Curso: Gestión de Procesos

Clase 1

Introducción. ¿Qué es un proceso? Conceptos Básicos

Introducción a la Gestión de Procesos:

Toda organización, cualquiera sea su naturaleza, debe entregar sus productos y/o servicios de manera
eficaz y eficiente. La eficacia está relacionada con el cumplimiento de los objetivos que se han
propuesto (por ejemplo, productos de calidad). En cambio, la eficiencia está asociado al mejor uso de
los recursos (económicos, materiales, tecnológicos, etc.). Esto es una constante y es parte inherente
de la función de administración. Lo anterior significa un desafío permanente, en particular, para
quienes están a cargo de la dirección de una organización y en general para todos sus integrantes, lo
que implica usar las metodologías y herramientas que estén disponibles para el logro de este
propósito.

Si seguimos el curso de la historia, observamos que cada vez que aparece una nueva tecnología que
permite la mejora de ambos indicadores, esta se instala hasta lograr su máximo rendimiento para
luego ser reemplazada por otra nueva y así sucesivamente.

Por ejemplo, veamos el caso de la división del trabajo. El explosivo aumento de las empresas como
producto de la revolución industrial y la complejidad de la administración de las tareas, generó la
necesidad de buscar la forma de lograr un mejor desempeño de las industrias que se habían instalado.
Es así como aparece una nueva manera de distribuir el trabajo, aprovechando la especialización y la
coordinación de la fuerza laboral. La fábrica se divide en áreas o unidades productivas, donde al
interior se realizan actividades específicas las que, ejecutadas en cierta secuencia, dan como resultado
el producto esperado. Esta nueva forma de trabajar generó en sus inicios espectaculares resultados,
con un aumento de la productividad en forma significativa, lo que llevó a que fuera definida como la
“manera correcta de hacer las cosas”.

La división del trabajo es uno de los paradigmas de la gestión más potente, ya que ha permanecido
vigente durante más de un siglo, no obstante, desde hace ya varias décadas, el aumento en la
complejidad del entorno de las organizaciones ha obligado a generar nuevas ideas que se hagan cargo
de los requerimientos que estas reciben y que no es posible de abordar de la manera tradicional. Una
de las respuestas mas importante ha sido la Gestión de Procesos.

La Gestión de Procesos implica mirar las organizaciones de una manera distinta a como se hace con
la división del trabajo. La Gestión de Procesos pone atención en las actividades, pero con un foco en
la integración y en las relaciones entre ellas. En este sentido la visión de la organización es más bien

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 holística, donde las partes no nos pueden impedir ver el todo. La siguiente expresión nos permite
introducirnos en el tema: “La división del trabajo nos hace ver las torres, la gestión de proceso nos
permite descubrir el castillo”

Definición de proceso:

Vamos a partir por entregar una definición de lo que es un proceso, tratando de ser lo mas específico
y concreto posible. Para esto vamos a utilizar la explicación que nos da la Norma ISO 9000:2015,
Sistemas de gestión de la calidad. Fundamento y vocabulario. En este documento se define proceso
como:

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar
un resultado previsto”

Al “resultado previsto” de un proceso lo podemos denominar como “salida”, “producto” o “servicio”,

dependiendo del contexto donde estemos aplicando esta definición.

Esta es una definición general y amplia que podemos aplicar en cualquier caso que nos venga a
nuestra mente. Por ejemplo, piense en un proceso típico de compras en una organización. La entrada
puede ser el requerimiento de adquirir un determinado producto y que se ingresa al proceso como una
“solicitud de compra” que indica las características de lo solicitado y la cantidad requerida. Esto
activa una serie de actividades “mutuamente relacionadas”, por ejemplo: selección de los
proveedores, solicitud de cotización, evaluación de las ofertas, adjudicación, emisión de orden de
compra, recepción del producto y entrega del producto al solicitante.

En este ejemplo se puede observar que hay una secuencia lógica en la ejecución de las actividades
(no es posible evaluar ofertas si previamente no se han solicitado las cotizaciones o en muchos casos
difícilmente el proveedor nos enviará el producto sin que previamente reciba la orden de compra que
formaliza la transacción). En este caso se ha utilizado la entrada (Solicitud de Compra) para
proporcionar el resultado previsto para el proceso (la compra del producto solicitado que luego de
ejecutado el proceso llega a las manos del requirente).

La misma lógica la podemos aplicar para la fabricación de una pieza o un equipo, el diseño de un
sistema o también para cosas domésticas como hacer un asado en nuestra casa (donde podemos ver
de manera muy concreta como el resultado previsto depende de la calidad de los insumos de entrada)

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 Características de los procesos

Los procesos tienen una serie de características que podemos enumerar de la siguiente manera:

1. “Casi” todo es un proceso. Piense un momento todo lo que usted hace diariamente, sus
interacciones, sus logros, etc. y verá que todo esta relacionado con procesos (hemos dejado a
propósito la palabra “casi” para dejar el espacio por si hay algo en nuestras vidas que no sea un
proceso)

2. Los procesos articulan recursos (humanos, materiales, tecnológicos, información, etc.) sin los
cuales no se podrían llevar a cabo las actividades que generen el resultado previsto.

3. Entre una buena idea y el éxito hay un proceso. Todo lo que pensamos, deseamos, aspiramos, etc.
se tiene que traducir en acción (actividades mutuamente relacionadas) para lograr nuestros
propósitos.

4. Todo resultado es producto de un proceso. Si usted aprueba este curso no será fruto del azar sino
será el resultado del proceso de estudio que realice (esto también es válido si lo reprueba así que
no puede echarles la culpa a los profesores)

5. Los procesos responden a objetivos y no a estructuras. Los procesos “cruzan” de manera

transversal a la organización y a la cadena de valor, de principio a fin (más adelante en el curso
ahondaremos en profundidad en esta idea)

6. Sin un objetivo, el proceso no tiene sentido. Todo proceso se realiza para obtener un resultado
previsto, de lo contrario ¿cuál sería el motivo para ejecutarlo? Esto que parece obvio deja de serlo
cuando uno ve a muchas personas realizando actividades en un proceso sin saber exactamente
para qué.

7. Debe haber consenso en el objetivo. No puede haber varias interpretaciones de lo que se quiere
lograr, de lo contrario se genera el desalineamiento organizacional por problemas de
interpretación. (Alguna vez A. Einstein dijo “La perfección de los métodos y la confusión de los
objetivos parece caracterizar nuestra época”).

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 8. Para que los procesos funcionen adecuadamente necesitan ser participativos y colaborativos. Las
relaciones al interior de un proceso son la clave para lograr el propósito (insistiremos varias veces
en este punto durante el curso)

9. No existen procesos aislados, siempre coexisten o se relacionan con otros procesos (visión
integral u holística) en la cadena de valor de la organización. Las entradas de un proceso son
generalmente las salidas de otros procesos y a su vez las salidas de este proceso son generalmente
las entradas del proceso siguiente.

10. Los procesos se evalúan por su eficacia, eficiencia y flexibilidad. Junto con los dos primeros
conceptos que definíamos en la introducción de la clase, ahora se agrega la flexibilidad, entendida
como la capacidad de los procesos a adecuarse a los cambios.

¿Qué es la Gestión de Procesos?

Ya que tenemos una definición de lo que es un proceso y las características de estos, ahora queremos
responde la segunda pregunta clave ¿Qué es la Gestión de Procesos? Lo primero que vamos a decir
es que es una disciplina de la gestión cuyo propósito es mejorar el desempeño, en términos de
eficiencia, eficacia y flexibilidad, de los procesos de una organización.

Lo segundo es que la gestión de procesos responde a la necesidad de abordar los requerimientos de

los clientes, quienes “viven” en carne propia los procesos de una organización cuando interactúa con
ella.

La Gestión de los Procesos considera cuatro grandes pasos:

1. Identificación y secuencia de los procesos

2. Descripción de cada uno de los procesos
3. Definición, seguimiento y medición de los indicadores de desempeño de los procesos
4. Mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado

El primer paso se refiere a la identificación de los procesos generales del negocio y las relaciones que
hay entre ellos. El resultado de este trabajo se plasma en el llamado “Mapa de Procesos”. En términos
generales el “Mapa de Procesos” es la representación gráfica de la estructura de procesos que
conforman el sistema de gestión. En este esquema juega un rol preponderante el cliente ya que se
consideran sus necesidades como entrada y su satisfacción como salida.

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 La siguiente figura muestra una representación típica de un Mapa de Procesos (En la clase N°4 nos
referiremos en detalles sobre el Mapa de Proceso y como se construye). El nivel de detalle de los
mapas de procesos dependerá del tamaño de la organización y de la complejidad de sus actividades.

En el segundo paso, consiste en investigar dentro de cada uno de los procesos generales e identificar
los procesos específicos que los conforman. Es semejante a poner una “lupa” sobre cada una de las
figuras y descubrir todas las secuencias de actividades que allí se producen.

El trabajo de investigar los procesos específicos se conoce usualmente como “levantar el proceso”.
En esta denominación la palabra “levantar” se utiliza bajo las acepciones de “elevar”, es decir poner
en un nivel superior algo para que sea visible y también la de “establecer” u ordenar e instituir la
forma de hacer las cosas. El resultado de levantar un proceso se refleja normalmente en
procedimientos y diagramas de flujo. Estos últimos son una representación gráfica de los flujos de
trabajos (actividades, decisiones, eventos, etc.) que se ejecutan para lograr el objetivo. Un diagrama
de flujo típico lo podemos ver en la siguiente figura:

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 Usualmente, el diagrama de flujo se acompaña de una “Ficha del Proceso”, la cual puede considerar
como un soporte de información donde se registra todas aquellas características relevantes para el
control de las actividades definidas en el diagrama y la gestión de este, como, por ejemplo, objetivos
del proceso, propietario o dueño, límites, alcance, indicadores, variables de control, inspecciones,
documentos y registros, recursos, etc.

En la tercera etapa se definen y aplican los mecanismos por los cuáles se llevará a cabo el seguimiento
y medición de los procesos, con la finalidad de conocer los resultados que se están obteniendo y si
estos cubren los objetivos previstos. No podemos decir que “estamos gestionando los procesos” con
sólo efectuar su levantamiento y no preocuparse por cómo están operando.

La medición de los procesos se realiza mediante es establecimiento de “Indicadores”, los que se

definen como una variable o combinación de variables específicas, observables y medibles que se
utiliza para mostrar los cambios y avances o progresos de un proceso, dirigidos al cumplimiento de
sus objetivos. Los indicadores nos permitirán saber que tan eficiente y eficaz es el proceso. Ejemplos
típicos de indicadores de procesos son Tiempos de Ciclo, Cantidad de productos/servicios realizados,
N° de detenciones por fallas, etc.

El paso o etapa de seguimiento y medición de los procesos entrega la información relevante que
alimentará la siguiente etapa que es la Mejora de los Procesos. De esta manera se cumple una máxima
de la calidad que dice “Para mejorar es recomendable medir o evaluar”.

Justamente en la cuarta etapa y como producto del seguimiento y medición de los procesos, se
planifican las mejoras al proceso de tal forma de asegurar que estos cumplan con los objetivos
previstos y con el uso apropiado de los recursos.

Beneficios de la gestión de procesos

El principal beneficio de la gestión de procesos está relacionado con la forma en las organizaciones
satisfacen a los clientes cumpliendo con sus expectativas. Desde ahí se entrelazan la mayoría, por no
decir todos, los objetivos y metas que se proponen las organizaciones (por eso se dice que “entre las
organizaciones y sus objetivos están los clientes”).

Es importante aclarar que la orientación a los procesos no reemplaza a la tradicional orientación a las
funciones, sino que es una nueva tecnología que aporta a la agregación de valor para la organización
y por lo tanto se utilizan en conjunto.

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 Si pensamos por unos momentos en cuál es la visión que tenemos del lugar donde trabajamos, es
probable que lo primero que se viene a nuestra mente es el organigrama, con sus jerarquías y la
separación en unidades, áreas o departamentos, propio de la división del trabajo. Cada uno sabe el
lugar que ocupa en la estructura, cuáles son sus tareas y responsabilidades, quién es su jefe directo y
el jefe de su jefe, etc. También en muchas ocasiones se ve enfrascado en rivalidades con otras
divisiones por la importancia que tiene el trabajo que desarrolla (por ejemplo, operación y
mantención, administración y ventas, finanzas y producción, etc.) ¿Sabe usted cuánto de esto le
importa al cliente? Pues bien, la respuesta es simple: Cero.

En cambio, si le preguntamos a los clientes por la visión que tienen de la organización, la respuesta
será que ellos ven actividades, personas que las realizan y los productos y/o servicios que reciben y
que de acuerdo a como viva esta experiencia y cuanto se cumplan sus expectativas, será su nivel de
satisfacción.

La siguiente analogía sirve para clarificar lo que decimos. Piense unos momentos que su lugar de
trabajo se asemeja a una pelota con agujeros o perforaciones, donde usted está adentro y el cliente
afuera.

¿Qué ve usted?, pues conoce muy bien el entorno interno, pero tiene una visión parcial del externo
(incluso puede no darse cuenta qué está dentro de una “pelota con agujeros”). ¿Qué ve el cliente? Él
ve la “pelota con agujeros” y que hay personas trabajando adentro, pero le interesa bastante poco lo
que ocurre en su interior, sólo le interesa recibir los productos y/o servicios que cubran sus
expectativas (y probablemente tendrá ganas de darle un puntapié a la “pelota” si estas no son
satisfechas).

Cuando sólo nos orientamos a las funciones, nuestra visión es similar a estar dentro de la pelota
perforada. Cuando nos orientamos a los procesos, nos ponemos en el lugar del cliente (miramos la
“pelota con agujeros” por fuera), se abre nuestra mirada, tenemos una imagen más integral de la
realidad y reconocemos la necesidad de trabajar de manera más coordinada para cumplir con los
objetivos de la organización.

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 Bajo este esquema es impensada la práctica, por ejemplo, de un vendedor que se excuse frente a su
cliente porque su pedido no está listo por culpa de producción o por un error de despacho. Le está
pidiendo al cliente que mire por los agujeros lo que ocurre adentro, cosa que no corresponde ni le
interesa. Él quiere su pedido ¡ahora!

Todo esto es lo que ocurre en el sistema “Cliente-Organización”. Ahora si hacemos un examen a lo

que pasa al interior del componente “Organización” (suponiendo que hemos logrado la satisfacción
del cliente), veremos otros efectos interesantes de resaltar:

• Las personas trabajan con “sentido” al conocer los objetivos del proceso. Esto genera un
mejor clima interno y aumentos de la productividad

• Aumenta la capacidad de adaptación de la organización ante la aparición de nuevos

requerimientos de sus clientes

• Se estimula el trabajo colaborativo. Queda en evidencia la utilidad de trabajar en forma

interrelacionada y coordinada para alcanzar los objetivos de la organización.

• Se fomenta la mejora continua de los procesos. Se establecen dueños o responsables de los

procesos, quienes entienden su misión de optimizar los flujos de trabajo para lograr que sean
eficaces y eficientes.

• Se logra la integración de las partes y el fenómeno de la “sinergia”, donde “el todo es mayor
que la suma de las partes” o “1+1=3”. Dicho de otra manera, el beneficio común de la
organización se impone sobre los beneficios particulares y se eliminan las rivalidades que no
agregan valor.

Ahora bien, si la gestión de procesos tiene tantos beneficios ¿Por qué no todas las organizaciones
la han implementado?

Una respuesta posible es que el paradigma de la división del trabajo aún conserva un lugar de
privilegio en las prácticas de la alta dirección de estas organizaciones, como también el
paradigma competitivo que estimula que las áreas compitan entre sí para lograr un mejor
desempeño.

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 Desde nuestra perspectiva, la mejor prueba es la revisión de lo que ocurre con los casos de
empresas exitosas en nuestro país, como, por ejemplo, las que fueron galardonadas con el
desaparecido “Premio Nacional a la Calidad” que se entregó en nuestro país entre los años 1996
y 2011. Todas ellas se distinguían, y aún lo hacen, del resto por implementar, entre otras muchas
cosas, la gestión de sus procesos y con ello no sólo nos referimos a los procesos operativos o de
producción, también podemos hablar de los procesos de liderazgo, los relacionados con los
clientes, con las personas, con el diseño y despliegue de la planificación estratégica y con lo
concerniente a la responsabilidad social. Todo lo anterior dirigido a un objetivo principal e
integral que se refiere a “Crear Valor para el Cliente”

En las próximas clases vamos a ahondar en los distintos conceptos que hemos descrito.
Hablaremos con más profundidad sobre lo que implica que las organizaciones estén orientadas a
los procesos, incorporaremos el significado de “cliente y proveedor interno”. Revisaremos en
detalle las etapas y metodologías para el levantamiento de procesos, en particular el diagrama
SIPOC. Trataremos el tema de la identificación de objetivos y la asignación de metas. Nos
referiremos al ciclo de mejora continua de los procesos o PDCA y terminaremos con una
reflexión sobre el impacto que está teniendo la digitalización en los procesos de las
organizaciones.

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