trimestre Objetivo de Media de
Medida de la productividad Actual Anterior Actual A-1 la Compañía laIndustria
TRANSPORTE:
- Coste del transporte como porcentaje de los
costes de distribución 31% 30% 32% 29% 31%
- Costes de las reclamaciones por daños y
desperfectos como porcentaje de los costes de 0,5% 0,5% 0,6% 0,5% 0,5%
transporte 9,6% 9,2% 10,2% 9% 8,8%
- Costes del transporte como porcentaje de las
ventas.
4,5:1 4,4:1 5:1 4,7:1 6:1
0,1:1 0,1:1 0,3:1 0,1:1 0,2:1
GESTION DE STOCKS:
- Indice de rotación del stock.
- Relación del stock obsoleto sobre las ventas.
50 45 55 50 50
TRATAMIENTO DE LOS PEDIDOS:
- Pedidos tratados por hora de trabajo. 96% 92% 85% 95% 93%
- Porcentaje de pedidos tratados dentro de las 980Pts 910Pts 1.030 Pts 950Pts ?
primeras 24 h. de su llegada.
- Coste de procesamiento de cada pedido.
75% 70% 70% 70% 70%
ALMACENAMIENTO: 200 250 225 200 200
- Porcentaje de volumen utilizado.
- Unidades manejadas por hora de trabajo
98% 92% 90% 90% 85%
SERVICIO AL CLIENTE: 72% 70% 61% 85% 90%
- Disponibilidad del stock (porcentaje de pedidos
servidos desde el almacén de distribución)
- Porcentaje de pedidos entregados en menos de
24 h.
Gestión de Pedidos
Gestión de existencias
y Distribución
Gestión de Almacenes
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
Planificación y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado español y

que consideramos clave para la mejora de la cadena de suministro.
Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores

hasta la propia compra y reaprovisionamiento. Nuestra experiencia nos dice que si bien esta
actividad suele estar más desarrollada, gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO
9000, existen aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificar
sustancialmente la manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
Gestión de almacenes, engloba las actividades de gestión del continente de las existencias y de
su transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidad
entre las empresas debido a factores tan diversos como tipología y modelos de negocio.
Gestión de existencias, en donde se contempla la gestión de materias primas, producto en curso

y producto terminado. Hacemos especial énfasis en los costes que se derivan de una inadecuada
gestión de incidencias.
Gestión de pedidos, en el que se reflejan los aspectos más críticos desde la recepción a la
entrega y cobro final de éste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el “momento
de la verdad” ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemática del transporte
capilar de entrega y la logística inversa, áreas especialmente sensibles en el entorno de la nueva
economía, en la gestión de productos perecederos y con necesidades de cadena de frío y de
productos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos pueda
afectarles.
Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado específico a este tema por distintos
motivos:
Ø La creciente repercusión que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar los
proveedores de cualquier producto frente al tradicional peso específico que mantenía la
calidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del producto
o el precio de éste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valora
cada vez más en la elección de un proveedor o “partner” de negocio.
Ø En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es

más perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividad
basada en producto o en precio.
Ø El gran compromiso que el Instituto Aragonés de Fomento tiene adquirido con la mejora
de la calidad de las industrias aragonesas.
2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR
Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro

quisiéramos presentar algunos aspectos que consideramos críticos en la gestión de la cadena
de suministro, que si bien se comentan en los distintos manuales, quisiéramos por su
importancia resaltarlos en esta introducción con el fin de que los directivos responsables los
tengan en consideración. Estos son:
Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestión de la cadena de suministro se debe

contemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de áreas funcionales
con distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y
proveedores internos y externos.
Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran.
No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran el
mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los
clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes más exigentes. Es
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de
calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente.
Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera

segmentada de clientes.
Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy

significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena de suministro tanto física
(movimiento de productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores.
Especialmente relevante es el intercambio de información para realizar la planificación o
forecasting, la denominada planificación colaborativa o “Collaborative Planning”
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo
impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados y
proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel
de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta.
Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más o
menos eficiente sino que cada vez más pueden poner en compromiso la futura viabilidad de la
organización. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupción de tendencias
como el e-procurement a través de Market Places sectoriales.
Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vital
importancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro que
nos permita evaluar de manera sistemática y eficiente “la salud “de nuestra cadena. Pero no
basta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido
obtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL
3.1 OBJETIVO
La gestión efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del inglés Supply Chain
Management) permite una mejor prestación del servicio al cliente y de la cadena de valor, a
través de la gestión de los flujos de información, de producto y monetario.
Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la
conjunción de los objetivos de la SCM y la implantación de mejores prácticas en áreas como la
planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y
servicio al cliente.
3.2 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la

tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en
productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor
para satisfacer su demanda.
La cadena de suministro de una compañía incluye áreas funcionales, tanto externas como
internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales.
En una economía globalizada, las cadenas de suministro están estrechamente ligadas entre los
proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin
de desarrollar los mercados.
El éxito de una Organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes,
depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en
tiempo real y en la que fluye información eficientemente.
Cadena de Suministro Típica
Proveeedores
Aprovisiona- Logística y Clientes de
de Proveedores Fabricación Clientes
miento Distribución Clientes
Proveedores
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
3.3 ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?
La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que, que permite a una compañía
manejar sus productos desde su concepción hasta la comercialización, de tal forma que en cada
una de las etapas se añade valor.
M arco del Proceso de Gestión de la Cadena de Suministro
Proceso de Planificación de la Cadena de Suministro
Formulación Estratégica de la Cadena de Suministro
Planificación de la Cadena de Suministro Integral
Proceso de la Cadena de Valor
Gestión de
Fabricación,
Desarrollo Gestión de Órdenes de Servicio Post
Conversión y Logística y Operaciones
de Nuevos A p r o v i s. y Compra y Venta y
Operaciones Distribución de Venta
Productos Fuentes Servicio al Confianza
de Servicio
Cliente
Mantenimiento y Gestión del Valor
3.4 ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?
La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las

actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de los
flujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena de
suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final,
a la vez que disminuimos los costes de la organización.
Gestión de la Cadena de Suministro
Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor
Productos/Servicios
Efectivo
Información
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información clara

y fiable, comunicada a través de toda la cadena.
3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIÓN
La gestión del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el
envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor.
La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos
que acompañan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabón de la cadena
es compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujos
monetarios en tiempo correcto.
La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda la

cadena. La comunicación de información entre actividades es crucial para planificar y responder
a lo largo de la cadena.
Cadena de Suministro Integrada
Producto
Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor
Efectivo
Información
SCM no puede ayudar a una compañía a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si
no se dispone de un sistema de información integrado en toda la organización, que monitorice
recorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificación de las compras, pasando por el
análisis de la demanda, la distribución y la producción.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIÓN
Una cadena de suministro integrada comparte la información para optimizar los niveles de
inventario de los distribuidores, ratios de producción, requerimientos y capacidades necesarias y
flujos de entrada de materias primas. La tecnología permite gozar de una información más
exacta y veloz.
El Papel Crítico del Flujo de Información
Fuente Distribuir
Información de la Demanda
Información del Suministro
Producir
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MANUAL DE CONSULTA
GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
INDICE
1. INTRODUCCIÓN 1
2. LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO 1
2.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO 1
2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO 2
PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES 4
2.4 ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO 5
3. BUENAS PRÁCTICAS 6
3.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO 6
3.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES 6
3.1.2 SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO 7
3.1.3 CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN 8
3.1.4 EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS 9
3.1.5 RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS 10
3.1.6 APROBACIÓN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES 11
3.1.7 CONTROL DE RESULTADOS 12
3.2 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS 13
3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s) 14
3.4 REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE COMPRA 16
3.5 EVOLUCIÓN EN LA RELACIÓN CLIENTE - PROVEEDOR 17
4. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS 21
5. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 22

MANUAL DE CONSULTA
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una exposición de los principales aspectos y
parámetros a considerar con relación a la gestión de Aprovisionamiento, actividad básica dentro
de la Cadena de Suministro por su contribución a la reducción global de los costes de la cadena
y a la mejora de la calidad de los bienes y servicios vendidos.
El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda

organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.
A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la Gestión de

Aprovisionamiento, su alcance, objetivos e importancia y algunas de las “buenas prácticas”
actuales.
2. LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La Gestión de Aprovisionamiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del coste de la

Cadena de Valor. A través de una cuidadosa elección e integración de los proveedores una
compañía puede mejorar la calidad así como reducir el coste de las mercancías o servicios.
2.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La Gestión del Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías y

servicios, la negociación de precios y términos de compra, y la adquisición de mercancías y
servicios de calidad.
Los objetivos generales que persigue la gestión del aprovisionamiento son los siguientes:
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MANUAL DE CONSULTA
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO
4 Apoyar en la consecución de los objetivos estratégicos, tales
como el plan de negocio, estrategia de producción, creación
de valor para el accionista, etc .
4 Minimizar el coste total de la gestión de compras de acuerdo
al plan de negocio de la compañía.
4 Mejorar la calidad y el flujo de los bienes y servicio.
4 Encontrar una fuente de suministro competente y fiable.
4 Soportar y responder a los cambios de la demanda de los
clientes.
4 Minimizar el riesgo de aprovisionamiento o fluctuación de los
precios.
4 Gestionar a los proveedores para reducir el gasto y mejorar
la calidad de las mercancías y servicios.
4 Establecer relaciones de partenariado con los proveedores
clave.
4 Optimizar el coste del aprovisionamiento en base al riesgo a
asumir.
2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro. Está
recogida en la norma de calidad ISO, donde están incluidos los diversos apartado de aseguramiento
de la calidad:
• Proceso de compras.
• Información de las compras.
• Verificación de los productos comprados.
A través de la reducción de los costes asociados a las transacciones de las compras en base a una
gestión de aprovisionamientos efectiva, una compañía puede mejorar directamente su margen de
beneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinación de los dos sin afectar a la
calidad de sus productos.
2
MANUAL DE CONSULTA
Una MEJORA DE LAS COMPRAS es directamente proporcional al ÉXITO de la empresa
Porcentaje
Efecto de la mejora de las compras
sobre ventas
3% 6% 10%
COSTE DE LAS VENTAS
* Coste de los materiales 35 34 33 32
* Mano de obra 25 25 25 25
* Costes indirectos 10 10 10 10
70 69 68 67
MARGEN BRUTO
* Gastos de ventas, generales y 20 20 20 20

de administración
10 11 12 13
* BAI
30 31 32 33
MEJORA DEL BAI 10% 20% 30%
La puesta en marcha de iniciativas de fuentes estratégicas, que reducen el coste de los materiales y
el coste de aprovisionamiento, afecta al margen operacional. La eficiencia de los procesos impacta en
el margen operacional y en la inversión en el Fondo de Maniobra.
Fuente:Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
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MANUAL DE CONSULTA
2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES
Actualmente se desarrollan las siguientes prácticas consideradas como oportunidades de mejora

para la compañía:
PRINCIPALES DEBILIDADES DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS
4 Falta de sistemática en la negociación.
4 Falta de selección de proveedores.
4 Falta de evaluación de proveedores.
4 Falta de conocimiento de lo que se compra.
4 Fallos en la previsión de ventas / producción / compras.
4 Productos y proveedores no homologados.
4 Niveles de cobertura elevados.
4
MANUAL DE CONSULTA
2.4 ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
Toda compañía debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estar
en línea con la estrategia global de la compañía.
Asimismo, es recomendable que la compañía disponga de una Política de compras, que debe
incluir los siguientes aspectos:
- Los parámetros de decisión: precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc.
- La búsqueda de nuevas fuentes de suministro y la selección de proveedores:

características de los productos, el modo de identificación de suministradores
potenciales, la petición de ofertas, el número de proveedores a seleccionar, etc.
- La negociación: tipo de información, tiempo de espera, reglas básicas etc.
- La relación con las áreas funcionales de la compañía.
- Los criterios de ética profesional.
• Previsiones de demanda
sofisticadas.
• Negociaciones de • Análisis de mercado detallados.
reducción de precios. • Desarrollar relaciones a largo
• Compra spot. plazo.
• Optimización de los • Decisiones del tipo de hacer o
:
volúmenes de compra. comprar.

o
• Planes de contingencia.
l
• Análisis de mercados
p
simples.
• Decisión de compra • Negociaciones para asegurar el
m
olr
va
descentralizada. volumen.
e
• Estandarizar productos. • Seguridad de los inventarios.

• Optimización del inventario. • Planes de mantenimiento.
j
E
I
(
M
COMPLEJIDAD DEL MERCADO DE ABASTECIMIENTO

(Ejemplo: volatilidad de precios, avance tecnológico,
P
riesgo del país)

O
Fuente: Harvard Business Review.

R
T
A
N
5
C
I
MANUAL DE CONSULTA
3. BUENAS PRÁCTICAS
3.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO
Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la
gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados periódicamente con el
objetivo de identificar oportunidades de mejora.
Las principales actividades del proceso podemos resumirlas en las siguientes:
PROCESO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTOS
1.
IDENTIFICACION DE NECESIDADES
por parte del Departamento usuario
( p r o d u c c i ó n , v e n t a s , i n g e n i e r í a , e t c .)
6. 2.
CONTROL DE SELECCIÓN FUENTES

RESULTADOS APROVISIONAMIENTO
El PROCESO DE
GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTOS
5. 3.
APROBACIÓN Y EMISION Y
PAGO DE FACTURAS SEGUIMIENTO DE
a proveedores PEDIDOS
4.
RECEPCION e INSPECCIÓN de los

mismos a fin de darles conformidad
3.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

La detección de la necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de un usuario, deberá ser
comunicada al Director del Departamento del usuario, siendo recomendable que autorice o
valide dicha necesidad.
6
MANUAL DE CONSULTA
Asimismo, la necesidad se comunicará por escrito (o por mail) mediante una solicitud al
Departamento de Compras.
3.1.2 SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO

El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos para
establecer relaciones estables con ellos.
El primer paso consiste en realizar una segmentación de las compras en base a criterios
previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en la
compra, función o uso del bien comprado, etc.
A continuación se debe establecer el criterio para la selección de los proveedores, que varía
dependiendo del tamaño y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades específicas. Sin
embargo, existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los
fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido:
PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIÓN
w Calidad w Envíos
w Estabilidad financiera w Cantidad
w Cualidades w Localización geográfica
w Precios Competitivos w Importancia del Cliente
w Certificado ISO w Servicio requerido
w Plazos w Condiciones de trabajo
w Control del Coste w Educación y formación
w Socios de Negocio w Ética

La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se
derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que
se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer
el pedido.
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MANUAL DE CONSULTA
IDENTIFICACIÓN DE SUMINISTRADORES POTENCIALES
LISTA PRELIMINAR:
4 Fichero del departamento de Compras.
4 Censos industriales, Ferias y Exposiciones.
4 Sugerencias del departamento usuario.
4 Contactos con vendedores y otros compradores.
DEPURACION ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS
CRITERIOS:
4 Buena capacidad técnica y gerenciales.
4 Situación financiera sólida.
4 Buena imagen en el mercado.
4 Relaciones laborales satisfactorias.
PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACION:
4 Memorias anuales y catálogos de los proveedores.
4 Informes comerciales: informaciones recogidas de otras empresas
compradoras.
4 Relación de visita con los proveedores potenciales.
Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas.
VENTAJAS DEL DESARROLLO CORRECTO DE PETICIÓNY EVALUACIÓN DE OFERTAS
FOMENTAR
FOMENTAR LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA ENTRE
ENTRE LOS
LOS PROVEEDORES
PROVEEDORES
INDUCIENDOLES
INDUCIENDOLES A
A QUE
QUE SE
SE ESFUERCEN
ESFUERCEN REALMENTE
REALMENTE EN
EN OFRECER
OFRECER
LAS
LAS MEJORES
MEJORES CONDICIONES
CONDICIONES
CONOCER
CONOCER CON
CON MAYOR
MAYOR PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD LALA SITUACION
SITUACION DEL
DEL
MERCADO
MERCADO PROVEEDOR
PROVEEDOR Y Y RECOGER
RECOGER LAS
LAS EVENTUALIDADES
EVENTUALIDADES
INCLUIDAS
INCLUIDAS EN
EN LAS
LAS OFERTAS
OFERTAS RECIBIDAS
RECIBIDAS
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR FUENTES
FUENTES DE
DE SUMINISTRO
SUMINISTRO ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS QUE
QUE
AUNQUE
AUNQUE DEDE MOMENTO
MOMENTO NONO SE
SE UTILICEN,
UTILICEN, EVITEN
EVITEN DEPENDER
DEPENDER DE
DE UN
UN
PROVEEDOR
PROVEEDOR UNICO
UNICO
3.1.3 CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición negociadora de las
partes son:
8
MANUAL DE CONSULTA
• El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es el grado

de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posición relativa entre
las partes para conseguir un acuerdo más favorable.
ESQUEMA DE REPARTO DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y VENDEDOR
Más poder para el
COMPRADOR
COMPRADOR VENDEDOR
VENDEDOR
Ø Tamaño relativo del comprador.

Ø Grande
Grande Pequeño
Pequeño
Ø Grado en que el comprador es conocido
Ø Alto
Alto Bajo
Bajo
y solvente.
Ø Porcentaje que representa la operación
Ø Alto
Alto Bajo
Bajo
en las ventas del proveedor.
Ø Mercado dominado por:
Ø COMPRADORES
COMPRADORES VENDEDORES
VENDEDORES
Ø Nivel de diferenciación del producto.

Ø Bajo
Bajo Alto
Alto
Ø Interés político que ofrece al comprador.
Ø Alto
Alto Bajo
Bajo
• El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un
acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayor
en la negociación.
• La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores

precisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones económicas o de servicio, o cuando
puede ser el momento más oportuno de la negociación:
El
El COMPRADOR
COMPRADOR esta esta razonablemente
razonablemente orientado
orientado aa
los
los costes
costes que
que incorpora
incorpora el
el producto
producto oo servicio
servicio
Para
Para el
el VENDEDOR
VENDEDOR resulta
resulta de
de gran
gran interés
interés el
el
conocimiento
conocimiento de
de las
las ofertas
ofertas de
de la
la competencia.
competencia.
3.1.4 EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS

El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza
cuando el pedido es aceptado por el proveedor.
9
MANUAL DE CONSULTA
La ubicación en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un número de días por
mail a unos pocos segundos por Internet o EDI. Otros métodos de solicitud de pedidos son:
Teléfono, fax, y reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales de
gestión de pedidos de aprovisionamiento se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI)
y el e-procurement.
3.1.5 RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS

La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades:
• Aceptación del material que está llegando.
• Descarga del material del medio de transporte.
• Depósito o preparación del material para mandarlo o reembarcarlo.
• Verificación y documentación de la cantidad y la condición del material.
• Introducción de la información en un sistema de inventarios.
El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la congestión y acelera el

proceso de recepción, especialmente si se adelanta un Advance Ship Note. Para optimizar el
proceso de entrada, es necesario realizar una planificación de las entradas en almacén y tener en
consideración otros aspectos como: codificación, tipo de embalaje, pre-aviso, etc.
El A d v a n c e S h i p N o t i c e (ASN) e s e n v i a d o p o r e l c o m p r a d o r a l a
localización de recepción del cliente previo a la llegada de las
mercancías. El ASN contiene relevante información en lo que
respecta a los contenidos del envío, de manera que el muelle de
recepción puede acelerar las actividades de recepción.
10
MANUAL DE CONSULTA
3.1.6 APROBACIÓN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES

El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:
• Las notificaciones o albaranes de recepción.
• Las órdenes o pedidos de compra.
• Las facturas de proveedor.
La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos:
• Número de pedido y / o número de la orden de compra.
• Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben
de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.
11
MANUAL DE CONSULTA
Una buena práctica para la comunicación con el proveedor es hacerlo electrónicamente, vía
Internet o EDI. Las compañías comparan los pedidos electrónicos con los ingresos a través de un
proceso de pago de evaluación de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedores
e introduce un proceso de comparar de dos maneras distintas usando ordenes de compras e
ingresos. Los avisos de pagos y los pagos están basados en los ingresos reales. Los pagos son
entonces enviados al vendedor usando la transferencia electrónica de fondos.
3.1.7 CONTROL DE RESULTADOS

El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la actuación y desempeño
de los proveedores en sus relaciones con la compañía que debería cubrir los siguientes puntos:
• Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los

sistemas de información de la compañía en el momento de producirse, de tal manera que se
pueda disponer de información para una posterior evaluación del servicio prestado.
• Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología:
incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega
incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas
según la gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc.
EJEMPLO DE CLASIFICACIÓN DE INCIDENCIAS DE PROVEEDORES
28%
39% Incumplimiento de plazo de entrega.
Mala calidad del material solicitado.
Incumplimiento de la cantidad pedida.
Entrega de referencia pedida incorrecta.

8%
25%
• Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestado
por los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen de
pedidos realizados.
• Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía para
posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.
12
MANUAL DE CONSULTA
3.2 ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Una adecuada gestión de compras y aprovisionamiento exige la implantación de procedimientos

operativos que aseguren que las políticas establecidas en esta área se ejecutan de acuerdo con
las directrices marcadas, así como que la información utilizada en la toma de decisiones es
fiable y oportuna. Es una práctica exigida en la norma de aseguramiento de la calidad ISO9000.
13
MANUAL DE CONSULTA
3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)
A continuación, exponemos algunos de los principales indicadores de gestión, ya que lo que no

se mide no se puede controlar:
• Compras / ventas: Tomando como escenario las empresas industriales, el coste asociado a
las materias primas y a los materiales necesarios para la obtención del producto final
constituye el de mayor importe.
Dependiendo del sector en el que opera la empresa y de las características productivas de la

misma, oscila entre un 25% y un 78% de la cifra de ventas.
Datos año 1999
SECTOR C O M P R A S /V ENTAS *
Gran distribución 78%
Farmacia 70%
Bienes de consumo 55%
Automoción 60%
Químico 50%
Sido-metalúrgico 36%
Construcción 25%
Servicios 28%
MEDIA 48%
* No incluye la adquisición de instalaciones y equipos
• Coste total de adquisición: El coste total de adquisición de un material es la suma de todos los
costes incluidos el momento en que se necesita el material hasta el momento en el que el
material no se utiliza, incluyendo el coste de deshacerse de él.
14
MANUAL DE CONSULTA
• El período medio de pago : Una de las fuentes de financiación de mayor entidad de que
disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no se
pagan al contado. El período medio de pago es la diferencia media entre el momento que se
reciben los materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo:
EJEMPLO DE PERÍODO MEDIO DE PAGO
Empresa compra 5.000 millones de Ptas.
Periodo medio de pago = 90 días.
FINANCIACION MEDIA DE PROVEEDORES = (5000*90)/365 = 1,250 M Ptas.
Otros indicadores relacionados con la gestión de compras y aprovisionamiento:
• Coste de Compras: coste del Dpto. de compras / volumen de compras
• % de compras realizada por el Dpto. de Compras
• Nº de proveedores activos / Nº compradores
• Horas de formación / Nº compradores
• Concentración de las compras: Valor total de las compras / Nº pedidos
• ABC de proveedores: volumen de compras por proveedor:
15
MANUAL DE CONSULTA
Volumen de compras a proveedores
Diferencias
Periodo n
Mes m
6%
35% 17%
4 2 %
Proveedor A1 4%
XX millones 2 5 % XX millones
XX millones 2%
Proveedor A2 XX millones
0%
Proveedor A3 -2%
XX millones
Proveedor A4 -4%
XX millones 13%
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor A5 8 % XX millones
A1
A2
A3
A4
A5
XX millones
Otros 1 7 %
4 %
4 % 17% 9%
9%
Total: XX millones
Total: XX millones
• Índice de rupturas: Nº de rupturas / líneas de pedido
• Pedidos retrasados / volumen de compra
• Concentración de proveedores:
Concentración de proveedores
Mes m Mes m-1 % m / m-1 Periodo n Periodo n-1 % n / n-1
80% de las compras
20% de las compras
Total
• Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos): (Valor de los
Pedidos pendientes/Volumen de compras) * 365
Estos indicadores y cuanta información de gestión se genere en relación con las compras y
aprovisionamientos, debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compañía.
3.4 REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE COMPRA
Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de la
compañía, se deben acometer las acciones necesarias para lograr la disminución de los costes
de compras:
16
MANUAL DE CONSULTA
MECANISMOS DE REDUCCIÓN DE COSTES DE

COMPRA
4 D isminución de los costes de tenencia
4 D isminución de los costes internos derivados de las
compras.
4 Intervención de Compras y de los proveedores en la etapa
de definición de las necesidades.
4 Racionalización de las compras.
Ê La disminución del precio de compra engloba el análisis de valor de los materiales, el

aumento de la cantidad comprada y la selección y concentración de proveedores, que se
basará en el poder de negociación de la compañía.
El análisis de valor de los materiales es el procedimiento sistemático dirigido a analizar
las necesidades funcionales de los sistemas, equipos, instalaciones, procedimientos y
suministros con el fin de alcanzar las funciones esenciales al menor coste total y de
acuerdo a las prestaciones de seguridad, calidad y mantenimiento requeridos.
Consiste en evaluar los criterios técnicos con criterios económicos.
Ë La disminución de los costes de tenencia incluye:
ü la reducción de existencias mediante la venta o tratamiento de los productos obsoletos,

el establecimiento de los niveles reales de cobertura de los productos, la estandarización
y reducción de la gama de productos o de baja rotación, etc.
ü la racionalización de almacenes, mediante el análisis de la centralización /

descentralización de los almacenes, el outsourcing, la gestión del transporte, etc.
Ì La disminución de los costes internos, mediante una eficaz evaluación de proveedores, la

negociación de las condiciones de pago y la correcta planificación de las compras.
Í La intervención del Departamento de Compras y de los proveedores en la etapa de definición

de las necesidades: aproximadamente un 70% del coste de un producto se decide en la fase
de concepción general del mismo.
Î La racionalización de las compras implica la globalización de las compras bajo la forma de

contratos marco, la centralización y coordinación de las compras.
3.5 EVOLUCIÓN EN LA RELACIÓN CLIENTE - PROVEEDOR
17
MANUAL DE CONSULTA
En la década de los 60 y 70, la relación cliente – proveedor era predominantemente adversa.

Las compañías se proveían de productos a través de numerosos proveedores, compitiendo
unos contra otros para reducir el coste e incrementar su competitividad. Los proveedores
tenían que focalizar sus esfuerzos en mantener grandes inventarios para satisfacer los
pedidos.
Estas condiciones condujeron a la llegada de relaciones estratégicas y alianzas en la década de

los 80, donde ambas partes recompensaban a la otra por los buenos servicios. Este tipo de
relaciones eran particularmente efectivas para los productos y servicios altamente
diferenciados. Por ejemplo, un productor de comida podía asociarse con un proveedor de
embalaje para introducir un nuevo tipo de envase.
Hoy en día, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compañías están
extendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de sus
clientes. Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reducción del coste total de la
cadena de valor, mejoras en la calidad de los servicios, y reducción de los tiempos de
aprovisionamiento. Con este enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian
18
MANUAL DE CONSULTA
información pueden recibir beneficios a través de la planificación de la producción, de la

reducción del coste de manufacturar, y del tiempo de envío de sus productos.
En los años 80 y 90, las compañías han implementado programas formales con sus proveedores
clave para estructurarse en relaciones de negocio estratégicas y alianzas.
Por ejemplo, un proveedor podía lograr el estatus de “Proveedor Homologado” y / o “Proveedor

Certificado” con sus clientes basado en su actuación en áreas como precisión, plazo de entrega y
calidad en el producto.
P r o v e e d o r e s C e r t i f i c a d o s: s o n a q u e l l o s q u e s a t i s f a c e n u n o s c r i t e r i o s
de calidad, coste, entrega y financieros y que, como consecuencia,
r e c i b e n c i e r t o s b e n e f i c i o s c o m o t é r m i n o s d e p a g o p r e f e r e n c i a l e s.
19
MANUAL DE CONSULTA
P r o v e e d o r H o m o l o g a d o: u n a c o m p a ñ í a d e b e e s t u d i a r s i l a s
mercancías o componentes que proporciona un proveedor pueden ser
utilizados en la fabricación de los productos de la compañía. Si la
mercancía del proveedor satisface todos los criterios establecidos por
la misma y pasa un proceso funcional que confirme la adecuación de
la mercancía, el proveedor pasa a ser homologado.
20
MANUAL DE CONSULTA
4. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
La función de compras cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas y

auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa
desarrolle sus operaciones satisfactoriamente.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
4 Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y competitivas.
4 Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y servicios sean conformes en cantidad,
calidad y precios requeridos.
4 O btener en todas las compras el menor coste compatible con la calidad, cantidad y servicio
necesario.
4 Colaborar con los departamentos usuarios en la definición de las necesidades, formulando
las sugerencias oportunas y proponiendoles estandarización y sustitución de materiales
siempre que sea oportuno.
4 Informar a la Dirección de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades,
nuevas fuentes de aprovisionamiento y, fluctuaciones y tendencias en precios..
4 Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las políticas definidas.
4 Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificando y corrigiendo posibles
desviaciones..
4 Controlar la eficacia global de la función de compras.
21
MANUAL DE CONSULTA
5. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La evolución del mercado y de la tecnología ha marcado el desarrollo de la relación proveedores –

compañías compradoras.
En los años 80, hay una economía de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos es
estratégico. La función de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productos
comprados aumenta, las empresas subcontratan, “se desintegran” y re-encuentran sus “core
business”.
Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a establecer relaciones de “partenariado”. Su

misión fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la calidad de los productos y reducir
los stocks y los plazos de entrega.
Asimismo, las nuevas tecnologías basadas en Internet (e-procurement), apoyan la función de

compras permitiendo la integración de los procesos de negocio de los compradores y proveedores:
E-BUSINESS, E-COMMERCE, B2B, BUY SIDE, MARKETPLACE
E-BUSINESS
E-BUSINESS
Usar
Usar la
la información
información electrónica
electrónica para
para mejorar
mejorar el
el rendimiento,
rendimiento, crear
crear valor
valor yy posibilitar
posibilitar
nuevas relaciones con los clientes
E-COMMERCE
Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través
de
de internet
internet
BUSINESS
BUSINESS TO
TO BUSINESS
BUSINESS BUSINESS
BUSINESS TO
TO CONSUMER
CONSUMER
BUY
BUY SIDE
SIDE (e-procurement)
(e-procurement) SELL SIDE
Automatización
Automatización deldel proceso
proceso de
de Soluciones
Soluciones para
para el
el marketing
marketing yy venta
venta
aprovisionamiento
aprovisionamiento de de productos
productos yy de
de productos
productos yy servicios
servicios aa través
través de
de
servicios
servicios desde
desde la
la solicitud
solicitud hasta
hasta el
el pago
pago internet
MARKETPLACE
MARKETPLACE (e-markets)
(e-markets)
Servicios
Servicios de
de comercios
comercios electronicos
electronicos de
de compra
compra yy venta
venta en
en
comunidades
comunidades comerciales
comerciales

La integración es esencial para el éxito de las relaciones con clientes y proveedores y primordial
para el éxito de la gestión de la cadena de suministro. Las principales bases de toda relación de
negocio son el intercambio de información y el desarrollo de la confianza entre las partes. Un
factor clave para el éxito de la integración con clientes y proveedores es el mantener relaciones de
confianza, ya que permite la captura automática y online de información de los procesos de
negocio de ambas partes:
♦ Permite generar la autofacturación a partir de los consumos realizados.
22
MANUAL DE CONSULTA
♦ Permite la elaboración de pedidos automáticos a los proveedores.
♦ Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas.
♦ Permite homogeneizar la información mediante los mismos criterios de selección.
La integración supone un cambio cultural para la compañía y el proveedor: es necesario establecer

un compromiso de actuación y colaboración entre ambas partes.
EVOLUCION DE LAS COMUNICACIONES B2B
23
MANUAL DE CONSULTA
BUY SIDE, SELL SIDE Y MARKET PLACE
MARKET PLACE: VENTAJAS DE UN MERCADO ELECTRONICO
uno a uno
Buy Side
Sell Side Mercado electrónico
24
MANUAL DE ALMACENES
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales

aspectos y parámetros a considerar con relación a la Gestión de Almacenes,
de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT contrastar los
resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico.
El manual incluye aspectos de las cuatro dimensiones o áreas fundamentales

de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y
sistemas de información.
2. LA GESTIÓN DE ALMACENES
2.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE
El concepto de almacén ha ido variando a lo largo de los años, ampliando su

ámbito de responsabilidad dentro de la función logística.
Actualmente, la Gestión de Almacenes se define como:
Proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y

movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de
cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el
tratamiento e información de los datos generados.
1
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
Así, el ámbito de responsabilidad del área de Almacenes nace en la

recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende al
mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior
tratamiento (proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la

Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. La
propia evolución de la Logística ha provocado el solapamiento de funciones
y responsabilidades, llegando a la confusión, principalmente entre la Gestión
de Inventarios y la Gestión de Almacenes.
El mismo origen de la existencia de un almacén – fundamentalmente, la

necesidad de mantener inventarios – marca el límite entre la Gestión de
Existencias y la Gestión de Almacenes.
¿ QUÉ
¿ CUÁNTO
¿ A CUÁNTO Gestión de Existencias

DEBE SER ALMACENADO ?
¿ CUÁNDO Gestión de Almacenes
¿ DÓNDE
¿ CÓMO
2
MANUAL DE ALMACENES
Del mismo modo, la Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los

objetos almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de
responsabilidad se traslada al Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución,
como se verá en el Manual correspondiente.
2.2 FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
La primera razón de ser de un almacén nace de la natural imposibilidad

práctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparación para
consumo de un elemento material y el acto en sí del consumo, bien por pura
imposibilidad de ajustar oferta con demanda, bien por las características del
producto (perecederos, inflamables…)
Este fundamento no acota el origen y destino del elemento almacenado. Por

ello, es aplicable tanto a necesidades externas de consumo (clientes) como
necesidades internas (clientes internos) entre procesos o áreas.
En segundo lugar, existen razones puramente financieras que dan sentido al

uso de almacenes por parte de una empresa. Así, por ejemplo, puede salir
más rentable realizar aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir
los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o
realizar movimientos de materiales en grandes cantidades .
OBJETO DE UN SISTEMA DE CAUSAS

ALMACENAJE
• Solución a requerimientos propios • Adaptación a la demanda –
del negocio interna/externa – (tiempos de
proceso, estacionalidad, servicio al
cliente…)
• Características de los
materiales/productos (perecederos,
peligrosos, reciclado…)
3
MANUAL DE ALMACENES
• Optimización de los recursos • Reducción de costes a través del

financieros aumento del volumen operado
(descuentos en compras,
consolidación de transportes…)
• Reducción de costes a través
necesidades productivas (grupos
utilizados en diferentes unidades de
proceso…)
Independientemente de estas consideraciones, las técnicas de Gestión de

Almacenes son aplicables a todo elemento físico material que forme parte de
la compañía. Es decir, no sólo aquellos que forman parte directa del negocio,
sino también cualquier documentación generada.
2.3 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
Observando el mapa de procesos de un sistema de almacenaje y tal y como

se muestra en la tabla comparativa con los Centros de Distribución (ver
apartado 2.1), una de las características principales de un almacén es la
ausencia de actividades que añadan valor – de manera directa – a los
materiales que maneja.
A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posición

vital como proceso soporte de la función logística y justifican la necesidad de
desarrollar una Gestión de Almacenes en toda su extensión, con impacto
Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos

logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del

circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimización de costes
4
Reducción de tiempos de proceso
Nivel de satisfacción del cliente

MANUAL DE ALMACENES
tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los

siguientes beneficios:
Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de

almacenaje son:
OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE ALMACENAJE

• Rapidez de entregas
• Fiabilidad
• Reducción de costes
• Maximización del volumen disponible
• Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
interno
La Gestión de Almacenes es ampliamente contemplada en la ISO 9000.

Desde la recepción de mercancías hasta su salida de almacén, pasando por
la adecuada conservación de los productos almacenados, la ISO 9000
normaliza las actividades desarrolladas en el almacén, así como las zonas que
una empresa debe habilitar para el aseguramiento de su sistema de calidad.
Pero además, la norma implica al almacén el cumplimiento de otros aspectos

como la identificación de los productos, factor este, fundamental para la
gestión de un almacén y para la trazabilidad de los mismos incluso más allá
del almacén, también contemplado por la norma.
2.4 LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES
El mapa de procesos mostrado en el apartado 2.1, representa el conjunto de

actividades bajo la responsabilidad de la gestión de almacenes. En él, un
5
MANUAL DE ALMACENES
primer proceso de Planificación y organización de la función de los

almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo largo de todo el
proceso.
En un segundo nivel, los subprocesos que componen la gestión de las

actividades y objetivos de los almacenes y que abarca la recepción de los
materiales, su mantenimiento en el almacén y el movimiento entre zonas de
un mismo almacén.
Por último, la gestión de las identificaciones, registros e informes generados a

lo largo de los procesos anteriores.
2.4.1 Planificación y Organización
Este subproceso alcanza las actividades de carácter estratégico y táctico, al

tener que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea
con las políticas y objetivos generales de la compañía; como por ejemplo, la
modalidad de gestión de los almacenes, su ubicación, los recursos técnicos y
humanos necesarios, o la planificación de cada uno de los tres procesos
operativos (recepción, almacén y movimiento).
Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento
En primer lugar, una compañía necesita una Red de Distribución que permita
responder a cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de
instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.
6
MANUAL DE ALMACENES
Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución,

almacenes y rutas de transporte entre ellos.
El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación

estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que
permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el
cliente.
Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes

requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Número de
almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los
mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la

compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se
ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de
los mismos.
Responsabilidad de la Gestión de los almacenes
Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran

decisión que una compañía debe realizar respecto al almacenamiento de sus
existencias es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos.
7
MANUAL DE ALMACENES
La decisión depende de numerosos factores. A continuación se presentan las

ventajas y desventajas que presenta cada una de las modalidades, de
manera que una empresa pueda sopesar aquella que mejor se ajuste a su
situación.
GESTIÓN PROPIA SUBCONTRATACIÓN

• Mayor grado de control • Conservación del capital
• Flexibilidad • Aumento del espacio de almacén
para cubrir picos de demanda
• Menos costoso a largo plazo
• Riesgo reducido
• Optimización de los recursos
humanos • Economías de escala
VENTAJAS
• Beneficios fiscales (tax benefits) • Flexibilidad

• Beneficios intangibles • Ventajas fiscales (impuestos)
• Conocimiento específico de los
costes de almacenamiento y
manutención
• Potencial minimización of labor
disputes
• Carencia de flexibilidad • Problemas de comunicación
DESVENTAJAS
• Financial constraints • Carencia de servicios

especializados
• Rate of return
• El espacio puede no estar
disponible (Shortage of space)
Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboración PricewaterhouseCoopers.
8
MANUAL DE ALMACENES
Dentro de la denominación de Gestión Propia se incluyen aquellos almacenes

cuyas instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a
agentes externos, pero que es la propia compañía la que se encarga de
gestionarlo. Se refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las
actividades que se lleven a cabo en el almacén, independientemente de la
propiedad de las instalaciones.
La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde

únicamente a criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar
la alternativa más ventajosa para sí misma.
En casos en los que la demanda presenta fluctuaciones significativas o incluso

que la demanda es difícilmente previsible, puede ser útil disponer de un
almacén de gestión propia para un volumen de existencias y recurrir a la
subcontratación de espacio durante periodos determinados.
La subcontratación del almacén – y por extensión el resto de las funciones

logísticas – debe estar basada en las necesidades concretas de la compañía,
lo cual puede parecer simple, pero que requiere un exhaustivo conocimiento
interno de la organización y externo del sector.
Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar

una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de
la compañía (tanto la calidad tangible de las mercancías como tiempos de
entrega al cliente, paradas de producción, etc). Junto con la calidad del
servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones
vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costes.
Sin embargo, no hay que dejar de considerar otros factores que pueden
afectar a medio y largo plazo al éxito de la decisión, como son la cobertura
del operador, el control de la red, instalaciones adecuadas a las mercancías
propias y tecnologías avanzadas de manipulación y de información, entre
otros servicios añadidos que proliferan por la expansión del sector.
9
MANUAL DE ALMACENES
Ubicación de almacenes
La localización de los almacenes debe ser enfocada desde dos puntos de

vista:
• Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un

área amplia.
• Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de

las zonas acotadas en la visión general.
Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del

aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la
compañía, la visión local debe segmentar la visión general e informar de las
singularidades de cada subzona.
A lo largo de la historia se han desarrollado una serie de modelos

matemáticos que permiten identificar la mejor ubicación de un almacén
desde el punto de vista general. Los costes de transporte se erigen como el
factor de mayor consideración y base de la mayoría de los modelos. Entre los
más utilizados se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber,
Greenhut y el método de Centro de Gravedad.
Todos los métodos mostrados son un buen camino hacia la determinación de

un punto óptimo de ubicación de un almacén, si bien no ha de olvidarse la
complejidad del problema por la cantidad de variables que pueden
intervenir.
Los factores que componen el punto de vista local toman gran importancia
tanto en compañías grandes como en compañías de tamaño reducido. Si
bien las primeras pueden encontrar en ellos un aliado perfecto ante la
complejidad del cálculo de la ubicación desde la visión global, es obvia la
10
MANUAL DE ALMACENES
importancia de los factores locales para aquellas empresas cuyo radio de

actuación es reducido.
La tabla previa de ventajas y desventajas de una gestión propia o

subcontratada de un almacén engloba los factores más importantes de la
visión local, a los que habría que añadir las infraestructuras de la zona, la
oferta de transportistas, mano de obra y otros muchos que cada empresa
debe sopesar en función de sus necesidades.
Tamaño de los almacenes
El tamaño de un almacén es otro de los aspectos a tener en cuenta en la

planificación y organización de la Gestión de Almacenes, puesto que una
errónea decisión puede acarrear consecuencias considerables en cuanto a
costes, máxime cuando su alcance es a largo plazo.
Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los

productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de
referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la
estacionalidad de la demanda). Pero además de estos, intervienen otros
factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de
un almacén. Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un
Productos a almacenar (cantidad y tamaños)
Demanda de los mercados
Niveles de Servicio al cliente
Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
Tiempos de producción
Economías de escala
Lay out de existencias
Requisitos 11
de pasillos
Oficinas necesarias
MANUAL DE ALMACENES
almacén son:
Oficinas necesarias
La capacidad de un almacén es expresada habitualmente bien en metros

cuadrados, bien en metros cúbicos de espacio. La medición del volumen
(metros cúbicos) es, sin duda, la mejor opción de ambas, sobre todo,
conforme van apareciendo sistemas de manipulación y almacenaje que
hacen practicables los espacios menos accesibles del almacén; entre ellos la
altura.
Diseño y Lay-out de los almacenes
Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe
trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de
los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de
un almacén.
Los riesgos achacables a las actividades del almacén son:
• de seguridad (tanto de los empleados como ante robos).
• de control de autorización.
• de control de inventario.
• Sanitarios.
• de manipulación de productos.
Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando actitud de trabajo entre los
empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestión de
almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y
productos dentro del almacén.
12
MANUAL DE ALMACENES
El papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser

instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al
servicio. Los objetivos del diseño de los almacenes son facilitar la rapidez de la
preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más
eficiente de las existencias, todos ellos en pro de conseguir ciclos de pedido
más rápidos y con mejor servicio al cliente.
A la hora de diseñar un almacén, se debe distinguir entre dos fases bien

diferenciadas:
• Una primera fase de diseño de la instalación. El continente.
• Una segunda fase de diseño de la disposición de los elementos

que deben “decorar” el almacén; el lay-out del almacén. El
contenido.
DISEÑO DE LAS INSTALACIONES
13
MANUAL DE ALMACENES
Debe incluir:
• Número de plantas: preferentemente almacenes de una planta
• Planta del almacén: diseño en vista de planta de la instalación
• Instalaciones principales: columnado, instalación eléctrica,
ventilación, contra incendios, seguridad, medioambiente, eliminación
de barreras arquitectónicas
• Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tener
presente la resistencia al movimiento de las máquinas, la higiene y la
seguridad
LAY – OUT
El lay-out de un almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar
los productos que en él se dispongan. Así, un almacén alimentado
continuamente de existencias tendrá unos objetivos de lay-out y
tecnológicos diferentes que otro almacén que inicialmente almacena
materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido. Cuando se
realiza el lay-out de un almacén, se debe considerar la estrategia de
entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más
efectivo, dadas las características de los productos, el método de transporte
interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel de
inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de
pedidos.
14
MANUAL DE ALMACENES
Ejemplo de Lay-out:
Entrada camiones
Ventanilla Taller
Zona de Zona de
Rampa
descarga carga
Mesa
Artículos de
Clase A
(fuerte rotación)
Artículos de
Clase B
(rotación media) = Cajones
= Estanterías piezas
pequeñas y medianas
= Estanterías piezas
Artículos de grandes
Clase C = Estanterías diversas
(chapa, ruedas,...)
(baja rotación) Mostrador público
El correcto diseño de las instalaciones del almacén y su lay-out aporta un

adecuado flujo de materiales, minimización de costes, elevados niveles de
servicio al cliente y óptimas condiciones de trabajo para los empleados.
Modelos de Organización física de los almacenes
Si la empresa ha optado por la gestionar ella misma el almacén, debe decidir

el modelo de gestión a aplicar a nivel operativo.
Existen, fundamentalmente, dos tipos de modelos de gestión operativa de los

almacenes. Se denominan: Almacén organizado y almacén caótico.
15
MANUAL DE ALMACENES
GESTIÓN DE ALMACÉN ORGANIZADO

Principio: Cada referencia tiene asignada una ubicación especifica
en almacén y cada ubicación tiene asignadas referencias
especificas.
Características: • Facilita la gestión manual del almacén

• Necesita preasignación de espacio
(independientemente de existencias)
GESTIÓN DE ALMACÉN CAÓTICO
Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se
almacenan según disponibilidad de espacio y/o criterio
del almacenista.
Características: • Dificulta el control manual del almacén

• Optimiza la utilización del espacio disponible en el
almacén
• Acelera el almacenamiento de mercancías recibidas
• Requiere sistemas de información electrónicos
2.4.2 Recepción
La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías,

descarga y verificación tal y como se solicitaron actualizando los registros de
inventario.
16
MANUAL DE ALMACENES
Se trata de un proceso de altísima importancia dentro de las actividades de

almacén, puesto que de ella depende en gran medida la calidad del
producto final.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de

mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o
minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al
producto.
Las inspecciones son imprescindibles pero no añaden valor, por lo que es

factor clave una adecuada selección de proveedores para tender hacia una
recepción segura y eliminar pasos de las inspecciones.
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en

una previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo
17
MANUAL DE ALMACENES
dado y que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada

recepción.
El registro y trazabilidad electrónicos de las existencias por ubicación es otro

factor que favorece la efectividad y eficiencia de la gestión del almacén y,
en concreto, del proceso de recepción y por ello, la empresa debe tomar las
medidas oportunas para conseguirlo.
Conviene distinguir entre las llegadas de mercancía interna de las externas. En

el primero de los casos, los requerimientos de recepción son significativamente
menores que las mercancías de origen externo, en el caso de que se realicen
controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía. Además, una
correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía también
favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de
mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén.
Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de

llegada más exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el
proveedor, con lo que se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el
almacén.
Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera

inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben
pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicación
definitiva, bien fijo en su ubicación definitiva.
2.4.3 Almacén
Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los

productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y
optimizando el espacio físico del almacén.
18
MANUAL DE ALMACENES
Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del

desarrollo de las actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta
necesaria. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:
ZONAS DE UN ALMACÉN
• Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de
Recepción
• Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos
almacenados. De adaptación absoluta a las mercancías albergadas,
incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales,
devoluciones, etc
• Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las
mercancías tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser
preparadas para expedición
• Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la
expedición y la inspección final de las mercancías
• Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas.
Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las
máquinas.
• Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén
Los sistemas de producción Just in Time (JIT), eliminan o minimizan al máximo

las zonas de almacenamiento para las mercancías de entrada. En estos
19
MANUAL DE ALMACENES
sistemas, el almacén actúa como centro de consolidación más que de

almacenaje.
Por otra parte, los tipos de almacenamiento de los productos son:
• Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical,

almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida
puede requerir mayor trabajo y ser más caro, ya que es necesario
utilizar sistemas automáticos de elevación.
• Por zonas: despacha la recogida, permanencia y envío agrupando

existencias de características comunes juntos en lugares de fácil
acceso. La zonificación, sin embargo, puede resultar en una utilización
del espacio menos eficiente. Como los requerimientos de espacio para
existencias se amplían más allá de la capacidad de un área, puede ser
comprimidos en otra, malgastando el espacio.
• Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el

espacio disponible sin relacionar las características de los productos.
Aunque el espacio del almacén se utiliza eficientemente, el
almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rápida,
especialmente cuando se trata de grandes cantidades.
• De temporada o promocionales: los productos sujetos a

temporalidades son ubicados en áreas de fácil recogida y
abastecimiento para minimizar los costes de manipulación.
• Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como las sustancias

controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren
condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso
restringido que precisa especial control y supervisión para la recogida y
envío, así como un seguimiento especial de la trazabilidad dentro del
almacén para prevenirse de los robos.
20
MANUAL DE ALMACENES
• De temperatura controlada: Si es necesario almacenar productos que

requieren áreas de temperatura controlada, es importante tener en
cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos
cambios de temperatura. La manipulación de los productos puede
también ser más lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar
en el entorno de temperatura controlada.
Una opción de almacenamiento cuya correcta aplicación aporta resultados

es el “Cross-docking” – también conceptuable dentro del subproceso de
Movimiento -. Se define como la utilización de instalaciones intermedias
(almacenes temporales) para el movimiento de mercancías de una ubicación
a otra, especialmente entre los muelles de carga y los de descarga. Un “cross-
dock” típico es un muelle de carga de camiones donde el material es
transferido de un camión a otro sin necesidad de ser almacenado. Por su
naturaleza, el “Cross-docking” o “Paso Directo” puede ser considerado como
un modelo de Distribución más que de almacenaje.
De hecho, con este modelo no se utilizan inventarios ya que se trata de

mercancía en tránsito y por ello lo ideal es que permanezca el tiempo de
redespacho.
Según esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos y de ahí la

disparidad de resultados que ofrece. Las empresas de Distribución son las que
mejor se prestan a este sistema, ya que les permite recepcionar grandes
volúmenes de pedidos, para posteriormente clasificarlos, ordenarlos y
agruparlos, permitiéndoles reducir el tiempo de preparación y envío al cliente
y no generar inventario. Pero también otras empresas pueden verse
beneficiados por el Cross-docking en tanto en cuanto evita la utilización de
centros de distribución con inventarios. Pero para ello, deben considerar las
alteraciones que les va a producir en el resto de operaciones y en la relación
con el cliente.
21
MANUAL DE ALMACENES
En términos generales, artículos con acusada estacionalidad, o en promoción

son también buenos candidatos para el Cross-docking.
En el debe del Cross-docking está la necesidad de una exhaustiva

comunicación y coordinación entre las operaciones de almacén, por lo que
es recomendable la utilización de sistemas electrónicos de información.
2.4.4 Movimiento
Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los

materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la
zona de recepción a la ubicación de almacenamiento.
La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes

medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de
materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores
Volumen del almacén
Volumen de las mercancías
Vida de las mercancías
Coste del equipo frente a la finalidad
Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones

requeridas
Distancia de los movimientos

como son:
Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los

diferentes tipos en función de la variedad de productos y técnicas de
almacenaje utilizados. La decisión individual de cada equipo deberá venir
precedida de un análisis de costes basado en el nivel de actividad actual, la
tecnología y los costes de espacio en relación con la estrategia de la
compañía.
22
MANUAL DE ALMACENES
Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de

entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por
ejemplo:
• Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es

la primera que sale para expedición. Esta modalidad es
frecuentemente utilizada en productos frescos.
• First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es

la primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada
para evitar las obsolescencias
• First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad

es el primero en salir.
2.4.5 Información
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y

efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de
información. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en
la Gestión de Almacenes.
Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos –

Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se
desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:
• Información para gestión.
• Identificación de ubicaciones.
• Identificación y trazabilidad de mercancías.
Información para la gestión
Dentro de este epígrafe se incluyen todos aquellos documentos que

contienen:
23
MANUAL DE ALMACENES
• Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…
• Datos relativos a los medios disponibles
• Datos técnicos de las mercancías almacenadas
• Informes de actividad para Dirección
• Evolución de indicadores
• Procedimientos e instrucciones de trabajo
• Perfiles y requisitos de los puestos
• Registros de la actividad diaria
Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una

periodicidad en la supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la
información para la gestión del almacén.
Identificación de ubicaciones
En el apartado 2.4.3 – Almacén -, se han descrito las diferentes zonas que

puede contener un almacén. Todas estas zonas deben estar perfectamente
identificables y conocidas por el personal habilitado a entrar en el almacén.
Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por
colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas,
colgados o posados en el suelo.
En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la

diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la
empresa, no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas.
Cada compañía debe buscar la suya en función del número de almacenes,
zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanterías...).
Las ubicaciones pueden codificarse por:
24
MANUAL DE ALMACENES
• Estanterías: cada estantería tiene asociado una codificación

correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques
también están identificados con numeración correlativa, así como las
alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y asignando
números correlativos conforme se asciende de altura.
• Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con
números consecutivos. En este caso, cada dos estanterías se van
codificando sus bloques, ya que la relación es de un pasillo por cada
dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con
numeraciones de abajo arriba, asignando números pares a la derecha
e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el
siguiente pasillo.
Codificación por estantería Codificación por

pasillo
06 01 06 01 06 11 12 02 01 11
05 02 05 02 05 09 10 04 03 09
04 03 04 03 04 07 08 06 05 07
03 04 03 04 03 05 06 08 07 05
02 05 02 05 02 03 04 10 09 03
01 06 01 06 01 01 02 12 11 01
1 2 3 4 5 1 2 3
A continuación se presenta un ejemplo de codificación de estanterías:
El código de cada estantería será de 4 dígitos:

Primer dígito: letra mayúscula representando el lugar que ocupa la estantería en el conjunto
total. Las estanterías se nombrarán con una letra consecutiva del abecedario
empezando de derecha a izquierda. Por ejemplo, la estantería más cercana a
las oficinas será la “A” y su compañera la “B” y así sucesivamente.
Segundo dígito: número de posición que ocupa el pallet en la estantería (fila=empezando a
25
numerar de abajo arriba, considerando abajo el hueco más cercano al muelle
de descarga, es decir, a la cabecera). El número de posiciones posibles de
pallets en una estantería y en un nivel varía entre 01-41, 01-44, 01-29 y 01-32.
Tercer dígito: número del nivel (altura) al que se puede ubicar un pallet. Por tanto, tendremos
4 niveles máximos:
MANUAL DE ALMACENES
Identificación y trazabilidad de mercancías
Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de

las mercancías almacenadas deben ser codificadas asignando
identificaciones únicas por artículo. Y aún más, está codificación debe estar
relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de
procesos de la empresa – no sólo los logísticos -.
Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercancía
determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa,
en el caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente,
es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las
empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer
de la información para el rastreo de los artículos que circulan o han circulado
por la empresa.
Gracias a los avances tecnológicos, la codificación normalizada de

mercancías y ubicaciones junto a su relación es hoy en día rápida y
cómodamente realizable mediante la identificación automática.
26
MANUAL DE ALMACENES
Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la

empresa:
• Codificación de barras
• Etiquetas electrónicas
La gestión de almacenes basada en código de barras permite un control

exhaustivo de los productos. El código de barras es un sistema de codificación
internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para
maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan los
flujos físicos y de información de las empresas en sus operaciones cotidianas
de intercambio.
Con el Código EAN las empresas utilizan un Lenguaje Común compatible con
cualquier sistema interno. El Sistema EAN proporciona la fórmula para
identificar de forma única y no ambigua a los artículos y productos,
cualesquiera que sea su formato o presentación.
El código EAN dispone de un principio básico de gestión: “Toda modificación

del producto percibida por el consumidor final tiene un código EAN distinto”.
27
MANUAL DE ALMACENES
VENTAJAS DE LA CODIFICACIÓN DE BARRAS

Utilización de una codificación común entre los interlocutores.
Captura de datos rápida y eficaz.
Gestión inmediata de la información.
Reducción de stocks.
Aumento del nivel de servicio a los clientes
Posibilidad de automatizar el almacén y mejorar el control sobre el almacenaje y la
distribución.
Reducción de errores en el reconocimiento del producto.
Gestión artículo por artículo
Mejora en la gestión de aprovisionamiento.
Información directa de la evolución diaria.
Fuente: AECOC
Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están
basadas en circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y
28
MANUAL DE ALMACENES
receptores de radio, lo que les permite manejar volúmenes de información

de miles de bytes. Su penetración es sensiblemente inferior al de los códigos
de barras.
2.5 TIPOLOGÍAS DE ALMACÉN
Existen una gran variedad de instalaciones de almacenamiento, según las

diferentes clasificaciones que susceptibles de realizarse:
CLASIFICACIÓN TIPO DE ALMACÉN

• Según su régimen jurídico • Propio • Leasing
• En alquiler
• Según su función logística • Central • Local
• Regional • De tránsito
• Según su estructura y • Convencional • Dinámicos
técnicas de manipulación • Paletizado • Móviles
• En bloque • Semiautomáticos y
• Compactos drive- automáticos
in • Autoportantes
• Según la naturaleza de los • Materias Primas • Materiales auxiliares

elementos almacenados • Semielaborados • Recambios
• Productos • Documentación
terminados
Fuente: Manual de Logística Integral. Elaboración PricewaterhouseCoopers.
Dentro de una Red de Distribución, el papel de un almacén puede variar. El

tipo de almacén que una compañía utiliza es un factor crítico en el diseño de
la Red. Un almacén centralizado alberga existencias para muchos mercados
regionales y envía productos directamente al cliente.
En tanto en cuanto hay una sóla ubicación de existencias, los altos costes de
transporte y el mayor tiempo de entrega del producto pueden dar como
29
MANUAL DE ALMACENES
resultado un peor servicio al cliente. Los costes de existencias, sin embargo, se

reducen.
Los almacenes locales se sitúan muy próximos a los mercados objetivo,

reduciendo de este modo los tiempos de transporte y de entrega al cliente, e
incrementando la satisfacción del cliente. Si la demanda está dispersada
geográficamente y con difícil predicción, los almacenes locales pueden llevar
a altos costes de existencias.
Los almacenes regionales, por su parte, son similares a los locales pero están
enfocados a mercados más grandes. Este tipo de almacén reduce los costes
de transporte al reducir el número de almacenes y la frecuencia de envío al
cliente. Un menor número de almacenes puede reducir los costes de
existencias reduciendo los costes totales asociados a los productos, pero
puede también incrementar las distancias de envío y entrega, lo que puede
afectar a la satisfacción del cliente.
Los almacenes regionales con productos semielaborados pendientes de

ensamblaje final, empaquetado o etiquetado reducen los costes de
30
MANUAL DE ALMACENES
transporte debido a que el punto de personalización del producto a las

necesidades del cliente está ubicado a lo largo de la Red de Distribución.
Los niveles de existencias puede disminuirse al no ser necesarias todas las

partes del producto en el montaje. Las partes individuales poseen un menor
valor que los productos terminados ya que los componentes no tienen
atribuidas las actividades de valor añadido.
Esta dilatación debida a la personalización en almacenes regionales puede

llevar a mejores niveles de satisfacción del cliente.
31
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
4. LA LOGÍSTICA INVERSA
La Logística Inversa se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de

embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos
devueltos. Estas devoluciones pueden ser ciegas – sin previo aviso al
proveedor – preautorizados – con previa comunicación al proveedor y que
suele llevar asociado un número de autorización-.
La Logística Inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables,

productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa
de la cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen
recursos adecuados para controlar estas actividades, y tradicionalmente, una
de las áreas menos consideradas.
Sin embargo, los clientes cada día más evalúan a las compañías en base a su
flexibilidad y el nivel de atención dada a sus problemas relacionados con la
Logística Inversa de sus proveedores.
Pero además, las empresas también deben considerar las barreras para
reemplazar los artículos de manera inmediata, como pueden ser la
disponibilidad de stock o el tiempo que se tardará en enviarlos.
Para llevar a cabo una gestión eficiente de la Logística Inversa, las

organizaciones necesitan, tanto almacenes que soporten movimientos
bidireccionales de los productos, o instalaciones específicas para estas
actividades. Igualmente, cuando los artículos se devuelven, se necesita
disponer de la información apropiada para asegurar que se gestiona el
correcto problema.
Cuando se planifica el transporte de devoluciones, las compañías que utilizan

principalmente flota privada, deben buscar fórmulas para utilizar los trayectos
de vuelta a origen.
20
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN
En el caso de productos que tienen que traspasar fronteras internacionales, la

Logística Inversa se complica debido a la documentación que se precisa.
Para evitarlo, una compañía debe, simplemente, enviar un nuevo artículo.
Como resultado de los costes de obsolescencia y las presiones de los clientes,

así como el incremento de leyes medioambientales, las empresas están
tomando conciencia de la importancia del tratamiento de este tipo estado
de los artículos.
Las empresas pueden minimizar estos costes si los productos están diseñados y
producidos teniendo en mente el futuro reciclaje. Por ejemplo, los tóner de
impresoras láser están siendo diseñadas para ser rellenadas de nuevo, en vez
de ser tirados cuando se quedan vacíos.
Algunas compañías pueden querer artículos que les sean devueltos para
destruirlos incluso cuando no presentan ninguna anomalía, en vez de permitir
que los clientes hagan los redireccionen a otros canales con la posibilidad de
dañar el nombre de la marca fabricante.
Además, las planificaciones de Logística Inversa deberían ser enfocadas para

que determinaran que devoluciones deben ser desechadas o reutilizadas, y
cuales reparadas, vendidas por otros canales o devueltas directamente al
mercado.
21

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MANUAL DE CONSULTA

El Presente material didáctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de

El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la

1.- Manual de Introducción

3.- Manual de Gestión de Aprovisionamientos.

4.- Manual de Gestión de Existencias.

5.- Manual de Gestión de Almacenes.

6.- Manual de Gestión de Pedidos y Distribución.

7.- Manual de Servicio al Cliente.

Distribución 16,6% 103.000 - 10 250 - 10

Transporte y servicios 14,6% 12.000 – 1’2 880 - 1

Ingeniería, consultoría y 10,2% 4.500 - 9 5.500 - 2

Química y plásticos 8,9% 3.300 - 18 225 - 2

Automoción y componentes 8,3% 14.500 - 173 749 – 10

M etal 8,3% 10.500 – 60 700 - 6

Agroalimentario 7,6% 15.000 - 260 250 -10

Eléctrico y electrónico 7,6% 145.000 - 350 4342 - 10

Bienes de equipo 5,1% 8.000 – 1’9 190 - 11

Papel, madera y muebles 3,8% 2.650 – 116 500 - 12

Servicios 3,2% 30.000 – 10 1.225 – 7

Varios 3,2% 1.000 - 12 55 - 2

Confección y calzado 1,3% 500 - 380 50 - 30

M aterial de Construcción 1,3% 150 -

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF

Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y

Ø la mejora de la calidad del servicio al cliente,

Ø el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y

Ø la adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.

Servicio al cliente Aprovisionamientos

Planificación y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado español y

Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores

Gestión de existencias, en donde se contempla la gestión de materias primas, producto en curso

Ø En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es

2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR

Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro

Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestión de la cadena de suministro se debe

Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera

Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy

3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL

3.2 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la

Cadena de Suministro Típica

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

3.3 ¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?

M arco del Proceso de Gestión de la Cadena de Suministro

Proceso de Planificación de la Cadena de Suministro

Formulación Estratégica de la Cadena de Suministro

Planificación de la Cadena de Suministro Integral

Proceso de la Cadena de Valor

Mantenimiento y Gestión del Valor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

3.4 ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?

La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las

Gestión de la Cadena de Suministro

Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información clara

3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIÓN

La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda la

Cadena de Suministro Integrada

Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

El Papel Crítico del Flujo de Información